British Caledonian ( BCal ) fue una aerolínea privada independiente en el Reino Unido que operó desde 1970 hasta que se fusionó con British Airways en 1988. Operaba principalmente desde el aeropuerto de Londres Gatwick, en el sureste de Inglaterra. BCal se formó mediante la fusión de Caledonian Airways [nb 1] y British United Airways (BUA). [nb 2] Fue creada como una alternativa a las aerolíneas corporativas controladas por el gobierno británico y fue descrita como la "Segunda Fuerza" en el informe Edwards de 1969. El lema del portaaviones era Let's go British Caledonian en la década de 1970 y Nunca olvidamos que tienes una opción en la década de 1980. La adquisición de BUA permitió a Caledonian hacer realidad su ambición de larga data de transformarse en una aerolínea regular. La entidad fusionada finalmente se convirtió en la aerolínea regular internacional independiente más importante del Reino Unido.
Una serie de reveses financieros importantes a mediados de la década de 1980, combinados con la incapacidad de la aerolínea para crecer lo suficiente como para alcanzar un tamaño viable, la pusieron en grave riesgo de colapso. British Caledonian empezó a buscar un socio para la fusión que mejorara su posición competitiva. En diciembre de 1987, British Airways (BA) compró la aerolínea. El nombre Caledonian se utilizó para cambiar el nombre de British Airtours, filial de BA con sede en Gatwick, a Caledonian Airways .
El día de San Andrés (30 de noviembre) de 1970, Caledonian Airways adquirió British United Airways (BUA) de British and Commonwealth (B&C) por £ 6,9 millones. [1] [2] [3] Caledonian Airways también compró tres nuevos aviones BAC One-Eleven 500 , que B&C había arrendado a BUA, por £ 5 millones adicionales. [4] [3]
La adquisición de BUA por parte de Caledonian a B&C no incluyó los activos de British United Island Airways (BUIA), la filial regional de BUA. [4] [5]
BCal era una subsidiaria de propiedad total de Caledonian Airways Ltd. [nb 3] [6] [7] La propia BCal también tenía varias subsidiarias. Entre ellas se encontraban Caledonian Airways Equipment Holdings y Caledonian Airways (Leasing), que se crearon para adquirir y enajenar aviones en nombre de la aerolínea, así como para vender conocimientos de mantenimiento, formación y gestión a terceros. [8] BCal también poseía dos empresas de paquetes turísticos [nb 4], así como varios hoteles en España y Sierra Leona . BCal también heredó las participaciones minoritarias de BUA en Gambia Airways, [8] Sierra Leone Airways [8] [9] y Uganda Aviation Services. [ cita necesaria ]
La formación de la aerolínea siguió a la publicación del informe Edwards titulado British Air Transport in the Seventies en 1969. [1] [10] [11] y un posterior Libro Blanco del gobierno [12] El informe recomendaba la creación de una "Segunda Fuerza". , una aerolínea del sector privado que se enfrentará a las corporaciones estatales –British European Airways (BEA) y British Overseas Airways Corporation (BOAC)– proporcionando servicios programados nacionales e internacionales competitivos en rutas troncales. [1] [11] [12] [13] El gobierno rechazó la transferencia propuesta de rutas de BOAC y BEA a la Segunda Fuerza, y sostuvo que la designación dual en una ruta debería estar abierta a cualquier británico independiente. [14] La nueva aerolínea estableció su sede y base operativa en el aeropuerto de Gatwick y Sir Adam Thomson, uno de los cinco cofundadores y uno de los principales accionistas de Caledonian Airways, se convirtió en su presidente y director general . [4] [15]
BCal era miembro de pleno derecho de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) en sus inicios como resultado de heredar la membresía de BUA. Esto incluyó la membresía en la asociación comercial de la IATA, así como la participación en la coordinación de tarifas con otras aerolíneas miembros en las conferencias de tráfico anuales de la organización. BCal también tenía su propia terminal aérea de carga en Heathrow [nb 5] [16]
BCal heredó de sus predecesores 31 aviones a reacción: 11 aviones de largo recorrido (siete Boeing 707 ex-Caledonian y cuatro Vickers VC10 ex-BUA ) y 20 aviones de corto recorrido (ocho ex-BUA y cuatro BAC One-Eleven 500 ex-Caledonian) y ocho ex-BUA BAC One-Eleven 200 ). El capital social emitido era de £12 millones, más que el de cualquier otra aerolínea británica independiente y totalmente privada en ese momento, y su fuerza laboral ascendía a 4.400 personas. [nota 6] [17] [4] [18] [19]
Esto convirtió a BCal en la aerolínea independiente más importante del Reino Unido de la época. Aunque Dan-Air y Britannia Airways superaron el número total anual de pasajeros de BCal desde 1975, BCal mantuvo su posición como la principal aerolínea internacional independiente de Gran Bretaña, tanto en términos del número de pasajeros regulares transportados cada año como de la capacidad total anual programada medida en pasajeros-kilómetros. , [nb 7] a lo largo de sus 17 años de existencia.) La producción de la compañía recién creada medida en capacidad disponible en toneladas-kilómetro [nb 8] fue mayor que la de algunas de las compañías aéreas europeas contemporáneas más pequeñas , como Aer Lingus , Air India , [20] Sabena o Swissair . Según esa medida, BCal tenía aproximadamente el mismo tamaño que Qantas, la aerolínea de bandera de Australia . [17] [2] [19]
Los inversores institucionales que habían ayudado a Sir Adam Thomson y John de la Haye a lanzar Caledonian Airways allá por 1961 [21] también se encontraban entre los accionistas de la recién constituida aerolínea. Entre ellos se encontraban The Automobile Association (AA), Great Universal Stores (GUS), Hogarth Shipping, [22] Lyle Shipping , [22] Industrial and Commercial Finance Corporation (ICFC) [23] , uno de los dos predecesores de Investors in Industry, [nb 9] Kleinwort Benson , el Royal Bank of Scotland (RBS) y Schroders . [16] [24] (Airways Interests (Thomson), que se había creado en los inicios de Caledonian una década antes como un vehículo de inversión para los fundadores de esa aerolínea para permitirles mantener el control, pasó a llamarse Caledonian Airways Ltd y se convirtió en el nuevo grupo holding empresa .) [4] [25] [26]
Antes de adoptar el nombre de British Caledonian, la nueva aerolínea constituyó legalmente dos entidades separadas: Caledonian Airways (Prestwick) Ltd y British United Airways Ltd. Estas operaron juntas bajo el nombre provisional Caledonian//BUA hasta septiembre de 1971. [1] [7] [ 27] [28] La aerolínea combinada transportó un total de 2,6 millones de pasajeros durante su primer año de operación. [4] [16]
A efectos contables, los aviones de BCal se asignaron respectivamente a una "División BUA" y a una "División Caledonian" durante el período intermedio. El primero era responsable de todas las actividades de la IATA. Esto abarcaba todos los servicios programados. Este último era responsable de todo el trabajo ajeno a la IATA. Esto incluyó todas las operaciones no programadas. [4] [18] En aquel momento, dos tercios de todos los pasajeros viajaban en vuelos chárter . [nota 10] [16] [24]
Durante ese período, las antiguas azafatas de la BUA que todavía vestían los uniformes azules de esa aerolínea trabajaban junto a sus antiguas homólogas caledonias vestidas de tartán en las cabinas de todos los vuelos de pasajeros. Con el tiempo, los uniformes de tartán de Caledonia se convirtieron en el estándar de BCal para el personal femenino. [ cita necesaria ]
Tras el período provisional, Caledonian Airways (Prestwick) Ltd y British United Airways Ltd se fusionaron en British Caledonian Airways Ltd (BCal). [1] Todos los aviones antiguos de la BUA fueron repintados adoptando la librea de Caledonian con un prominente león escocés rampante en las aletas de sus aviones . En aquella época, todos los aviones llevaban nombres de escoceses famosos y de lugares escoceses conocidos. Esta tradición continuó durante los 17 años de existencia de la aerolínea. A algunos aviones BCal también se les asignaron registros fuera de secuencia. (Por ejemplo, G-BCAL se asignó a uno de los Boeing 707, G-CLAN [29] y G-SCOT [30] fueron los registros de los Piper Navajo Chieftains , G-DCIO fue el registro del octavo DC-10 y G-HUGE era el registro del Boeing 747 Combi [31] [32] )
La "Segunda Fuerza" heredó la extensa red de rutas programadas de BUA que sirven a las Islas Británicas, Europa continental, África y América del Sur. [33] Sus ambiciones programadas fueron ayudadas por el gobierno británico transfiriéndole las rutas troncales de BOAC en África occidental a Nigeria y Ghana, así como la ruta norteafricana de la corporación a Libia . [1] [34] [35] Estas rutas representaban sólo el 3% de la facturación anual mundial de BOAC. [36] [37] [38] [39]
El Gobierno también acordó permitirle dar servicio a Casablanca en Marruecos desde Gatwick en competencia con el servicio de BEA desde Heathrow. [40] [41] Además, el Gobierno acordó otorgar licencia a BCal para operar servicios regulares sin escalas entre Londres y París y comenzar negociaciones con las autoridades francesas para asegurar la aprobación recíproca para que BCal pudiera comenzar operaciones programadas en lo que entonces era la ruta aérea internacional más transitada de Europa. [1] [39] Además, BCal recibió garantías del Gobierno de que sería designada como la única aerolínea de bandera del Reino Unido en todas las rutas que se le transfirieran y que recibiría asistencia para obtener derechos de tráfico para rutas programadas adicionales seleccionadas con las que deseaba competir. las corporaciones, incluidas las lucrativas rutas Londres- Nueva York y Londres- Los Ángeles . [1] [16]
Otra concesión importante del Gobierno destinada a mejorar la competitividad de la "Segunda Fuerza" fue permitirle proporcionar una cabina de primera clase en sus rutas de África Oriental . [35] [42] [43] (A la BUA, de quien BCal heredó estas rutas, se le había impedido ofrecer una primera clase en sus rutas de África Oriental. Para compensar esta pérdida de competitividad, Sir Freddie Laker , director general de la BUA desde 1960 hasta 1965, se le ocurrió la idea de diseñar una puerta de carga para instalar en el lado izquierdo del fuselaje delantero de los VC10 de larga distancia de esa aerolínea , donde normalmente se encontraba la cabina de primera clase. Esta modificación permitía el transporte de. carga adicional en lugar de pasajeros de primera clase en las rutas de África Oriental.) [43] [44] [45] [46]
Además, BCal se convirtió en el "instrumento elegido del sector privado" por el Gobierno. [47] Esto significó que el Gobierno acordó otorgar un estatus preferencial a las ambiciones programadas mundiales de BCal, especialmente en la concesión de licencias adicionales para operar servicios programados en las principales rutas troncales nacionales e internacionales. [47] [48] [49] El Gobierno esperaba que anteponer los requisitos de BCal a las ambiciones programadas rivales de otras aerolíneas independientes con sede en el Reino Unido ayudaría a que la nueva "Segunda Fuerza" se convirtiera en una importante aerolínea internacional regular de pleno derecho, permitiéndole así lograr la masa crítica necesaria para desafiar el casi monopolio de las corporaciones entre las aerolíneas regulares con base en el Reino Unido. [48] [49]
La terminal aérea del centro de Londres en la estación Victoria en el West End de Londres , que la "Second Force" también heredó de BUA, permitió a los pasajeros completar todos los trámites de facturación, incluida la entrega de su equipaje facturado, antes de abordar el tren con destino al aeropuerto. [50] [51] [52]
BCal también tenía una sala VIP en Gatwick para sus pasajeros premium, a la que llamó Clansmen Lounge .
BCal inició operaciones programadas desde Gatwick a Nigeria ( Lagos y Kano ) y Ghana ( Accra ) en abril de 1971. [39] [53] [54] Los servicios programados de Gatwick a Trípoli comenzaron en julio de 1971. [39] [55] [56 ] En cada una de estas rutas, BCal reemplazó a BOAC como la aerolínea de bandera designada del Reino Unido. El 1 de noviembre de 1971, BCal inició vuelos regulares entre Londres Gatwick y el aeropuerto París Le Bourget , donde reemplazó el servicio Londres Heathrow — París Le Bourget de BEA y compitió con el servicio Heathrow — Aeropuerto París Orly de esa aerolínea. [56] [57] [58] [59] [39] [60] [55] Esta fue la primera vez desde la década de 1930 que una aerolínea independiente inició un servicio programado en esa ruta troncal. [58]
BCal finalizó su ejercicio financiero 1970/71 hasta el 30 de septiembre de 1971 con una ganancia de £1,7 millones (después de contabilizar la pérdida de £600.000 de BUA) [61] [62] [63]
En 1972, BCal amplió su red de África Oriental a las Seychelles . [39] [59] El mismo año también introdujo un nuevo servicio regular regional Edimburgo - Newcastle - Copenhague [39] [59] para estar a la altura de su afirmación de ser " la aerolínea internacional de Escocia ". Esto complementó la ruta regional Glasgow —Newcastle— Amsterdam que BCal había heredado de BUA.
1972 fue también el año en que BCal introdujo el primer servicio de tipo " sencillo " del Reino Unido en las dos principales rutas nacionales que unen Londres y Escocia. [64] La aerolínea introdujo salidas nocturnas simultáneas desde Gatwick, Glasgow y Edimburgo, lo que resultó en un aumento general de la frecuencia a seis viajes de ida y vuelta diarios en cada ruta. La empresa cobraba una tarifa de ida muy baja de £5 por estos servicios nocturnos, que se comercializaban bajo la marca Moonjet . [2] [65] [60] [66] Este movimiento, que se inspiró en la operación de alta frecuencia y tarifas bajas dirigida por Pacific Southwest Airlines (PSA), la aerolínea "sin lujos" original, a lo largo de la concurrida ciudad de San Diego. —Los Ángeles— San Francisco, en California , impulsó el número de pasajeros y la rentabilidad en ambas rutas. [2] [67]
Durante ese año, los Boeing 707 de mayor capacidad, mayor alcance y menor consumo de combustible reemplazaron a los VC10 en las rutas sudamericanas de BCal , [8] donde el mayor alcance del 707 permitió a la aerolínea realizar vuelos sin escalas entre Londres Gatwick y Río de Janeiro , como así como en las rutas troncales de África occidental hacia Nigeria y Ghana.
