La historia del transporte ferroviario en Gran Bretaña entre 1948 y 1994 abarca el período en el que el sistema ferroviario británico fue nacionalizado bajo el nombre de «British Railways», posteriormente conocido como British Rail , hasta su eventual privatización en 1994.
En este período, el sistema ferroviario experimentó una modernización, una reorganización y un cambio de imagen , algunos de los cuales resultaron controvertidos. El uso de locomotoras de vapor en la red también terminó en este período. Debido a la caída del número de pasajeros, se necesitaron subsidios ferroviarios del gobierno para mantener la viabilidad financiera de los ferrocarriles. Las preocupaciones sobre los niveles de estos contribuyeron a los recortes de Beeching que cerraron muchas líneas menos utilizadas.
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La Ley de Transporte de 1947 nacionalizó casi todas las formas de transporte masivo en Gran Bretaña y entró en vigor el 1 de enero de 1948. [1] British Railways nació como el nombre comercial del Ejecutivo de Ferrocarriles de la Comisión de Transporte Británica (BTC) el 1 de enero de 1948 cuando se hizo cargo de los activos de las cuatro grandes compañías ferroviarias.
Unos pocos ferrocarriles ligeros y ferrocarriles industriales independientes , que no aportaban un kilometraje significativo al sistema, no se incluyeron en los Ferrocarriles Británicos; tampoco el Metro de Glasgow y el Metro de Londres , ambos ya de interés público, el Ferrocarril Aéreo de Liverpool y los tranvías que no eran propiedad de los ferrocarriles . Las líneas del Comité de los Condados del Norte, propiedad del Ferrocarril de Londres, Midland y Escocia, se vendieron al gobierno de Irlanda del Norte , pasando a formar parte de la Autoridad de Transporte del Ulster como resultado de la Ley de Irlanda de 1949 .
Bajo el mando del Ejecutivo de Ferrocarriles del BTC, los ferrocarriles se organizaron en seis regiones:
La primera prioridad de la Dirección de Ferrocarriles fue reparar la infraestructura de los ferrocarriles dañados por los bombardeos, eliminar los atrasos en el mantenimiento que se habían acumulado y compensar las pérdidas en locomotoras y material rodante. La siguiente prioridad fue intentar unificar los ferrocarriles heredados de cuatro compañías independientes y competidoras en una red nacional. [2]
A principios de la década de 1950, los ferrocarriles británicos estaban obteniendo beneficios, aunque pequeños. Sin embargo, Gran Bretaña se había quedado muy por detrás del resto de Europa en términos de dieselización y electrificación de sus ferrocarriles. Había razones políticas y prácticas detrás de la resistencia a la dieselización en particular: el gobierno laborista de Clement Attlee no quería reducir significativamente la demanda de carbón producido localmente a favor del petróleo importado, lo que afectaba a la balanza de pagos y potencialmente causaba desempleo. Robin Riddles , que era efectivamente el ingeniero mecánico jefe de los ferrocarriles británicos, no estaba de acuerdo con el programa de dieselización, argumentando que sería demasiado caro importar petróleo dadas las grandes cantidades de carbón disponible en el país. Continuó encargando locomotoras de vapor a gran escala y, de 1948 a 1953, se construyeron 1.487 locomotoras de vapor. [3]
Aunque el enfoque inicial estuvo puesto en la reparación y renovación, se reiniciaron algunos planes de inversión de capital anteriores a la guerra que se habían detenido al estallar las hostilidades, por ejemplo, la electrificación Manchester-Sheffield-Wath sobre la ruta Woodhead y la electrificación suburbana Great Eastern .
Las nuevas regiones de la BR, formadas en gran medida en torno a las estructuras de gestión de las antiguas "Big Four" empresas, siguieron siendo autónomas tanto en términos de organización como de producción de locomotoras y material rodante, y en su mayoría continuaron con los diseños de antes de la guerra; de hecho, algunos diseños eran incluso más antiguos: la locomotora de carga LNER Clase J17 se diseñó en 1898. En general, el equipo de los nuevos Ferrocarriles Británicos estaba obsoleto, a menudo no era confiable y, en su mayoría, necesitaba una renovación urgente. Solo la Región Sur, con su gran red suburbana electrificada en el sur de Londres heredada de la Southern Railway, operaba un número significativo de trenes no impulsados por vapor.
En 1951, la Comisión de Transporte Británica aprobó una nueva serie de locomotoras y vagones estándar que incorporaban características de diseño principalmente de la London, Midland & Scottish Railway, pero también de otras compañías anteriores a la nacionalización. Estos diseños estándar se diseñaron para durar mucho tiempo, pero finalmente pocos alcanzaron su máximo potencial antes de ser retirados durante la década de 1960.
Sin embargo, a mediados de la década, quedó claro que los ferrocarriles británicos estaban en problemas, en particular en el negocio del transporte de mercancías, en el que estaban perdiendo terreno frente al tráfico por carretera y aéreo (este último gracias a un exceso de aviones de transporte disponibles después de la guerra). El gobierno ordenó una revisión.
