British Leyland fue un conglomerado británico de ingeniería y fabricación de automóviles formado en 1968 como British Leyland Motor Corporation Ltd ( BLMC ), tras la fusión de Leyland Motors y British Motor Holdings . Fue parcialmente nacionalizado en 1975, cuando el gobierno del Reino Unido creó un holding llamado British Leyland, posteriormente rebautizado como BL en 1978. [1] [2] Incorporaba gran parte de la industria de vehículos de motor de propiedad británica, que en 1968 tenía una participación del 40% del mercado automovilístico del Reino Unido, [3] con una historia que se remonta a 1895. A pesar de contener marcas rentables como Jaguar , Rover y Land Rover , así como el superventas Mini , BLMC tuvo una historia problemática, [4] lo que llevó a su eventual colapso en 1975 y posterior nacionalización parcial.
Después de una gran reestructuración y desinversión de empresas subsidiarias, BL pasó a llamarse Rover Group en 1986, convirtiéndose en una subsidiaria de British Aerospace de 1988 a 1994, y luego fue comprada por BMW . La última encarnación sobreviviente de la empresa como MG Rover Group entró en administración en 2005, [5] poniendo fin a la producción en masa de automóviles por parte de fabricantes de propiedad británica. MG y las marcas Austin , Morris y Wolseley pasaron a formar parte de SAIC de China , con quien MG Rover intentó fusionarse antes de la administración. A partir de 2024, Mini , Jaguar Land Rover , Leyland Trucks y Unipart son las antiguas partes más importantes de British Leyland que aún existen, y SAIC todavía opera su base en el Reino Unido en el antiguo sitio de Longbridge .
BLMC fue fundada el 17 de enero de 1968 por la fusión de British Motor Holdings (BMH) y Leyland Motor Corporation (LMC), [6] alentada por Tony Benn como presidente del Comité de Reorganización Industrial creado por el primer gobierno de Wilson . [3] En ese momento, LMC era un fabricante de camiones y autobuses de gran éxito, además de poseer prósperas marcas de automóviles Triumph y Rover , mientras que BMH (que fue el producto de una fusión anterior entre British Motor Corporation , Pressed Steel y Jaguar) estaba peligrosamente cerca del colapso. El gobierno esperaba que la experiencia de LMC reviviera a la maltrecha BMH y creara efectivamente una " General Motors británica ". La fusión combinó la mayoría de las empresas independientes de fabricación de automóviles británicas restantes e incluyó fabricantes de automóviles, autobuses y camiones y empresas más diversas, incluyendo: equipos de construcción, refrigeradores, empresas de fundición de metales, fabricantes de superficies de carreteras; en total, casi cien empresas diferentes. La nueva corporación se organizó en siete divisiones bajo su nuevo presidente, Sir Donald Stokes (anteriormente presidente de LMC). En el momento de su fundación, BLMC era el quinto mayor fabricante de vehículos del mundo después de General Motors , Ford , Chrysler y Volkswagen . [7]
Las siete divisiones eran:
Aunque BMH era el mayor fabricante de automóviles del Reino Unido (producía más del doble de automóviles que LMC), ofrecía una gama de vehículos anticuados, incluido el Morris Minor , que se presentó en 1948, y el Austin Cambridge y el Morris Oxford , que databan de 1959. Aunque BMH había disfrutado de un gran éxito en la década de 1960 con el Mini y el 1100/1300 , ambos automóviles tenían un precio infame y, a pesar de su ingeniería pionera pero no probada de tracción delantera , los costos de garantía habían sido paralizantes y habían erosionado gravemente la rentabilidad de esos modelos.
Tras la fusión, Lord Stokes se horrorizó al descubrir que BMH no tenía planes de reemplazar los viejos diseños de su cartera. Además, los esfuerzos de diseño de BMH inmediatamente antes de la fusión se habían centrado en modelos de nicho de mercado desafortunados, como el Austin Maxi (que estaba subdesarrollado y tenía una apariencia perjudicada por el uso de las puertas del Austin 1800 más grande ) y el Austin de 3 litros , un automóvil sin un lugar discernible en el mercado.
La falta de atención al desarrollo de nuevos modelos para el mercado masivo significó que BMH no tenía nuevos modelos en proceso para competir eficazmente con rivales populares como el Escort y el Cortina de Ford .