Como resultado de las ruinosas tarifas entonces vigentes en el mercado chárter , que todavía representaba la mitad del negocio de BCal, [61] la aerolínea incurrió en una pérdida de £194.000 durante el ejercicio financiero hasta el 30 de septiembre de 1972. [1] [63] [68]
Para respaldar sus ambiciosos planes de expansión, [69] BCal adquirió varios Boeing 707 adicionales de segunda mano de diversas fuentes a través de sus subsidiarias de comercialización y arrendamiento de aviones a principios de la década de 1970. [70] [71] [72] Estos incluían un par de aviones de la serie 320C adquiridos en un contrato de arrendamiento a largo plazo de Britannia Airways con un interior de dos clases con "aspecto de fuselaje ancho". Otros tres 707 recibieron cabinas de "cuerpo ancho" remodeladas. Los cinco se utilizaron para inaugurar las rutas transatlánticas programadas de la aerolínea a Nueva York y Los Ángeles, donde la competencia establecida operaba aviones de fuselaje ancho , como el "jumbo jet" Boeing 747 . Se pensó que los interiores de estilo de fuselaje ancho del avión dejarían a los pasajeros con la impresión de que BCal estaba operando un avión de fuselaje ancho cuando en realidad no era así. [1] [2] [39] [66] [73] [74] [75] [76] [77] [78] Durante ese tiempo, BCal realizó un pedido a la British Aircraft Corporation (BAC) de dos nuevos One -Once 500 y adquirieron ejemplares adicionales de segunda mano. [79] Al mismo tiempo, la aerolínea se deshizo de algunos de sus 707, [33] [70] [72] VC10 [33] [70] y One-Eleven 200 . [70] [79] Estos incluían el par original de aviones 399C serie 707 que habían sido entregados a Caledonian Airways directamente desde el fabricante en 1967/68. [72]
BCal inauguró sus dos servicios transatlánticos emblemáticos desde Londres Gatwick al aeropuerto John F. Kennedy (JFK) el 1 de abril de 1973, [80] seguidos por Gatwick - Los Ángeles International unos días después. [1] [81] Earl Mountbatten de Birmania fue el invitado principal de BCal a bordo de su vuelo inaugural Gatwick-JFK. [82] (El vuelo se desvió a Boston debido a las inclemencias del tiempo en el área de Nueva York). [80] [82] [83] Esta ocasión marcó la primera vez que una aerolínea británica independiente inició servicios programados transatlánticos sin escalas en rutas que unen Reino Unido y Estados Unidos. También el 1 de abril de 1973, BCal reemplazó el designador de aerolínea de dos letras CA, que originalmente se usó para anteponer todos los números de vuelo de Caledonian Airways y continuó anteponiendo los números de vuelo asignados a vuelos chárter transatlánticos hasta el 31 de marzo de 1973, con el designador de aerolínea BR que tenía. heredado de BUA en el momento de su formación. Esto resultó en el uso exclusivo del designador BR como prefijo para todos los números de vuelo de BCal. [84]
En 1973, BCal también inauguró su cuarta ruta troncal nacional programada entre Londres Gatwick y Manchester . El nuevo servicio fue contratado por British Island Airways (BIA), sucesora de BUIA, que operaba dos viajes diarios de ida y vuelta utilizando sus turbohélices Handley Page Dart Herald . [85] [86]
El 20 de marzo de 1974, BCal cambió sus servicios Gatwick-París al entonces nuevo aeropuerto Charles de Gaulle en el suburbio de Roissy-en-France , al norte de París , convirtiéndose así en la primera aerolínea regular en operar entre Londres y el nuevo aeropuerto de París. [87] [88]
Para ampliar aún más el alcance de la red y mejorar su conectividad, BCal acordó albergar los nuevos vuelos Gatwick-Newcastle dos veces al día de Dan-Air , que comenzaron el 20 de abril de 1974, en su sistema de reservas por computadora (CRS) como parte de un plan de marketing combinado. esfuerzo. [89] [90]
En junio de 1974 se lanzó la ruta programada sin escalas Gatwick- Bruselas de BCal , la tercera ruta troncal europea [nb 11] en la que la aerolínea operaba servicios regulares en competencia con los servicios establecidos de las actuales aerolíneas de bandera desde Heathrow. [91]
La creación de British Airways (BA) como resultado de la fusión BEA-BOAC de 1974 se produjo en el contexto de la primera crisis mundial del petróleo tras la guerra árabe-israelí de 1973 , que provocó que el precio del barril se cuadruplicara. de petróleo como consecuencia de la decisión de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) de boicotear a Occidente en represalia por su apoyo a Israel durante esa guerra. Esto significó que las proyecciones originales de ingresos y ganancias de la corporación recién fusionada eran demasiado optimistas. Durante ese tiempo, BA comenzó a ejercer presión sobre el Gobierno, en aquel momento su único propietario y regulador de todas las aerolíneas del Reino Unido, para que restringiera las actividades de sus competidores independientes en general y de la "Segunda Fuerza" en particular. [92] [ verificación fallida ]
El difícil entorno operativo de aquel momento no afectó sólo a BA. De hecho, las principales aerolíneas regulares estaban perdiendo enormes cantidades de dinero en ese momento. El repentino aumento del precio del petróleo provocó una importante recesión durante la segunda mitad de 1974 y la primera mitad de 1975, con una demanda muy reducida de viajes aéreos. Esto, a su vez, llevó al colapso de varias compañías de viajes prominentes y sus aerolíneas asociadas, en particular el grupo Court Line y Horizon Holidays , este último había proporcionado trabajo para tres aviones BCal de corta distancia antes de su colapso. [93] También hubo un enorme exceso de capacidad en las rutas del Atlántico Norte . [94] [95]
Estas circunstancias obligaron a BCal a poner en marcha un importante programa de reducción de gastos, conocido internamente como Plan "S" (de "supervivencia") [96] [97] El Plan "S" comenzó a implementarse a partir del 1 de noviembre de 1974. recortes, incluida la suspensión de los servicios transatlánticos "buque insignia", de los cuales Flight International dijo que la crisis del combustible era una "excusa enviada del cielo" para dar marcha atrás en un fracaso. [92] [94] [95] la retirada inmediata y posterior eliminación de los restantes aviones VC10 de larga distancia, [33] la inmovilización de varios aviones de corta distancia y 827 despidos de los 5.673 empleados de la empresa. [8] [98] [99] [100] También resultó en cambios organizativos que vieron a Adam Thomson convertirse en el director ejecutivo de la aerolínea , además de continuar en su papel como presidente de una junta reconstituida , [4] y la transferencia de todos los aviones. actividades de arrendamiento , compra y venta a una nueva filial. British Caledonian Aircraft Trading era el nombre de la empresa que sucedió a Caledonian Airways Equipment Holdings, Caledonian Airways (Leasing) y otros intereses relacionados. [8] Se convirtió en una de las partes más rentables del negocio.
Además de retirarse de las prestigiosas rutas de larga distancia a Nueva York y Los Ángeles después de sólo 18 meses, [94] [95] otras medidas específicas que la aerolínea tomó en ese momento para asegurar su supervivencia incluyeron abandonar todos los vuelos programados a Belfast , Copenhague. , Gibraltar , Ibiza , Málaga , Palma de Mallorca y Túnez , suspendiendo indefinidamente los servicios regulares en la ruta Glasgow - Southampton así como recortando el número de frecuencias en las rutas Gatwick-Glasgow y Gatwick-Edimburgo de seis a cuatro viajes diarios de ida y vuelta. [101] [102] Se alquilaron dos aviones excedentes a Air Malta y Austrian Airlines, respectivamente, durante el período del horario de verano de 1975. Otro avión estuvo estacionado en el aeropuerto Tegel de Berlín Occidental durante el mes de julio de ese año para cumplir un contrato chárter a corto plazo para transportar trabajadores inmigrantes turcos hacia y desde Estambul en nombre de un operador turístico local . BCal también decidió aumentar su flota de cargueros 707 de uno a cuatro aviones y adquirir un Piper Aztec de cinco plazas [103] para atender el mercado de vuelos chárter ejecutivos en rápido crecimiento. Estos cambios dejaron a BCal con 25 aviones operativos para la temporada de verano de 1975. Para reducir aún más los costes operativos , la aerolínea decidió subcontratar sus operaciones programadas entre Gatwick y Le Touquet a BIA. [nb 12] [86] [104] La razón para reemplazar el avión a reacción One-Eleven 200 de BCal en esta ruta con los turbohélices Herald de esa aerolínea a principios del período del horario de verano de 1975 fue el alto precio del combustible para aviones , que había hecho que BCal las operaciones con aviones a reacción no resultan rentables.
Incluso durante este período de severa contracción, BCal continuó lanzando servicios programados a nuevos destinos. Dakar se unió a la red de la aerolínea el 1 de noviembre de 1974, [99] seguida de Kinshasa el 1 de abril de 1975. [105]
Como resultado del "éxito" del Plan "S", la fortuna de BCal se recuperó rápidamente. La propia operación de la aerolínea obtuvo una pequeña ganancia de 250.000 libras esterlinas durante el ejercicio financiero que finalizó el 30 de septiembre de 1975 [nb 13] después de haber perdido 4,3 millones de libras esterlinas el año anterior. [106] [107]
El entonces Secretario de Comercio, Peter Shore, llevó a cabo una revisión de la política de aviación del Gobierno y en 1976 anunció una nueva política de "esferas de influencia" que puso fin a la doble designación de las aerolíneas británicas en todas las rutas de larga distancia. Ya no se creía que la competencia estuviera aumentando la cuota de tráfico en el mercado del Reino Unido. Como resultado, a BA y BCal ya no se les permitió operar servicios programados competidores en rutas de larga distancia, y BCal tuvo que retirarse de las rutas de África Oriental heredadas de BUA, así como de las rutas Londres-Nueva York y Londres-Los Ángeles. . [108] BCal perdió sus licencias para Nueva York, Los Ángeles, Boston y Toronto, rutas que había dejado de operar en 1974. Ganó Lusaka (Zambia) [109] [110] [111] [100] A cambio, BCal se convirtió en el única aerolínea de bandera británica a todo el continente sudamericano al hacerse cargo de las antiguas rutas de BA a Colombia , Perú y Venezuela . [100] [108] [110] [111] [112] [113] [114] Las pérdidas netas de ingresos fueron aproximadamente iguales para las dos aerolíneas. [111]
La nueva política de aviación del Gobierno sobre "esferas de influencia" limitó las operaciones programadas de larga distancia de BCal a dos continentes: África y América del Sur. [21] [115] La pérdida de las rutas de BCal en África Oriental permitió a la aerolínea reemplazar el servicio regular con escala única vía Nairobi a Lusaka con vuelos sin escalas.
Durante 1976, la recuperación de BCal continuó, lo que llevó a la introducción de una nueva ruta regular a Argel y al restablecimiento de servicios regulares a Túnez. También llevó a BCal a la decisión de reemplazar los dos viajes diarios de ida y vuelta entre Gatwick y Manchester que BIA había operado con turbohélices con un servicio BCal One-Eleven desde el inicio del período de horario de invierno de 1976-1977. Este cambio de equipamiento estuvo acompañado de la incorporación de una tercera frecuencia diaria. [nota 14] [104]
BCal finalizó su ejercicio financiero 1975/76 con un beneficio saludable de 5,6 millones de libras esterlinas. [100]
En julio de 1976, Edmund Dell , el entonces nuevo Secretario de Estado de Comercio , renunció al acuerdo original de servicios aéreos de las Bermudas de 1946 e inició negociaciones bilaterales con sus homólogos estadounidenses sobre un nuevo acuerdo de servicios aéreos, que dio lugar al Acuerdo de las Bermudas II de 1977. [116] [117] [118] [119] [120] Esto presentó a BCal nuevas oportunidades transatlánticas para comenzar servicios programados a ciudades de entrada adicionales en los EE. UU. [118] [119] [121]
Según el nuevo acuerdo, BCal confirmó sus licencias para iniciar servicios programados desde su base de Gatwick a Houston y Atlanta y fue designada como la aerolínea de bandera exclusiva del Reino Unido en ambas rutas. [118] [119] También obtuvo una licencia y el estatus de transportista de bandera única del Reino Unido para comenzar los servicios programados desde Gatwick a Dallas-Fort Worth . [122] [123] [124] Además, BCal obtuvo una licencia y el estatus de única aerolínea de bandera del Reino Unido para comenzar todos los vuelos de carga programados entre Gatwick y Houston, incluida una parada opcional en Manchester o Prestwick en cualquier dirección.
Durante las negociaciones Bermuda II, la parte británica logró insertar en el nuevo acuerdo de servicios aéreos una cláusula que establecía que Gatwick (en lugar de Heathrow) sería designado como aeropuerto de entrada a Londres de la aerolínea de bandera estadounidense designada siempre que BCal fuera el único compañía aérea designada de bandera del Reino Unido en la misma ruta. Esta cláusula estaba destinada a respaldar el crecimiento de las operaciones programadas de BCal en Gatwick, así como a corregir el desequilibrio competitivo entre esta y sus rivales mucho más grandes y poderosos. [119] [121]
Además, la parte británica logró negociar con sus homólogos estadounidenses un período de exclusividad de tres años para el operador actual en cualquier nueva ruta. [118] [119] [121] [125]
Para BCal, con sede en Gatwick, esto significó que no tenía que enfrentarse a ningún competidor que utilizara Heathrow, un aeropuerto más accesible con una zona de influencia más grande y un número mucho mayor de pasajeros que conectan entre vuelos, en cualquiera de las nuevas rutas que estaba planeando. para lanzar a los EE.UU. También significó que tenía cualquier nueva ruta a los EE.UU. completamente para sí durante los primeros tres años de operación, lo que la mayoría de los analistas de la industria aérea consideran que es tiempo suficiente para que un nuevo servicio aéreo regular se vuelva rentable. [119] [121] [125]
Ante la insistencia británica, Bermuda II contenía además cláusulas que hacían ilegal que cualquier aerolínea que operara vuelos regulares entre el Reino Unido y Estados Unidos recurriera a precios predatorios o al dumping de capacidad. Las tarifas aéreas sólo se aprobaron si reflejaban el costo real de la prestación de estos servicios. De manera similar, los aumentos de capacidad se sancionaron únicamente sobre una base recíproca. La razón para insistir en la inclusión de estas disposiciones en el acuerdo Bermuda II fue evitar que las compañías estadounidenses, mucho más grandes, mejor financiadas y comercialmente mucho más agresivas, subcotizaran a BCal con tarifas que generaban pérdidas, subsidiadas cruzadamente con ganancias de las vastas redes nacionales de esas compañías. generada, así como evitar que marginen a la aerolínea del Reino Unido agregando capacidad muy por encima de lo que el mercado podría sostener.
Ambas partes también acordaron continuar con la designación dual [nota 15] en las rutas Londres-Nueva York y Londres-Los Ángeles. El principio de doble designación se ampliaría a otras dos rutas de gran volumen. [117] [119] [121]
BCal reanudó los servicios transatlánticos programados el 24 de octubre de 1977. [125] [126] La aerolínea se convirtió en la primera aerolínea del Reino Unido en lanzar un servicio programado diario y sin escalas entre Londres (Gatwick) y Houston [125] [126], así como un servicio semanal. , servicio directo exclusivamente de carga en la misma ruta, que operaba vía Prestwick en el tramo de ida y vía Manchester en el tramo de regreso. BCal inauguró los vuelos diarios programados de pasajeros con un avión Boeing 707-320C de fuselaje estrecho. [125] En abril de 1978, BCal reconfiguró los 707 que recorrían esta ruta en un diseño de tres clases, que presentaba una cabina ejecutiva dedicada , además de una sección de primera clase y una clase económica . [127] [128] Esta fue la primera vez desde el comienzo de la era del jet que una aerolínea regular ofrecía una "tercera" clase específicamente dirigida al viajero de negocios. [127] [129] Estaba destinado a reemplazar los 707 que operaban los servicios de pasajeros con un avión de fuselaje ancho DC-10 nuevo y de mayor capacidad, así como con un mayor ahorro de combustible, al comienzo del período de horario de invierno 1978/79. . [125]
Tras una evaluación exhaustiva de tres semanas del Boeing 747, el McDonnell Douglas DC-10 y el Lockheed L-1011 Tristar a principios del verano de 1976, BCal eligió el DC-10 como el avión de fuselaje ancho más adecuado para servir a sus clientes. ampliar la red de rutas de largo recorrido. La disponibilidad inmediata del avión era importante, por lo que no había opción de motor británico, el 747 era demasiado grande y el Tristar no pudo entregarse a tiempo. [130] [131] El 3 de junio de 1976, la aerolínea realizó un pedido de 70 millones de dólares estadounidenses para dos aviones de largo alcance serie 30 con una opción sobre otros dos. [100] [114] [131] [132] [133] [134] Para garantizar una entrega temprana, la compañía se hizo cargo de un espacio de entrega para dos aviones que habían sido reservados originalmente por China Airlines .
