En el campo de la gestión , la gestión estratégica implica la formulación e implementación de los principales objetivos e iniciativas adoptadas por los gerentes de una organización en nombre de las partes interesadas, basándose en la consideración de los recursos y una evaluación de los entornos internos y externos en los que opera la organización. [1] [2] [3] [4] La gestión estratégica proporciona una dirección general a una empresa e implica especificar los objetivos de la organización , desarrollar políticas y planes para lograr esos objetivos y luego asignar recursos para implementar los planes. [5] Los académicos y los gerentes en ejercicio han desarrollado numerosos modelos y marcos para ayudar en la toma de decisiones estratégicas en el contexto de entornos complejos y dinámicas competitivas. [6] La gestión estratégica no es de naturaleza estática; los modelos pueden incluir un ciclo de retroalimentación para monitorear la ejecución e informar la siguiente ronda de planificación. [7] [8] [9]
Michael Porter identifica tres principios subyacentes a la estrategia: [10]
La estrategia corporativa implica responder a una pregunta clave desde una perspectiva de cartera : "¿En qué negocio deberíamos estar?" La estrategia empresarial implica responder a la pregunta: "¿Cómo competiremos en este negocio?" [11] [12] Alternativamente, la estrategia corporativa es la gestión estratégica de una corporación (una estructura legal particular de una empresa); la estrategia empresarial es la gestión estratégica de una empresa .
La teoría y la práctica de la gestión a menudo hacen una distinción entre la gestión estratégica y la gestión operativa , donde la gestión operativa se ocupa principalmente de mejorar la eficiencia y controlar los costos dentro de los límites establecidos por la estrategia de la organización . [ cita requerida ]
La estrategia se define como "la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos". [13] Las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar el esfuerzo, definir o aclarar la organización y proporcionar coherencia u orientación en respuesta al entorno. [14]
La gestión estratégica implica los conceptos relacionados de planificación estratégica y pensamiento estratégico . La planificación estratégica es de naturaleza analítica y se refiere a procedimientos formalizados para producir los datos y análisis utilizados como insumos para el pensamiento estratégico, que sintetiza los datos que dan como resultado la estrategia. La planificación estratégica también puede referirse a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez que se determina. En otras palabras, la planificación estratégica ocurre en torno a la actividad de pensamiento estratégico o elaboración de estrategias. [15]
La gestión estratégica suele describirse como un proceso que implica dos procesos principales: la formulación y la implementación de la estrategia. Si bien se describen en forma secuencial a continuación, en la práctica los dos procesos son iterativos y cada uno aporta información al otro. [15]
La formulación de una estrategia implica analizar el entorno en el que opera la organización y luego tomar una serie de decisiones estratégicas sobre cómo competirá la organización. La formulación finaliza con una serie de metas u objetivos y medidas que la organización debe perseguir. El análisis del entorno incluye:
Las decisiones estratégicas se basan en la información obtenida de la evaluación ambiental y son respuestas a preguntas estratégicas sobre cómo competirá la organización, tales como:
Las respuestas a estas y muchas otras preguntas estratégicas dan como resultado la estrategia de la organización y una serie de metas u objetivos específicos a corto y largo plazo y medidas relacionadas. [15]
El segundo proceso importante de la gestión estratégica es la implementación , que implica decisiones sobre cómo se alinearán y movilizarán los recursos de la organización (es decir, personas, procesos y sistemas de TI) hacia los objetivos. La implementación da como resultado cómo se estructuran los recursos de la organización (por ejemplo, por producto o servicio o geografía), los acuerdos de liderazgo, la comunicación, los incentivos y los mecanismos de monitoreo para seguir el progreso hacia los objetivos, entre otros. [15]
La gestión de las operaciones diarias de la empresa a menudo se denomina "gestión de operaciones" o términos específicos para departamentos o funciones clave, como "gestión logística" o " gestión de marketing ", que toman el control una vez que se implementan las decisiones de gestión estratégica. [15]
La estrategia se ha practicado siempre que se ha obtenido una ventaja planificando la secuencia y el momento del despliegue de recursos, teniendo en cuenta simultáneamente las probables capacidades y el comportamiento de la competencia.