El informe, conocido formalmente como Modernización y Reequipamiento de los Ferrocarriles Británicos , [4] más comúnmente el "Plan de Modernización", [5] se publicó en diciembre de 1954. Su objetivo era actualizar el sistema ferroviario . Un libro blanco del gobierno publicado en 1956 afirmaba que la modernización ayudaría a eliminar el déficit financiero de BR para 1962. El objetivo era aumentar la velocidad, la fiabilidad, la seguridad y la capacidad de la línea, a través de una serie de medidas que harían que los servicios fueran más atractivos para los pasajeros y los operadores de mercancías, recuperando así el tráfico que se estaba perdiendo en las carreteras. El coste total del plan se estimó en 1.240 millones de libras esterlinas (aproximadamente 29.000 millones de libras esterlinas en 2020). Las áreas importantes eran:
El plan fue reevaluado en 1959 [7] y se publicó un informe de progreso en 1961. [8]
Sin embargo, muchos historiadores del ferrocarril, entre ellos Christian Wolmar , [9] Henshaw y otros, lo consideran ahora un fracaso costoso y una oportunidad perdida. [10] Se intentó simplemente actualizar los ferrocarriles tal como estaban en lugar de reaccionar a los cambios en la forma en que viajaban las mercancías y las personas en los años de posguerra. [11] Se realizaron inversiones masivas en patios de maniobras en un momento en que el tráfico de vagones pequeños que manejaban estaba en marcado declive y se perdía rápidamente en favor de las carreteras. Otros han adoptado una opinión diferente. En su libro British Rail: The Nation's Railway , Tanya Jackson sostiene que el Plan de Modernización sentó las bases de la exitosa operación Inter-City, además de plantar las semillas del diseño industrial moderno en la organización ferroviaria. Esto llevaría a British Rail a producir su Manual de identidad corporativa de referencia en los años sesenta. Sobre todo, el Plan de Modernización respaldó la adopción e implementación del sistema de electrificación de CA de 25.000 V que desde entonces ha sido reconocido universalmente como el estándar moderno. [12]
El Plan de Modernización exigía la introducción a gran escala de locomotoras diésel: un total de 2.500 locomotoras para el servicio de línea principal que se adquirirían en 10 años a un coste de 125 millones de libras esterlinas (3.000 millones de libras esterlinas en 2020), además de la sustitución de gran parte del material rodante de pasajeros existente antes de la guerra por más de 5.000 unidades múltiples diésel o eléctricas o vagones nuevos con un coste adicional estimado de 285 millones de libras esterlinas (6.800 millones de libras esterlinas en 2020). El plan a más largo plazo era electrificar todas las rutas troncales principales, las líneas secundarias importantes y los sistemas suburbanos restantes, pero el Plan inicialmente exigía la adquisición de 1.100 locomotoras eléctricas por 60 millones de libras esterlinas (1.400 millones de libras esterlinas en 2020) más 125 millones de libras esterlinas (2.800 millones de libras esterlinas en 2020) para infraestructura eléctrica. La tracción diésel serviría, por tanto, principalmente como una solución provisional entre la tracción a vapor y la eléctrica, permaneciendo sólo para rutas menores, maniobras y ciertos movimientos de mercancías.
Este fue un cambio importante con respecto a la política de tracción existente de BR, diseñada inmediatamente después de la nacionalización, que se había basado en perpetuar las locomotoras de vapor : los diseños de locomotoras existentes de las Cuatro Grandes continuaron construyéndose después de la nacionalización, y luego BR diseñó una nueva serie de clases de locomotoras estándar . Al entrar en servicio en 1951, las Normas estaban destinadas a tener una vida útil de 30 años y serían reemplazadas por un programa continuo de electrificación. En sus primeros años, BR detuvo en gran medida el trabajo realizado por las Cuatro Grandes que experimentaban con la tracción diésel, completando pedidos piloto de prototipos como los del Ferrocarril del Sur que se convirtieron en la Clase D16/2 de BR , pero no los perpetuó. La excepción fue la continuación de la introducción de una serie de locomotoras de maniobras con motor diésel, como la que sería la British Rail Class 08 y sus variantes, que entró en servicio a partir de 1951. El Plan de Modernización revocó este acuerdo, a pesar de que muchos de los pedidos de locomotoras de vapor Standard estaban a años de cumplirse. La tracción a vapor ahora sería reemplazada por diésel dentro de una década, mientras que el programa de electrificación a largo plazo, aunque se mantuvo, se ralentizaría y reduciría. Se esperaba que el rápido cambio a la tracción diésel brindara ventajas operativas y ahorros de costos similares a los de la electrificación, pero a un ritmo más rápido y con costos de capital iniciales mucho más bajos. Esto obligó a retirar muchas de las locomotoras de vapor Standard construidas posteriormente, que habían servido solo un tercio (o incluso menos) de su vida útil prevista.
Aunque no se estableció en el Plan de Modernización publicado, el enfoque inicial de BR para esta enorme tarea de adquisición fue implementar un plan piloto, encargando pedidos de 171 (más tarde aumentados a 174) locomotoras diésel de seis fabricantes independientes (debido a consideraciones monetarias y políticas, todas eran empresas británicas, aunque varias tenían poca o ninguna experiencia en el diseño y construcción de locomotoras diésel), además de las propias oficinas de diseño y talleres de BR. Estos diseños se distribuyeron en las tres categorías de potencia que BR había decidido que cumplirían con sus necesidades de potencia motriz de línea principal. Los diseños encargados representaban deliberadamente una gama diversa de enfoques de ingeniería ( transmisiones eléctricas e hidráulicas , motores de cuatro y dos tiempos , motores de alta o media velocidad , etc.) con numerosos constructores y proveedores de motores y equipos eléctricos. La intención era que los diseños y elementos más exitosos probados por el plan piloto formaran la base de los pedidos a gran escala solicitados por el Plan de Modernización durante la próxima década.