El 13 de marzo de 1977, el primero de los dos DC-10 encargados llegó a la base de la aerolínea en Gatwick procedente de Prestwick al final de un vuelo de entrega desde la planta del fabricante en Long Beach, California . [114] [135]
El avión, que estaba configurado con un diseño de dos clases y 265 asientos, entró en servicio comercial en las concurridas rutas troncales de África occidental de BCal a Nigeria y Ghana a finales del mismo mes, reemplazando a los Boeing 707 de la aerolínea en seis de los siete servicios semanales en estos rutas. [100] [114]
El segundo avión, que llegó a Gatwick a principios de mayo de ese año, [136] [ verificación fallida ] se configuró inicialmente con un diseño de clase única de 295 asientos. Entró en servicio a finales de ese mes en las rutas Advance Booking Charter (ABC) de BCal a EE. UU. y Canadá . [100] [114] El avión fue reconfigurado en el diseño programado contemporáneo de dos clases y 265 asientos de la aerolínea al final del período de verano. Reemplazó a los Boeing 707 en dos de los tres vuelos semanales del Atlántico Sur de BCal a Brasil , Argentina y Chile , así como en uno de los dos vuelos semanales del Atlántico Medio de la compañía a Venezuela, Colombia y Perú desde el comienzo del horario de invierno de 1977/78. período. [100]
La economía operativa superior del DC-10 [ cita necesaria ] en comparación con el 707 permitió a BCal operar el avión sin escalas desde Buenos Aires a Gatwick con una carga útil viable .
Aunque la introducción del DC-10 resultó en un enorme aumento en la capacidad de carga y pasajeros de larga distancia de BCal, las cargas reales excedieron las previsiones de la aerolínea y la ayudaron a aumentar sus volúmenes de tráfico en sus servicios programados a África Occidental y América del Sur. [137]
BCal estaba tan satisfecho con el rendimiento del DC-10 que decidió convertir las dos opciones que había elegido al realizar el pedido original de dos aviones durante 1976 en pedidos en firme para entrega en otoño de 1978 y primavera de 1979, respectivamente. Sin embargo, una huelga posterior en la planta del fabricante hizo que McDonnell Douglas no pudiera cumplir con sus plazos de entrega. [138] Esto requirió el arrendamiento temporal de un Boeing 747-100 de Aer Lingus y el uso de tripulaciones de la cabina de vuelo de BA para operar el avión. [139] [140] El avión, que llevaba una librea BCal ligeramente modificada, operaba el horario Gatwick-Houston durante el período de horario de invierno 1978/79 para cubrir la entrega tardía del tercer DC-10 de la aerolínea. [141] [142]
En 1978, BCal se había recuperado completamente de la crisis de 1974, que había amenazado su existencia en ese momento. Después de la severa contracción impuesta por la crisis petrolera de principios de la década de 1970, la operación programada principal de la compañía estaba creciendo nuevamente con la adición de nuevos aviones de fuselaje ancho y rutas y la ampliación de horarios. El negocio estaba en auge y los aviones estaban más llenos que en cualquier otro momento en la historia de la empresa. La aerolínea registró un beneficio antes de impuestos de 12,2 millones de libras esterlinas durante su ejercicio financiero 1977/78 hasta el 31 de octubre de 1978. [143] [144] Esto se tradujo en un beneficio retenido de 10 millones de libras esterlinas. Fue el mejor resultado financiero de la empresa desde su formación en noviembre de 1970. La alta dirección de BCal decidió asignar £644.000 de las ganancias retenidas a un nuevo plan de participación en las ganancias [143] [145] para recompensar a su personal por su arduo trabajo, y como incentivo para el futuro. [146] El plan de participación en los beneficios de BCal, que comenzó el año siguiente, fue uno de los primeros de su tipo en la industria aérea del Reino Unido.
BCal también se convirtió en una aerolínea de "servicios regulares únicamente" durante 1978, [147] implementando una decisión tomada el año anterior cuando la proporción de pasajeros que viajaban en vuelos chárter había disminuido a sólo el 15% de todos los pasajeros transportados. Hubo dos razones para la retirada de BCal del mercado de vuelos chárter:
1978 fue también el primer año en que BCal operó la mayoría de sus servicios programados en las principales rutas de larga distancia hacia África occidental y América del Sur con equipos de fuselaje ancho.
Al comienzo del período del horario de verano de ese año, las frecuencias de vuelo en las rutas Gatwick—Glasgow y Gatwick—Amsterdam de BCal aumentaron a cinco viajes de ida y vuelta por día entre semana. Durante ese período, la aerolínea también reanudó su servicio Edimburgo-Newcastle-Copenhague, que había abandonado en 1974.
Durante 1978, Abidjan y Birmingham [30] se unieron a la red de rutas programadas de BCal. Al inicio del horario de invierno 1978/79, Bengasi se incorporó a la red. En ese momento, la aerolínea también aumentó las frecuencias entre Londres Gatwick y París Charles de Gaulle a siete viajes diarios de ida y vuelta entre semana, con vuelos operando a intervalos de dos horas. La adición de vuelos dos veces por semana a la ciudad portuaria libia de Benghazi a los cinco servicios semanales existentes a Trípoli significó que, por primera vez, BCal pudo ofrecer a sus pasajeros vuelos diarios a Libia, un mercado importante para negocios rentables relacionados con el petróleo. viajar. [149] La introducción por parte de BCal de un 747 en el horario diario Gatwick-Houston le permitió además reemplazar sus One-Eleven 500 configurados en dos clases en el horario costero de África Occidental hacia Banjul (Gambia) y Freetown (Sierra Leona) vía Casablanca y Las Palmas con 707. La mayor autonomía del 707 le permitió eliminar paradas intermedias y ofrecer a sus pasajeros una ruta más cómoda y directa que requirió menos tiempo. BCal reemplazó los One-Eleven de dos clases que operaban en la ruta de Trípoli con 707.
A principios de 1978, BCal introdujo una librea actualizada. [30] [125]
1978 fue además el año en que Adam Thomson ocupó la presidencia de la Asociación de Líneas Aéreas Europeas (AEA). [nota 16]
Además, la Autoridad de Aeropuertos Británica acababa de completar la primera fase de una importante remodelación y ampliación de la base de BCal en Gatwick. La pieza central de esta renovación fue un muelle central completamente renovado que cuenta con 11 puentes de carga telescópicos compatibles con fuselaje ancho. [150] [151] Estos fueron los primeros puentes de carga que se instalaron en Gatwick, que en ese momento era un aeropuerto de una sola terminal. Por primera vez en su historia, BCal también obtuvo una zona de facturación exclusiva para todos sus vuelos. [151]
El año anterior, el Gobierno había anunciado su intención de tomar medidas proactivas para ayudar a garantizar el desarrollo de Gatwick como una auténtica alternativa a Heathrow. Se esperaba que esto, a su vez, ayudara al desarrollo de BCal como una alternativa seria a BA y otras aerolíneas regulares importantes y establecidas. [144] Estas medidas incluyeron invitar a BCal y a otras aerolíneas independientes de Gran Bretaña a solicitar a la CAA licencias de ruta para operar servicios regulares a destinos en las Islas Británicas y en Europa continental que aún no eran atendidos desde Gatwick, aumentando así el alcance de la red del aeropuerto. red de rutas programadas, además de proporcionar más tráfico de conexión para BCal. [144]
BCal deseaba ampliar su limitada red europea de corta distancia más allá de las cuatro rutas existentes que unen Londres Gatwick con París Charles de Gaulle, Ámsterdam Schiphol , Bruselas Nacional y Génova . [152] La aerolínea necesitaba desarrollar su tráfico de conexión en Gatwick haciendo crecer la red europea para incluir destinos en Alemania , Suiza , Escandinavia y el sur de Europa para ayudarla a aumentar los factores de carga en sus vuelos de larga distancia a África, América del Sur y los EE.UU. así como mejorar la rentabilidad de estos servicios. La aerolínea había planeado iniciar nuevos servicios regulares de corta distancia desde Gatwick a Copenhague, Gotemburgo , Oslo y Estocolmo durante el verano de 1978, utilizando las licencias que la CAA le había otorgado el año anterior. [153] [154] Sin embargo, BCal no pudo utilizar sus licencias recién otorgadas ya que no había ninguna disposición en los acuerdos bilaterales de servicios aéreos que el Reino Unido había celebrado con Dinamarca , Noruega y Suecia para que otra aerolínea operara servicios regulares en las principales rutas troncales. entre Londres y estos países. [nb 17] Esto significó que BA y Scandinavian Airlines (SAS) tenían un monopolio efectivo en la mayoría de las rutas entre el Reino Unido y Escandinavia. [155] El gobierno del Reino Unido acordó ayudar a BCal a asegurar derechos de tráfico recíprocos para las licencias Londres-Escandinavia durante sus negociaciones sobre un nuevo acuerdo bilateral de servicios aéreos con sus tres homólogos escandinavos en diciembre de 1978. [153] Se esperaba que esto permitiera BCal iniciará sus primeros servicios regulares desde Londres a Escandinavia al comienzo del horario de verano de 1979.
Las iniciativas gubernamentales en apoyo del desarrollo de Gatwick también incluyeron nuevas políticas para transferir todos los servicios programados entre Londres y Canadá, así como entre Londres y la península Ibérica, de Heathrow a Gatwick [156] [157] antes del 1 de abril de 1979, prohibiendo los vuelos chárter completos en Heathrow. [158] y obligar a todas las aerolíneas que planeaban operar un servicio regular hacia o desde Londres por primera vez a utilizar Gatwick en lugar de Heathrow. Esta última política se conocía oficialmente como "Reglas de distribución del tráfico [aéreo] de Londres". Entró en vigor el 1 de abril de 1978 y se aplicó retroactivamente desde principios de abril de 1977. Estas reglas fueron diseñadas para lograr una distribución más justa del tráfico entre Londres Heathrow y Londres Gatwick, los dos principales aeropuertos de entrada internacionales del Reino Unido. La política tenía como objetivo aumentar la utilización de Gatwick para ayudar al aeropuerto a obtener ganancias. [159]
Otra medida proactiva que tomó el gobierno para ayudar al desarrollo de BCal y Gatwick en ese momento fue otorgar permiso para Airlink , un servicio de transporte en helicóptero de alta frecuencia que une los dos principales aeropuertos de Londres. [149] El nuevo servicio de transporte en helicóptero que une Londres Heathrow y Londres Gatwick se inauguró el 9 de junio de 1978. [160] [161]
Este servicio operaba 10 veces al día en cada dirección [nb 18] utilizando un helicóptero Sikorsky S-61 N de 28 plazas , [nb 19] que era propiedad de BAA . BCal tenía la licencia para operar el servicio, proporcionaba la tripulación de cabina [nb 20] y estaba a cargo de las reservas y emisión de billetes. [161] [162] [163] [164] [165] British Airways Helicopters , la filial de helicópteros de propiedad total de BA cuya sede estaba ubicada en Gatwick, proporcionó la tripulación de la cabina de vuelo y el apoyo de ingeniería. [149] [162]
El servicio brindó a los pasajeros de BCal un acceso más fácil a las conexiones de vuelos en Heathrow, especialmente a destinos a los que no llegaban vuelos regulares desde Gatwick en ese momento.
Fue utilizado por 60.000 pasajeros durante el primer año de funcionamiento. [164]
1978 fue también el año en que BCal creó un grupo de trabajo encabezado por Gordon Davidson, ex director del Concorde de BA , para investigar la posibilidad de operar de manera viable el avión supersónico Concorde en la red de rutas de larga distancia de la aerolínea, ya que todavía quedaban dos "cola blanca" sin vender. " ejemplos disponibles en ese momento. [144] [166] [167] [168] [169] [170]
Otra razón importante para la decisión de BCal de crear un grupo de trabajo sobre el Concorde fue que la revisión de la política de aviación de 1976 había eximido al Concorde de la política de "esferas de influencia" [110] y, por lo tanto, a BA le era posible operar servicios supersónicos para orientar los negocios y el ocio. destinos dentro del ámbito de influencia de BCal, como Lagos o Río de Janeiro por ejemplo. Para protegerse de esta amenaza potencial, la alta dirección de BCal decidió desarrollar sus propios planes para el Concorde, ya sea de forma independiente o en asociación con BA. [108]
La elección más obvia para un servicio supersónico era Gatwick-Lagos, la columna vertebral y principal fuente de ingresos de la operación programada de BCal. [21] [171] El encargo del grupo de trabajo Concorde de BCal era evaluar la viabilidad de un segundo servicio supersónico diario totalmente premium que complementara el servicio subsónico diario de clase mixta de fuselaje ancho existente de la aerolínea en esta ruta. [168] [172]
BCal presentó una oferta para adquirir uno de los dos aviones de "cola blanca" restantes. [144] [166] [169] La oferta no tuvo éxito.
Sin embargo, BCal finalmente consiguió el arrendamiento de dos aviones a BA y Aérospatiale respectivamente y su mantenimiento a BA o Air France . Se hizo necesario encontrar trabajo adicional para la flota Concorde de dos aviones prevista por BCal para aumentar la utilización del avión, permitiendo así una operación rentable. Por lo tanto, BCal decidió utilizar el segundo avión para lanzar un servicio supersónico entre Gatwick y Atlanta, con una parada técnica en Gander o Halifax . [168] También consideró utilizar el avión para servir a Houston y puntos de su red sudamericana en una etapa posterior. [173] [174]
Ambos servicios supersónicos debían iniciarse a principios del horario de verano de 1980.
En 1979, la aerolínea recibió su tercer y cuarto avión de fuselaje ancho McDonnell Douglas DC-10-30 retrasados durante el primer y tercer trimestre. Esto permitió la introducción del avión en su horario diario Gatwick-Houston, así como el reemplazo de los servicios restantes operados por el 707 en sus rutas del Atlántico medio y sur. [138] La capacidad de fuselaje estrecho liberada se utilizó para añadir frecuencias en rutas existentes, así como para lanzar servicios a nuevos destinos de media y larga distancia. Como resultado, BCal lanzó un cuarto servicio semanal a Brasil. [175] También lanzó una nueva ruta a Orán [176] y agregó Quito [177] y Guayaquil [177] al itinerario del Atlántico medio. [178] Además, la empresa aumentó las frecuencias en sus rutas de corta distancia. Se añadió un cuarto viaje de ida y vuelta diario a Gatwick—Manchester y Gatwick—Bruselas. Se agregó una tercera frecuencia diaria que opera entre semana al sector Newcastle-Amsterdam de la ruta regional Glasgow-Newcastle-Amsterdam de BCal.