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Inmediatamente, Lord Stokes inició planes para diseñar e introducir rápidamente nuevos modelos. El primer resultado de este programa de choque fue el Morris Marina a principios de 1971. Utilizaba piezas de varios modelos BL con carrocería nueva para producir el competidor de BL en el mercado de masas. Fue uno de los coches más vendidos en el Reino Unido durante la década de 1970; fue el segundo coche nuevo más vendido en Gran Bretaña en 1973, aunque al final de la producción en 1980 se lo consideraba un producto desalentador que había dañado la reputación de la empresa. El Austin Allegro (reemplazo de las gamas 1100/1300), lanzado en 1973, se ganó una reputación similar a lo largo de sus diez años de producción.
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La empresa se convirtió en un monumento infame de la agitación industrial que asoló el Reino Unido durante la década de 1970. La acción de los sindicatos con frecuencia puso de rodillas la capacidad de fabricación de BL. A pesar de la duplicación de las instalaciones de producción como resultado de la fusión, hubo múltiples puntos únicos de falla en la red de producción de la empresa, lo que significaba que una huelga en una sola planta podía detener muchas de las otras. Los rivales nacionales Ford y General Motors mitigaron esto fusionando sus filiales y líneas de producto británicas y alemanas previamente separadas (Ford combinó Ford of Britain y Ford Germany para crear Ford of Europe , mientras que GM finalmente fusionó las operaciones de Vauxhall y Opel ), de modo que la producción pudiera provenir de plantas británicas o de Europa continental en caso de disturbios industriales. El resultado fue que tanto Ford como Vauxhall finalmente superaron a BL para convertirse en las dos marcas más vendidas de Gran Bretaña. Al mismo tiempo, una oleada de importaciones japonesas, encabezada por Nissan (Datsun) y Toyota, aprovechó la incapacidad de BL para abastecer a sus clientes y su reputación en decadencia en materia de calidad. Los fabricantes de automóviles continentales, como Fiat , Renault y Volkswagen, también estaban logrando fuertes ventas en el mercado británico.
A finales de la década de 1970, el gobierno del Reino Unido había introducido medidas proteccionistas en forma de cuotas de importación para los fabricantes japoneses con el fin de proteger a los productores nacionales en dificultades (tanto BL como Chrysler Europe ), a los que estaba ayudando a sostener.
En su apogeo, BLMC poseía casi cuarenta plantas de fabricación en todo el país. Incluso antes de la fusión, BMH había incluido marcas que competían teóricamente pero que, de hecho, vendían automóviles con diseños de marcas sustancialmente similares . La British Motor Corporation nunca había integrado adecuadamente ni las redes de concesionarios ni las instalaciones de producción de Austin y Morris . Esto se había hecho en parte para apaciguar las malas relaciones industriales, ya que las rivalidades de décadas de antigüedad entre los trabajadores de Austin y Morris en Longbridge y Cowley respectivamente, habían persistido después de la fusión de 1952 y la creación de BMC. El resultado fue que ambas plantas estaban produciendo modelos con diseños de marcas de automóviles Austin y Morris que, por lo demás, eran idénticos, de modo que cada red de concesionarios tendría un producto para vender. Esto significaba que Austin y Morris todavía, hasta cierto punto, competían entre sí y significaba que cada producto tenía que asumir efectivamente el doble de los costos de logística, marketing y distribución que tendría si se vendiera con un solo nombre o si la producción de una plataforma de modelo único se concentrara en una fábrica. Aunque BL acabó finalmente con el derrochador doble abastecimiento (por ejemplo, la producción del Mini y el 1100/1300 se concentró en Longbridge , mientras que las gamas 1800 y Austin Maxi se trasladaron a Cowley ), la producción de subconjuntos, así como los proveedores de componentes, se dispersaron por toda la región de Midlands, lo que aumentó enormemente el coste de mantener las fábricas en funcionamiento.