Esta política se vio superada por los acontecimientos políticos y económicos. La situación financiera de BR estaba empeorando a medida que los costes subían y el tráfico y los ingresos disminuían. Las cuentas de BR habían mostrado un balance negativo general desde 1954 (-23 millones de libras en ese momento, empeorando a -62 millones de libras en 1956) y en 1956 los ingresos netos de la organización cayeron a negativo por primera vez: una pérdida de 16,5 millones de libras. Los costes seguían aumentando, la cuota de mercado y los volúmenes de tráfico de pasajeros y mercancías estaban cayendo rápidamente, y BR se enfrentaba a una escasez perpetua de mano de obra, ya que el alto nivel de empleo y el aumento de los niveles de vida y de trabajo en toda la economía en la década de 1950 hicieron que trabajar en los ferrocarriles, especialmente en las sucias y laboriosas locomotoras de vapor, fuera poco atractivo. Los ferrocarriles todavía sufrían una imagen pública general de estar obsoletos, ser ineficientes y estar en mal estado.
Por ello, la Comisión de Transporte Británica y la dirección de BR decidieron ampliar el plan piloto para acelerar la introducción de la tracción moderna. En mayo de 1957, un mes antes de que entrara en servicio la primera locomotora encargada en el marco del plan piloto original (la primera de las English Electric Type 1 ), los pedidos totales se incrementaron a 230 y las categorías de potencia se ampliaron de tres a cinco, introduciendo nuevos tipos de potencia media y alta que BR no había considerado necesarios en un principio. A finales de 1958, cuando el balance financiero de BR se acercaba a una pérdida anual de 100 millones de libras y todavía mucho antes de que se hubieran construido muchas de las locomotoras encargadas en 1955 en el marco del plan piloto original, la BTC acordó acelerar aún más la adopción de la tracción diésel realizando pedidos suficientes para introducir 2300 locomotoras diésel a finales de 1963. Aunque algunos diseños no se perpetuaron en estos pedidos a granel sobre la base de la experiencia inicial con el plan piloto, muchos de los tipos incluidos en estos pedidos aún no habían entrado en pleno servicio y, en algunos casos, el prototipo aún no se había construido. Los diseños para la nueva potencia nominal del Tipo 3 (no presente en el plan piloto) se pidieron en grandes cantidades "desde el principio" y solo existía un diseño del Tipo 5 (la versión de producción del prototipo DP1 , cuya existencia en realidad era anterior tanto al Plan de Modernización como al plan piloto, aunque no estaba incluido en ninguno de ellos).
Como numerosos fabricantes tuvieron que producir sus propios diseños para cumplir con el plazo, no se pudo lograr la estandarización prevista en el Plan de Modernización. Las tres clases estándar planeadas originalmente, e incluso las cinco propuestas en el plan revisado, fueron reemplazadas por un total de 14 diseños de locomotoras distintos de numerosos fabricantes, que incorporaban muchas de las características diversas (e incompatibles) que se pretendía probar y evaluar entre sí. Esto limitó los beneficios operativos teóricos y los ahorros de costos de la adopción generalizada de la tracción diésel, y muchos (pero no todos) de los diseños pedidos bajo el acelerado Plan de Modernización estuvieron plagados de problemas de confiabilidad y servicio, lo que llevó a una disponibilidad deficiente de las nuevas locomotoras y dejó algunas áreas de la red de BR con una escasez de tracción útil a principios de la década de 1960. Irónicamente, en 1967, British Railways elaboró un Plan Nacional de Tracción que racionalizó su stock de locomotoras y unidades múltiples. Los diseños que habían demostrado ser los más confiables y operacionalmente eficientes fueron seleccionados para su retención y modernización, mientras que los demás fueron designados como "no estándar" y destinados a un retiro y reemplazo rápido: una implementación tardía del plan piloto original que vio a muchas de las locomotoras ordenadas a fines de la década de 1950 retiradas después de solo una década en servicio y, en algunos casos, incluso antes que las locomotoras de vapor que estaban destinadas a reemplazar.
En el marco del Plan de Modernización se hicieron algunas suposiciones erróneas fundamentales sobre las clases de locomotoras nuevas pedidas. Las locomotoras de vapor fueron sustituidas por locomotoras diésel sobre una base de "igualdad por igual", y BR encargó, por ejemplo, un gran número de locomotoras diésel ligeras destinadas a servicios locales de mercancías mixtas (como las Clase 20 y Clase 24 ), lo que no tuvo en cuenta la disminución de los servicios de mercancías locales y de ramales que se estaban trasladando en gran medida a las carreteras. Junto con las nuevas estaciones de maniobras, se encargó un gran número de locomotoras de maniobra diésel que pronto quedaron prácticamente obsoletas por el aumento del transporte de mercancías en contenedores y, al igual que las estaciones en las que trabajaban, a menudo solo funcionaron unos pocos años antes de ser desguazadas.
El Plan de Modernización no logró redefinir con éxito el propósito de los ferrocarriles. Los Ferrocarriles Británicos siguieron sujetos a las Leyes de Tráfico Ferroviario y Canal [13] que los obligaban a proporcionar transporte para prácticamente cualquier tipo de mercancías, independientemente de la cantidad (grande o pequeña) entre dos estaciones cualesquiera de la red, a tarifas establecidas y publicadas. Esta legislación se remonta al siglo XIX para evitar que los ferrocarriles abusaran de su monopolio como único proveedor práctico de transporte de larga distancia para gran parte del país, pero el crecimiento del transporte por carretera había dejado a los ferrocarriles atrapados en una posición altamente desventajosa. Los operadores de transporte de mercancías por carretera no tenían restricciones legales y podían rechazar trabajos que no fueran rentables, lo que BR no podía hacer, y podían fácilmente rebajar las tarifas de transporte de BR, que los ferrocarriles no podían modificar sin consentimiento legal.
