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La historia de Chrysler incluye innovaciones en ingeniería , altas finanzas , amplias alternancias de ganancias y pérdidas , diversas fusiones y adquisiciones y multinacionalización . Chrysler, un gran fabricante de automóviles , fue fundado en la década de 1920 y continúa bajo el nombre de Stellantis North America .
Chrysler fue fundada por Walter Chrysler el 6 de junio de 1925, [1] cuando la Maxwell Motor Company (fundada en 1904) se reorganizó en Chrysler Corporation. [2]
Walter Chrysler había llegado originalmente a la compañía Maxwell- Chalmers , que estaba en crisis , a principios de la década de 1920, habiendo sido contratado para hacerse cargo y revisar las operaciones problemáticas de la compañía justo después de un trabajo de rescate similar en la compañía de automóviles Willys . [3]
A finales de 1923 se interrumpió la producción del automóvil Chalmers. [3]
En enero de 1924, Walter Chrysler lanzó un automóvil homónimo . El Chrysler 70 [4] (también llamado B-70 [5] ) era un automóvil de 6 cilindros diseñado para ofrecer a los clientes un automóvil avanzado y bien diseñado a un precio más asequible del que podrían esperar. Los elementos de este automóvil se remontan a un prototipo que se había estado desarrollando en Willys en la época en que Chrysler estaba allí. [6]
El Chrysler original de 1924 incluía un filtro de aire de carburador , un motor de alta compresión , lubricación a presión total dentro del motor y un filtro de aceite , en una época en la que la mayoría de los automóviles no tenían todas estas características. [7] Entre las innovaciones de sus primeros años se encontraban los primeros frenos hidráulicos de cuatro ruedas producidos en serie , un sistema diseñado casi en su totalidad por Chrysler con patentes asignadas a Lockheed . Chrysler fue pionero en los soportes de motor de caucho para reducir la vibración, los cojinetes Oilite y el superacabado de los ejes.
Chrysler también desarrolló una rueda de carretera con un borde estriado, diseñada para evitar que un neumático desinflado se desprendiera de la rueda. Esta rueda de seguridad fue finalmente adoptada por la industria automotriz en todo el mundo. [7]
Tras la introducción de Chrysler, la marca Maxwell se abandonó después del año modelo 1925. El nuevo Chrysler de 4 cilindros de menor precio introducido para el año 1926 fue un Maxwell con ingeniería de marca . [8] La ingeniería y las pruebas avanzadas que se invirtieron en los automóviles de Chrysler Corporation ayudaron a impulsar a la empresa al segundo lugar en ventas en EE. UU. en 1936, una posición que mantendría por última vez en 1949.
En 1928, Chrysler Corporation comenzó a dividir su oferta de vehículos por clase de precio y función. La marca Plymouth se introdujo en el extremo de bajo precio del mercado creado esencialmente mediante la reelaboración y el cambio de marca del modelo de 4 cilindros de Chrysler. [8] Al mismo tiempo, la marca DeSoto se introdujo en el campo de precio medio. Poco después, Chrysler compró la empresa de automóviles y camiones Dodge Brothers y lanzó la gama de camiones Fargo . A fines de la década de 1930, las divisiones DeSoto y Dodge intercambiarían lugares en la jerarquía corporativa. Esta proliferación de marcas bajo el paraguas de Chrysler podría haberse inspirado en la estrategia similar empleada con éxito por General Motors . A partir de 1955, Imperial , anteriormente el modelo superior de la marca Chrysler, se convirtió en una marca separada por sí misma, [9] y en 1960, el Valiant se presentó igualmente como una marca distinta. En el mercado estadounidense, Valiant se convirtió en un modelo de la línea Plymouth y la marca DeSoto se suspendió en 1961. Con esas excepciones por año y mercado aplicables, la gama de Chrysler desde el precio más bajo hasta el más alto desde la década de 1940 hasta la de 1970 fue Valiant, Plymouth, Dodge, DeSoto, Chrysler e Imperial . Después de adquirir AMC en 1987, Chrysler cumplió una de las condiciones de venta de AMC al crear la marca Eagle en 1988 para venderse en los concesionarios AMC- Jeep existentes . [10] La marca Eagle duró una década y se suspendió en 1998, mientras que Plymouth finalizó tres años después. [11]
En 2001 y hasta septiembre de 2009, la empresa tenía tres marcas en todo el mundo: Dodge, Jeep y Chrysler. Sin embargo, a partir de octubre de 2009, se estableció una cuarta marca con la creación de la marca Ram, una ruptura con la marca Dodge. Inicialmente, la nueva marca consistía en la camioneta de tamaño completo Ram , la camioneta compacta Dakota y la furgoneta Sprinter . [12] Durante la presentación del plan de negocios de Chrysler el 5 de noviembre, el director ejecutivo Sergio Marchionne indicó que la marca Ram se ampliaría con vehículos de origen Fiat, incluida una furgoneta más pequeña que la Sprinter, que a su vez sería reemplazada por un vehículo basado en Fiat. Sin embargo, en 2011, Fiat se convirtió en la quinta marca de Chrysler con la introducción en América del Norte del Fiat 500 .
En la década de 1930, la empresa creó una división formal de repuestos para vehículos bajo la marca MoPar (un acrónimo de Motor Parts ), con el resultado de que "Mopar" sigue siendo un término coloquial para los vehículos producidos por Chrysler Corporation.
La marca MoPar (más tarde Mopar ) no se utilizó en Canadá, donde las piezas se vendían bajo las marcas Chryco y AutoPar , hasta que la marca Mopar se introdujo gradualmente en el mercado canadiense a finales de la década de 1970.
Muchas piezas de vehículos de Chrysler Corporation también llevaron variantes del monograma DPCD , de Dodge-Plymouth-Chrysler-DeSoto , mucho después del final de la producción del DeSoto en 1961.
La marca Airtemp de Chrysler para aire acondicionado estacionario y móvil , refrigeración y control climático se lanzó con la primera instalación en el edificio Chrysler de la década de 1930. [13] La Airtemp Corporation se constituyó en 1934 y utilizó una antigua fábrica de Maxwell .
Airtemp inventó los reguladores de capacidad, los compresores radiales sellados y el sistema de aire acondicionado autónomo, junto con un compresor radial de alta velocidad superior, y en 1941 tenía más de 500 distribuidores que vendían sus sistemas de aire acondicionado y calefacción. La empresa suministró unidades de refrigeración médica en la Segunda Guerra Mundial y dominó la industria en la década de 1940, pero lentamente se quedó atrás. En la década de 1970, Airtemp estaba perdiendo dinero y fue vendida a Fedders en 1976. [14] En 2012, el nombre renació como un subproducto de Nordyne vendido exclusivamente por RE Michel Company.
En la década de 1980, Chrysler formó una subsidiaria llamada Acustar para vender piezas a otros fabricantes de automóviles, así como para suministrar piezas para los vehículos construidos por Chrysler, similar a la creación de Delphi Corporation por parte de General Motors y la posterior creación de Visteon por parte de Ford . [15]
Safeguard es la marca de Chrysler para vidrios originales y de reemplazo para automóviles, muchos de los cuales, desde 1958 hasta mediados de la década de 2000, se fabricaron en la planta de vidrio McGraw de Chrysler, y algunos de los cuales fueron fabricados para Chrysler por compañías de vidrio establecidas. [16]
En 1934, la empresa presentó los modelos Airflow , que contaban con una carrocería aerodinámica avanzada, entre los primeros en diseñarse utilizando principios aerodinámicos . Chrysler creó el primer túnel de viento de la industria para desarrollarlos. Los compradores rechazaron su estilo, y los automóviles Dodge y Plymouth, de diseño más convencional, ayudaron a la empresa a superar los años de la Depresión . Plymouth fue una de las pocas marcas que realmente aumentaron las ventas durante los años treinta, cuando la situación era de escasez de efectivo.
El fracaso del Airflow tuvo un efecto paralizante en el estilo y el marketing de Chrysler, que se mantuvo decididamente conservador durante los años 1940 y 1950, con la única excepción de la instalación de faros ocultos en la brevísima producción de los DeSotos de 1942. Los avances de ingeniería continuaron y en 1951 la empresa presentó el primero de una larga y famosa serie de Hemi V8 .
En 1955, las cosas mejoraron con la introducción de los exitosos diseños Forward Look de Virgil Exner , seguidos en 1956 por la adopción pionera de radios de transistores en automóviles por parte de Chrysler. [17] El 28 de abril de 1955, Chrysler y Philco anunciaron el desarrollo y la producción de la primera radio para automóvil totalmente de transistores del mundo. [18] El modelo Mopar 914HR fue desarrollado y producido por Chrysler y Philco y era una "opción" de $150,00 en los modelos de automóviles Imperial de 1956. Philco era la empresa que había fabricado la radio para automóvil totalmente de transistores Mopar modelo 914HR, a partir del otoño de 1955 en su planta de Sandusky, Ohio, para la corporación Chrysler. [19] [20] [21] Con la inauguración de los automóviles Forward Look de segunda generación para 1957, se introdujo la suspensión Torsion-Aire . No se trataba de una suspensión neumática, sino de un sistema de suspensión delantera con resortes de torsión de acción indirecta que reducía drásticamente el peso no suspendido y desplazaba el centro de gravedad del coche hacia abajo y hacia atrás. Esto daba como resultado una conducción más suave y una maniobrabilidad significativamente mejorada. La prisa por producir los modelos de 1957 provocó problemas de control de calidad, como un mal ajuste y acabado de la carrocería, lo que provocó una oxidación importante y prematura. Esto, sumado a una recesión nacional, hizo que la empresa volviera a recuperarse.