BMH y Leyland Motors se habían expandido y adquirido empresas a lo largo de los años 1950 y 1960 que competían directamente entre sí, con el resultado de que cuando los dos conglomerados se fusionaron en BL hubo aún más competencia interna. Rover compitió con Jaguar en el extremo caro del mercado, y Triumph con sus coches familiares y deportivos contra Austin, Morris y MG. La política interna se volvió tan mala que el equipo de una marca intentó descarrilar los programas de otra marca. [8]
Por lo tanto, las líneas de modelos individuales que tenían un tamaño similar competían entre sí, pero nunca se discontinuaron ni se racionalizaron las gamas de modelos con la suficiente rapidez; de hecho, la política de tener múltiples modelos compitiendo en el mismo segmento de mercado continuó mucho después de la fusión; por ejemplo, el MGB de BMH siguió en producción junto con el Triumph TR6 de LMC , el Rover P5 compitió con el Jaguar XJ , mientras que en el sector familiar mediano, el Princess competía directamente con las versiones de lujo del Morris Marina y el Austin Maxi , lo que significa que las economías de escala resultantes de grandes tiradas de producción nunca se pudieron realizar. Además, en los intentos consiguientes de establecer British Leyland como una marca en las mentes de los consumidores dentro y fuera del Reino Unido, se produjeron anuncios impresos y spots, que causaron confusión en lugar de atraer a los compradores.
El marketing y la dirección de BL intentaron establecer distinciones más obvias entre las marcas; la más notable fue la decisión de presentar a Morris como fabricante de coches convencionales de mercado masivo para competir con Ford y Vauxhall y Austin para continuar la línea de coches familiares avanzados de BMC con tracción delantera y suspensión fluida. Esto dio como resultado el desarrollo del Morris Marina y el Austin Allegro . El éxito de la política fue desigual. Dado que la red de concesionarios aún no estaba lo suficientemente racionalizada, significó que los concesionarios Austin y Morris (que, en la época de BMC/BMH, ofrecían cada uno una gama completa de coches tanto avanzados como tradicionales) vieron reducida a la mitad su gama de productos y descubrieron que ya no podían satisfacer los gustos de muchos clientes anteriormente leales. La política también se llevó a cabo de forma aleatoria: el avanzado Princess , con suspensión Hydragas, comenzó su vida en 1975 vendiéndose como Austin, Morris y Wolseley antes de ser rebautizado por completo con el nuevo nombre Princess. El Princess (y el Mini , que BL también convirtió en una marca por derecho propio) se vendía en toda la red de concesionarios Austin-Morris, lo que hacía que la distinción entre ambos fuera aún más vaga para muchos clientes. Un aspecto crítico fue que los nuevos modelos que había presentado BLMC no se vendieron en cantidades lo suficientemente altas fuera del mercado interno, a pesar de que el Reino Unido ya formaba parte de la Comunidad Económica Europea ; el Allegro y el Princess, en particular, habían sido diseñados para los gustos europeos. Sin embargo, ambos vehículos eran berlinas en un momento en que la tendencia en Europa se orientaba hacia los hatchbacks de tamaño familiar, ejemplificados por el Volkswagen Golf en 1974 y el Simca 1307 (Chrysler Alpine) en 1975.
La empresa también desperdició muchos de sus escasos fondos en conceptos , como el Rover P8 o P9, [9] que nunca se producirían para ganar dinero para la empresa.
Estos problemas internos, que nunca se resolvieron satisfactoriamente, combinados con serios problemas de relaciones laborales con los sindicatos, la crisis del petróleo de 1973 , la semana laboral de tres días , la alta inflación y una gestión ineficaz hicieron que BL se convirtiera en un gigante inmanejable y financieramente paralizado. "Después de un par de años desastrosos en el mercado, a fines de 1974 BLMC estaba al borde de la quiebra. Sus patrocinadores financieros -los bancos de la City- se habían puesto muy nerviosos por su futuro y persuadieron a Lord Stokes para que se acercara a Tony Benn en busca de ayuda financiera". [10]
Se le pidió a Sir Don Ryder que llevara a cabo una investigación sobre la situación de la empresa, y su informe fue presentado al gobierno en abril de 1975. Siguiendo las recomendaciones de Ryder, la organización fue reestructurada drásticamente y el gobierno laborista creó un nuevo holding, British Leyland Limited (BL), del que era el principal accionista, nacionalizando de hecho la empresa. [11] [12] Entre 1975 y 1980, estas acciones fueron transferidas a la National Enterprise Board , que tenía la responsabilidad de administrar esta inversión. Las siete divisiones originales de la empresa ahora se reorganizaron en cuatro: [13]
A finales de 1976, BL recibió buenas noticias: su nuevo vehículo de lujo Rover SD1 fue elegido Coche Europeo del Año , tras recibir elogios por su diseño innovador. El SD1 fue, en realidad, el primer paso que dio British Leyland para racionalizar su gama de turismos, ya que sustituyó a dos coches que competían en el mismo sector, el Rover P6 y el Triumph 2000 . A finales de 1976 llegaron noticias más positivas para la empresa, con la aprobación por parte del Ministro de Industria, Eric Varley , de una inversión de 140.000.000 de libras de dinero público para reacondicionar la planta de Longbridge para la producción del "ADO88" de la empresa (sustituto del Mini), cuyo lanzamiento estaba previsto para 1979. [15] Sin embargo, los malos resultados de las pruebas de los clientes del ADO88, junto con el éxito en el Reino Unido del Ford Fiesta , lanzado en 1976, obligaron a un rediseño rápido del ADO88 que evolucionó hasta convertirse en el proyecto "LC8", que finalmente se lanzó como el Austin Mini Metro en 1980.