Durante ese año, BCal también estableció una filial de helicópteros de su entera propiedad [179] y realizó el pedido de lanzamiento en el Reino Unido de un nuevo avión de fuselaje ancho, el Airbus A310 . [180]
Este fue también el momento en que BCal presentó una propuesta para crear una nueva red de servicios europeos de tarifas bajas. Estos se comercializarían bajo la marca Miniprix y estaban destinados a contrarrestar los planes de Laker Airways para una operación paneuropea de Skytrain . [181] Excluyendo los cuatro destinos europeos existentes de BCal, preveía unir Gatwick con 20 puntos adicionales en el continente . [174] [181] Estos servicios debían operarse durante las horas de menor actividad, inicialmente utilizando los aviones de fuselaje estrecho existentes de la aerolínea. Sólo se concedieron seis de las 22 licencias solicitadas, pero ni siquiera éstas conducían a rutas, ya que el Departamento de Comercio no inició conversaciones con las autoridades europeas, que creían que serían bloqueadas debido a las preocupaciones internas de los países de destino. Ninguna de las 36 solicitudes de Laker fue aprobada. [182]
BCal estaba evaluando tanto el McDonnell Douglas MD-80 de fuselaje estrecho como los Airbus A310 y Boeing 767 de fuselaje ancho como reemplazos adecuados a largo plazo para sus aviones de fuselaje estrecho existentes en estas rutas. [174] [181] [183] [184]
Los reveses de BCal durante 1979 incluyeron la continua frustración por el deseo de la aerolínea de lanzar servicios regulares a Escandinavia a pesar de la conclusión de un nuevo acuerdo bilateral anglo -escandinavo de servicios aéreos [155] [185] [186] y la suspensión temporal de la flota de aviones de fuselaje ancho de la aerolínea: tres McDonnell Douglas DC-10-30: durante el segundo trimestre tras el accidente del vuelo 191 de American Airlines , un DC-10-10 , en Chicago en mayo de ese año. [187] [188]
Con sus DC-10 en tierra, BCal tomó un arrendamiento a corto plazo de un 747 para proporcionar capacidad adecuada en sus rutas troncales de Nigeria durante ese período. [189] BCal también operó un Dan-Air Comet en arrendamiento a corto plazo entre Gatwick y Trípoli, mientras que los 707 normalmente utilizados en ese servicio fueron redistribuidos para operar un horario reducido a Houston y América del Sur. Además de estos aviones, durante ese período también se alquiló un Boeing 707-120B [190] para cubrir el déficit de capacidad. [191]
BCal recibió tres aviones más de fuselaje ancho McDonnell Douglas DC-10-30 en 1980. [192] [193] [194]
Estos aviones permitieron el lanzamiento de nuevas rutas: a Atlanta el 1 de junio y a Hong Kong el 1 de agosto, aunque en este último también se permitieron a Cathay Pacific y Laker Airways sin restricciones de frecuencia o tarifas. [194] [195] [196] Las rutas a San Juan, el Aeropuerto Internacional Isla Verde de Puerto Rico y Dallas/Fort Worth siguieron el 26 de octubre. También permitió a la aerolínea reemplazar los Boeing 707, con los que había inaugurado otra nueva ruta a St. Louis en abril de ese año, con sus DC-10 de fuselaje ancho recién entregados a finales de octubre, cuando St. Louis se convirtió en una escala en la nueva ruta Dallas/Fort Worth. [194] [197] Durante ese año, la empresa también añadió Tánger a su red norteafricana .
Este ritmo acelerado de crecimiento convirtió a BCal en la aerolínea miembro de más rápido crecimiento de la Asociación de Líneas Aéreas Europeas (AEA) tanto en 1980 como en 1981. [198]
BCal recibió un impulso durante 1980, cuando la Autoridad de Aviación Civil (CAA) aprobó que los transportistas (BCal, Cathay Pacific y Laker – sujeto a ratificación) en la ruta Londres – Hong Kong pudieran recoger y dejar pasajeros en paradas intermedias en los Estados del Golfo, ya que no se esperaba que la ruta de Hong Kong generara suficientes ingresos para cuatro transportistas. Para BCal esto significó utilizar su parada de repostaje de Dubai para transportar pasajeros, carga y correo entre Londres y Dubai y Dubai y Hong Kong, a pesar de las objeciones de British Airways (BA), que ya tenía esos derechos para Dubai y Bahrein. [199] [200]
El décimo aniversario de BCal el 30 de noviembre de 1980 coincidió con la finalización de su nueva sede corporativa, acertadamente llamada Caledonian House , en el área de Lowfield Heath de Crawley , cerca de la base de la aerolínea en Gatwick. Fue la primera sede construida expresamente en la historia de la compañía, que fue diseñada para albergar a todos los 1.100 empleados de oficina de la base de Gatwick de la aerolínea bajo un mismo techo. [201] [202]
El alto precio del petróleo durante ese período fue una bendición a medias para BCal. Ayudó a la aerolínea a llenar sus cabinas premium en sus rutas comerciales relacionadas con el petróleo a Nigeria , Libia y Texas . Por otro lado, la escalada del precio del combustible para aviones y el hecho de que el alto precio del petróleo había empeorado considerablemente la grave recesión en Gran Bretaña en ese momento aumentaron significativamente los costos operativos de la compañía , al tiempo que redujeron la demanda general de sus vuelos. . Por lo tanto, BCal decidió reducir las frecuencias valle en la mayoría de sus rutas de corto recorrido a partir del inicio del horario de invierno 1980/81. Esto también incluyó la combinación de vuelos de fin de semana, fuera de las horas pico, desde Gatwick a Glasgow , Edimburgo y Manchester , convirtiendo vuelos sin escalas en operaciones con una sola escala.
Entre los reveses que sufrió BCal en ese momento se encuentran el rechazo por parte de la CAA de su solicitud para prestar servicios a Manila (Filipinas) desde Hong Kong o Singapur [203] y el exitoso lobby de BA ante el Gobierno para revocar la antigua exención de Gatwick- Bahrein - Singapur de BCal. licencia chárter a cambio de haberle concedido permiso para lanzar un servicio regular completo a Hong Kong. [203] [ verificación fallida ]
BCal finalizó el ejercicio 1979/80 con un saludable beneficio de 9,7 millones de libras esterlinas . [204]
BCal recibió otro nuevo DC-10-30 de fuselaje ancho en 1981. [193] [194] [197] La entrega de este avión permitió a la aerolínea aumentar las frecuencias en las principales rutas de larga distancia a África Occidental de siete a 10 vuelos semanales de ida y vuelta. excursiones. [205] [ verificación fallida ] También permitió un aumento de frecuencia en la ruta Gatwick-Dubai-Hong Kong de cuatro a cinco viajes de ida y vuelta semanales.
Al inicio del horario de invierno 1981/82, BCal añadió Douala ( Camerún ) a su red. [206]
También en 1981, BCal abrió una nueva planta de revisión de motores en el aeropuerto de Prestwick, cerca de Glasgow, Escocia . [207] [208] La nueva planta de revisión de motores era propiedad y estaba dirigida por Caledonian Airmotive, una subsidiaria exclusiva de propiedad total de la aerolínea, que se había creado con el apoyo técnico de GE . [207] [209] [210]
La búsqueda de BCal de un reemplazo más eficiente en combustible para su envejecida flota BAC One-Eleven , especialmente los One-Eleven 200 de alcance limitado , adquirió un nuevo sentido de urgencia durante 1981 en un contexto de creciente aumento de los precios del combustible. La aerolínea estaba evaluando tanto el nuevo turbohélice BAe ATP para su entrada en servicio durante 1986 como el BAe 146 , el nuevo avión regional cuatrimotor del fabricante de aviones del Reino Unido que debía entrar en servicio en 1983, además del McDonnell Douglas MD-80. [205] y el nuevo Boeing 737-300 . [205] Ambos tipos de British Aerospace fueron rechazados porque se consideró que tenían un alcance insuficiente para permitir vuelos sin escalas desde la base de BCal en Gatwick a algunos de los puntos más distantes que BCal ya servía o planeaba servir en Europa y el norte de África . Además, BCal consideró que operar un turbohélice en rutas troncales encontraría resistencia por parte de los pasajeros, ya que en ese momento la mayoría de la gente se había acostumbrado a viajar en aviones en estas rutas.
En 1981, BCal solicitó permiso a las autoridades del Reino Unido y Australia para lanzar un servicio regular completo de tres clases [211] entre Gatwick y Brisbane (vía Colombo y Melbourne ), y entre Gatwick y Adelaida (vía Perth ), en un frecuencia de dos vuelos semanales cada uno, en ambas direcciones. BCal propuso inaugurar lo que habría sido la primera operación programada " Down Under " por parte de una aerolínea británica independiente totalmente privada con McDonnell Douglas DC-10-30. BCal quería que esta fuera una operación conjunta con Ansett Airlines , una de las dos principales aerolíneas nacionales contemporáneas de Australia, y ofreció la posibilidad de realizar un pedido de Boeing 747-200SUD [nb 21] nuevos y de mayor capacidad para reemplazar el DC- 10 en esa ruta tan pronto como el aumento de la demanda lo justificó. También prometió dar un gran impulso al turismo entrante de Australia desde el Reino Unido y ofrecer un flujo constante de pasajeros en transferencia internacional a Ansett. [212] [ verificación fallida ] La solicitud de BCal no tuvo éxito, principalmente debido a la decidida oposición de British Airways y Qantas a cualquier medida de las autoridades del Reino Unido y Australia para diluir el lucrativo duopolio BA-Qantas en la " ruta canguro ". [213] [ verificación fallida ] La CAA rechazó la solicitud de BCal aunque la consideró superior a una solicitud rival de Laker Airways porque consideró que no había posibilidades realistas de obtener aprobación recíproca para el servicio propuesto por parte de las autoridades australianas pertinentes, siempre y cuando ya que no tenían ningún deseo de conceder también la licencia a una segunda aerolínea australiana. Prometió considerar favorablemente la solicitud si BCal la volvía a presentar con propuestas específicas para una operación conjunta angloaustraliana , una vez que Australia ya no se opusiera a conceder licencias a transportistas adicionales en esa ruta. [214]
BCal finalizó su ejercicio financiero 1980/81 con una pérdida de £6,2 millones como resultado de los altos precios del combustible, una importante recesión en ambos lados del Atlántico y los elevados costos de desarrollo de rutas. [204]
Como resultado de la estructura de red que BCal había heredado de British United Airways (BUA), una aerolínea exclusiva de norte a sur, se convirtió también en una aerolínea predominantemente orientada de norte a sur. La estructura predominante de rutas norte-sur se vio reforzada aún más por la política de "esferas de influencia" de 1976, que había limitado las operaciones de larga distancia de la aerolínea en dos continentes: África y América del Sur . [215] [216]
La alta dirección de BCal se dio cuenta de que necesitaba desarrollar los flujos de tráfico a través de su red en dirección este-oeste para aumentar el alcance de la red y permitir a sus pasajeros realizar conexiones de vuelos omnidireccionales. Esto también era esencial para permitir a la compañía aérea aumentar sus economías de escala y alcanzar el tamaño mínimo previsto en el informe Edwards. [217] [218]
La nueva ruta de BCal Gatwick-Dubai-Hong Kong pretendía ser sólo el primer paso en esta expansión hacia el Este. [195] [219] [220] La ruta de Hong Kong surgió como resultado de la decisión del gobierno del Reino Unido en 1979 de abrir la lucrativa ruta entre Londres y la Colonia de la Corona de Hong Kong a una competencia adicional. [221] Esto lo proporcionaría una segunda aerolínea regular británica para aliviar la escasez de capacidad que los pasajeros experimentaban en las horas punta en el servicio monopolista operado por BA desde Heathrow a Hong Kong. [195] BCal, Laker y Cathay Pacific , la aerolínea de Hong Kong y su " transportista de bandera " de facto , solicitaron a la CAA. [195] [222] [223] [224]
BCal había propuesto ejecutar un servicio regular convencional desde Gatwick a Hong Kong a través de Dubai utilizando su flota en rápido crecimiento de McDonnell Douglas DC-10-30 de fuselaje ancho en una configuración de tres clases con una primera clase y una clase ejecutiva , además de una cabina económica . BCal también había acordado ofrecer un número limitado de tarifas bajas que igualarían las tarifas más bajas que había propuesto Laker. La CAA decidió otorgar licencia a BCal para operar servicios programados ilimitados entre Londres y Hong Kong, [195] [225] rechazando las solicitudes de Cathay Pacific y Laker, despejando el camino para que BCal se convirtiera en la segunda aerolínea regular británica en esa ruta. [195] [225]
Sin embargo, la Autoridad de Licencias de Transporte Aéreo (ATLA) de Hong Kong inesperadamente se negó a respaldar a BCal porque muchas personas influyentes en Crown Colony se sentían muy molestas porque Cathay Pacific iba a ser excluida de una de las rutas aéreas más lucrativas del mundo. Esto provocó una disputa diplomática menor entre el gobierno del Reino Unido y la administración colonial en Hong Kong. Cathay Pacific inmediatamente inició una campaña de lobby encubierta en la Colonia de la Corona, así como en Londres, destacando que había invertido millones de libras en la economía británica en un momento de alto desempleo en el Reino Unido al realizar grandes pedidos de Rolls-Royce RB211. Boeing 747 propulsados por aviones . El gobierno del Reino Unido permitió a Cathay Pacific y Laker apelar ante John Nott , el Secretario de Estado de Comercio e Industria británico , contra la decisión de la CAA. [195] Nott anuló la decisión de la CAA de abrir la ruta a los tres sin imponer ninguna restricción a las frecuencias del servicio. [195] [196]
Con la competencia de Cathay Pacific, BCal decidió operar sólo cuatro viajes de ida y vuelta semanales en lugar del servicio diario que habían planeado originalmente. [195] [196] Cathay Pacific inició un servicio tres veces por semana entre Hong Kong y Gatwick vía Bahrein el 17 de julio de 1980 antes de BCal, que inició su servicio Gatwick-Hong Kong cuatro veces por semana vía Dubai el 1 de agosto de 1980. [ 195] [196]
Tras la decisión de BA de abandonar las rutas de corta distancia que había estado operando desde Londres Gatwick en bajas frecuencias desde 1978 y de entregar una serie de licencias no utilizadas a la CAA, BCal, Laker Airways y Dan-Air solicitaron a la CAA que transfiriera estas licencias a ellos mismos.
BCal solicitó hacerse cargo de la ruta Londres-Gatwick- Frankfurt de BA y de su licencia inactiva Gatwick- Ginebra [226] . BCal obtuvo licencias para ambas rutas. [227] [228] [229]
Los acuerdos bilaterales de servicios aéreos bastante liberales entre el Reino Unido y Alemania, así como entre el Reino Unido y Suiza, permitieron a BCal iniciar vuelos diarios dobles a Frankfurt y 10 servicios semanales a Ginebra en un lapso de tiempo relativamente corto después de la concesión de las licencias. Esta fue la primera vez desde 1974 que BCal pudo lanzar nuevas rutas desde Gatwick a Europa. Estos fueron los primeros servicios regulares de BCal a Alemania y Suiza, que iban a ser fuentes importantes de tráfico alimentador para los servicios de larga distancia de la aerolínea desde Gatwick.
El lanzamiento de las dos nuevas rutas coincidió con la introducción de una cabina exclusiva de clase ejecutiva en todos los vuelos de corta distancia de BCal a Europa, la primera vez que la aerolínea ofrecía dos clases en sus rutas de corta distancia desde sus inicios, con la excepción de un breve período a principios de los años 1970 durante el cual había ofrecido una primera clase en la ruta Gatwick-París. BCal utilizó la marca Executive Class tanto para su nueva clase europea como para su clase ejecutiva de larga distancia más establecida.