El 28 de septiembre de 1957, Chrysler anunció la producción de inyección electrónica de combustible (EFI) que estaría disponible como una opción en algunos de sus nuevos modelos de automóviles de 1958 (Chrysler 300D, Dodge D500, DeSoto Adventurer, Plymouth Golden Commando V-8) que resultó en aproximadamente 35 instalaciones en total. [22] [23] Chrysler utilizó el mismo sistema de inyección de combustible modulador de transistores "Electrojector" de Bendix Corporation que American Motors retiró de la venta pública del Rambler Rebel de 1957 porque el sistema no podía hacerse confiable. [24] [25] Los propietarios de Chryslers EFI estaban tan insatisfechos que todos menos uno fueron modernizados con carburadores, mientras que ese ha sido completamente restaurado, con los problemas electrónicos originales de EFI resueltos. [23]
Durante la Segunda Guerra Mundial, prácticamente todas las instalaciones de Chrysler se dedicaron a la construcción de vehículos y sistemas militares. Chrysler ocupó el octavo lugar entre las corporaciones de los Estados Unidos en términos de valor de los contratos de producción en tiempos de guerra. [26] Chrysler fabricó los convertidores para la planta de difusión gaseosa K-25 del Proyecto Manhattan en su planta de Lynch Road en Detroit, después de que el Dr. Carl Heussner, del laboratorio de enchapado de Chrysler, resolviera el problema del enchapado de níquel. [27]
Una de las contribuciones más significativas de Chrysler al esfuerzo bélico no fue en el campo de los vehículos, sino en el diseño y la fabricación de los componentes de los sistemas de radar . El Laboratorio de Radiación del MIT , creado en 1941 para desarrollar radares de microondas , desarrolló el SCR-584 , el sistema de radar más reconocido de la era de la guerra. Este sistema incluía una antena parabólica de seis pies de diámetro que se orientaba mecánicamente en un patrón helicoidal (circular y circularmente, así como hacia arriba y hacia abajo).
Para el diseño final de producción de esta antena y su mecanismo de accionamiento altamente complejo, los Laboratorios del Cuerpo de Señales del Ejército recurrieron a la Oficina Central de Ingeniería de Chrysler. Allí, la parábola se cambió de aluminio a acero, lo que permitió el conformado de la producción utilizando prensas automotrices estándar. Para mantener el peso bajo, se perforaron 6.000 orificios igualmente espaciados en la cara (esto no afectó el patrón de radiación). El mecanismo de accionamiento fue completamente rediseñado, utilizando tecnología derivada de la investigación de Chrysler en engranajes y diferenciales automotrices. Los cambios dieron como resultado un rendimiento mejorado, una reducción de peso y un mantenimiento más fácil. Una gran parte de la planta de Dodge se utilizó para construir 1.500 de las antenas SCR-584, así como los furgones necesarios para el sistema. [28] [29]
Después de la guerra, Chrysler continuó con proyectos especiales para el gobierno de los EE. UU., en el campo aeroespacial, como misiles y cohetes espaciales.
En abril de 1950, el Ejército de los EE. UU. estableció el Ordnance Guided Missile Center (OGMC) en Redstone Arsenal , adyacente a Huntsville, Alabama . Para formar el OGMC, se transfirieron alrededor de 1000 civiles y militares desde Fort Bliss, Texas . Se incluyó un grupo de científicos e ingenieros alemanes liderados por Wernher von Braun ; este grupo había sido traído a Estados Unidos bajo el Proyecto Paperclip . OGMC diseñó el primer misil balístico de corto alcance del Ejército , el PGM-11 Redstone , basado en el misil alemán V-2 de la Segunda Guerra Mundial . Chrysler estableció la División de Misiles para servir como contratista principal de Redstone, estableciendo una operación de ingeniería en Huntsville y para la producción obteniendo el uso de la Marina de los EE. UU. de una gran planta en Warren, Michigan . El Redstone estuvo en servicio activo desde 1958 hasta 1964; también fue el primer misil en probar el lanzamiento de un arma nuclear activa , detonado por primera vez en una prueba de 1958 en el Pacífico Sur. [30]
Trabajando juntos, la División de Misiles y el equipo de von Braun aumentaron enormemente la capacidad del Redstone, lo que dio como resultado el PGM-19 Jupiter , un misil balístico de alcance medio . En mayo de 1959, un misil Jupiter lanzó dos pequeños monos al espacio en un cono de nariz en un Jupiter; este fue el primer vuelo y recuperación exitoso de cargas útiles espaciales en vivo de Estados Unidos. La responsabilidad de desplegar misiles Jupiter fue transferida del Ejército a la Fuerza Aérea; armados con ojivas nucleares , se desplegaron por primera vez en Italia y Turquía a principios de la década de 1960. [31]
En octubre de 1950, el presidente Truman nombró a KT Keller , presidente y director de la junta directiva de Chrysler, director de misiles teledirigidos a tiempo parcial para "darle sentido" al programa de misiles. Kenneth Nichols , que había trabajado con él en el Proyecto Manhattan , era su asistente. Debían seleccionar los misiles que se pondrían en producción y especificar la cantidad requerida y dar más prioridad a los misiles de defensa aérea. El proceso de autorización llegó a conocerse como "Kellerización", y una vez que la Marina se opuso a que se especificaran cantidades inferiores a las que deseaban para su misil, Keller se negó a aceptar la carta de la Marina. La envió de vuelta, diciendo que estaba dispuesto a discutir las cantidades, pero se negó a responder por escrito y a entrar en el "procedimiento de la fábrica de papel del Pentágono" de "revisiones interminables y redacción de cartas". Dimitió en septiembre de 1953. [32]
En julio de 1959, la NASA eligió el misil Redstone como base para el vehículo de lanzamiento Mercury-Redstone, que se utilizaría para los vuelos de prueba suborbitales de la nave espacial del Proyecto Mercury . Entre noviembre de 1960 y marzo de 1961 se realizaron tres intentos de lanzamiento no tripulados del MLRV, dos de los cuales tuvieron éxito. El MLRV lanzó con éxito al chimpancé Ham y a los astronautas Alan Shepard y Gus Grissom en tres vuelos suborbitales en enero, mayo y julio de 1961.
A medida que los planes de vuelos espaciales tripulados de Estados Unidos se volvieron más ambiciosos, el equipo de Wernher von Braun diseñó la familia de vehículos de lanzamiento Saturn . Con la operación de Chrysler en Huntsville designada entonces División Espacial, Chrysler se convirtió en el contratista principal del Centro de Vuelos Espaciales Marshall para la primera etapa (de refuerzo) de los vehículos Saturn I y Saturn IB . La etapa de refuerzo del Saturn I se denominó SI , que se actualizó a S-IB para el Saturn IB. Chrysler basó su diseño de tanque de combustible en un grupo de sus tanques Redstone y Jupiter, utilizando cuatro tanques Redstone para contener el combustible RP-1 y cuatro para contener el oxidante de oxígeno líquido (LOX), alrededor de un tanque central de LOX Jupiter. Chrysler los construyó para el programa Apollo en la Instalación de Ensamblaje Michoud en East New Orleans, una de las plantas de fabricación más grandes del mundo.
Entre octubre de 1961 y julio de 1965, la NASA lanzó cuatro cohetes Saturno I con etapas superiores ficticias en vuelos de prueba suborbitales, seguidos de seis cohetes Saturno I completos en vuelos orbitales no tripulados. Los últimos cinco de estos cohetes probaron naves espaciales Apollo estándar y los últimos tres también llevaban satélites de detección de micrometeoritos Pegasus . Todos los vuelos fueron exitosos.
Entre febrero de 1966 y julio de 1975, la NASA lanzó nueve Saturno IB en dos vuelos suborbitales y siete vuelos orbitales (cinco de los cuales fueron tripulados); todos los vuelos fueron exitosos. [33]
El 28 de abril de 1960, el presidente de Chrysler, Lester Lum Colbert, fue ascendido al puesto de presidente y William C. Newberg fue ascendido a presidente. [34] Newberg renunció inesperadamente después de dos meses en el trabajo. [35] El 21 de julio de 1960, la junta directiva anunció que había llegado a un acuerdo de conciliación con Newberg por los $450,000 en ganancias que había obtenido de su participación en dos proveedores de piezas. [36] Un segundo ejecutivo de la compañía, Jack W. Minor, se vio obligado a renunciar a su puesto como director de marketing de la división Plymouth - DeSoto - Valiant después de que se descubriera que recibió $20,000 en comisiones de ventas en contratos de Chrysler de dos empresas de publicidad de transporte en las que tenía propiedad. [37] El 27 de enero de 1961, Colbert reveló que su esposa había tenido 444 acciones en un proveedor de Chrysler. [38] El 27 de julio de 1961, Colbert anunció que renunciaba como presidente y director general "por el bien de la corporación". [39] Fue sucedido como presidente por George H. Love y como presidente por Lynn A. Townsend . [40]
A partir del año modelo 1960, Chrysler construyó todos sus automóviles de pasajeros con construcción Unibody (carrocería unitaria o monocasco ), excepto los Imperials que mantuvieron la construcción de carrocería sobre bastidor hasta 1967. Chrysler se convirtió así en el único de los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses ( General Motors Corporation , Ford Motor Company y Chrysler) en ofrecer construcción monocasco en la gran mayoría de sus líneas de productos. Esta técnica de construcción, ahora el estándar mundial, ofrece ventajas en la rigidez del vehículo, el manejo y la seguridad en caso de choque, al tiempo que reduce el desarrollo de chirridos y traqueteos a medida que el vehículo envejece. Las contribuciones de Chrysler a la tecnología incluyeron el primer uso de computadoras para diseñar automóviles de carrocería unitaria y la primera configuración en la que no se requería chapa exterior para la resistencia estructural, lo que facilitaba el reemplazo de la chapa. [41]
La nueva línea de compactos de Chrysler, el Valiant , abrió con fuerza y continuó ganando participación de mercado durante más de una década. Valiant se presentó como una marca propia, pero la línea Valiant se colocó bajo la marca Plymouth para las ventas en el mercado estadounidense en 1961. El Valiant de 1960 fue el primer automóvil de producción con un alternador (que generaba corriente alterna , emparejado con diodos para rectificar de nuevo a corriente continua ) en lugar de un generador eléctrico de corriente continua como equipo estándar. Resultó ser una mejora tal que se utilizó en todos los productos Chrysler en 1961. La marca DeSoto fue retirada del mercado después de la introducción de los modelos de 1961 debido en parte a la amplia gama de líneas Dodge y al descuido general de la división. La misma aflicción afectó a Plymouth, ya que también sufrió cuando Dodge se coló en el rango de precios de Plymouth. Esto eventualmente conduciría a la desaparición de Plymouth varias décadas después. Una reducción imprudente de las líneas de modelos grandes de Dodge y Plymouth en 1962 afectó las ventas y la rentabilidad durante varios años.