En 1977, Michael Edwardes fue nombrado director ejecutivo [16] por la NEB. Edwardes se embarcó en una reestructuración masiva del asediado conglomerado, vendiendo muchos de sus negocios no esenciales como Prestcold y Coventry Climax. Edwardes también se enfrentó directamente a los sindicatos militantes, culminando con el despido del delegado sindical jefe Derek Robinson en 1979, quien había sido visto como el perpetrador de gran parte de las huelgas y el malestar industrial que habían paralizado a la empresa durante la década. Edwardes revirtió rápidamente la política del Informe Ryder de dar prominencia a la marca "Leyland" y volvió a centrarse en las marcas individuales. Leyland Cars pasó a llamarse BL Cars Ltd , que constaba de dos divisiones principales: Austin Morris (el negocio de automóviles de volumen) y Jaguar Rover Triumph (JRT) (la división especializada o de alta gama). Austin Morris incluía MG. Land Rover y Range Rover se separaron más tarde de JRT para formar el Grupo Land Rover . Más tarde, JRT se dividió en Rover-Triumph y Jaguar Car Holdings (que incluía a Daimler ). Al mismo tiempo, el uso público del nombre "British Leyland" cesó, abreviándose simplemente como "BL", mientras que el logotipo "huracán" de la empresa se rediseñó y se eliminó la "L" central. La división Austin-Morris recibió su propia identidad de marca única con la introducción del logotipo "chevron" azul y verde, cuyo uso se amplió más tarde cuando las operaciones de fabricación de automóviles se consolidaron aún más en el Grupo Austin Rover en la década de 1980.
En 1978, la empresa fue objeto de un importante desarrollo legal en materia de responsabilidad civil corporativa . [17] En el caso de Walton v British Leyland , el tribunal declaró a Leyland responsable de negligencia debido a un defecto de diseño en los cojinetes de las ruedas de su nuevo modelo de Allegro. [18] La empresa estaba al tanto del problema, pero había decidido no retirar el producto. [18] Se les declaró responsables de los daños y perjuicios por no haber tomado las precauciones razonables, porque se consideró que los costes del retiro eran proporcionales a los posibles riesgos de lesiones. [19]
En 1978, la empresa formó un nuevo grupo para sus intereses en vehículos comerciales, BL Commercial Vehicles (BLCV), dirigido por David Abell . Las siguientes empresas pasaron a formar parte de este nuevo grupo:
Posteriormente, BLCV y el Grupo Land Rover se fusionaron para convertirse en Land Rover Leyland .
En diciembre de 1978, British Leyland Limited pasó a llamarse BL Limited y su filial, que actuaba como sociedad holding para todas las demás empresas del grupo, pasó a llamarse BLMC Limited al mismo tiempo. [20] [21]
La suerte de BL tuvo otro esperado ascenso en octubre de 1980 con el lanzamiento del Austin Metro (inicialmente llamado Mini Metro), un hatchback de tres puertas que ofrecía a los compradores una alternativa más moderna y práctica al icónico pero envejecido Mini. Este pasó a ser uno de los coches más populares en Gran Bretaña en la década de 1980. Hacia las etapas finales del desarrollo del Metro, BL entró en una alianza con Honda para proporcionar un nuevo modelo de gama media que reemplazaría al envejecido Triumph Dolomite , pero que actuaría de manera más crucial como una medida provisional hasta que el Austin Maestro y el Montego estuvieran listos para su lanzamiento. Este coche surgiría como el Triumph Acclaim en 1981, y sería el primero de una larga línea de modelos colaborativos desarrollados conjuntamente entre BL y Honda. Al mismo tiempo, Leyland Trucks presentó el Landtrain , el primero de una serie de vehículos desarrollados específicamente para los mercados de exportación. [22]
En esta época también se produjo una racionalización de la gama de modelos. En 1980, British Leyland seguía produciendo tres coches en el segmento de los grandes familiares: el Princess 2 , el Austin Maxi y el Morris Marina . El Marina fue reemplazado por el Morris Ital en julio de 1980 tras un lavado de cara superficial, y un año más tarde el Princess 2 recibió una importante actualización para convertirse en el Austin Ambassador , lo que significa que la gama de 1982 tenía solo dos competidores en este sector. En abril de 1984, estos coches se dejaron de fabricar para dar paso a un único modelo totalmente nuevo, el Austin Montego.