La Guerra de las Malvinas de 1982 fue un revés importante e inesperado para BCal. La decisión de Argentina de cerrar su espacio aéreo y aeropuertos a todas las aerolíneas con base en el Reino Unido, así como a todos los aviones registrados en el Reino Unido, y la decisión de Perú de hacer lo mismo, resultaron en la pérdida de las partes más rentables de la red sudamericana de BCal , especialmente Buenos Aires. Aires —su destino más rentable en esa parte del mundo— y los lucrativos derechos de tráfico de la " quinta libertad " entre Madrid y Buenos Aires. Ese conflicto dejó a la aerolínea con una red no rentable porque las rutas restantes a Brasil , Venezuela y Colombia no generaron suficiente tráfico para ser rentables por sí solas, incluso después de una reducción de frecuencias. [216] Otra consecuencia negativa para BCal fue que uno de sus ocho aviones McDonnell Douglas DC-10-30 de fuselaje ancho repentinamente superó sus necesidades programadas de larga distancia, lo que obligó a la aerolínea a buscar trabajo alternativo para aumentar la utilización de la flota de larga distancia.
El colapso de Laker Airways a principios de febrero de ese año proporcionó a BCal trabajo adicional para utilizar su capacidad de aviones excedentes.
La desaparición de Laker Airways también permitió a BCal relanzar un servicio diario entre Gatwick y Los Ángeles , adquirir seis aviones de la propiedad de la aerolínea fallida y trasladarse al hangar que había ocupado en Gatwick. [230] [231] El antiguo avión Laker que se unió a la flota de BCal incluía dos DC-10-10 y cuatro BAC One-Eleven 300 . [232] BCal utilizó los DC-10-10 para establecer una nueva filial chárter llamada British Caledonian Airways Charter como una empresa conjunta con Rank Organization [233] Este último avión y tres One-Eleven 500 de segunda mano que habían sido adquiridos de otras fuentes reemplazó a los siete One-Eleven 200 envejecidos de BCal. [205]
A pesar de ser un año difícil para BCal, logró mantenerse en números positivos durante ese período. La aerolínea obtuvo un beneficio antes de impuestos de 1,1 millones de libras esterlinas, lo que se tradujo en un beneficio retenido de 300.000 libras esterlinas, en el ejercicio financiero finalizado el 31 de octubre de 1982. [234]
En 1983, BCal se convirtió en la primera aerolínea no francesa en encargar el Airbus A320 . BCal realizó un pedido en firme de siete A320 y tomó una opción sobre otros tres, y las entregas del avión en pedido en firme debían comenzar durante la primavera de 1988. Posteriormente, las opciones también se convirtieron en pedidos en firme. [235] [236] [237] [238]
Aunque el A320 era más grande que los requisitos reales de BCal, era el competidor tecnológicamente más avanzado con costos de asiento-milla un 27% más bajos que el BAC One-Eleven. [239] Airbus Industrie también había ofrecido a la aerolínea un generoso descuento para registrarse como cliente de lanzamiento. El hecho de que BCal [co-] lanzara un nuevo avión de fuselaje estrecho le dio al fabricante mayor credibilidad en sus campañas de ventas globales. Esto era de particular importancia en el importante mercado estadounidense, en el que Airbus necesitaba penetrar con sus nuevos aviones si quería romper el dominio que Boeing había tenido en este segmento de mercado con el 737 durante más de 15 años. Airbus sabía que las principales compañías aéreas estadounidenses sospecharían de las credenciales comerciales del nuevo avión si sólo las aerolíneas estatales (y en ese momento subvencionadas) ( Air France y Lufthansa ) de países cuyas industrias aeroespaciales se beneficiaban de los pedidos, fueran clientes del lanzamiento. Por lo tanto, fue muy útil que una aerolínea exitosa y totalmente independiente con una importante presencia programada a nivel mundial como BCal encargara un avión nuevo y tecnológicamente avanzado.
BCal tenía la intención de utilizar sus A320 para reemplazar los viejos One-Eleven en sus rutas europeas de corta distancia y de media distancia en el norte de África. [238]
1983 resultó ser otro año difícil para BCal. Las continuas restricciones a los servicios sudamericanos de la aerolínea y otros recortes de horarios en respuesta a la recesión de principios de los 80 redujeron la utilización de aviones. Esto llevó a la decisión de llenar la capacidad sobrante de aviones de larga distancia con trabajo de terceros. El negocio de terceros de BCal incluía un servicio dos veces por semana Gatwick— Luxemburgo — Barbados en nombre de Caribbean Airways, [240] servicios semanales Gatwick— Frankfurt — Mahé bajo contrato con Air Seychelles y un acuerdo de arrendamiento con tripulación con Surinam Airways para operar un servicio semanal Paramaribo— Servicio Gatwick-Ámsterdam. Los contratos de Caribbean Airways y Air Seychelles utilizaron capacidad excedente en los DC-10-30 de BCal, mientras que el arrendamiento con tripulación de Surinam Airways utilizó los antiguos Laker DC-10-10 operados por British Caledonian Charter. [241] [242] Aunque la operación aérea de BCal incurrió en una pérdida de £655.000 en el ejercicio financiero hasta el 31 de octubre de 1983, la aerolínea logró obtener una ganancia global antes de impuestos de £2,6 millones. Esto se tradujo en un beneficio retenido de £300.000 a nivel de grupo. [234] [243]
A principios de la década de 1980, BCal y sus empresas afiliadas adoptaron una nueva estructura organizacional para reflejar el crecimiento del negocio del grupo y la diversificación hacia nuevas actividades. Caledonian Aviation Group (rebautizado como British Caledonian Group en 1986) se convirtió en el nuevo holding . Tenía un capital social emitido de £ 20 millones en junio de 1987. [234] Aparte de la aerolínea, las subsidiarias incluían British Caledonian Aircraft Trading, British Caledonian Flight Training, British Caledonian Helicopters, Caledonian Airmotive, Caledonian Hotel Holdings y Caledonian Leisure Holdings. [ cita necesaria ]
Además, este fue el momento en que BCal, que siempre se había enorgullecido de su historial en relaciones laborales , afirmando que nunca perdió un día completo de operación como resultado de una acción industrial [234] [244] comenzó a implementar una nueva cooperativa de relaciones laborales. estrategia. La aerolínea denominó su nueva estrategia de relaciones laborales "El camino a seguir". [245] [246] [247] Esta estrategia fue diseñada para hacer de la aerolínea la más productiva entre sus pares en Europa mediante la redefinición de las prácticas laborales establecidas. Su objetivo era lograr una reducción significativa de los costos laborales mediante una mayor productividad, colocando así a la empresa por delante de sus rivales. Se esperaba que, en última instancia, esto también se tradujera en mayores beneficios. [247]
La estrategia buscó ganar aceptación (entre los empleados elegibles de BCal) ofreciéndoles una tasa de pago básica más alta y una mayor participación personal en el proceso de toma de decisiones de la gerencia a cambio de renunciar al pago de horas extras y aceptar prácticas laborales nuevas y más eficientes que resultaron en en una mayor productividad laboral . [216] [234] [246]
La implementación exitosa de la nueva estrategia de relaciones laborales en 1983 convirtió a los empleados de BCal en el personal de aerolíneas mejor pagado del Reino Unido en ese momento. [ cita necesaria ]
En 1984, el Gobierno del Reino Unido comenzó a preparar seriamente a BA, entonces propiedad totalmente estatal, para la privatización nombrando una nueva junta directiva con varios años de experiencia en la industria privada y cambiando su estatus legal de una Crown Corporation a una sociedad anónima . [248] La alta dirección de BCal vio esto como una gran amenaza para la existencia continua de la compañía como la segunda aerolínea regular internacional más grande del Reino Unido. [218] [249] [250] Según los propios cálculos de BCal, las cifras pertinentes para 1983 habían demostrado que BA por sí sola representaba el 83% de toda la capacidad de las aerolíneas regulares del Reino Unido medida en toneladas-kilómetro, en comparación con solo el 13-14% de BCal. . Estas cifras también mostraban que BA transportaba siete veces y media más pasajeros que BCal, [nb 22] y que la cuota de Heathrow en el tráfico aéreo internacional regular era cinco veces y media mayor que la de Gatwick (79% y 14% respectivamente). [251] [252] Esto significaba que una BA privatizada de esta escala disfrutaría de un peso financiero mucho mayor que BCal. También significaba que el poder de mercado de BA sería desproporcionado en comparación con el de cualquier otra aerolínea del Reino Unido como resultado de sus economías de escala mucho mayores. Además, la decisión del Gobierno de proceder con la privatización de BA significó inevitablemente el fin de la política de "Segunda Fuerza", que había guiado el desarrollo de BCal desde sus inicios. Además, la transferencia de la propiedad de BA del sector público al privado significó que BCal ya no podía depender de la protección indirecta que la propiedad gubernamental le brindaba para impedir que BA abusara de su poder (por ejemplo, incurriendo en un comportamiento anticompetitivo contra BCal). .
Para corregir este desequilibrio competitivo, BCal propuso al Gobierno transferirse varias de las rutas de larga distancia más lucrativas de BA [251] , incluidas las rentables rutas de BA a Arabia Saudita , así como las rutas de esa aerolínea [nb 23] a Abu Dhabi , Kuwait. , Harare , Islamabad , Calcuta , Singapur, Kuala Lumpur , Tokio , Seúl y Pekín . [253] [254] BCal también propuso la transferencia de las rutas de corta y media distancia de BA desde Heathrow a Viena , Helsinki , Atenas , Estambul , Malta y Larnaca , que quería servir desde Gatwick, y la eliminación de las restricciones de capacidad en sus rutas europeas de corta distancia existentes desde Gatwick. [253] [254] La aerolínea propuso además hacerse cargo de los servicios de BA desde Gatwick a la Península Ibérica y de los servicios de esa aerolínea desde Gatwick al Caribe . [253] [254] Además, BCal quería que el Gobierno buscara oportunidades adicionales para la designación dual en sus [renegociaciones de acuerdos bilaterales de servicios aéreos nuevos y existentes con gobiernos extranjeros en su nombre, en particular, al Lejano Oriente y Australia. así como a África Oriental , Sudáfrica y Canadá en una etapa posterior. [253] BCal estaba dispuesta a pagar a BA entre 200 y 250 millones de libras esterlinas por las rutas que debían transferirse, así como por el personal y la infraestructura asociados . [251] [255] BCal estimó que necesitaría nueve aviones más (seis aviones de larga distancia y tres de corta distancia) para operar las rutas adicionales. [256] También estimó que esto le permitiría crecer hasta el tamaño mínimo necesario para convertir su base de Gatwick en un centro eficiente que le permitiera prosperar en el entorno posterior a la privatización de BA. BCal opinaba además que esto le permitiría aumentar su capacidad regular hasta alrededor del 20% de toda la capacidad de las líneas aéreas regulares del Reino Unido, al tiempo que permitiría a BA continuar en su papel como aerolínea regular dominante en el Reino Unido, que todavía habría representado el 70% de capacidad total programada. [251] [257]
La alta dirección de BCal dijo al Gobierno que las únicas alternativas a esta propuesta eran trasladar su actual operación programada de Gatwick a la entonces nueva Terminal 4 de Heathrow, [251] [258] que esperaba producir un beneficio anual adicional de al menos £20 millones en el primer año en sí, [251] [259] o fusionarse con BA. [258] [260] La alta dirección de BCal también dijo al Gobierno que su opción preferida era permanecer en Gatwick y fortalecer su posición allí a través de las transferencias de ruta propuestas para permitir que BCal lo convirtiera en una operación eficiente de centro y radio que permitirle competir con BA y las gigantescas aerolíneas estadounidenses en igualdad de condiciones . [251] [258] [261] La alta dirección de la aerolínea dijo además al Gobierno que una fusión con BA era su opción menos preferida. [258]
Lord King of Wartnaby , el recién nombrado presidente de BA , desestimó infamemente la oferta de BCal de comprar los activos de BA por más de £200 millones como una "redada de aplastamiento y captura". Dejó en claro al Gobierno que él y sus compañeros de la junta directiva se oponían a transferir cualquiera de estos activos a BCal. Lord King tampoco dejó al Gobierno ninguna duda de que se encontraría en la situación embarazosa de tener que despedir a toda la junta si imponía una transferencia de ruta a BCal en contra de la voluntad de la junta de BA. [262]
En junio de 1984, a la propuesta original de BCal de repartir las rutas de BA antes de la privatización de esta última le siguió un plan que BCal había formulado conjuntamente con otras ocho aerolíneas independientes del Reino Unido. Este plan buscaba dar a los independientes una mayor participación en el mercado de transporte aéreo del Reino Unido reduciendo la participación de BA. Medido en términos de toneladas de capacidad por kilómetro (CTK), habría aumentado la participación de los independientes del 17% al 40% y habría reducido la participación de BA del 83% al 60%. Sólo para BCal esto habría duplicado su participación del 15% al 30%. En su presentación, los independientes afirmaron que privatizar BA en su forma actual le permitiría dominar y destruir a su competencia. También consideraron que el continuo dominio de BA era incompatible con el objetivo de la CAA de un mercado de transporte aéreo menos regulado. BA respondió a los argumentos de los independientes sosteniendo que, en lugar de beneficiar a los consumidores a través de una mayor competencia, la intención de los independientes en general, y la de BCal en particular, simplemente resultaría en sustituir sus propios servicios por los de otros operadores. [263]
Las opiniones opuestas de las principales líneas aéreas independientes de Gran Bretaña, por un lado, y de BA, por el otro, respecto de la configuración futura de la industria del transporte aéreo británica llevaron a que la CAA revisara la política gubernamental de competencia de las líneas aéreas. El resultado fue CAP 500 , un Libro Blanco encargado por el gobierno en el que la CAA esbozaba las conclusiones de su revisión de la política de competencia de las aerolíneas existentes en el Reino Unido. [263] [264] CAP 500 también contenía una serie de recomendaciones diseñadas para garantizar que se mantuviera un equilibrio competitivo entre BCal y otras aerolíneas independientes del Reino Unido, por un lado, y una BA privatizada, por el otro. [263]
La CAA respaldó ampliamente las propuestas de BCal al recomendar la transferencia de las rutas de BA a Arabia Saudita y Harare, así como sus rutas del Caribe y la Península Ibérica a BCal. La CAA también recomendó eliminar todas las restricciones de capacidad en las rutas europeas de corta distancia existentes de BCal. Además, abogó por aumentar las oportunidades para designar a BCal como segunda compañía aérea de bandera del Reino Unido en rutas adicionales de larga distancia en las que BA era la única aerolínea regular del Reino Unido. Esto debía lograrse mediante modificaciones apropiadas de los acuerdos bilaterales pertinentes. [257] [265]
La implementación total de CAP 500 habría dado como resultado el fortalecimiento de la posición de BCal en Gatwick al convertirla en la única aerolínea regular del Reino Unido en todas las rutas troncales desde ese aeropuerto, manteniendo al mismo tiempo el estatus de BA como la aerolínea regular dominante del Reino Unido en Heathrow. [257] [265]
Al final, bajo la presión de la junta directiva de BA y para garantizar la exitosa salida a bolsa de BA , el Gobierno decidió no aceptar las recomendaciones de la CAA en su totalidad. [266] En cambio, optó por una transferencia de ruta limitada de BA a BCal. [267] Esto implicó transferir las rentables rutas de Arabia Saudita de BA a Dhahran y Jeddah a BCal para agregarlas a su nueva ruta a la capital saudí , Riad . [257] [267] El Gobierno pensó que esto fortalecería a BCal al convertirla en la única aerolínea de bandera del Reino Unido en toda Arabia Saudita y que encajaría bien con la estrategia corporativa de BCal de "vincular las capitales petroleras del mundo" , que había perseguido con éxito desde finales de los años 1970. Para ser visto como imparcial por ambas partes y para contrarrestar las acusaciones de BA de mostrar favoritismo hacia BCal, el Gobierno exigió a BCal que entregara a BA sus rutas deficitarias en Sudamérica, así como sus licencias no utilizadas para servir a una serie de destinos adicionales. en Estados Unidos y Marruecos . [257] [267] [268]
La transferencia de ruta limitada que había decidido el Gobierno era mucho menos ambiciosa que las propias propuestas de BCal o las recomendaciones de la CAA y todavía lo dejaría mucho más pequeño que BA y los gigantescos transportistas estadounidenses. Aunque esto era menos de lo que había esperado, la alta dirección de BCal decidió aceptar la decisión del Gobierno porque estimaban que las dos rutas de Arabia Saudita que BA iba a transferir valían £18 millones de libras esterlinas en beneficios anuales adicionales. [216] [269] Esto sería sólo £2 millones menos de lo que BCal esperaba obtener en ganancias anuales adicionales de su red existente si hubiera podido transferir toda su operación a Heathrow. Dadas estas magnitudes y la ya escasa situación de slots de Heathrow en las horas punta, la alta dirección de BCal consideró esta diferencia en la rentabilidad anual irrelevante.