Bruce Henderson [17]
En 1988, Henry Mintzberg describió las diferentes definiciones y perspectivas sobre la estrategia que se reflejan tanto en la investigación académica como en la práctica. [18] [19] Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que la gente había pensado. Debido a esto, no pudo señalar un proceso que pudiera llamarse planificación estratégica . En cambio, Mintzberg concluye que existen cinco tipos de estrategias:
En 1998, Mintzberg desarrolló estos cinco tipos de estrategia de gestión en 10 "escuelas de pensamiento" y las agrupó en tres categorías. El primer grupo es normativo. Está formado por las escuelas de diseño y concepción informales, la planificación formal y el posicionamiento analítico. El segundo grupo, formado por seis escuelas, se preocupa más por cómo se lleva a cabo realmente la gestión estratégica, en lugar de prescribir planes o posiciones óptimas. Las seis escuelas son la empresarial, la visionaria, la cognitiva, la de aprendizaje/adaptativa/emergente, la de negociación, la de cultura corporativa y la de entorno empresarial. El tercer y último grupo está formado por una escuela, la de configuración o transformación, un híbrido de las otras escuelas organizadas en etapas, ciclos de vida organizacionales o "episodios". [20]
En 1980, Michael Porter definió la estrategia como la "fórmula general que define cómo va a competir una empresa, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzarlos" y la "combinación de los fines (objetivos) que la empresa busca alcanzar y los medios (políticas) con los que intenta alcanzarlos". Continuó diciendo: "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva es relacionar una empresa con su entorno". [21]
Algunos teóricos de la complejidad definen la estrategia como el desarrollo de los aspectos internos y externos de la organización que resultan en acciones en un contexto socioeconómico. [22] [23] [24]
Michael D. Watkins afirmó en 2007 que si la misión y los objetivos responden a la pregunta "¿qué?", o si la visión responde a la pregunta "¿por qué?", entonces la estrategia proporciona respuestas a la pregunta "¿cómo?" de la gestión empresarial. [25]
La disciplina de la gestión estratégica se originó en los años 1950 y 1960. Entre los numerosos primeros contribuyentes, los más influyentes fueron Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff , [26] y Bruce Henderson. [6] La disciplina se nutre de pensamientos y textos anteriores sobre " estrategia " que datan de miles de años. Antes de 1960, el término "estrategia" se usaba principalmente en relación con la guerra y la política, no con los negocios. [27] Muchas empresas crearon funciones de planificación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960. [28]
Peter Drucker fue un prolífico teórico de la gestión y autor de docenas de libros sobre gestión, con una carrera que abarcó cinco décadas. Abordó cuestiones estratégicas fundamentales en un libro de 1954, The Practice of Management, en el que escribió: "... la primera responsabilidad de la alta dirección es plantear la pregunta '¿cuál es nuestro negocio?' y asegurarse de que se la estudie cuidadosamente y se la responda correctamente". Escribió que la respuesta la determinaba el cliente. Recomendó ocho áreas en las que se deberían fijar objetivos, como la posición en el mercado, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, el desempeño y la actitud de los trabajadores, la rentabilidad, el desempeño y el desarrollo de los directivos y la responsabilidad pública. [29]
En 1957, Philip Selznick utilizó por primera vez el término "competencia distintiva" para referirse a cómo la Armada intentaba diferenciarse de los demás servicios. [6] También formalizó la idea de hacer coincidir los factores internos de la organización con las circunstancias ambientales externas. [30] Esta idea central fue desarrollada aún más por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que ahora llamamos análisis FODA , en el que se evalúan las fortalezas y debilidades de la empresa a la luz de las oportunidades y amenazas en el entorno empresarial. [6]
Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad de gestión en el marco de una estrategia global. Las interacciones entre funciones eran manejadas normalmente por gerentes que transmitían información de un lado a otro entre departamentos. Chandler destacó la importancia de adoptar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra pionera de 1962 Estrategia y estructura , Chandler demostró que era necesaria una estrategia coordinada a largo plazo para dar estructura, dirección y enfoque a una empresa. Lo dice de manera concisa: "la estructura sigue a la estrategia". Chandler escribió que:
" La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos ". [13]
Igor Ansoff se basó en el trabajo de Chandler añadiendo conceptos e inventando un vocabulario. Desarrolló una cuadrícula que comparaba estrategias de penetración en el mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercados e integración horizontal y vertical y diversificación. Creía que la dirección podía utilizar la cuadrícula para prepararse sistemáticamente para el futuro. En su clásico de 1965 Estrategia corporativa , desarrolló el análisis de brechas para aclarar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó "acciones de reducción de brechas". [31] Ansoff escribió que la gestión estratégica tenía tres partes: planificación estratégica ; la habilidad de una empresa para convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa para gestionar su propia resistencia interna al cambio. [32]
Bruce Henderson , fundador del Boston Consulting Group , escribió sobre el concepto de la curva de experiencia en 1968, después de un trabajo inicial iniciado en 1965. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis según la cual los costos de producción unitarios disminuyen entre un 20 y un 30 % cada vez que la producción acumulada se duplica. Esto respaldaba el argumento de lograr una mayor participación de mercado y economías de escala . [33]