El Acclaim fue reemplazado ese mismo año por otro producto basado en Honda, el Rover serie 200 .
La fábrica de MG en Abingdon y la fábrica de Triumph en Canley cerraron en 1980.
Al final del mandato de Michael Edwardes como presidente de BL plc en 1982, la empresa se había reestructurado en dos partes distintas: la División de Automóviles (que consistía en Austin-Morris, Rover y Jaguar, y estaba dirigida por Ray Horrocks ) y la División de Vehículos Comerciales (que consistía en Land Rover, Leyland Trucks, Leyland Buses y Freight Rover ), cuyo director ejecutivo era David Andrews. La sociedad holding BL plc ahora estaba presidida por Austin Bide en una capacidad no ejecutiva. En esa época, la división BL Cars Ltd cambió su nombre a Austin Rover , poco antes del lanzamiento del Austin Maestro y Ray Horrocks fue reemplazado por Harold Musgrove como su presidente y director ejecutivo. La aparición de la marca Austin Rover puso fin de manera efectiva a las divisiones separadas Austin-Morris y Jaguar-Rover-Triumph , ya que en ese momento, Jaguar ahora residía en una compañía separada llamada Jaguar Car Holdings y ahora estaba dirigida por Sir John Egan , y más tarde esta se separó completamente de BL y se privatizó en 1984. Ese mismo año, con la interrupción de la producción de Morris Ital y Triumph Acclaim, sus respectivas marcas fueron archivadas de manera efectiva, dejando solo las marcas Austin y Rover, mientras que Land Rover se trasladó al Grupo Freight Rover junto con la división de camiones ligeros. Después de la desinversión de Unipart y las divisiones de furgonetas, camiones y autobuses en 1987 (ver más abajo), dejando solo dos subsidiarias, Austin Rover (automóviles de volumen) y Land Rover (SUV), esta siguió siendo esencialmente la estructura básica de BL y, posteriormente, del Grupo Rover hasta la disolución de 2000.
En 1986, Graham Day tomó el timón como presidente y director ejecutivo y se lanzó el tercer vehículo conjunto Rover-Honda, la serie Rover 800 , que reemplazó al Rover SD1 de diez años . Casi al mismo tiempo, BL cambió su nombre a Rover Group y en 1987 la División de Camiones, Leyland Vehicles, se fusionó con la empresa holandesa DAF para formar DAF NV , comercializando como Leyland DAF en el Reino Unido y como DAF en los Países Bajos. En 1987, el negocio de autobuses se escindió en una nueva empresa llamada Leyland Bus . Este fue el resultado de una compra de la gerencia que decidió vender la empresa a la división Bus & Truck de Volvo en 1988. [23] Ese mismo año, el gobierno del Reino Unido intentó privatizar y vender Land Rover de manera controvertida , sin embargo, este plan fue abandonado más tarde. En 1988, el nombre Austin se eliminó de las marcas Metro, Maestro y Montego, lo que marcó el fin de la histórica marca Austin, en un esfuerzo por centrarse en la más prestigiosa (y potencialmente más rentable) insignia Rover. En 1988, el gobierno del Reino Unido vendió la empresa a British Aerospace (BAe), y poco después acortó su nombre a solo Rover Group. Posteriormente vendió la empresa a BMW , que, después de años de inversión que finalmente resultaron en enormes pérdidas, decidió dividir Rover Group y solo conservar las operaciones de Cowley y los derechos para fabricar la nueva familia de vehículos MINI .
Land Rover fue cedida a Ford , que la integró con su Premier Automotive Group (del que Jaguar ya formaba parte, reuniendo así a los dos antiguos compañeros de BL), mientras que los restos del negocio de automóviles de gran volumen, incluido el enorme complejo de Longbridge, se convirtieron en la recién independizada MG Rover , que colapsó en 2005.