El cambio de ruta debía realizarse a principios del horario de verano de 1985.
1984 fue un año récord para BCal. Terminó el ejercicio financiero hasta el 31 de octubre de 1984 con un beneficio antes de impuestos de 17,1 millones de libras esterlinas, que superó el rendimiento financiero récord de 1978. Esto se tradujo en un beneficio retenido de 10,9 millones de libras esterlinas a nivel del grupo. [234] Estas ganancias fueron el resultado de mejoras en la economía británica, que se había recuperado de la severa recesión de principios de la década de 1980, y de que BCal comenzara a cosechar los beneficios de la nueva estrategia de relaciones laborales que había comenzado a implementar el año anterior.
También en 1984, BCal recibió dos nuevos A310-200 de fuselaje ancho en su base de Gatwick. [270] [271]
En 1984, la CAA otorgó a BCal una licencia para iniciar servicios regulares desde Gatwick a Riad y autorizó a la aerolínea a operar servicios regulares dedicados a Abu Dhabi, Doha , Dubai y Mascate , en lugar de servir a estos destinos sólo como puntos intermedios. [272] [273]
Libreville se añadió a la red en 1984. Al comienzo del horario de verano, las frecuencias a Frankfurt y Ginebra aumentaron a tres viajes diarios de ida y vuelta. Connectair [274] y RFG [274] se unieron al programa British Caledonian Commuter añadiendo nuevas rutas regionales de acceso desde Gatwick a Amberes y Paderborn . Connectair también asumió la operación de la ruta Gatwick- Bruselas de BCal . Además, BCal decidió retirar su servicio regional Glasgow- Newcastle -Amsterdam para centrar sus operaciones en ofrecer servicios regulares a nivel mundial únicamente desde Londres.
BCal decidió retirar los cuatro antiguos Laker One-Eleven 300 y adquirir otro One-Eleven 500 de segunda mano, lo que le dio una flota total de 13. Estandarizar su flota de fuselaje estrecho y de corto recorrido en el mismo avión sub- El tipo mejoró su capacidad para intercambiar aviones en esa flota. Como parte de una "actualización de mediana edad", de toda su flota One-Eleven, se instalaron kits de silencio para cumplir con reglas más estrictas de reducción de ruido posteriores a 1985. Esto fue para mantener el One-Eleven efectivo hasta que se entregaran aviones más modernos en 1988. [275]
1984 también marcó el final de la era de los aviones de fuselaje estrecho y de larga distancia para BCal, cuando el último Boeing 707 abandonó su flota. [276]
1985 fue el año que rompió todos los récords financieros anteriores en BCal. El beneficio antes de impuestos en el ejercicio financiero finalizado el 31 de octubre de 1985 alcanzó un máximo histórico de 21,4 millones de libras esterlinas. El beneficio retenido del grupo para ese período fue de £11,3 millones. [234] El beneficio atribuible a las operaciones aéreas de BCal representó una mejora de casi £12 millones en comparación con los resultados del año anterior. [276] Durante ese año, BCal transportó un 8% más de pasajeros y un 20% más de carga en comparación con el año anterior. [276]
La transferencia de ruta limitada que BCal había acordado con BA y el Gobierno entró en vigor a principios del período del horario de verano de 1985, cuando BCal inició operaciones programadas desde Gatwick a Dhahran y Jeddah, reemplazando el servicio de BA desde Heathrow. [277] [278] Al mismo tiempo, BCal renunció a sus derechos de tráfico hacia Recife , Salvador , Río , São Paulo , San Juan, Caracas y Bogotá . BA adquirió estos derechos de tráfico y comenzó a prestar servicios a la mayoría de estos destinos desde Heathrow. [278]
Un segundo 747 con los colores completos de BCal se unió a la flota, lo que permitió reanudar un servicio diario entre Gatwick y el aeropuerto John F. Kennedy (JFK) de Nueva York durante el verano de 1985, después de la ausencia de la aerolínea en esa ruta durante más de una década. [277] [279] El relanzamiento de BCal en 1985 de los servicios programados Gatwick-JFK coincidió con la introducción de su servicio de limusina puerta a puerta para viajeros premium. [280]
El arrendamiento temporal de un Viscount con los colores completos de BCal [281] durante el período del horario de verano de 1985 permitió a la aerolínea aumentar la capacidad en la ruta Gatwick-Bruselas reemplazando aviones más pequeños que Connectair había utilizado para operar ese servicio bajo el British Caledonian. Plan de cercanías y para agregar más capacidad los fines de semana en la concurrida ruta Gatwick- Jersey . [282] [283]
Se adquirieron dos DC-10-30 más de segunda mano para reemplazar los A310 de BCal , que abandonaron la flota cuando llegaron los DC-10 adicionales. [279] [284]
1985 también vio el establecimiento de British Caledonian Flight Training, una nueva instalación de entrenamiento de tripulaciones de vuelo. [285]
A medida que Gatwick se volvió más ocupado, la alta dirección de BCal pidió al Gobierno que prohibiera todos los vuelos chárter desde el aeropuerto y trasladara esos servicios a Stansted . [216]
El Gobierno decidió cumplir con la solicitud de BCal de prohibir todos los vuelos chárter desde Gatwick a mitad de camino acordando dar preferencia a los servicios regulares en todas las asignaciones futuras de franjas horarias en el aeropuerto.
El colapso del precio del petróleo a mediados de la década de 1980 tuvo serias repercusiones para las proyecciones de ingresos y ganancias de BCal, ya que afectó las rutas comerciales relacionadas con el petróleo de las que la aerolínea había dependido para la mayor parte de sus ganancias desde finales de la década de 1970. Todas estas rutas transportaron menos viajeros de negocios premium de lo previsto. Esto, a su vez, provocó una fuerte caída de la rentabilidad de esas rutas y, por tanto, de su contribución a la rentabilidad general de la aerolínea. En el caso de las rutas recién adquiridas a Arabia Saudita, esto significó que generaron menos de la mitad de los beneficios previstos. [220] [236] [286] [287] [288]
La transferencia limitada de rutas había permitido a BCal aumentar su capacidad programada hasta alrededor del 18% de toda la capacidad regular de las aerolíneas del Reino Unido, mientras que BA sólo sufrió una reducción insignificante en su participación en la capacidad total programada.
La participación del 18% de BCal todavía era muy inferior al tamaño mínimo que BCal necesitaba para adquirir las economías de escala necesarias para competir con BA y las gigantescas compañías estadounidenses en igualdad de condiciones. [216] Esto también fue menos de lo que se había previsto en el informe Edwards antes de la formación de BCal. [nota 24] [289] [290]
Esta situación resultó insatisfactoria para la compañía aérea y poco gratificante para sus accionistas .
Por lo tanto, bajo la presión de su accionista mayoritario 3i , se inició la búsqueda de una nueva estrategia a largo plazo. [286] [291]
Como consecuencia del descontento de su principal accionista, la junta directiva del British Caledonian Group estableció contacto con la junta directiva de ILG en noviembre de 1985. [292] El propósito de esta reunión era comenzar a explorar formas de combinar las compañías separadas de corto radio de BCal y Air Europe. operaciones en una nueva empresa conjunta que habría permitido a ambas aerolíneas adquirir economías de escala para competir con una BA privatizada en igualdad de condiciones. Otro objetivo de este ejercicio era suavizar los altibajos de cada uno, ya que los picos de BCal se produjeron durante los días laborables, mientras que los de Air Europe se produjeron los fines de semana. Esto significó que ambas aerolíneas podrían ofrecerse mutuamente sus capacidades sobrantes para lograr un mayor nivel general de utilización de equipos y mayores factores de carga durante toda la semana. La posición dominante de ILG en el mercado de viajes inclusivos también habría ayudado a BCal a aumentar significativamente sus cargas de corta distancia generalmente bajas al llenar asientos que de otro modo permanecerían vacíos con los clientes de ILG, especialmente los fines de semana. Siguieron una serie de reuniones. El resultado fue un estudio de 150 páginas titulado Una aerolínea para Europa . Preveía el inicio de operaciones programadas conjuntas desde Gatwick a Hamburgo , Múnich , Düsseldorf , Milán Linate y Niza en 1987. La siguiente etapa de desarrollo se produciría durante el período de horario de invierno de 1988/89, cuando se crearían nuevas rutas que unieran Gatwick con Copenhague , Estocolmo , Se sumarían Viena, Roma y Atenas. El estudio también preveía añadir servicios desde Gatwick a Zürich , Dublín , Madrid y Lisboa en una etapa posterior para permitir que la empresa conjunta adquiera suficientes economías de escala para convertirse en una entidad viable a largo plazo. Sin embargo, reconoció que podría resultar difícil llevar a cabo la última etapa de la ampliación prevista, ya que las rutas pertinentes ya habían sido concedidas a Dan-Air . [293]
El estudio también hizo proyecciones de beneficios para cada etapa del desarrollo de la empresa conjunta prevista.
Éstas eran:
Este último representó un rendimiento sobre el capital total empleado más las ganancias previamente retenidas del 18,2%. Esto fue sustancialmente mejor de lo que la operación de corta distancia de BCal podría haber esperado lograr por sí sola. [294]
A pesar de que se celebraron varias rondas de conversaciones que duraron hasta bien entrada la primera mitad de 1986, ambas partes finalmente decidieron no continuar con su estudio de empresa conjunta y tomar caminos separados. [292]
BCal tenía grandes esperanzas para 1986. Esperaba obtener beneficios récord que representarían una mejora sustancial con respecto a los beneficios antes de impuestos del año anterior de 21,4 millones de libras esterlinas. [295] El British Caledonian Group esperaba que su facturación superara los 500 millones de libras, mientras que BCal esperaba transportar poco menos de dos millones y medio de pasajeros. El broche de oro del año iba a ser la salida a bolsa del British Caledonian Group en la Bolsa de Valores de Londres . [291] [296] [297]
En cambio, 1986 resultó ser el " annus horribilis " de BCal durante el cual enfrentó su crisis más aguda como resultado de acontecimientos fuera de su control. La aerolínea nunca iba a recuperarse de esta crisis, que finalmente selló el destino de la compañía.
Los acontecimientos que provocaron un cambio dramático en la suerte de BCal lo hundieron en una pérdida antes de impuestos de £19,3 millones (traducida en una pérdida retenida del grupo de £14,4 millones). [298] [299] [300] incluido
Los dos primeros eventos casi vaciaron las cabinas de los aviones de fuselaje ancho de BCal que recorrían las rutas transatlánticas que unen Gatwick con Houston , Dallas/Fort Worth, Atlanta, Nueva York JFK y Los Ángeles debido a un repentino aumento de cancelaciones, especialmente de pasajeros con base en Estados Unidos. Muchos de los pasajeros estadounidenses de BCal cancelaron o pospusieron sus viajes en ese momento porque temían ataques de represalia por parte de agentes del servicio secreto libio y no querían correr el riesgo de exponerse a la lluvia radiactiva de la catástrofe nuclear ucraniana mientras realizaban sus negocios o pasaban sus vacaciones en Europa. . En ese momento, los servicios regulares transatlánticos de BCal representaban una cuarta parte de los ingresos mundiales de la aerolínea y el 37% de su tráfico de pasajeros. [301] Los bombardeos en Libia también frustraron cualquier esperanza que BCal tuviera de reanudar las operaciones en su rentable ruta Gatwick-Trípoli más tarde ese año, lo que resultó en una mayor pérdida de ingresos y ganancias esperados. [301] [302]
El tercero tuvo un grave impacto en las finanzas de BCal en un momento de crisis, ya que le negó a la aerolínea un rápido acceso a una cantidad sustancial de dinero derivada de las ventas de pasajeros y carga en su mercado extranjero más importante y rentable. Esto resultó en una importante pérdida de ingresos. [284] [303] [304] [305]
Lo que ya era una mala situación para la aerolínea empeoró con la continua caída del precio del petróleo, que había comenzado el año anterior. La rápida caída del precio del petróleo redujo el poder adquisitivo de la industria petrolera, reduciendo así significativamente el número de pasajeros de negocios relacionados con el petróleo que planean volar con BCal en el futuro. [284] Como estos pasajeros solían representar una parte importante de las reservas premium de alto rendimiento de la aerolínea , también era necesario revisar las proyecciones de ingresos y beneficios futuros para tener en cuenta la demanda muy reducida de los billetes más caros de la compañía. [284] [297]
Además, el Gobierno anunció la retirada de la licencia de BCal para operar el servicio de transporte en helicóptero de alta frecuencia Gatwick-Heathrow Airlink como resultado de la finalización de la autopista orbital de Londres M25 , negando así a los pasajeros de la aerolínea un fácil acceso a vuelos de conexión desde Heathrow y privar a los pasajeros que viajan con compañías aéreas con base en ese aeropuerto de la oportunidad de disfrutar de cómodas conexiones desde Gatwick. [306] La reducción resultante en el número de pasajeros que cambian de vuelo en la base de Gatwick de BCal tuvo un efecto perjudicial sobre los factores de carga en las rentables rutas de larga distancia de la aerolínea. Esto, a su vez, redujo la rentabilidad de estas rutas, así como la rentabilidad general de la aerolínea en aproximadamente £2 millones por año. [247] [307]
Como resultado de los problemas que enfrentó durante ese tiempo, BCal anunció la pérdida de 1.000 puestos de trabajo de una fuerza laboral total en todo el mundo de 7.700 [216] [234] [306] lo que, dado que no hubo una reducción general en los servicios, Flight International describió como sugiriendo " que la reducción estaba retrasada" [308] También necesitaba hacer ajustes en su cronograma para tener en cuenta los cambios esperados en los patrones de tráfico. Esto llevó a una reducción inmediata en el número de frecuencias semanales en las rutas de Arabia Saudita de bajo rendimiento de BCal. La capacidad de aviones liberada se reasignó en la ruta de buen rendimiento de BCal a Dubai y Hong Kong. [nota 25] [308]
En total, BCal sufrió una pérdida total de ingresos de £80 millones [nb 26], mientras que la propia aerolínea perdió dos millones y medio de libras cada mes en ese momento. [234] [304]
La aerolínea se embarcó en un importante programa de venta de activos para compensar esta importante pérdida de ingresos y tener fondos suficientes para mantener el negocio en funcionamiento. [299] [300] Estas enajenaciones de activos incluyeron la venta rentable de dos aviones de fuselaje ancho McDonnell Douglas DC-10-30 relativamente jóvenes a Continental Airlines , la venta y arrendamiento posterior de los 13 aviones BAC One- Once flota, la venta de seis hoteles de Caledonian Hotel Holdings, [nb 27] la venta de Caledonian Airmotive a la estadounidense Ryder Systems , la venta de Caledonian Leisure Holdings y la venta de British Caledonian Helicopters el año siguiente. [236] [298] [304] [309]
A pesar de enfrentar una crisis importante, BCal continuó agregando nuevos aviones, rutas y frecuencias de vuelo en un esfuerzo por mantener una operación competitiva.