Las leyes de tráfico ferroviario y de canales también impusieron a BR la necesidad de mantener miles de patios de carga y otras instalaciones, además de material rodante y personal para atenderlos, incluso cuando la demanda de esos servicios era cada vez menor y el tráfico que existía rara vez era rentable. Este problema se había identificado durante la Gran Depresión , y las Cuatro Grandes habían hecho campaña para la derogación de las leyes de tráfico ferroviario y de canales como un "trato justo" durante la década de 1930. Sin embargo, esto no sucedió hasta que la Ley de Transporte de 1962 dio a BR libertad de contrato , y hasta entonces el Plan de Modernización tuvo que encargar locomotoras, material rodante e instalaciones para gestionar el tráfico de mercancías por vagón, cada vez más reducido pero legalmente requerido .
El momento elegido para la presentación del Plan de Modernización también fue desafortunado, ya que, apenas unos meses después de su publicación, el sindicato de maquinistas de trenes , ASLEF , convocó una huelga que duró 17 días y causó importantes trastornos en la red. Muchos de los clientes de transporte de mercancías de larga data de BR (especialmente los usuarios industriales y comerciales más pequeños que proporcionaban gran parte del tráfico restante de mercancías en vagones completos y en cantidades inferiores a los vagones completos ) se vieron obligados por necesidad a empezar a utilizar el transporte por carretera y nunca volvieron a los ferrocarriles, lo que aceleró el declive del tráfico de mercancías por ferrocarril y socavó rápidamente la lógica y la justificación comercial de la renovación y expansión de las grandes estaciones de clasificación previstas en el Plan .
El Plan de Modernización fue un fracaso enormemente costoso para BR. El coste total fue mayor que la estimación, superando finalmente los 1.600 millones de libras esterlinas (33.000 millones de libras esterlinas en 2020), mientras que las pérdidas financieras de los ferrocarriles (entre 102 y 68 millones de libras esterlinas por año durante la década de 1960) aumentaron a medida que los volúmenes de tráfico y la participación de mercado continuaron disminuyendo. Si bien algunas de las nuevas locomotoras y material rodante adquiridos bajo el Plan tuvieron éxito y continuaron teniendo vidas útiles muy largas, muchas resultaron ser fracasos vergonzosos (y de alto perfil). La modernización de las instalaciones de manipulación de mercancías de BR fue ineficaz e incluso antes de que el Plan concluyera oficialmente, muchos de los grandes patios construidos unos años antes estaban prácticamente vacíos.
El fracaso total del Plan para lograr sus objetivos creó una profunda desconfianza en la gestión interna de BR dentro del Tesoro y el gobierno central en general, lo que provocó que la financiación de BR se viera restringida y que cualquier inversión a gran escala para reformar o modernizar los ferrocarriles fuera prácticamente imposible, una actitud que acosó a BR durante el resto de su existencia. El gobierno de Macmillan respondió a los problemas financieros de BR y al fracaso del Plan de Modernización encargando a Richard Beeching que identificara formas de frenar las pérdidas de BR y reducir los costos operativos, una premisa muy diferente de la inversión a gran escala y la expansión del Plan de Modernización.
El Plan de Modernización exigía una importante electrificación de las líneas principales y suburbanas. A pesar de que se habían realizado inversiones en dos líneas aéreas de 1,5 kV CC tan solo unos años antes, fuera de la Región Sur, la mayor parte de estas inversiones se habían realizado con el nuevo equipo estándar de líneas aéreas de 25 kV CA , lo que dejó obsoletos a estos dos sistemas más antiguos.
En la región oriental, el plan preveía la electrificación de muchas rutas según este estándar. Entre ellas, se encontraban la línea de Londres, Tilbury y Southend (LTS); las líneas suburbanas que salían de London Liverpool Street , que recientemente habían sido electrificadas parcialmente con el sistema de CC de 1,5 kV, se modernizaron inicialmente a una combinación de 6,25 kV CA y 25 kV CA OLE y se ampliaron. Las líneas suburbanas de London King's Cross se electrificaron con 25 kV CA en la década de 1970.
En la región escocesa se volvió a solicitar la electrificación de grandes partes del suburbio de Glasgow con OLE de 25 kV CA, que con el tiempo se convertiría en un sistema de gran tamaño.
En la Región Sur, el ya extenso sistema ferroviario se ampliaría hasta la costa de Kent .
Además de la electrificación suburbana, se hizo necesaria la electrificación de las líneas principales, comenzando por la West Coast Main Line . Esto se hizo en etapas desde 1959 hasta 1974, conectando inicialmente Birmingham , Manchester y Liverpool con Londres, y continuando hasta Glasgow .
El programa de electrificación continua de la década de 1980, que incluyó la electrificación de la línea principal de la costa este , [14] el sistema suburbano de London St Pancras y una mayor extensión de la red de la región sur, puede considerarse una extensión directa de este plan.
Dos accidentes graves, el accidente ferroviario de Harrow y Wealdstone en 1952 (en el que murieron 112 personas) y el accidente ferroviario de Lewisham en 1957 (en el que murieron 90 personas), llevaron a la introducción del Sistema de Alerta Automática en toda la red.
En 1958, se volvieron a trazar los límites de la región para que fueran geográficos en lugar de basarse en la propiedad anterior a la nacionalización. Las antiguas líneas LMS en Yorkshire se transfirieron de London Midland a la región oriental y nororiental: la región London Midland obtuvo a cambio las antiguas líneas de Great Central Railway fuera de Yorkshire y Lincolnshire de la región oriental. Las antiguas líneas LMS en el suroeste del país, incluida la sección norte del Somerset and Dorset Joint Railway , se transfirieron a la región occidental.