En parte para compensar los problemas de óxido en los modelos de 1957 y en parte para garantizar que sus autos Unibody se mantuvieran seguros, ya que el óxido era un problema mayor cuando se requería que los paneles de la carrocería fueran más resistentes, Chrysler fue pionera en el uso de cargas electrostáticas para mejorar la adhesión del agente antioxidante en sus modelos de 1960. La compañía también fue la primera en utilizar un sistema de baño antioxidante de siete pasos, aunque no la primera en utilizar baños antioxidantes. [41]
En abril de 1964, se presentó el Plymouth Barracuda , un submodelo del Valiant. La enorme ventana trasera de cristal y el techo inclinado eran características de estilo polarizadoras. El Barracuda se lanzó casi dos semanas antes que el Mustang de Ford , lo que convirtió al Barracuda en el primer pony car . Aun así, el Mustang lo superó en ventas en una proporción de 10 a 1 entre abril de 1964 y agosto de 1965. La percepción del Barracuda como nada más que un Valiant rediseñado no se vio ayudada por compartir la chapa de la parte delantera. [42]
Los compradores objetivo de Chrysler eran obviamente hombres, y atraer compradoras femeninas aparentemente no era una prioridad alta, porque un folleto de ventas de 1967 proclamaba: "Por fin, especificaciones que su esposa puede entender". [43] (Esto fue, tal vez, una mejora con respecto a la opción Dodge La Femme de 1955. [44] Reconocía que las mujeres al menos estaban leyendo las especificaciones).
En la década de 1960, Chrysler se expandió a Europa, logrando una participación mayoritaria en el grupo británico Rootes en 1964, Simca de Francia y Barreiros de España, para formar Chrysler Europe . Para el grupo Rootes, un resultado de esta adquisición fue el lanzamiento del Hillman Avenger en 1970 (vendido brevemente en los EE. UU. como Plymouth Cricket), que se vendió en Gran Bretaña junto con el Imp con motor trasero y el Hunter. Durante la década de 1970, el antiguo grupo Rootes atravesó graves dificultades financieras. Las divisiones Simca y Barreiros tuvieron más éxito, pero al final los diversos problemas fueron abrumadores y la empresa ganó poco con estas empresas. Chrysler vendió estos activos a PSA Peugeot Citroën en 1978, que a su vez vendió las líneas de producción de camiones británicas y españolas a Renault de Francia.
En esa misma época, la empresa contribuyó a crear el mercado de los muscle cars en Estados Unidos, primero con la producción de una versión de calle de su motor de competición Hemi y después con la introducción de una legendaria serie de vehículos asequibles pero de alto rendimiento, como el Plymouth GTX , el Plymouth Road Runner y el Dodge Charger . El éxito de varios de estos modelos en las carreras del circuito NASCAR pulió la reputación de ingeniería de la empresa.
Los años 70 fueron tumultuosos para Chrysler, ya que, como todas las compañías automovilísticas estadounidenses de la época, la empresa dependía de un mercado en el que el petróleo barato era la norma. Aunque Chrysler entró en el mercado de los coches pequeños con el Dodge Colt de 1971 , una importación cautiva del Mitsubishi Galant y la primera colaboración entre Chrysler y Mitsubishi Motors , no se vendió tan bien como sus competidores, el Ford Pinto y el Chevrolet Vega . A medida que las condiciones del mercado cambiaron y los precios de la gasolina aumentaron, Chrysler no pudo adaptarse a tiempo. Los críticos de las regulaciones gubernamentales han afirmado que las leyes antimonopolio de Estados Unidos prohibían a los fabricantes de automóviles estadounidenses formar consorcios industriales de estilo japonés o europeo (lo que ayudó a estos competidores extranjeros a ahorrar costes). Chrysler también tardó en adaptarse a un endurecimiento gradual de las regulaciones anticontaminación. Sin embargo, dado que las divisiones europeas de Chrysler ya tenían tanto el talento como el conocimiento para fabricar vehículos menos contaminantes y de bajo consumo de combustible, todo lo que la dirección de Chrysler tuvo que hacer fue importar tecnología europea que ya poseía. Por tanto, las dificultades estadounidenses de Chrysler fueron en gran medida el resultado de una mala gestión.
Los menores volúmenes de ventas de Chrysler significaron que los nuevos costos de desarrollo e implementación representaban una proporción mayor del costo de un vehículo en comparación con Ford y General Motors. Para evitar que los precios los dejaran fuera del mercado, Chrysler torpemente modificó sus motores existentes para cumplir con los requisitos de emisiones, lo que resultó en un menor ahorro de combustible en un momento en que los precios del combustible estaban aumentando. Hubo una prisa por vender el Dodge Dart compacto y el Plymouth Valiant , pero la crisis del petróleo de 1973 redujo drásticamente la demanda de los vehículos grandes y de alto consumo de combustible que los estadounidenses habían comprado anteriormente en grandes cantidades y que constituían la mayor parte de la línea de productos de Chrysler.
A mediados de la década, la compañía obtuvo un éxito notable con su primera entrada en el mercado de automóviles de lujo personal , el Chrysler Cordoba . La introducción apresurada del Dodge Aspen y el Plymouth Volaré en 1976 trajo consigo enormes costos de garantía para reparar el diseño defectuoso y la construcción de mala calidad, y destruyó la lealtad de larga data construida por los predecesores Dart y Valiant. Chrysler Europe esencialmente colapsó en 1977, y fue transferida a Peugeot el año siguiente, poco después de haber ayudado a diseñar el nuevo Plymouth Horizon y el Dodge Omni . En 1980, Chrysler Australia , que producía el Chrysler Valiant desarrollado localmente y el Chrysler Sigma basado en Mitsubishi Galant , fue vendido a Mitsubishi Motors y cambió su nombre a Mitsubishi Motors Australia Limited . [45] El dúo subcompacto Horizon/Omni estaba llegando al mercado estadounidense cuando estalló la segunda crisis del gas, y aunque se vendieron bien, vendiendo más de 300.000 unidades cada uno en su primer año, las ventas de los autos más grandes de Chrysler se estaban desacelerando y la compañía no tenía una línea compacta fuerte a la que recurrir.
Durante muchos años, Chrysler desarrolló motores de turbina de gas , capaces de funcionar con una amplia gama de combustibles, para uso automotriz. Las turbinas eran comunes en los vehículos militares y Chrysler construyó muchos prototipos para automóviles de pasajeros. En la década de 1960, la producción en masa parecía casi lista. Se construyeron cincuenta Chrysler Turbine Cars , cupés con carrocería Ghia diseñados especialmente en 1962 y se pusieron en manos de los consumidores para las pruebas finales. Después de un mayor desarrollo y pruebas para que las emisiones se ajustaran a las normas de la EPA promulgadas en la década de 1970, los motores se planificaron como una opción para el modelo LeBaron de 1977. Sin embargo, Chrysler se vio obligada a abandonar el motor de turbina como condición previa de las garantías de préstamos del gobierno de EE. UU. cuando la empresa experimentó dificultades financieras a fines de la década de 1970.
En 1978, Lee Iacocca , recientemente despedido de su puesto como ejecutivo de Ford , fue cortejado agresivamente y llevado como director ejecutivo. [46] En ese momento, Chrysler estaba perdiendo millones, en gran parte debido a los retiros del mercado de los modelos Dodge Aspen y Plymouth Volare de la compañía , automóviles que Iacocca afirmaría más tarde que deberían haberse retrasado hasta que los prototipos estuvieran completamente probados. Comenzó a reconstruir toda la empresa desde cero, despidiendo a muchos trabajadores, vendiendo la división Chrysler Europa, que generaba pérdidas, a Peugeot por un dólar nominal (o 4,15 dólares en 2021) y trayendo a muchos ex asociados de su antigua empresa. También de Ford, Iacocca trajo a Chrysler el proyecto "Mini-Max", que daría sus frutos en 1983 con los exitosos Dodge Caravan y Plymouth Voyager . Henry Ford II no había querido tener nada que ver con el Mini-Max, una versión rediseñada de la minivan que Toyota vendía en grandes cantidades en Asia y América Latina, lo que condenó al proyecto en Ford. Hal Sperlich, la fuerza impulsora detrás del Mini-Max en Ford, había sido despedido unos meses antes que Iacocca y lo estaba esperando en Chrysler, donde ambos harían historia en el mundo del automóvil. Iacocca demostró ser un portavoz público competente, apareciendo en anuncios para aconsejar a los clientes que "si encuentra un automóvil mejor, cómprelo". También proporcionaría un punto de encuentro para criticar a Japón e infundir orgullo por los productos estadounidenses. Su libro Talking Straight fue una respuesta a Made in Japan de Akio Morita .