Dos 747 más se unieron a la flota durante 1986. [284] [308] Esto permitió un importante aumento de capacidad en la popular ruta Gatwick-Dubai-Hong Kong. [220] [308]
Durante ese año, Muscat, [220] [308] Gaborone [298] y Aberdeen [310] se unieron a la red.
La adquisición por parte de BCal de un quinto 747 al año siguiente permitió el lanzamiento de una nueva ruta de Gatwick a Tokio el 31 de mayo de 1987, con una frecuencia de tres vuelos de ida y vuelta por semana. [216] [284] [311] Además, por primera vez en cinco años, se lanzaron dos nuevas rutas europeas desde Gatwick. Estos servían a Milán Linate [216] [284] [312] [313] y Niza [216] con una frecuencia de 13 y tres vuelos de ida y vuelta por semana, respectivamente.
En julio de 1987, BCal ya había agotado la mayor parte de los ingresos del programa de enajenación de activos.
Las ganancias de la venta de dos DC-10 a Continental Airlines fueron todo lo que quedó para mantener a la aerolínea en funcionamiento. La alta dirección se dio cuenta de que era poco probable que la empresa sobreviviera por sí sola y que necesitaba actuar con rapidez si quería evitar el colapso de BCal. [314]
Por lo tanto, la búsqueda de un socio financieramente sólido adquirió un renovado sentido de urgencia.
Siguieron varias rondas de conversaciones destinadas a lograr una fusión a gran escala con varias aerolíneas en el Reino Unido, Estados Unidos, Canadá y Europa.
Las perspectivas futuras de BCal como aerolínea independiente de tamaño mediano que operaba una variedad de servicios regulares de corta, media y larga distancia estaban disminuyendo rápidamente en un contexto de inminente consolidación en la industria aérea. Esto fue impulsado por los gigantescos transportistas estadounidenses que habían comenzado a canalizar sus flujos de tráfico hacia poderosas operaciones radiales, en lugar de alimentarlas con las redes de BCal y otras aerolíneas asociadas internacionales, a raíz de la desregulación estadounidense . Además, la inminente privatización de BA y la negativa del Gobierno a aplicar plenamente las recomendaciones contenidas en el Libro Blanco sobre competencia de las aerolíneas de la CAA significaron que BCal no pudo adquirir las economías de escala que necesitaba para competir con estas aerolíneas en igualdad de condiciones. Esto impidió que BCal lograra mayores volúmenes para distribuir sus costos fijos . [260] También privó a la aerolínea de la capacidad de generar fondos para seguir invirtiendo en la renovación de la flota, una mayor expansión de la red y nuevos sistemas de tecnología de la información . [260]
El dilema básico de BCal en ese momento se puede resumir de la siguiente manera:
Se había convertido en una aerolínea mediana que era demasiado grande para ser un operador especializado y de nicho. Sin embargo, era demasiado pequeña para competir eficazmente con BA y los gigantes estadounidenses en términos de economías de escala y alcance . Al mismo tiempo, no pudo igualar los costos significativamente más bajos de los competidores emergentes y en rápida expansión del Lejano Oriente, como Cathay Pacific. [315]
La precaria situación financiera de BCal hizo evidente para la mayoría de sus rivales y observadores experimentados de la industria que la aerolínea en problemas carecía de la fortaleza financiera para sobrevivir por sí sola por mucho más tiempo.
BCal tenía valiosos derechos de tráfico para operar servicios regulares en una serie de rutas lucrativas de larga distancia a partes del mundo que no eran atendidas por ninguna otra aerolínea británica en ese momento. Por lo tanto, se convirtió en un objetivo de adquisición deseable y se produjo una guerra de ofertas entre varios pretendientes potenciales.
Los principales protagonistas de esta batalla por la adquisición fueron BA, el archirrival de BCal, así como ILG/Air Europe y SAS.
El 16 de julio de 1987, Sir Adam Thomson y Lord King de Wartnaby, presidentes de British Caledonian Group y British Airways respectivamente, anunciaron sorprendentemente en una conferencia de prensa la intención de esta última de adquirir la primera en una oferta acordada de 237 millones de libras esterlinas. [234] [288] [299] [316] Habían acordado este trato sólo el día anterior. Oficialmente esto se presentó como una "fusión entre iguales", pero dentro de la industria fue ampliamente reconocido como un acuerdo de rescate mutuamente acordado para evitar el colapso de BCal. [288] [317] Además, BA, que había sido privatizada recién en febrero de ese año, estaba deseosa de apoderarse de los activos más valiosos de su principal competidor local. Estos incluían los lucrativos derechos de tráfico de BCal hacia aquellas partes del mundo a las que BA no podía servirse a sí mismo como resultado de la ahora extinta política de "Segunda Fuerza". Esto en sí mismo había resultado en una política de "esferas de influencia" para BA y BCal que había impedido que ambas aerolíneas compitieran entre sí en una serie de importantes rutas de larga distancia. BA también vio esto como un paso necesario para llenar los vacíos en su hoja de ruta global y adquirir las economías de escala que le permitirían competir contra los gigantescos transportistas estadounidenses en igualdad de condiciones. Además, las dificultades financieras de BCal presentaban una oportunidad para que BA pudiera prevenir cualquier amenaza competitiva que una BCal revitalizada pudiera representarle en el futuro, ya sea por sí sola o en alianza con otra aerolínea. Por lo tanto, quería hacerse con estos activos antes de que cualquier competidor pudiera hacerse con ellos. Además, BA quería impedir que los activos de BCal pasaran a manos de competidores controlados o de propiedad [parcialmente] extranjera. Consideró que, en tal escenario, la competitividad a largo plazo de toda la industria del transporte aéreo del Reino Unido estaba amenazada. [288] [299] [318]
Tras el rechazo rotundo de Sir Adam a la oferta del presidente de ILG, Harry Goodman, de comprar la operación de corta distancia de BCal, [319] [320] y fusionar esa operación con las operaciones de corta distancia de la filial de ILG, Air Europe, a cambio de no tener la propuesta BA- Tras el acuerdo de BCal remitido a la Comisión de Monopolios y Fusiones (MMC), ILG decidió a finales de julio de 1987 lanzar una contraoferta para todo el British Caledonian Group. [321]
A Air Europe le preocupaba que una nueva entidad que combinara BA y BCal tuviera el poder de destruir las restantes aerolíneas independientes del Reino Unido, especialmente en lo que respecta a su capacidad para competir con semejante gigante. [322] En ese momento, Air Europe tenía sus propias ambiciones de convertirse en un importante operador regular de corta distancia. [322] Estaba planeando lanzar 11 nuevas rutas desde Gatwick a Europa, reemplazando y mejorando así los servicios que BCal había proporcionado. [323] Dada la fortaleza financiera superior de BA-BCal combinada, costos de endeudamiento considerablemente menores y economías de escala mucho mayores, la dirección de Air Europe consideró que sería imprudente lanzar estas nuevas rutas si tuviera que competir con BA fuera de Heathrow y Gatwick. también. Por lo tanto, su matriz ILG había decidido hacer una contraoferta, que esperaba que acabaría con la propuesta de BA de adquirir BCal lock, stock and barril o daría lugar a que se remitiera a la MMC.
Para mejorar su credibilidad como contendiente serio, la oferta de Air Europe contenía una propuesta detallada para devolver la rentabilidad a BCal mediante una reorganización. Esta propuesta había sido preparada por un jefe de planificación de rutas de BA jubilado a quien ILG había contratado específicamente para este propósito. BCal se dividiría en cuatro negocios distintos, cada uno de los cuales con su propia administración responsable del desempeño de esa unidad. Los negocios serían una operación de larga distancia bajo la marca BCal, una operación de corta distancia fusionada con la operación de corta distancia existente de Air Europe utilizando la marca BCal en rutas comerciales y la marca Air Europe en mercados de ocio, y una ingeniería y una unidad de manipulación. [304]
La operación de larga distancia debía ser reequipada con una flota completamente nueva compuesta por seis Boeing 747-400 y 10 Boeing 767-300ER para lograr una reducción sustancial de los costes operativos y permitir un aumento de las frecuencias. Habría menos servicios a África (donde la nueva dirección quería mantener sólo las rutas realmente rentables a Nigeria y Ghana), mientras que se iba a lanzar un segundo servicio diario a Nueva York JFK, Dubai se desvincularía de Hong Kong El servicio de Kong y Hong Kong se prestaría sin escalas con los nuevos 747-400 . Además, habría más vuelos al Medio Oriente haciendo uso de licencias no utilizadas para servir a destinos adicionales en la región, que BCal había obtenido a principios de la década de 1980. [199] También había un plan para solicitar derechos de tráfico para servir a otros destinos en el Lejano Oriente sin escalas desde Gatwick en competencia con los servicios existentes de BA desde Heathrow. Esta combinación de más vuelos sin escalas y frecuencias más altas a destinos de larga distancia de primer nivel habría dado como resultado un producto más atractivo para los viajeros de negocios de alto rendimiento, permitiendo así que el renovado BCal volviera a ser rentable en un corto período de tiempo. [304]
La operación de corta distancia también contaría con aviones nuevos, lo que habría resultado en la sustitución de los viejos BAC One-Eleven 500 de BCal por los nuevos Boeing 737-300 que Air Europe tenía encargados. También habría dado lugar a la adopción del producto de vuelos de corta distancia de Air Europe. [304]
La alta dirección de BCal rechazó la oferta de ILG. [299] Consideraron que la naturaleza de las operaciones de ambas aerolíneas y sus estrategias comerciales eran incompatibles y que, por lo tanto, no se podían obtener sinergias combinando BCal con lo que en su opinión era "esencialmente una empresa de vuelos chárter ". [234] [320]
La caída del mercado de valores de octubre de 1987 y la exitosa remisión por parte de ILG de la propuesta original de fusión BA-BCal a la MMC dieron como resultado que BA presentara una oferta revisada para hacerse cargo de BCal. La caída del valor de las acciones de BA dejó la oferta original de BA por valor de £156,7 millones y una condición para la aprobación de MMC fue que BCal tuviera que renunciar a algunas rutas, reduciendo su valor para BA. [324] [325] La oferta materialmente inferior de BA para comprar la participación de los accionistas del British Caledonian Group llevó a la alta dirección de BCal a volverse contra BA y recomendar a sus accionistas que no aceptaran la oferta revisada. [326] [327] En cambio, con el respaldo del accionista mayoritario de BCal, 3i, comenzó una búsqueda desesperada de un " caballero blanco ", que estuviera dispuesto a pagar la misma cantidad de dinero que BA había ofrecido pagar en su oferta original. [328]
Siguieron conversaciones con British Midland , UTA y SAS. [329] Entre estos conjuntos de conversaciones, el de SAS parecía ser el más prometedor. [260]
Si las conversaciones paralelas para fusionarse con UTA, en aquel momento la mayor aerolínea totalmente privada de Francia y el equivalente francés más cercano a una "Segunda Fuerza", hubieran tenido éxito, se habría producido un ajuste casi perfecto de las redes de larga distancia de ambas aerolíneas, así como estos fueron en gran medida complementarios. [330] También habría dado a UTA, un transportista exclusivamente de larga distancia en ese momento, acceso a la red de corta distancia de BCal. Esto podría haber proporcionado pasajeros adicionales que se trasladan en la base Charles de Gaulle de UTA en París entre los servicios de larga distancia de esa aerolínea y los vuelos secundarios de corta distancia de BCal desde/hacia Londres Gatwick. Sin embargo, en aquel momento se pensaba que las autoridades francesas desaprobaban el establecimiento de un vínculo de capital entre cualquiera de sus líneas aéreas y una compañía extranjera.