Algunas rutas se cerraron durante la década de 1950 para tener en cuenta los cambios en los patrones de transporte y eliminar la obvia duplicación de rutas. Por ejemplo, en East Anglia, la mayor parte de la antigua Midland and Great Northern Joint Railway se cerró en 1959; los trenes de pasajeros de larga distancia en la antigua línea principal Great Central Railway terminaron en 1960 como preludio a su cierre posterior. Sin embargo, los cierres de rutas fueron solo una pequeña muestra de lo que estaba por venir.
En 1960, el rendimiento del ferrocarril era bajo, con un déficit de 68 millones de libras esterlinas. Este aumentó a 87 millones de libras esterlinas en 1961 y aún más a 104 millones de libras esterlinas en 1962 [15] (£2.8 mil millones en términos de 2023). En virtud de la Ley de Transporte de 1962 , [16] el gobierno conservador de Harold Macmillan disolvió la Comisión de Transporte Británica y creó la Junta de Ferrocarriles Británicos para que se hiciera cargo de sus funciones ferroviarias a partir del 1 de enero de 1963.
El enorme déficit del ferrocarril y la reputación que se ganó durante el fiasco del Plan de Modernización por su mala planificación financiera llevaron al gobierno a tomar medidas firmes. En 1961, el ministro de Transporte, Ernest Marples, nombró a Richard Beeching como director de los Ferrocarriles Británicos con el encargo de reducir las pérdidas en espiral. Beeching era un hombre de negocios más que un ferroviario y su alto salario (particularmente en una industria nacionalizada) causó controversia. Su informe The Reshaping of British Railways (comúnmente conocido simplemente como "El Informe Beeching"), publicado en 1963, concluyó que gran parte de la red ferroviaria tenía poco tráfico y debería cerrarse. [17] [18] Su informe propuso un programa de cierres masivos que implicaría el cierre de 5.000 millas de vías y 2.363 pequeñas estaciones, lo que llegó a conocerse como el hacha Beeching . El informe también propuso que British Rail electrificara algunas líneas principales y adoptara el tráfico de mercancías en contenedores en lugar del anticuado y antieconómico tráfico de vagones llenos . Los cierres recomendados por el informe se implementaron en su mayoría. Alcanzaron su máximo apogeo a mediados de los años 1960 y continuaron hasta principios de los años 1970. En 1975, el sistema se había reducido a 12.000 millas (19.000 kilómetros) de vías y 2.358 estaciones. Al final, los cierres no produjeron los ahorros esperados ni lograron restablecer la rentabilidad de los ferrocarriles.
En 1965, Beeching publicó un segundo informe, menos conocido, The Development of the Major Railway Trunk Routes (El desarrollo de las principales rutas ferroviarias troncales ), ampliamente conocido como "Beeching II", que destacaba las líneas que se creía que merecían una inversión continua a gran escala. [19] Este no recomendaba cierres como tales, pero esbozaba una "red para el desarrollo" de 3.000 millas. El destino de la red restante no se discutió en el informe.
A finales de los años 50 y finales de los 60 se produjo primero una reducción y después la retirada definitiva de la flota de locomotoras de vapor de Gran Bretaña. Las retiradas masivas de las clases más antiguas comenzaron hacia finales de los años 50, y muchas de las locomotoras de las empresas anteriores a la agrupación se desguazaron. BR construyó su última máquina de vapor, apropiadamente llamada Evening Star en Swindon Works en 1960; a principios de 1966, la región occidental fue la primera en no tener locomotoras de vapor en absoluto y el último reducto de tracción a vapor se retiró en el noroeste de Inglaterra en 1968. El ferrocarril de vía estrecha Vale of Rheidol en Aberystwyth , Gales, fue la única excepción: todavía funcionaba a vapor cuando BR lo vendió en 1989.
Las nuevas locomotoras diésel, tan problemáticas durante los años del Plan de Modernización, se estaban volviendo más fiables y el cierre de tantas rutas después del Informe Beeching significó que la flota requerida se redujo significativamente, y para fines de la década de 1960, todo el material rodante anterior a la nacionalización había sido reemplazado por los nuevos modelos estándar.
A principios de la década de 1960, se agregaron paneles de advertencia amarillos, ahora característicos de los ferrocarriles británicos, a los frentes de las locomotoras diésel y eléctricas y de las unidades múltiples para aumentar la seguridad de los trabajadores de las vías.
La Ley de Transporte de 1962 convirtió a British Railways de ser el nombre comercial de una actividad de BTC a una corporación pública separada , como British Railways Board . Cuando se retiraron las últimas locomotoras de vapor, el nombre público de la corporación cambió de marca en 1965 a British Rail (consulte los nombres de marcas de British Rail para conocer la historia completa). Este cambio de marca introdujo el logotipo de doble flecha para representar a la industria en su conjunto; la tipografía Rail Alphabet estandarizada utilizada para todas las comunicaciones y señales; y la librea azul BR, que se aplicó a casi todas las locomotoras y el material rodante.
En 1967 se produjo una pequeña reorganización que hizo que la región del Noreste pasara a formar parte de la región del Este.
En la década de 1970, British Rail introdujo con éxito servicios de trenes diésel de alta velocidad, así como importantes proyectos de reubicación de vías diseñados para aumentar la eficiencia operativa. En 1976, se introdujo el tren de alta velocidad InterCity 125 (HST) en algunos servicios y se adoptó la marca InterCity. Esto generó un aumento en el uso de los ferrocarriles por parte de los pasajeros y mejoró las finanzas de British Rail. British Rail también comenzó a desarrollar el primer tren pendular del mundo : el Advanced Passenger Train (APT). Sin embargo, la falta de dinero, la presión política y el lanzamiento del prototipo al servicio de pasajeros antes de que se superaran por completo los problemas técnicos llevaron a que el proyecto se cancelara a principios de la década de 1980.