Al darse cuenta de que la empresa se iría a la quiebra si no recibía una cantidad significativa de dinero para recuperarse, Iacocca se acercó al Congreso de los Estados Unidos el 7 de septiembre de 1979 y solicitó 1.500 millones de dólares en garantías de préstamos. [47] El Congreso aprobó a regañadientes la "Ley de Garantía de Préstamos de Chrysler Corporation de 1979" Pub. L. 96-185 el 20 de diciembre de 1979 (firmada como ley por el presidente Jimmy Carter el 7 de enero de 1980), impulsado por los trabajadores y distribuidores de Chrysler en todos los distritos del Congreso que temían la pérdida de sus medios de vida. Luego, los militares compraron miles de camionetas Dodge que entraron en servicio militar como Commercial Utility Cargo Vehicle M-880 Series. Con esa ayuda y algunos autos innovadores, Chrysler lograría evitar la quiebra y recuperarse lentamente.
Tras recibir este indulto, Chrysler lanzó los primeros modelos de la línea K-Car , el Dodge Aries y el Plymouth Reliant , en 1981. Al igual que el monovolumen que vendría después, estos automóviles compactos se basaban en propuestas de diseño que Ford había rechazado durante el mandato de Iacocca (y Sperlich) en la empresa. Dado que se lanzaron en medio de la gran recesión de 1980-1982, estos pequeños, eficientes y económicos automóviles con tracción delantera se vendieron rápidamente.
Aparte de los coches pequeños, Iacocca volvió a presentar el Imperial de tamaño completo como buque insignia de la empresa. El nuevo modelo tenía todas las tecnologías más nuevas de la época, incluida la inyección de combustible totalmente electrónica (el primer coche en los EE. UU. equipado con este sistema) y un tablero de instrumentos totalmente digital. A pesar de cierta ayuda de marketing por parte del amigo de Iacocca, Frank Sinatra , incluida una edición especial que lleva su nombre, el Imperial revivido se vendió mal: solo se vendieron 12.000 coches de los 25.000 que se habían planeado originalmente para la producción. El Imperial se suspendió después del año modelo 1983 y se considera el último de los automóviles de la " era del malestar ".
En febrero de 1982, Chrysler anunció la venta de Chrysler Defense, su rentable filial de defensa, a General Dynamics por 348,5 millones de dólares. La venta se completó en marzo de 1982 por la cifra revisada de 336,1 millones de dólares. [48]
Chrysler también introdujo las minivans Dodge Caravan y Plymouth Voyager , que en general eran el "bebé" de Sperlich, en el otoño de 1983, que lideraron la industria automotriz en ventas durante 25 años [49]. Gracias a los autos K y las minivans, junto con las reformas que implementó Iacocca, la compañía se recuperó rápidamente y en 1983 pudo pagar los préstamos respaldados por el gobierno [50] varios años antes de tiempo, lo que resultó en una ganancia de $350 millones para el gobierno de los EE. UU. [51].
En 1987, se descubrió que Chrysler vendió aproximadamente 32.750 automóviles que habían sido probados con el odómetro desconectado (algunos hasta 800 km) antes de ser enviados a los concesionarios. La controversia cobró fuerza después de que el Senado de los Estados Unidos se involucrara, ya que el senador Sam Nunn compró uno de los Chrysler en cuestión. Chrysler llegó a un acuerdo extrajudicial con los demandantes. [52] [53] El director ejecutivo de Chrysler, Lee Iacocca, intentó minimizar el daño a la imagen pública de la corporación convocando una conferencia de prensa en la que calificó la acción de "tonta" e "imperdonable".
En 1987, una empresa conjunta con Mitsubishi Motors llamada Diamond Star Motors fortaleció la posición de la compañía en el mercado de autos pequeños, y se construyó una nueva planta en Normal, Illinois, para fabricar los primeros autos DSM , que se introdujeron en 1990. En el mismo año, Chrysler adquirió American Motors Corporation (AMC) por $1.5 mil millones de dólares (o $3,577,768,014 en dólares de 2021). Aunque Chrysler recibió la red de concesionarios de AMC y su talento en ingeniería, las principales motivaciones para la compra fueron traer la rentable marca Jeep bajo el paraguas de Chrysler, incluido el Jeep Grand Cherokee , en el que AMC ya había terminado la mayor parte del trabajo, y Iacocca quería desesperadamente.
La otra motivación fue la entonces nueva planta de ensamblaje de Brampton , que en ese momento era una de las plantas de ensamblaje de vehículos más avanzadas de América del Norte, y le permitió a Chrysler expandir su capacidad de producción. Además, el Eagle Premier de AMC formaría la base para los futuros sedanes de plataforma LH de Chrysler que se produjeron en Brampton. Esto reforzó el tamaño de la empresa, pero la compra de American Motors se vio cargada con una deuda de 900 millones de dólares. [54] Además, Chrysler seguía siendo la más débil de las tres grandes.
Después de la compra de AMC, los expertos de Chrysler especularon que AMC se haría cargo de la empresa más grande desde dentro. Parte de la razón fue que la línea de productos Jeep Cherokee de AMC pronto representó más de un tercio de las ganancias de Chrysler. Varios líderes de AMC se convirtieron en estrellas en Chrysler, incluido François Castaing , vicepresidente de Ingeniería y Desarrollo de Productos de AMC. Chrysler estaba sufriendo una caída de productos de cinco años después del éxito con sus autos pequeños y minivans , y a fines de la década de 1980 estaba fabricando principalmente derivados de los autos K que se veían y conducían de manera similar. Chrysler necesitaba desesperadamente replicar la cultura de AMC y Renault, donde el trabajo se realizaba en una atmósfera "de cambio constante". Castaing no solo fue nombrado el hombre clave de Chrysler para luchar contra los competidores de Chrysler, sino que también fue llamado a diseñar una variedad de productos.
Chrysler sorprendió a la industria con la compra del fabricante de autos deportivos italiano Lamborghini , con una adquisición de 25 millones de dólares impulsada en gran medida por Iacocca. Se designaron ejecutivos de Chrysler para el directorio de Lamborghini, aunque la mayoría de los miembros clave permanecieron. Para comenzar su resurgimiento, Lamborghini recibió una inyección de efectivo de 50 millones de dólares de su nuevo propietario, y se discontinuó la producción de Jalpa, que se vendía lentamente . Lamborghini se volvió rentable y se estableció una franquicia más eficiente con servicio completo y soporte de repuestos, que reemplazó a la red de concesionarios privados, desorganizada y poco afiliada.
Chrysler estaba interesada en entrar en el mercado de los coches deportivos "extra premium", que Chrysler estimaba en unos 5.000 coches al año, en todo el mundo. Chrysler tenía como objetivo producir un coche que compitiera con el Ferrari 328 en 1991, y también quería que los italianos produjeran un motor que pudiera utilizarse en un coche Chrysler para el mercado americano, que más tarde se convertiría en el motor Viper . Chrysler también llevó a Lamborghini al automovilismo por primera vez, y se involucró en el diseño del Lamborghini Diablo cuando el diseñador de Chrysler, Tom Gale, rediseñó el concepto original de Marcello Gandini para darle un aspecto más suave, lo que alejó a Gandini. Chrysler también presentó el concepto Lamborghini Portofino en el Salón del Automóvil de Frankfurt , pero fue mal recibido por la prensa y los ejecutivos de Lamborghini.
Aunque las ganancias aumentaron más allá de la marca de 1 millón de dólares en 1991, la mejora en la fortuna iba a ser breve; en 1992, las ventas se desplomaron debido a la recesión de principios de los años 1990 , y el Diablo de 239.000 dólares resultó finalmente inaccesible para los entusiastas estadounidenses. Con Lamborghini perdiendo dinero, Chrysler decidió que el fabricante de automóviles ya no producía suficientes automóviles para justificar su inversión y vendió la empresa al conglomerado indonesio SEDTCO Pty. por 40 millones de dólares.
En 1988, Chrysler y Fiat , propietaria de Alfa Romeo , llegaron a un acuerdo que nombraba a Chrysler como distribuidor exclusivo de Alfa Romeo en Norteamérica y permitía a los concesionarios Chrysler vender fácilmente los productos Alfa, lo que duró hasta que Alfa abandonó los Estados Unidos en 1995. El contacto inicial entre las dos firmas conduciría a conversaciones de alto nivel en 1990 entre Iacocca y el presidente de Fiat, Giovanni Agnelli, sobre el establecimiento de empresas conjuntas en los Estados Unidos y Europa, y la posibilidad de que Fiat adquiriera una gran participación accionaria en Chrysler. Sin embargo, las conversaciones se prolongaron y finalmente se interrumpieron. Irónicamente, Fiat adquiriría una participación mayoritaria en Chrysler tras su reestructuración de 2009.