Las conversaciones paralelas con British Midland, que quería transferir todos los servicios regulares de BCal de Gatwick a Heathrow, terminaron sin resultado en una etapa temprana porque la alta dirección de BCal consideró que esto no era factible dada la escasez de horarios en el principal aeropuerto de Londres. [260]
BCal sostuvo que había celebrado varias rondas de conversaciones exploratorias sobre la posible adquisición de la aerolínea con varias compañías estadounidenses que estaban dispuestas a pagar una prima sustancial sobre la oferta original de BA para adquirir BCal. [331] Estas conversaciones habían fracasado porque las aerolíneas estadounidenses temían que existieran obstáculos regulatorios insuperables para tal adquisición transfronteriza en la industria aérea altamente regulada. [260]
SAS estaba dispuesta a ofrecer 110 millones de libras esterlinas por el 26% de las acciones del British Caledonian Group , valorando todo el grupo en 400 millones de libras esterlinas. [326] Jan Carlzon , entonces presidente del grupo SAS, era muy consciente de que las llamadas "cláusulas de nacionalidad" en la mayoría de los acuerdos bilaterales de servicios aéreos y en el marco legal de la mayoría de los países que regulan la propiedad de sus aerolíneas restringirían la participación directa de SAS en el negocio de BCal. financiación para adquirir una participación minoritaria en su holding. Por lo tanto, SAS envió un equipo de ejecutivos encabezados por Jan Carlzon al Reino Unido para trabajar en los detalles de una oferta conjunta. [ cita necesaria ] Esto preveía la creación de un fondo fiduciario para empleados que mantendría el mismo porcentaje de acciones de British Caledonian Group en nombre de los empleados del grupo que el propio SAS buscaba adquirir, para cumplir con las reglas que limitaban las participaciones de individuos extranjeros. o entidades podrían poseer una aerolínea británica. [326] [332] Estaban dispuestos a conceder un préstamo a los fideicomisarios del fondo fiduciario de empleados previsto para permitirles adquirir un número igual de acciones en nombre de los empleados. [332] Goldman Sachs , el banco de inversión que trabajó en la oferta de SAS por el 26% de las acciones ordinarias del British Caledonian Group , propuso que ésta se estructurara como una llamada "acción explosiva". Esto habría permitido a SAS aumentar su participación en British Caledonian Group plc hasta un máximo del 40% mediante la adquisición posterior de acciones sin derecho a voto adicionales. Éstas, a su vez, se habrían convertido en acciones ordinarias tras una mayor liberalización del mercado . [333] Los ejecutivos de SAS discutieron estas ideas con la alta dirección de BCal y los sindicatos que representan a su personal en la sede de Crawley del British Caledonian Group, así como con funcionarios gubernamentales en Londres. [332] [334]
SAS enfrentó un aluvión de propaganda hostil y tácticas dilatorias por parte de BA que estaban diseñadas para detener la oferta competitiva de cualquier tercero para adquirir BCal durante el mayor tiempo posible y obtuvo una respuesta mixta a su contraoferta planeada por BCal de varios departamentos del gobierno del Reino Unido. [335] [ se necesita aclaración ]
Para contrarrestar estos sentimientos negativos, las propuestas de SAS también incluían un plan para ofrecer a Dan-Air participar en su fusión con BCal fusionando su división de servicios regulares con las operaciones regulares del nuevo combinado de aerolíneas, fortaleciendo así su posición en Gatwick y el aeropuerto como centro. . [336]
La razón fundamental de SAS para lanzar una contraoferta por BCal fue el deseo de la aerolínea de no quedarse atrás en la lucha entonces ampliamente esperada por la consolidación en la industria aérea pasando a formar parte de uno de los cuatro o cinco grupos de aerolíneas globales que se predijo que dominarían todo el industria. [337]
SAS pensó que la base de BCal en Gatwick le daría acceso a un centro centralmente ubicado en el mayor mercado de viajes aéreos internacionales del mundo, ayudándole así a superar su aislamiento geográfico en los márgenes del norte de Europa . [337] También pensó que las lucrativas rutas de larga distancia de BCal desde Gatwick a África y Medio Oriente le darían acceso a mercados a los que no podría servir de manera rentable desde Escandinavia, relativamente escasamente poblada, y que esto encajaría bien con su corto -rutas europeas de transporte, especialmente su programa completo al Reino Unido desde Escandinavia. [337] Además, SAS pensó que al aceptar transferir estos servicios de Heathrow a Gatwick, también podría ayudar a resolver el problema de larga data de BCal de no operar suficientes vuelos de corta distancia para mejorar sus cargas de larga distancia desde Gatwick. [337]
El 11 de diciembre, la CAA dijo a SAS que necesitaba un inversor británico para igualar la oferta de SAS o la CAA recomendaría al Departamento de Comercio e Industria que BCal ya no calificara como una aerolínea británica y el secretario de comercio indicó a la Cámara de los Comunes que en ese caso probablemente revocaría las licencias de BCal. [326]
Para contrarrestar las propuestas de SAS, BA hizo una oferta alternativa en efectivo de £200 millones por todas las acciones de BCal (equivalente a 972 peniques por acción), dejando también abierta la alternativa de 80 millones de acciones de BA. [326]
Ante la perspectiva de que SAS le arrebatara su objetivo de adquisición, British Airways empezó a recurrir a tácticas de intimidación. En esto contaba con el respaldo implícito de Lord Tebbit , entonces un destacado miembro del gabinete del gobernante Partido Conservador de Gran Bretaña , quien públicamente se refirió a SAS como " asaltantes vikingos ". [328] [338]
BA estaba utilizando una combinación de argumentos racionales y emotivos para convencer tanto a los reguladores como a los accionistas del British Caledonian Group de que su oferta revisada era lo mejor para ellos a largo plazo. [ cita necesaria ]
En aquel momento, SAS solía aplicar una estrategia de tarifas elevadas y alto rendimiento en sus mercados nacionales danés , noruego y sueco . BA argumentó que la oferta de SAS por BCal daría lugar a tarifas más altas y, por tanto, no beneficiaría a los consumidores británicos. Además, BA también argumentó que la adquisición de BCal por parte de SAS, en la que los gobiernos de Dinamarca , Noruega y Suecia tenían conjuntamente una participación del 50% [nb 28] en ese momento, representaba efectivamente una nacionalización encubierta de una parte significativa de las empresas privatizadas de Gran Bretaña. sector del transporte aéreo y lo comparó con su propia privatización reciente. [339] En este contexto, BA destacó que dos de estos gobiernos representaban a países – Noruega y Suecia – que ni siquiera eran miembros de la Comunidad Económica Europea (CEE) en ese momento y, por lo tanto, no estaban obligados por medidas para liberalizar las políticas de sus estados miembros. mercados del transporte aéreo. BA argumentó además que esto pondría en duda los derechos de tráfico internacional de BCal, ya que la mayoría de los acuerdos bilaterales de servicios aéreos contenían una cláusula que exige que las aerolíneas sean propiedad y estén controladas sustancialmente por intereses basados en los países que representan, y continuó argumentando que esto podría obligar a los británicos a El gobierno hizo concesiones a sus homólogos extranjeros que no eran de interés para la industria del transporte aéreo británico para preservar el estatus de aerolínea de bandera del Reino Unido de BCal. [339] Además, BA respaldó sus argumentos con la amenaza de que solicitaría inmediatamente a la CAA que revocara todas las licencias de BCal para operar servicios aéreos regulares. BA basó estas amenazas en una cláusula de la Ley de Aviación Civil de 1982, que establece que cualquier aerolínea que reclame el estatus de aerolínea de bandera del Reino Unido debe ser propiedad y estar controlada sustancialmente por personas que sean nacionales del Reino Unido o entidades cuyas oficinas centrales estén ubicadas en el Reino Unido.
Al final, el accionista mayoritario del British Caledonian Group, 3i, decidió aceptar la oferta final de £ 250 millones de BA que presentó el 21 de diciembre de 1987 con la condición de que debía ser aceptada o rechazada ese día. [340] Como la incertidumbre que rodeaba el futuro de BCal condujo a un mayor y significativo deterioro de su posición financiera [nb 29] y la oferta final de BA superó a SAS, las responsabilidades fiduciarias del directorio del British Caledonian Group hacia sus accionistas significaron que la única opción que quedaba era recomendar la aceptación de la oferta de BA. 3i y el resto de accionistas decidieron vender sus participaciones en British Caledonian Group plc a British Airways renunciando al control de BCal. [234] [340]
Tras la exitosa adquisición de BCal por parte de BA, SAS hizo erigir una valla gigante en la entrada del área central de Heathrow con un anuncio que terminaba con el famoso eslogan de marketing de BCal de los años 80, nunca olvidamos que tienes una opción . [288] [341]
La remisión de la oferta original de BA para hacerse cargo de todo el British Caledonian Group a la MMC había dado lugar a la imposición de varias condiciones antes de que se permitiera que el acuerdo propuesto siguiera adelante. Estas incluían que BA liberara a sus competidores un mínimo de 5.000 espacios anuales que BCal había mantenido en Gatwick [nb 30] y le exigiera que entregara a la CAA varias de las licencias de BCal para operar servicios programados desde Gatwick en una serie de rutas importantes de corta distancia. . [260] [324] [342] Aunque a BA se le había permitido volver a solicitar estas licencias, la CAA decidió reasignarlas todas a aerolíneas rivales. [343]
BA también necesitaba retirar las objeciones a la solicitud de Air Europe ante la CAA de licencias para lanzar nuevos servicios regulares en varias rutas de corta distancia que BCal ya utilizaba para prestar servicios desde Gatwick. [nota 31] [303] [324] [344]
Además, el volumen de negocios combinado de ambas empresas superó el umbral mínimo que activa automáticamente la remisión de una propuesta de fusión entre dos o más empresas que realizan una parte significativa o la totalidad de sus negocios en los estados miembros de la UE a las autoridades europeas de competencia en Bruselas. Por lo tanto, la Dirección de Competencia de la Comisión Europea (CE) también necesitaba aprobar la adquisición de BCal por parte de BA.
Además de las condiciones impuestas por la MMC, BA acordó nuevas concesiones con la Dirección de Competencia de la CE para evitar que BA abusara de su posición dominante en los dos principales aeropuertos de Londres. Estos incluyeron limitar la presencia de BA en Gatwick a un máximo del 25% de todos los espacios disponibles, renunciar a las licencias de ruta no utilizadas de BCal y no oponerse a la designación de Air Europe como aerolínea de bandera adicional del Reino Unido en Gatwick-Roma. BA también tuvo que asumir un compromiso jurídicamente vinculante de que no intentaría aumentar su participación en las franjas horarias de Gatwick por encima del 25 por ciento mediante adquisiciones adicionales de otras líneas aéreas y/o sus franjas horarias hasta 1992. [345] Estas medidas pretendían principalmente ser salvaguardias para otras aerolíneas que necesitaban acceso a un número suficiente de franjas horarias atractivas en Gatwick para lanzar servicios regulares viables en competencia con BA. De lo contrario, la posición dominante de BA en los dos principales aeropuertos de Londres habría hecho prácticamente imposible para los independientes, mucho más pequeños, reemplazar y mejorar la capacidad perdida como resultado de la adquisición de BCal, especialmente en rutas en las que BCal había competido con BA y que representaban más de la mitad de sus ingresos netos provienen de servicios regulares. [343] [346]
Air UK obtuvo las licencias para las antiguas rutas troncales Londres-Escocia de BCal desde Gatwick a Glasgow y Edimburgo. Dan-Air obtuvo las licencias para las antiguas rutas BCal de Gatwick a Manchester y Aberdeen [nb 32], así como de Gatwick a París Charles de Gaulle y Niza. La licencia para la ruta Gatwick-Bruselas de BCal se transfirió a Air Europe. La CAA también concedió permiso a Air Europe para aumentar la frecuencia en su ruta existente entre Gatwick y París Charles de Gaulle, [347] donde ya había competido con BCal, de modo que pudiera igualar la frecuencia de Dan-Air. Tanto Air Europe como Connectair tuvieron éxito en sus solicitudes de licencias de rutas europeas no utilizadas de BCal. [348]
BA continuó prestando servicios en las rutas hasta que los nuevos titulares de licencias estuvieron listos para asumir las operaciones al comienzo del período del horario de invierno 1988/89.
BCal dejó de existir como persona jurídica a las 00.01 horas. el 14 de abril de 1988.
Cal Air International , [nb 33] la antigua operación British Caledonian Charter, [216] [349] y British Caledonian Flight Training no se incluyeron en la adquisición del British Caledonian Group por parte de BA. [349]
British Airtours , la filial de vuelos chárter con sede en Gatwick de propiedad absoluta de BA, pasó a llamarse Caledonian Airways . Los aviones fueron repintados con una variación de la librea de BA con el león de BCal rampante en las aletas del avión y los miembros de la tripulación de cabina empezaron a usar el tartán . [350]
BA reemplazó la antigua flota de corta distancia de BCal de 13 BAC One-Eleven 500 por 14 Boeing 737-200 Advanced . [nb 34] [351] [ verificación fallida ]
Los One-Eleven fueron transferidos a las bases regionales de BA en Birmingham y Manchester.
Los cinco 747 de segunda mano que BA había heredado de BCal fueron reemplazados por sus propios 747-100/200. [nota 35]
Además, BA estacionó tres aviones Lockheed L-1011 Tristar de fuselaje ancho en Gatwick, que se utilizaban para operar el antiguo programa costero de BCal en África occidental, así como una serie de nuevas rutas al norte de África y Oriente Medio que habían sido transferidas a Gatwick desde Heathrow. [351]
Los únicos aviones antiguos de BCal que BA conservó para su operación en Gatwick fueron ocho McDonnell Douglas DC-10-30 que habían formado la flota principal de larga distancia del antiguo competidor de BA.
BA transfirió las antiguas rutas de BCal a Tokio y Arabia Saudita a Heathrow. Para compensar esta pérdida y utilizar toda su asignación de franjas horarias en Gatwick, BA trasladó sus rutas a Ammán , Bermudas , El Cairo , Jartum , Larnaca, Luxor y Nassau a Gatwick, y encaminó un nuevo servicio Manchester-Londres- Islamabad vía Gatwick en lugar de Heathrow. [nota 36] [352] [353]
BA transfirió todas sus operaciones internacionales desde Gatwick (incluidas las que había heredado de BCal) a la entonces flamante Terminal Norte, [nb 37] que se inauguró en marzo de 1988.
Los A320 que BCal había encargado en 1983 comenzaron a llegar a la nueva base de Gatwick de BA durante la primavera de 1988. Estos aviones habían sido pintados con los colores contemporáneos diseñados por Landor Associates de BA . BA operó su primer servicio comercial A320 entre Londres Gatwick y Ginebra antes de transferir toda la flota A320 a su base principal en Heathrow ese mismo año.
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Para mejorar aún más la conectividad de su red y transformar Gatwick en un centro aéreo al estilo estadounidense , BCal estableció una red dedicada de servicios de cercanías bajo la marca British Caledonian Commuter Services al comienzo del período de horario de invierno de 1982/83. [354] La red de cercanías de BCal se inspiró en el sistema de cercanías de Allegheny Airlines , la primera operación de cercanías dedicada en el mundo lanzada en 1967. [355]
La primera aerolínea en unirse al programa British Caledonian Commuter en 1982 fue Genair, con sede en el aeropuerto de Humberside . [355] [356] [357]
Genair , que se había formado como una aerolínea chárter ejecutiva con sede en Manchester en noviembre de 1980, comenzó a operar con un solo Beech King Air E90 . Tras su traslado a Liverpool en febrero de 1981, en junio de ese año adquirió un Embraer Bandeirante de 18 plazas e inició servicios regionales regulares a Ámsterdam y Londres Gatwick . Vínculos más estrechos con BCal, seguidos de la participación de Genair en el plan británico Caledonian Commuter y su posterior reubicación en Humberside a finales de 1982, dieron como resultado la adquisición de una pequeña flota de aviones turbohélice de cercanías Short SD3-30 y Short SD3-60 , que eran [re -] pintado en los colores del British Caledonian Commuter . [355] [357] Genair utilizó estos aviones para reemplazar Bandeirantes en Gatwick-Liverpool y lanzar nuevas rutas alimentadoras que unen la base de BCal en Gatwick con Humberside, Norwich , Teesside , Leeds / Bradford , Bristol y Cardiff . [354] [355] [357] Todos los vuelos en estas rutas se operaron con números de vuelo BCal utilizando el designador BR. [354] [355] Barbara Harmer , una de las pilotos SD3-30 de Genair en ese momento, se unió a BCal en marzo de 1984, donde voló por primera vez One-Eleven antes de hacer la transición a DC-10. Posteriormente, Harmer se convirtió en la primera y única mujer piloto de Concorde del Reino Unido tras la adquisición de BCal por parte de BA. [358]
Otras aerolíneas que se unieron al programa British Caledonian Commuter desde sus inicios fueron Brymon Airways y Guernsey Airlines. [354] El primero operaba las rutas alimentadoras desde Gatwick a Birmingham , East Midlands y Plymouth , mientras que la CAA había transferido la licencia Gatwick- Guernsey de Air UK a este último tras numerosas quejas de los pasajeros sobre el servicio que Air UK había proporcionado anteriormente desde que había asumió la antigua operación BIA en esa ruta. [354] [359] [360] [361]
BCal y sus subsidiarias operaron los siguientes tipos de aeronaves de ala fija :
En mayo de 1972, la flota de BCal estaba compuesta por 32 aviones a reacción. [362]
Se emplearon 5.300 personas. [362]
En marzo de 1975, la flota de BCal estaba compuesta por 24 aviones a reacción. [363]
Estaban empleadas 4.846 personas. [363]
En abril de 1978, la flota de BCal estaba compuesta por 29 aviones y dos DC-10-30 encargados. [364]
Se emplearon 5.500 personas. [364]
En mayo de 1981, la flota de BCal estaba compuesta por 29 aviones a reacción. [365]
Se emplearon 6.600 personas. [365]
En marzo de 1984, la flota principal de BCal estaba compuesta por 25 aviones a reacción. [366]
Se emplearon 6.300 personas. [366]
En marzo de 1986, la flota principal de BCal estaba compuesta por 27 aviones a reacción y siete Airbus A320 encargados. BCal empleaba a 6.750 personas. [368]
BCal tuvo un historial de seguridad envidiable durante sus 17 años de existencia. Sus aviones nunca estuvieron involucrados en accidentes fatales. Hubo algunos incidentes no fatales dignos de mención que involucraron a los aviones de la aerolínea.