Las principales obras de ingeniería de BR se dividieron en una empresa independiente, British Rail Engineering Limited , en 1970. Posteriormente, esta se dividió aún más y se convirtió en British Rail Maintenance Limited, cuya propiedad permaneció en manos de British Rail; y British Rail Engineering (1988) Limited, que se preparó para la privatización. Esta última pasó por una serie de propietarios, fusiones y adquisiciones y ahora reside en la empresa de transporte canadiense Bombardier .
En 1973 se introdujo el sistema informático TOPS para gestionar locomotoras y material rodante propiedad de un sistema ferroviario. El material rodante transportado siguió llevando números en una serie separada. La adopción del sistema TOPS supuso algunos cambios en la forma en que funcionaba el sistema ferroviario británico. Hasta entonces, las locomotoras se numeraban en tres series diferentes. Las locomotoras de vapor llevaban números sencillos de hasta cinco dígitos. Las locomotoras diésel llevaban números de cuatro dígitos precedidos por una letra "D" y las locomotoras eléctricas , por una letra "E". De este modo, hasta tres locomotoras podían llevar el mismo número: locomotora de vapor 4321, locomotora diésel D4321 y locomotora eléctrica E4321. TOPS no podía gestionar esto y también exigía que las locomotoras similares se numeraran en una serie consecutiva en términos de clasificación, para que pudieran ser tratadas juntas como un grupo. Se ideó un nuevo sistema de clasificación en el que, por ejemplo, todas las locomotoras Brush Tipo 4 pasaron a llamarse Clase 47 y todas tenían números que comenzaban con 47xxx.
El InterCity 125 se planeó como una medida provisional, destinada a llenar el vacío hasta que la electrificación se extendiera a todas las líneas principales y el Tren de Pasajeros Avanzado (APT) estuviera en servicio. Se había comenzado a investigar para el tren pendular, pero no era posible predecir cuándo entraría en servicio el APT. El HST aplicó lo aprendido hasta ahora a la tecnología tradicional: un proyecto paralelo al desarrollo del APT, basado en principios convencionales pero que incorporaba el conocimiento recién descubierto de la interacción rueda/carril y el diseño de la suspensión. La clase tiene el récord mundial de tracción diésel, alcanzando 148,4 mph (238 km/h) con pruebas de velocidad de funcionamiento acortadas entre Darlington y York. A diferencia del APT, el InterCity 125 fue un éxito rotundo y todavía se usaba ampliamente en 2017 [actualizar].
El HST se introdujo en 1976 en la línea principal Great Western entre London Paddington y Bristol Temple Meads / Swansea , en un momento en el que la velocidad máxima de los trenes británicos era de 160 km/h (100 mph). [20] Una actualización radical de la librea estándar de BR se complementó con la marca "InterCity 125", que también apareció en los horarios y la literatura promocional. En mayo de 1977, la dotación completa estaba en servicio en la GWML y reemplazaron por completo a los trenes arrastrados por locomotoras en las rutas de Bristol/South Wales.
La producción continuó, lo que permitió que las InterCity 125 se hicieran cargo de las rutas de la línea principal de la costa este a partir de 1978. Pronto desplazaron a las locomotoras de la clase 55 a trabajos menores y redujeron el tiempo de viaje a Edimburgo en hasta una hora. Las HST también se hicieron cargo de las rutas de otros servicios del oeste de Inglaterra a partir de 1979, de los trenes expresos de Cross-Country a partir de 1981 y, finalmente, de los servicios de la línea principal de Midland . [21]
El aumento de velocidad y la rápida aceleración y desaceleración redujeron drásticamente los tiempos de viaje en todo el país. BR disfrutó de un auge en el patrocinio de las rutas operadas por los HST y las ganancias de InterCity aumentaron en consecuencia [ cita requerida ] , con la subvención cruzada a su vez salvaguardando el futuro de las rutas rurales restantes que habían estado bajo amenaza de cierre desde el hacha Beeching de la década de 1960. [ cita requerida ] Sin embargo, en 1986/87, InterCity estaba perdiendo £ 100 millones al año antes de los intereses, lo que contribuyó al déficit de £ 720 millones de British Rail. [ 22 ]
En la década de 1970, British Rail desarrolló la tecnología de trenes basculantes en el Advanced Passenger Train ; ya se habían realizado experimentos y prototipos anteriores en otros países, en particular en Italia. [23] El objetivo de la inclinación era minimizar la incomodidad que suponía para los pasajeros tomar las curvas de la West Coast Main Line a alta velocidad. El APT también tenía frenos hidrocinéticos , que permitían al tren detenerse a partir de 150 mph dentro de los espacios de señalización existentes. [24]
La puesta en servicio del Tren Avanzado de Pasajeros iba a ser un proyecto de tres etapas. La fase 1, el desarrollo de un APT experimental ( APT-E ), se completó. Este utilizaba una locomotora eléctrica con turbina de gas , la única unidad múltiple con esa potencia que utilizaba British Rail. Estaba formada por dos vagones motrices (números PC1 y PC2), inicialmente sin nada entre ellos y, más tarde, dos vagones remolque (TC1 y TC2). [25] Los vagones estaban hechos de aluminio para reducir el peso de la unidad y estaban articulados. La turbina de gas se abandonó del desarrollo debido al ruido excesivo y los altos costos del combustible de finales de los años 1970. [26] El APT-E funcionó por primera vez el 25 de julio de 1971. El sindicato de maquinistas, ASLEF , incluyó al tren en la lista negra debido al uso de un solo maquinista. El tren se trasladó a Derby (con la ayuda de un inspector de locomotoras). Esto desencadenó una huelga de un día por parte de ASLEF que le costó a BR más que el presupuesto de investigación para todo el año. [27]
La segunda fase, la introducción de tres trenes prototipo (APT-P) en el servicio comercial en la ruta Glasgow - Londres Euston , se llevó a cabo. Originalmente, se suponía que habría ocho trenes APT-P en funcionamiento, con diferencias mínimas entre ellos y la flota principal. Sin embargo, las limitaciones financieras llevaron a que solo se autorizaran tres, después de dos años de discusión por parte de la Junta de Ferrocarriles Británicos. El costo se dividió en partes iguales entre la Junta y el Ministerio de Transporte . Después de estos retrasos, aumentó la presión considerable para poner los APT-P en servicio comercial antes de que estuvieran completamente listos. Esto inevitablemente llevó a fallas de alto perfil como resultado de problemas técnicos. [27]
Estos fallos hicieron que los trenes se retiraran del servicio mientras se solucionaban los problemas. Sin embargo, para entonces, el apoyo político y de la dirección ya se había evaporado. En consecuencia, la fase 3, la introducción de la flota del Escuadrón (APT-S), no se llevó a cabo y el proyecto finalizó en 1982.