Iacocca recibió mucho crédito por la recuperación de Chrysler de una situación cercana a la bancarrota, con sus comerciales que le dieron estatus de celebridad, y algunos lo mencionaron como un potencial candidato presidencial de los EE. UU. en 1988. Sin embargo, la última parte de su mandato a partir de 1988 fue menos exitosa. Las adquisiciones de Gulfstream Aerospace, Electrospace Systems y otras empresas tenían como objetivo proteger a Chrysler de la naturaleza cíclica de la industria automotriz, pero la falta de innovación en ingeniería y el gasto descuidado durante los años de prosperidad en la década de 1980 redujeron el capital de trabajo de la compañía de $ 14.3 mil millones a solo $ 1.7 mil millones. Un esfuerzo con Maserati , entonces propiedad del amigo de Iacocca, Alejandro de Tomaso , resultó en el Chrysler TC by Maserati , un convertible de lujo mal recibido basado en el Chrysler LeBaron que, según Bob Lutz , terminó costando a Chrysler "cerca de $ 600 millones".
Además, a Iacocca le gustaba ser el centro de atención y poco a poco se fue aislando de su "banda de directivos Ford" que había traído de Ford Motor Company. En 1992, la junta directiva presionó a Iacocca para que se jubilara, aunque con un generoso paquete de indemnización. [55] Iacocca propuso a Gerald Greenwald como su reemplazo, pero eso provocó la oposición de la junta. Iacocca renunció como CEO y presidente de Chrysler a fines de 1992, siendo sucedido en estos puestos por el presidente de GM Europa, Robert Eaton .
Aunque Bob Lutz era el segundo ejecutivo de mayor rango en la empresa, anteriormente se había opuesto a la fusión con Fiat que Iacocca había defendido. Debido a su disputa, Iacocca convenció a la junta directiva de que no aceptara a Lutz como presidente de Chrysler. Sin embargo, Eaton y Lutz desarrollaron una sólida relación de trabajo. [55]
A principios de los años 90, Chrysler se enfrentó a una nueva ronda de problemas financieros. La economía estadounidense entró en recesión tras el desplome bursátil del Lunes Negro de 1987 y la crisis de las cajas de ahorro . Además, la mayor parte de la gama de Chrysler se basaba en la probada pero anticuada plataforma de los coches K , y los críticos criticaban sistemáticamente su incapacidad para producir diseños nuevos que fueran competitivos con las empresas japonesas y los rivales de Chrysler en Detroit. A partir de entonces, se permitió a los equipos de ingeniería explorar nuevos diseños, un proceso que se desaconsejó en gran medida durante el mandato de Iacocca.
François Castaing , que en ese momento era vicepresidente de ingeniería de vehículos de Chrysler, había organizado equipos de funciones e incorporado el uso de ingeniería simultánea; este proceso empresarial se conoce ahora como gestión del ciclo de vida del producto . También diseñó un nuevo enfoque de desarrollo en el que los equipos de ingenieros se centraban en un solo tipo de plataforma de automóvil y trabajaban en nuevos modelos como un sistema desde el concepto hasta la producción. Chrysler, que adoptó temprano la tecnología PLM, pudo convertirse en el productor de menor costo de la industria automotriz, registrando costos de desarrollo que eran la mitad del promedio de la industria a mediados de la década de 1990.
En 1992, Chrysler introdujo la plataforma LH , que sustituyó a los Chrysler New Yorker y Dodge Dynasty , derivados de la K. Al igual que el predecesor de la plataforma LH, el Eagle Premier , los coches LH presentaban motores V6 montados longitudinalmente con un tren de tracción delantera, algo poco habitual en la mayoría de los coches estadounidenses con tracción delantera, pero un sello distintivo de los diseños de Renault. Los coches LH fueron los primeros en utilizar el enfoque de plataforma de Castaing y se produjeron en un tiempo récord de 39 meses, en comparación con otros coches Chrysler que tardaron más de 50 meses. Los coches LH compitieron directamente contra el Ford Taurus , coches medianos de Japón y los coches de plataforma H y W de GM .
Aunque las ventas de Chrysler nunca alcanzaron los niveles de esos populares rivales, los vehículos LH lograron alterar la imagen pública previamente desaliñada de Chrysler, y reposicionaron al fabricante de automóviles como un líder en diseño innovador. En 1995, Chrysler presentó el auto pequeño Neon para reemplazar al Dodge Shadow y al Plymouth Sundance, y los vehículos medianos de plataforma JA reemplazaron al Dodge Spirit y al Plymouth Acclaim . En 1996, la plataforma K y sus derivados habían sido eliminados de la producción.
La continua popularidad de Jeep con la introducción del Grand Cherokee de 1992 y el Wrangler de 1997 , nuevos modelos audaces como la camioneta Dodge Ram de 1994, el auto deportivo Dodge Viper , el hot rod Plymouth Prowler , los sedanes LH rediseñados y las nuevas minivans colocaron a la compañía en una posición sólida. El éxito del sistema de Castaing se ejemplificó no solo por la atracción de Daimler-Benz como pretendiente de Chrysler, sino por algo más que un interés pasajero de General Motors y Toyota . En ese momento, los ejecutivos de Chrysler como Bob Lutz, Thomas Stallkamp, Robert Eaton y Castaing "hicieron de Chrysler el más ágil de los tres fabricantes de automóviles de Detroit".
A principios de la década de 1990, Chrysler instaló la producción de automóviles en Austria y comenzó a producir modelos Jeep con volante a la derecha en un regreso al mercado del Reino Unido en 1993 después de una pausa de 15 años.
En 1991, Chrysler inició el proceso de traslado de su sede corporativa desde el lugar de su fundación en 1925 en Highland Park, Michigan , hasta la cercana ciudad de Auburn Hills . El traslado se completó en 1993.
En 1995, el ex director ejecutivo Lee Iacocca colaboró en la adquisición hostil de Chrysler por parte del multimillonario Kirk Kerkorian , que finalmente no tuvo éxito. Al año siguiente, Kerkorian y Chrysler llegaron a un acuerdo de cinco años que incluye una orden de censura que impide a Iacocca hablar públicamente sobre Chrysler. [56]
Chrysler estuvo entre las empresas boicoteadas por grupos de derechos de los homosexuales después de eliminar anuncios de la comedia de ABC Ellen en 1997, que consideró "controvertidos". [57]
En 1998, Daimler-Benz y Chrysler habían formado una sociedad 50-50. Chrysler Corporation pasó a llamarse legalmente DaimlerChrysler Motors Company LLC, mientras que sus operaciones totales comenzaron a funcionar como Chrysler Group. Inicialmente se declaró que se trataba de una fusión entre iguales , pero se hizo evidente que una vez que el presidente y director ejecutivo de Chrysler, Bob Eaton, se jubilara, Daimler tomaría el control mayoritario. [58] Otros ejecutivos como el presidente Thomas T. Stallkamp, considerado en su día el heredero aparente de Eaton, y el vicepresidente Bob Lutz pronto se vieron obligados a dimitir. Eaton, Stallkamp y Lutz habían sido descritos como el "triunvirato" responsable de los éxitos de Chrysler a finales de los años 1990, y gran parte del mérito recaía en los equipos de diseño de plataformas de Lutz. [59] Daimler-Benz obtuvo el resto de Chrysler , excluyendo la marca Eagle , que se disolvió ese año.