Sin embargo, después de sufrir graves problemas financieros y estar al borde de la quiebra, Ford decidió disolver su Premier Automotive Group y vendió la mayoría de sus marcas; a finales de 2008, Jaguar y Land Rover pasaron a manos del fabricante indio Tata Motors. Al final, solo MINI, Jaguar Land Rover y Leyland Trucks serían las operaciones de fabricación de automóviles supervivientes de British Leyland hasta el día de hoy.
Muchas de las marcas fueron desinvertidas con el tiempo y continúan existiendo en los libros de varias empresas hasta el día de hoy. [ cita requerida ]
En total, el Gobierno británico había invertido más de 3.000 millones de libras (sin ajustar por la inflación) intentando rescatar a British Leyland de la quiebra. [24] [25]
Hasta la década de 1980, el nombre y el logotipo de Leyland se consideraban una marca reconocida y respetada en toda la India, el subcontinente indio y partes de África, bajo la forma de Ashok Leyland , una empresa formada a partir de la asociación del grupo Ashok y British Leyland. Sin embargo, ahora la empresa ha sido mayoritariamente de propiedad india durante más de tres décadas. Actualmente, Ashok Leyland forma parte del gigante Hinduja Group y fabrica autobuses, camiones, vehículos de defensa y motores. La empresa es líder en el sector del transporte pesado en la India y tiene una política de expansión agresiva.
En 1987, el grupo Hinduja, con sede en el Reino Unido , compró la empresa Ashok Leyland, con sede en la India. En la actualidad, Ashok-Leyland está buscando una empresa conjunta con Nissan y, a través de la adquisición del fabricante de camiones checo Avia , está entrando directamente en el mercado europeo de camiones. Con la compra, en 2010, de una participación del 25% en el fabricante de autobuses con sede en el Reino Unido Optare , Ashok Leyland ha dado un paso más hacia la reconexión con su herencia británica, ya que Optare es un descendiente directo de la división de fabricación de autobuses de Leyland en el Reino Unido. [ cita requerida ]
Durante la época de la transición de British Leyland a Austin Rover en la década de 1980, se fabricó bajo licencia una versión del Rover SD1 en la India como Standard 2000 entre 1985 y 1988, reviviendo brevemente la marca Standard que había sido eliminada en 1968. [26]
British Leyland también proporcionó los conocimientos técnicos y los derechos de su tractor Leyland 28 BHP a Auto Tractors Limited , una planta de tractores en Pratapgarh, Uttar Pradesh. Establecida en 1981 con apoyo estatal, ATL solo logró construir 2.380 tractores cuando finalizó el proyecto en 1990, menos de la producción planificada para los primeros dos años. [27] El proyecto terminó siendo asumido por Sipani , que siguió produciendo motores para tractores y también una pequeña cantidad de tractores con un éxito modesto. [28]
Las marcas de automóviles heredadas por la empresa son las siguientes.
Las fechas dadas son las del primer coche de cada marca, pero a menudo son discutibles ya que cada coche puede tardar varios años en desarrollarse.
Varias de estas empresas (entre ellas Jaguar, Land Rover y Mini) están ahora en manos de otras empresas. La historia de las fusiones y otros acontecimientos clave es la siguiente:
Pre-BL:
Como BL:
Como BL:
Post-BL:
Como BL:
Publicación BL:
En algunos casos, British Leyland siguió produciendo modelos de las empresas fusionadas en diferentes plantas durante muchos años. Sin embargo, los beneficios derivados de la mayor cantidad de modelos se vieron superados con creces por los mayores costos de desarrollo y las economías de escala muy reducidas.
Se perdieron los beneficios potenciales asociados con la racionalización del uso de piezas, ya que, por ejemplo, la empresa fabricó dos motores de 1,3 litros completamente diferentes (la serie BMC A y el Triumph de 1,3 litros), dos motores de 1,5 litros diferentes (la serie BMC E y Triumph), cuatro motores de 2 litros diferentes (la serie O de 4 cilindros, el Triumph Dolomite de 4 cilindros, el Rover de 4 cilindros y el Triumph de 6 cilindros) y dos motores V8 completamente diferentes (el Triumph OHC V8 de 3 litros y el Rover V8 de 3,5 litros).
Algunos ejemplos de coches en competencia fueron:
En contraste con el continuo desarrollo de modelos competidores, British Leyland continuó la práctica de ingeniería de marcas de modelos que había iniciado bajo BMC; vendiendo esencialmente el mismo vehículo bajo dos (o más) marcas diferentes .