Aunque la APT nunca entró en servicio, la experiencia adquirida permitió la construcción de otros trenes de alta velocidad . La tecnología de los vagones motrices de la APT se importó sin inclinación en el diseño de las locomotoras de la Clase 91 , y la tecnología inclinada se incorporó primero en los trenes Pendolino de los Ferrocarriles Estatales Italianos , que entraron en servicio en 1987, y posteriormente en el Reino Unido en el diseño de las unidades de la Clase 390 que operan en la línea principal de la Costa Oeste en la actualidad.
Durante la década de 1980, las regiones de BR fueron abolidas y el sistema se sectorizó en sectores comerciales. Los sectores de pasajeros fueron InterCity (servicios exprés), Network SouthEast (servicios de cercanías de Londres) y Regional Railways (servicios regionales). Trainload Freight se hizo cargo de la carga de trenes completos, Railfreight Distribution se hizo cargo de la carga no ferroviaria, Freightliner se hizo cargo del tráfico intermodal y Rail Express Systems se hizo cargo del tráfico de paquetes. El mantenimiento y los trabajos de ingeniería restantes se dividieron en una nueva empresa, British Rail Maintenance Limited. Los nuevos sectores se subdividieron a su vez en divisiones. Esto puso fin al período azul de BR a medida que se adoptaban gradualmente nuevos colores. La infraestructura siguió siendo responsabilidad de las regiones hasta la iniciativa "Organización para la Calidad" en 1991, cuando esto también se transfirió a los sectores.
A principios de los años 1980, bajo el gobierno de Margaret Thatcher , se volvió a plantear brevemente la posibilidad de más recortes al estilo Beeching. En 1983, Sir David Serpell , un funcionario que había trabajado con el Dr. Beeching, compiló lo que se conocería como el Informe Serpell , que pedía más cierres de ferrocarriles. [28] El informe se encontró con una feroz resistencia de muchos sectores, y fue rápidamente abandonado. Los precios aumentaron rápidamente en este período, subiendo un 108% en términos reales entre 1979 y 1994, ya que los precios aumentaron un 262%, pero el RPI solo aumentó un 154% en el mismo período. [29]
Gran parte del material rodante de BR se estaba volviendo cada vez más obsoleto y se acercaba al final de su vida útil. Se intentó reemplazar a un DMU barato con el Pacer (esencialmente, una carrocería de autobús modificada montada sobre un chasis rígido de vagón de carga de 4 ruedas), pero los clientes no quedaron satisfechos. Sin embargo, se introdujeron modelos más exitosos, como el DMU Sprinter , los DMU Networker y los EMU .
Para sorpresa de todos, el gobierno de Thatcher, que había sido percibido como antiferrocarril, autorizó la electrificación de la East Coast Main Line, incluida la línea de Doncaster a Leeds , a partir de 1985, y las obras se completaron en 1991. [30] A nivel regional, Network SouthEast emprendió numerosos proyectos de electrificación, incluida la Midland Main Line a Bedford y el sistema Southern 750 V DC que llegaba a Hastings y Weymouth . La electrificación en East Anglia incluía la línea de London Liverpool Street a Norwich y también a King's Lynn . Thameslink , un servicio que conectaba las mitades norte y sur de la red suburbana de Londres, se introdujo a través del túnel Snow Hill reabierto en 1988. La Chiltern Main Line se modernizó ampliamente para abrir un enlace adicional entre London Marylebone y Birmingham Snow Hill . El servicio se lanzó con éxito en 1987.
En 1988, el accidente ferroviario de Clapham Junction mató a 35 personas cuando chocaron tres trenes de cercanías, el peor accidente ferroviario en Gran Bretaña en 30 años. Las recomendaciones de la investigación posterior tuvieron efectos de largo alcance.
La investigación estuvo presidida por el QC Anthony Hidden y publicó un informe en septiembre de 1989. [31] Se determinó que la causa directa del desastre fueron prácticas laborales descuidadas en las que un cable viejo, dejado incorrectamente en su lugar después de un trabajo de recableado y todavía conectado en el extremo de suministro, creó una alimentación falsa a un relé de señal, lo que provocó que su señal se mostrara verde cuando debería haber sido roja. Un factor técnico que contribuyó fue la falta de conmutación doble en los circuitos del relé de señal, lo que habría evitado que una sola alimentación falsa causara un accidente.