El entonces director ejecutivo de Daimler-Benz, Jürgen Schrempp , había "prometido un matrimonio perfecto y enormes sinergias". Pero el concepto de Martin H. Wiggers de una estrategia de plataforma como la del Grupo VW se implementó solo para unos pocos modelos, por lo que los efectos de sinergia en el desarrollo y la producción fueron demasiado bajos. [60] Sin embargo, resultó ser un desastre para Daimler, que invirtió miles de millones de dólares en Chrysler, agotando la gestión y los recursos, y arrastrando repetidamente a su filial de vehículos de lujo Mercedes-Benz . El presidente de Chrysler, James P. Holden, fue responsable de juzgar mal el lanzamiento de la nueva minivan de 2001 que resultó en un costoso excedente de modelos 2000, perdiendo una considerable participación de mercado ante rivales como Honda y Toyota (Chrysler había creado y dominado durante mucho tiempo el mercado de las minivans), y también subestimó la demanda del sorprendentemente popular PT Cruiser (originalmente planeado para ser un vehículo Plymouth), lo que resultó en una pérdida de 512 millones de dólares en el tercer trimestre de 2000 que llevó a su despido más tarde ese año. [61] [62]
Dieter Zetsche fue nombrado director ejecutivo del Grupo Chrysler en 2000. La marca Plymouth se disolvió en 2001 y comenzaron los planes para reducir costos mediante el uso compartido de plataformas y componentes. Después de que Daimler comenzara a importar el Mercedes-Benz Sprinter a los EE. UU. con la insignia Freightliner y más tarde Dodge, el Chrysler Crossfire coupé/roadster basado en Mercedes-Benz SLK (R170) y el crossover de tres filas Chrysler Pacifica se introdujeron en 2004 como los primeros vehículos codesarrollados bajo la fusión; el Crossfire no tuvo éxito, mientras que el Pacifica tuvo problemas de confiabilidad y calidad. Se anunció un regreso a la tracción trasera para una nueva línea de automóviles de tamaño completo, encabezada por el Chrysler 300 , el Dodge Charger y el Dodge Magnum , que usaban algunos componentes Mercedes-Benz W211 y ofrecían un nuevo motor HEMI V8 como una opción de rendimiento. Si bien el Magnum recibió una recepción tibia en el mercado, el 300 y el Charger atrajeron mucha atención y se vendieron bien. [63] La sociedad con Mitsubishi se disolvió cuando DaimlerChrysler se deshizo de su participación en la empresa. El desempeño financiero mejoró y Chrysler estaba generando una parte significativa de las ganancias de Daimler-Chrysler de 2004 a 2005, ya que la otra subsidiaria, Mercedes-Benz, incurrió en costos de reestructuración. En 2005, se decía que Chrysler era el fabricante de automóviles más saludable de los Tres de Detroit (en comparación con General Motors y Ford Motor Company ). [61] [64]
Como resultado del aparente éxito de Zetsche en la recuperación de Chrysler, Juergen Schrempp , el director ejecutivo de la empresa matriz Daimler-Chrysler, se vio presionado a retirarse anticipadamente. Zetsche fue ascendido a director ejecutivo de Daimler-Chrysler el 1 de enero de 2006, y Thomas W. LaSorda se convirtió en presidente y director ejecutivo de Chrysler Group. Sin embargo, en 2006, mientras que la otra subsidiaria de DCX, Mercedes-Benz, obtuvo ganancias, Chrysler pasó a una pérdida y los analistas creían que los años rentables de 2004-05 probablemente no volverían en el futuro. Eso llevó a sugerir que la fusión de ocho años llegaría a su fin, ya que Mercedes (que representaba alrededor del 33% de los 200 mil millones de dólares de ingresos de Daimler en 2006) no recibió ningún impulso competitivo de Chrysler, y que Daimler sería un grupo más fuerte y más rentable sin la unidad estadounidense. Zetsche admitió que Chrysler no ofrecía una escala seria de ventajas, aunque inicialmente insistió en que no se estaba considerando una escisión y dijo que la primera prioridad de la gerencia es solucionar los problemas de Chrysler recortando la producción y redoblando los esfuerzos para aumentar su competitividad. [61] [64]
Algunos sugieren que el mandato de Zetsche tuvo un éxito desigual, ya que Chrysler seguía dependiendo en gran medida de los todoterrenos y camionetas que consumían mucha gasolina y la mayor parte de su línea de productos no tuvo éxito, a pesar de utilizar tecnologías derivadas de Mercedes. A pesar de la reestructuración radical y los modelos mejorados, los analistas dijeron que era difícil esperar una recuperación sólida en Chrysler, debido a la dinámica negativa del mercado automovilístico estadounidense y los costos laborales y de atención médica heredados de Chrysler. En 2006, Zetsche había protagonizado la campaña publicitaria "Dr. Z", que lo presentaba como un mago de la industria automotriz con acento alemán y que lo sabía todo, en anuncios de televisión y un sitio web. La estrategia era comunicar que Chrysler estaba respaldada por el mismo conocimiento y disciplina teutónicos que han hecho de Mercedes-Benz una de las marcas más prestigiosas del mundo. Sin embargo, la campaña se archivó en 2007. Ocho años después de la fusión, la mayoría de los clientes no sabían que Chrysler era propiedad de la misma empresa que también produce automóviles de lujo Mercedes-Benz. Algunos encuestados pensaron que Zetsche era tan fluido en la pantalla (hasta el punto de dar un cabezazo perfecto a un balón de fútbol en una sola toma) que era un actor y no el verdadero director ejecutivo. [61] [64]
Según el número de abril de 2007 de Der Spiegel , el director general Dieter Zetsche expresó su deseo de desmantelar Chrysler y vender la participación mayoritaria y, al mismo tiempo, mantener a Chrysler "dependiente" de Mercedes-Benz después de la venta. El 4 de abril de 2007, Zetsche dijo que la empresa estaba negociando la venta de Chrysler, algo que se rumoreaba desde hacía semanas antes del anuncio. Al día siguiente, el inversor Kirk Kerkorian presentó una oferta de 4.500 millones de dólares por Chrysler. El 12 de abril, Magna International de Canadá anunció que estaba buscando socios para presentar una oferta por Chrysler. La oferta de Magna fue superada más tarde.
DaimlerChrysler AG anunció el 14 de mayo de 2007 que vendería el 80,1% de su participación en Chrysler Group a Cerberus Capital Management por 7.400 millones de dólares. [65] Chrysler Group (DaimlerChrysler Corporation) se convertiría oficialmente en Chrysler Holding LLC (cambiada a Chrysler LLC tras la finalización de la venta), con dos filiales: Chrysler Motors LLC (nuevo nombre de DaimlerChrysler Motors Company ), que produce vehículos Chrysler/Dodge/Jeep, y Chrysler Financial Services LLC (nuevo nombre de DaimlerChrysler Financial Services Americas LLC ), que se hizo cargo de las operaciones de Chrysler Financial. DaimlerChrysler AG cambió su nombre a Daimler AG. [66]
Chrysler LLC presentó un nuevo logotipo de la empresa, una variación del logotipo Pentastar utilizado anteriormente, y lanzó su nuevo sitio web el 6 de agosto de 2007. Robert Nardelli se convirtió en presidente y director ejecutivo. [67] En la reorganización de la gestión resultante, LaSorda fue relegado a la posición número dos como presidente y vicepresidente de Chrysler LLC, [68] Jim Press , anteriormente presidente de Toyota Motor Sales, USA, Inc. , fue nombrado copresidente y vicepresidente. [69] Si bien los títulos de LaSorda en Chrysler LLC indicaban oficialmente que estaba a cargo de la fabricación, las adquisiciones y el suministro, las relaciones con los empleados, el desarrollo comercial global y las alianzas, su papel real en la empresa era en gran medida encontrar un nuevo socio o comprador para Chrysler. Se decía que Cerberus Capital estaba menos interesado en reconstruir el fabricante de automóviles como una inversión a largo plazo, sino que estaba centrado en obtener ganancias a corto plazo a través de una compra apalancada . [70]
La nueva empresa experimentó su primera disputa laboral el 10 de octubre de 2007. La dirección del sindicato United Auto Workers (UAW) había fijado como fecha límite de huelga las 11 de la mañana, a la espera de una negociación exitosa de un nuevo contrato basado en el pacto con GM . A medida que las conversaciones avanzaban más allá de la fecha límite, la mayoría de los trabajadores sindicalizados de Chrysler abandonaron sus puestos de trabajo. Ante la especulación de los medios sobre el impacto de una huelga prolongada, un anuncio improvisado después de las 5 de la tarde del mismo día indicó que se había alcanzado un acuerdo provisional, poniendo fin así a la huelga después de poco más de seis horas. [71]
Chrysler colaboró con Tata Motors Limited de India: el mini camión totalmente eléctrico Ace de Tata se venderá a través de GEM, la división Global Electric Motorcars de Chrysler . Chrysler anunció en febrero de 2008 que reduciría su línea de productos de 30 modelos a 15 modelos. [72] En agosto de 2008 se informó que Chrysler estaba en conversaciones con Fiat . [73]
En octubre de 2008, Cerberus y General Motors discutieron un intercambio de la participación del 49% de GM en GMAC por Chrysler, fusionando potencialmente dos de los "tres grandes" fabricantes de automóviles de Detroit . [74] Estas conversaciones no llegaron a buen puerto y se interrumpieron el mes siguiente. [75] El 24 de octubre de 2008, Chrysler anunció un recorte del 25% (5.000 puestos de trabajo) en su fuerza laboral asalariada y contratada en noviembre de 2008. [76] La gobernadora de Michigan, Jennifer Granholm, anunció que ella, junto con otros 5 gobernadores, envió una carta al secretario del Tesoro Henry Paulson y al presidente de la Reserva Federal Ben Bernanke solicitando fondos de emergencia para los tres grandes fabricantes de automóviles de Detroit. El mismo día, General Motors solicitó al Departamento del Tesoro de los Estados Unidos 10 mil millones de dólares para ayudar a reestructurar tanto su empresa como su posible futura hermana, Chrysler, para que a su vez, puedan convertirse en una sola empresa masiva.
El 23 de octubre de 2008, Daimler anunció que su participación en Chrysler tenía un valor contable de cero dólares después de amortizaciones y cargos. [77]
El 5 de noviembre de 2008 se publicó que las ventas de Chrysler en el mercado estadounidense habían caído un 34,9 por ciento en sólo 12 meses. [78] Una semana después, el director general de Chrysler, Robert Nardelli, dijo, en un discurso en una conferencia de Ernst & Young , que la empresa sólo puede seguir siendo viable formando una alianza con otro fabricante de automóviles, nacional o mundial, así como recibiendo ayuda gubernamental en forma de una participación accionaria . [79] Varios días después, Chrysler junto con Ford y General Motors , buscaron ayuda financiera en una audiencia del Congreso en Washington DC ante el empeoramiento de las condiciones causadas por la crisis de la industria automotriz . Las tres empresas no tuvieron éxito y fueron invitadas a redactar un nuevo plan de acción para la sostenibilidad de la industria. [80]
A principios de diciembre de 2008, en medio de la crisis automovilística de 2008 , Chrysler anunció que se encontraba peligrosamente escaso de efectivo y que podría no sobrevivir más allá de 2009. Después de la derrota del rescate automotriz en el Senado, Chrysler declaró que lo más probable es que se declarara en quiebra y cerrara todas las operaciones de forma permanente. El 17 de diciembre de 2008, Chrysler anunció que planeaba detener la producción en sus 30 plantas de fabricación hasta el 19 de enero de 2009. Además, Chrysler Financial anunció que cobraría tarifas a los concesionarios que mantuvieran inventarios de automóviles y camiones nuevos que no se vendieran después de más de 360 días, y exigiría el pago inmediato de todos los saldos restantes de los inventarios de vehículos usados que permanezcan sin vender después de seis meses. [81] El 19 de diciembre, el presidente George W. Bush anunció un préstamo de rescate de 13.400 millones de dólares para los fabricantes de automóviles estadounidenses, incluida Chrysler.
El desempeño de Chrysler en 2008 se vio duramente afectado entre los tres grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos, [82] con 398.119 automóviles y 1.055.003 camiones vendidos durante el año.
El 13 de marzo de 2009, LaSorda dijo al comité de finanzas de la Cámara de los Comunes de Canadá que el acuerdo inicial GM-CAW era insuficiente y que Chrysler exigiría un recorte salarial por hora de 20 dólares, rompiendo el patrón de negociación de los trabajadores automotrices canadienses establecido por GM. Sugirió que Chrysler podría retirarse de Canadá si no logra obtener ahorros de costos más sustanciales con el CAW. El director ejecutivo de Fiat, Sergio Marchionne -criado en Canadá- también había amenazado con retirarse de una posible (y eventual) fusión si el CAW no hacía concesiones suficientes para igualar los salarios de los "trasplantados" (plantas estadounidenses y canadienses de fabricantes de automóviles extranjeros), algo que el sindicato finalmente aceptó recortando los beneficios. Mientras tanto, Chrysler LLC se declaró en quiebra, aunque Fiat continuaría implementando la alianza estratégica. [83] [84] [85]
El 7 de marzo de 2009, el vicepresidente de Chrysler, Jim Press, afirmó que el volumen de ventas actual es suficiente para mantener a la empresa en marcha, ya que las ventas deberían aumentar en los próximos meses. El ejecutivo de Chrysler también señaló que las ventas minoristas de febrero del fabricante de automóviles fueron mejores que las de Ford, ya que Chrysler siguió reduciendo las ventas a flotas de menor margen. También dijo que los volúmenes previstos para 2009 estaban dentro de las estimaciones que Chrysler imaginó al preparar su plan de viabilidad para el gobierno federal. [86]
El 30 de marzo de 2009, la Casa Blanca anunció que proporcionaría 6.000 millones de dólares adicionales en apoyo adicional a Chrysler, siempre que la compañía concretara una alianza con Fiat antes de finales de abril. [87] Las conversaciones y audiencias en el Departamento del Tesoro de Estados Unidos en Washington, DC, continuaron durante todo el mes siguiente.
El 30 de marzo de 2009, el presidente Barack Obama emitió una garantía del gobierno de los EE. UU. sobre las obligaciones de garantía de Chrysler y declaró públicamente que el gobierno de los EE. UU. respaldaría las garantías de los vehículos Chrysler si la empresa dejara de operar. [88]
El 20 de enero de 2009, Fiat SpA y Chrysler LLC anunciaron que habían llegado a un acuerdo no vinculante para formar una alianza global. Según los términos del posible acuerdo, Fiat podría adquirir una participación del 35% en Chrysler y obtener acceso a su red de concesionarios de Norteamérica a cambio de proporcionar a Chrysler la plataforma para construir vehículos más pequeños y de mayor eficiencia energética en los EE. UU. y acceso recíproco a la red de distribución global de Fiat. [89]
A mediados de abril, mientras se intensificaban las conversaciones entre los dos fabricantes de automóviles para llegar a un acuerdo antes de la fecha límite impuesta por el gobierno del 30 de abril, se informó que la participación inicial de Fiat era del 20% con cierta influencia en la estructura de la alta dirección de la empresa. [90] Sin embargo, Fiat advirtió que la fusión no se llevaría a cabo si Chrysler no llega a un acuerdo con la UAW y el Sindicato Canadiense de Trabajadores del Automóvil. El 26 de abril de 2009, parecía que Chrysler había llegado a un acuerdo con los sindicatos que cumpliría los requisitos federales, aunque no se dieron a conocer los detalles. Chrysler dijo que el acuerdo sindical "proporciona el marco necesario para garantizar la competitividad de la fabricación y ayuda a cumplir con las directrices establecidas por el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos". [91] Chrysler solicitó protección por bancarrota del capítulo 11 en el Tribunal Federal de Quiebras del Distrito Sur de Nueva York, en Manhattan, el 30 de abril de 2009, y anunció una alianza con Fiat . [92] [93]
Tanto la Casa Blanca como Chrysler expresaron su esperanza de que se produjera una quiebra "quirúrgica" que durara entre 30 y 60 días, con el resultado de reducir los pasivos de la empresa y salir de la quiebra en una situación financiera más sólida. Los documentos presentados ante el tribunal indicaban que se presentaría un plan de reorganización ante el tribunal en 120 días, el 28 de agosto de 2009. Un funcionario de la Casa Blanca indicó que el gobierno proporcionaría financiación de deudor en posesión de entre 3.000 y 3.500 millones de dólares estadounidenses y que, una vez finalizados los procedimientos judiciales y la reestructuración de la quiebra de Chrysler, la empresa podría recibir hasta 4.500 millones de dólares estadounidenses en financiación para reanudar sus operaciones, lo que supondría un total de 8.000 millones de dólares estadounidenses de apoyo gubernamental. Antes de la declaración de quiebra, Chrysler había recibido 4.500 millones de dólares estadounidenses en financiación del gobierno de Estados Unidos, en virtud de un plan de la administración de George W. Bush, en diciembre de 2008, después de que el Congreso se negara a aprobar la legislación para proporcionar préstamos federales. Chrysler anunció el día de la declaración de quiebra que, durante la reestructuración, cesaría la mayoría de las operaciones de fabricación el 4 de mayo de 2009 y reanudaría la producción "cuando se complete la transacción, lo que se prevé que ocurra dentro de 30 a 60 días". [93] [94]
El 1 de mayo de 2009, Chrysler LLC se declaró en quiebra y LaSorda renunció como presidente y vicepresidente y se jubiló, a pesar de que Fiat lo instó a permanecer en el cargo. [70]
El 14 de mayo de 2009, Chrysler presentó una solicitud ante el tribunal de quiebras para rescindir los contratos de concesión de 789, o aproximadamente el 25% de sus concesionarias. [95]
El 1 de junio de 2009, un tribunal de quiebras de Estados Unidos aprobó un plan que establece que la nueva compañía Chrysler se llamará "Chrysler Group LLC". [96] [97] La VEBA formada por el sindicato United Auto Workers Union para proporcionar asistencia sanitaria a los jubilados de Chrysler tendrá el 55%. Las participaciones minoritarias estarán en manos de Fiat (20%) y de los gobiernos de Estados Unidos (8%) y Canadá (2%). Fiat ha declarado que planea aumentar su participación al 35% si Chrysler cumple determinados objetivos. [98]
El 8 de junio de 2009, la jueza asociada de la Corte Suprema Ruth Bader Ginsburg, quien está asignada a las mociones de emergencia que surgen del Tribunal de Apelaciones de los Estados Unidos para el Segundo Circuito, en una orden de una sola oración, suspendió las órdenes del juez de quiebras que permitían la venta, a la espera de una nueva orden de la jueza Ginsburg o de la Corte Suprema. [99]
El 9 de junio de 2009, la Corte Suprema publicó su rechazo a las solicitudes de suspensión de la venta de los tres fondos de Indiana, lo que permitió que se procediera a la venta de activos a "New Chrysler". [100] [101] Según la decisión y orden de dos páginas, los fondos de Indiana "no han tenido la carga" de demostrar que la Corte Suprema necesitaba intervenir. [100] El Departamento del Tesoro de los EE. UU. emitió una declaración en la que decía: "Nos complace que ningún tribunal que haya revisado este asunto, incluido el Tribunal Supremo de los EE. UU., haya encontrado falla alguna en el manejo de este asunto ni por parte de Chrysler ni del gobierno de los EE. UU." [100] La venta propuesta de activos está programada para cerrarse el miércoles 10 de junio de 2009, cuando el gobierno transfiera el dinero para financiar el acuerdo. Fiat recibirá acciones de New Chrysler a través de su contribución de plataformas automovilísticas como base para una nueva línea de automóviles Chrysler. [100]
El 10 de junio de 2009, 41 días después de solicitar la protección por quiebra, se completó la venta de la mayoría de los activos de Chrysler a la "Nueva Chrysler", formalmente conocida como Chrysler Group LLC. El gobierno federal financió el acuerdo con 6.600 millones de dólares en financiación, pagados a la "Vieja Chrysler", formalmente llamada Old Carco LLC. [102] La transferencia no incluye ocho plantas de fabricación, ni muchas parcelas de bienes inmuebles, ni arrendamientos de equipos. Los contratos con 789 concesionarios de automóviles estadounidenses, que están siendo eliminados, no fueron transferidos. [103]
Fiat inicialmente poseía una participación minoritaria del 20% de Chrysler Group LLC con la opción de adquirir acciones adicionales hasta una participación del 35% si se alcanzaban ciertos objetivos operativos y de capitalización. El fondo fiduciario de asistencia sanitaria para jubilados del sindicato United Auto Workers (Volunteer Employee Benefit Association) era el propietario mayoritario, con el 55% cuando Fiat alcanzó su objetivo de participación del 35%. Los gobiernos de Estados Unidos y Canadá inicialmente tenían participaciones minoritarias del 8% y el 2%, respectivamente, de la nueva Chrysler. [103]
El 24 de mayo de 2011, Fiat pagó 7.600 millones de dólares en préstamos del gobierno de Estados Unidos y Canadá. [104] El 21 de julio, Fiat compró las acciones de Chrysler que estaban en poder del Tesoro de Estados Unidos. Con la compra, Chrysler volvió a ser propiedad extranjera; esta vez, el fabricante de automóviles italiano Fiat obtuvo la mayoría de la propiedad y el control de Chrysler. [105] La participación del gobierno de Estados Unidos en la quiebra de Chrysler le costó al contribuyente estadounidense 1.300 millones de dólares. [105]