La investigación recomendó la introducción del sistema de Protección Automática de Trenes (ATP), aunque no es seguro que esto hubiera evitado el accidente (el ATP protege contra errores del conductor, no de instalación). Después del accidente de Clapham Junction y otros dos accidentes fatales a principios de 1989, British Rail estaba ansiosa por implementar el sistema ATP en toda la red ferroviaria británica. Sin embargo, el entonces gobierno conservador , que estaba preparando a la compañía para la privatización , se mostró reacio a su costo (estimado en más de £1 mil millones). Al final, se probaron dos sistemas propietarios diferentes, TBL en la Great Western Main Line y SELCAB en la Chiltern Main Line , pero ninguno de los sistemas se implementó en toda la red. Hoy, todos los trenes de alta velocidad de Great Western Railway están equipados con ATP y no se les permite transportar pasajeros a menos que el sistema esté funcionando.
El informe Hidden también reaccionó a las críticas sobre el material rodante Mark 1 diseñado en los años 50 que se vio involucrado en el accidente. El informe aceptó que la retirada de las unidades Mark 1 no era práctica y que el diseño era seguro: "El inventario de material rodante Mark I es grande, y gran parte de él no ha llegado al final de su vida útil, ni lo hará durante otra década o más. Los vehículos Mark I tienen buenas cualidades de conducción y no carecen intrínsecamente de resistencia a las colisiones". [32] British Rail todavía estaba utilizando varias unidades con bastidores inferiores que se habían construido antes de la Segunda Guerra Mundial y estos tenían prioridad para su reemplazo.
La primera mitad de la década de 1990 estuvo marcada por la privatización de British Rail por parte del gobierno de John Major . La privatización fue el resultado de la Ley de Ferrocarriles de 1993 y las operaciones de la British Railways Board (BRB) se dividieron y vendieron. (Algunas partes "no esenciales" de las operaciones de la BRB, como sus hoteles, habían sido vendidas por la administración de Margaret Thatcher a principios de la década de 1980.)
En 1990, Margaret Thatcher fue sustituida por John Major como primer ministro. La administración Thatcher ya había vendido casi todas las antiguas industrias estatales, a excepción de la red ferroviaria nacional. En su manifiesto para las elecciones generales de 1992, los conservadores incluyeron el compromiso de privatizar los ferrocarriles, pero no especificaron los detalles. Ganaron inesperadamente las elecciones el 9 de abril de 1992 y, en consecuencia, tuvieron que desarrollar un plan para llevar a cabo la privatización antes de que se publicara la Ley de Ferrocarriles al año siguiente. La dirección de British Rail defendió firmemente la privatización como una entidad única, una British Rail PLC en la práctica. John Major favoreció la resurrección de algo así como las "Cuatro Grandes" empresas que habían existido antes de 1948. El Tesoro abogó por la creación de siete, más tarde 25, franquicias de ferrocarriles de pasajeros como forma de maximizar los ingresos. La opinión del Tesoro prevaleció.
A pesar de que la privatización estaba en la agenda, en Yorkshire la línea Wharfedale fue electrificada a partir de 1994 por British Rail. Una continuación de la modernización de la Chiltern Main Line iba a ser la implantación a nivel nacional del sistema de Protección Automática de Trenes , que ayudó a prevenir accidentes causados por Señales Pasadas en Peligro (SPAD). Sin embargo, la privatización intervino y este plan fue abandonado. La falta de recursos también llevó a la cancelación durante la etapa de planificación de otros proyectos importantes de renovación de infraestructura, incluyendo Crossrail , una línea este-oeste a través de Londres que finalmente se inauguró en mayo de 2022. [33] La modernización del InterCity 250 a la West Coast Main Line también fue cancelada, esta en su lugar funcionó como la modernización de la West Coast Main Line que permitió que los Pendolinos inclinados funcionaran a 125 mph.
La Ley de Ferrocarriles estableció una estructura compleja para la industria ferroviaria. British Rail se dividió y se vendió a empresas privadas, dividiendo la estructura en más de 100 empresas separadas. Existían algunos mecanismos regulatorios: los contratos para el uso de las instalaciones ferroviarias deben ser aprobados o dirigidos por la Oficina de Regulación Ferroviaria , aunque algunas instalaciones están exentas de este requisito. Los contratos entre los principales operadores de trenes de pasajeros y el estado se denominan "acuerdos de franquicia", que especifican los niveles mínimos de servicio y la cantidad de subsidio / prima que se pagará durante el transcurso de la franquicia. Las franquicias fueron primero responsabilidad de la Oficina de Franquicias Ferroviarias de Pasajeros , luego su sucesora, la Autoridad Ferroviaria Estratégica y ahora con el Secretario de Estado de Transporte . Inicialmente, British Rail se dividió en varias unidades con frecuencia basadas en sus propios sectores organizativos, todavía controlados por la Junta de Ferrocarriles Británicos, pero que se vendieron en los siguientes años.
La aprobación de la Ley de Ferrocarriles fue controvertida y hubo mucha presión en contra. El Partido Laborista se opuso a su aprobación y prometió renacionalizar los ferrocarriles, cuando los recursos lo permitieran, cuando volviera al gobierno. Sin embargo, este compromiso no se incluyó en el manifiesto del partido para las elecciones generales de 1997 [34] y no se cumplió durante su período en el gobierno entre 1997 y 2010. La Ley de Ferrocarriles se convirtió en la Ley de Ferrocarriles el 5 de noviembre de 1993, y la estructura organizativa dictada por ella entró en vigor el 1 de abril de 1994.