A principios de 2009, Chrysler Group, con sede en Auburn Hills, Michigan , pasó a ser propiedad mayoritaria del fideicomiso United Auto Workers Voluntary Employee Beneficiary Association . En junio de 2009, Fiat adquirió la propiedad de Chrysler Group como parte del plan de reestructuración de Chrysler y, finalmente, obtuvo el 58% de la participación total en la empresa. [106] Fiat declaró planes para que la marca Chrysler y Lancia desarrollaran conjuntamente productos, y algunos vehículos se compartirían. Olivier Francois, director ejecutivo de Lancia, asumió el cargo de director ejecutivo de la división Chrysler en octubre de 2009. Fiat ha declarado que, dependiendo del mercado, algunos automóviles Chrysler se venderán como Lancias y viceversa. Francois planeó restablecer la marca Chrysler como una marca de lujo, una posición algo confusa desde la era de los autos K en los años 80, y especialmente después de que se suspendiera la marca Plymouth . [107] En el Salón del Automóvil de Detroit de 2010, se exhibió un Lancia Delta con la insignia de Chrysler, probablemente el primer Lancia que se vendió como Chrysler y posiblemente como reemplazo del Chrysler PT Cruiser . [108] Dodge, Jeep y Chrysler se renuevan al actualizar, rediseñar o reemplazar todos los automóviles y camionetas, intercambiando motores y creando vehículos que la gente desea. [109] [110]
El 16 de diciembre de 2014, Chrysler Group LLC anunció un cambio de nombre a FCA US LLC. [111]
El logotipo de Chrysler, creado en 1925, era un medallón redondo con una cinta que llevaba el nombre «CHRYSLER» en letras mayúsculas. El logotipo se parecía a un sello que se utilizaba en las ferias gubernamentales como premio. El símbolo original dejó de usarse en 1954 y quedó olvidado durante varias décadas hasta que la empresa decidió volver a sus orígenes. El logotipo fue diseñado por uno de los ingenieros de Chrysler, Oliver Clark, a petición del fundador de la empresa, Walter Chrysler . [112]
El sello fue abandonado en 1955 y volvería en 1998, colocándose en el centro de un emblema alado. [112]
El rediseño radical " Forward Look " de Virgil Exner de los vehículos de Chrysler Corporation para el año modelo 1955 se vio subrayado por la adopción por parte de la empresa de un logotipo con el mismo nombre. El logotipo Forward Look consistía en dos formas de bumerán superpuestas, lo que sugería el movimiento propulsado por cohetes de la era espacial . [ cita requerida ]
A punto de finalizar el ciclo de diseño Forward Look, el presidente de Chrysler, Lynn Townsend, buscó un nuevo logotipo que pudieran utilizar todas las divisiones y filiales de Chrysler en todo el mundo, tanto del sector automovilístico como de otros sectores, en embalajes, papelería, señalización y publicidad. Quería algo que fuera inmediatamente identificable como la marca de Chrysler para cualquiera que lo viera, en cualquier cultura.
En septiembre de 1962, la compañía adoptó un logotipo llamado "Pentastar", formado por cinco triángulos dispuestos de modo que sus bases formaran los lados de un pentágono. Los espacios entre los triángulos formaban una estrella en el centro del pentágono. El Pentastar era simple y fácilmente reconocible, incluso en los carteles giratorios, y no estaba vinculado a ninguna característica de estilo automotriz en particular como lo había sido el logotipo Forward Look anterior. Debido a que el símbolo no contenía texto, facilitó la expansión de Chrysler en los mercados internacionales. El Pentastar se utilizó ampliamente en la señalización de los concesionarios, anuncios y folletos promocionales, así como en los propios productos Chrysler. [113]
La literatura, los anuncios y los carteles de los concesionarios de Chrysler-Plymouth utilizaban una Pentastar azul o una blanca sobre un fondo azul, mientras que Dodge utilizaba una Pentastar roja o una blanca sobre un fondo rojo. Los logotipos divisionales, como el Fratzog de Dodge , se fueron eliminando gradualmente hasta que, en 1981, todas las divisiones de Chrysler utilizaban únicamente la Pentastar. Todas las marcas de vehículos y todas las demás divisiones y servicios de Chrysler (sistemas de aire acondicionado, calefacción, motores industriales, motores marinos, motores fueraborda, barcos, transmisiones, sistemas de tracción en las cuatro ruedas , productos de metal en polvo, adhesivos, productos químicos, plásticos, electrónica, tanques, misiles, arrendamiento, financiación y autopartes) se identificaban con la Pentastar. Tras la adquisición de American Motors por parte de Chrysler en 1987 y su posterior cambio de marca como la división Jeep-Eagle de Chrysler , el logotipo de la división utilizaba el tono exacto de rojo y azul del último logotipo de AMC, pero incorporaba la Pentastar; a diferencia de las marcas heredadas de Chrysler, Jeep y Eagle nunca incorporaron la Pentastar como su logotipo principal.
El logotipo de Pentastar se colocó en el guardabarros inferior del lado del pasajero de todos los productos Chrysler, incluidas las marcas no estadounidenses, desde 1963 hasta el año modelo 1972. Se colocó en el guardabarros del lado del pasajero para que pudiera ser visto por los transeúntes, un método sutil para que el símbolo se arraigara en la mente del público: una placa de identificación tiene que leerse, pero un símbolo se reconoce rápidamente sin leer. Por lo tanto, los autos con volante a la izquierda tenían el Pentastar en el guardabarros derecho, mientras que los autos con volante a la derecha lo tenían en el izquierdo. A partir de la década de 1980, los adornos del capó de los vehículos de la marca Chrysler usaban una versión similar a una gema del Pentastar para significar el estatus de lujo de la marca.
La última aparición del emblema Pentastar fue en versiones poco comunes del Plymouth Voyager de 1996. También se aplicó al volante, las llaves y los guardabarros del Voyager y otras minivans Chrysler NS hasta el año 2000.
La Pentastar siguió representando a Chrysler hasta la fusión con Daimler en 1998, cuando fue retirada. Entre los pocos rastros restantes de este motivo se encontraba una gran ventana en forma de estrella en la sede estadounidense de DaimlerChrysler en Auburn Hills, Michigan , y Pentastar Aviation , una antigua filial de DaimlerChrysler que volvió a su nombre original después de ser adquirida por un miembro de la familia Ford. Muchos concesionarios aún tienen señalización y otros rastros todavía visualmente evidentes del Pentastar, donde un logotipo de cinco Pentastar sigue en uso como el logotipo del rango de servicio "Five Star Dealer". [114]
A pesar de haber sido retirado oficialmente por Daimler, el Pentastar continuó siendo utilizado como marca registrada o logotipo identificativo en piezas del Grupo Chrysler, como se ve en el vidrio de las ventanas, en componentes individuales, en conjuntos de plástico moldeado y en piezas más grandes como (según se informa) bloques de motor. [ cita requerida ]
El Pentastar se reintrodujo oficialmente en 2007; [115] sin embargo, fue reemplazado por las letras estilizadas "FCA" de Fiat Chrysler Automobiles en 2014. [116] Aunque Chrysler se convirtió en parte de Stellantis en 2021, que se formó mediante la fusión de FCA y el fabricante de automóviles francés PSA Group , el logotipo de Pentastar todavía se mantiene en el edificio de la sede.
Por cierto, la Pentaestrella también se utiliza como insignia del V Cuerpo del Ejército de los Estados Unidos .
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Los logotipos divisionales comenzaron a suplantar la aplicación del Pentastar en toda la empresa a principios de la década de 1990. La división Dodge implementó gradualmente un logotipo de cabeza de carnero a partir del Intrepid y Spirit de 1993. La marca Chrysler comenzó a usar un medallón basado en su logotipo original a partir del Cirrus , Concorde y Sebring de 1995. Este logotipo se aplicó a todos los Chrysler en 1996. Ese mismo año, Plymouth adoptó un nuevo logotipo de velero, que era una versión simplificada del logotipo del barco Mayflower anterior a Pentastar de la marca .
El diseño que se muestra aquí es una adaptación del logotipo original del medallón que Chrysler utilizó en sus automóviles en sus inicios en 1925. El logotipo fue recuperado para la división Chrysler en 1998 y a menudo está rodeado por un par de alas plateadas. Cuando se vendió a Cerberus, Chrysler adoptó nuevamente la estrella de cinco puntas (ver arriba) como su logotipo corporativo, aunque el logotipo alado todavía se usa en los propios automóviles. [112]
El 17 de mayo de 2007, un correo electrónico interno declaró que Chrysler iba a revivir el logotipo de Pentastar, en una forma actualizada, después de su separación de Daimler. [117] El nuevo Pentastar tridimensional se presentó formalmente cuando Chrysler LLC comenzó a hacer negocios como una empresa privada en agosto de 2007. Los automóviles Chrysler conservaron una versión modificada del logotipo alado.
Con la formación de Fiat Chrysler Automobiles en 2014, las letras estilizadas "FCA" reemplazaron a la estrella de cinco puntas como logotipo oficial. La medida enfureció a varios fanáticos de Chrysler, quienes crearon una página de Facebook y una campaña de petición para salvarla. [116]
Cuando FCA y el Grupo PSA se fusionaron en 2021 para formar Stellantis , Chrysler LLC Group (denominado "Stellantis North America", oficialmente "FCA US"), [118] [119] adoptó la marca Stellantis utilizada en todo el mundo.
FCA US LLC es un fabricante de automóviles norteamericano con sede en Auburn Hills, Michigan. ... FCA US LLC es una subsidiaria de Stellantis NV