Porter escribió en 1980 que las empresas tienen que tomar decisiones sobre su alcance y el tipo de ventaja competitiva que buscan lograr, ya sea un menor costo o una diferenciación. La idea de una estrategia dirigida a industrias y clientes particulares (es decir, posiciones competitivas) con una oferta diferenciada se alejaba del paradigma de estrategia influenciado por la curva de experiencia, que se centraba en una mayor escala y un menor costo. [21] Porter revisó el paradigma de estrategia nuevamente en 1985, escribiendo que el desempeño superior de los procesos y actividades que realizan las organizaciones como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva, describiendo así una visión de proceso de la estrategia. [34]
La orientación de la investigación estratégica también fue paralela a un importante cambio de paradigma en la forma en que competían las empresas, en concreto, un cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto predominante en la estrategia hasta la década de 1950 era crear un producto de alta calidad técnica. Si se creaba un producto que funcionara bien y fuera duradero, se suponía que no habría dificultades para obtener beneficios. Esto se denominaba orientación a la producción . Henry Ford dijo la famosa frase del coche Modelo T: "Cualquier cliente puede tener un coche pintado del color que quiera, siempre que sea negro". [35]
El teórico de la gestión Peter F. Drucker escribió en 1954 que era el cliente el que definía en qué negocio se encontraba la organización. [16] En 1960, Theodore Levitt sostuvo que, en lugar de producir productos y luego tratar de venderlos al cliente, las empresas deberían empezar por el cliente, averiguar qué es lo que quiere y luego producirlo para él. La falacia de la orientación a la producción también fue denominada miopía de marketing en un artículo del mismo nombre escrito por Levitt. [36]
Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza impulsora de todas las decisiones estratégicas de la empresa. Este concepto de marketing , en las décadas transcurridas desde su introducción, se ha reformulado y reempaquetado bajo nombres como orientación al mercado, orientación al cliente, intimidad con el cliente, enfoque en el cliente, orientado al cliente y enfoque en el mercado.
En 1985, Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba que eran los elementos principales de la teoría de la gestión estratégica sobre la que existía un consenso generalizado a partir de la década de 1970, escribiendo que la gestión estratégica: [11]
Chaffee escribió además que la investigación hasta ese momento cubría tres modelos de estrategia, que no eran mutuamente excluyentes:
El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser representado por una variedad de marcos y conceptos introducidos por consultores de gestión y académicos. Estos reflejan un enfoque creciente en los costos, la competencia y los clientes. Estas "3 C" fueron iluminadas por un análisis empírico mucho más sólido en niveles de detalle cada vez más granulares, a medida que las industrias y las organizaciones se desagregaban en unidades de negocios, actividades, procesos e individuos en una búsqueda de fuentes de ventaja competitiva. [27]
En la década de 1960, el curso final de política empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard incluyó el concepto de hacer coincidir la competencia distintiva de una empresa (sus fortalezas y debilidades internas) con su entorno (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este marco llegó a conocerse con el acrónimo SWOT y fue "un gran paso adelante en la aplicación del pensamiento explícitamente competitivo a las cuestiones de estrategia". Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el marco a través de una conferencia en 1963 y sigue utilizándose habitualmente en la práctica. [6]
La curva de experiencia fue desarrollada por el Boston Consulting Group en 1966. [27] Refleja una hipótesis según la cual los costos unitarios totales disminuyen sistemáticamente hasta un 15-25% cada vez que la producción acumulada (es decir, la "experiencia") se duplica. Algunas empresas la han confirmado empíricamente en varios puntos de su historia. [37] Los costos disminuyen debido a una variedad de factores, como la curva de aprendizaje , la sustitución de mano de obra por capital (automatización) y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió que reflejaba varias ideas, entre ellas:
Kiechel escribió en 2010: "La curva de experiencia fue, sencillamente, el concepto más importante en el lanzamiento de la revolución de la estrategia... con la curva de experiencia, la revolución de la estrategia empezó a insinuar una conciencia aguda de la competencia en la conciencia corporativa". Antes de los años 1960, la palabra competencia rara vez aparecía en la literatura de gestión más destacada; las empresas estadounidenses se enfrentaban entonces a una competencia considerablemente menor y no se centraban en el rendimiento en relación con sus pares. Además, la curva de experiencia proporcionó una base para la venta minorista de ideas de negocio, lo que contribuyó a impulsar la industria de la consultoría de gestión. [27]
La elaboración de una matriz de importancia-rendimiento constituye "una etapa crucial en la formulación de la estrategia de operaciones", [38] y puede considerarse un "método simple, pero útil, para considerar simultáneamente las dimensiones de importancia y rendimiento al evaluar o definir la estrategia". [39] Las notas sobre este tema del Departamento de Ingeniería de la Universidad de Cambridge sugieren que se puede utilizar una matriz binaria "pero puede resultar demasiado burda", y se recomiendan escalas de nueve puntos en los ejes de importancia y rendimiento. Una escala de importancia podría etiquetarse desde "el principal impulso de la competitividad" hasta "nunca considerado por los clientes y probablemente nunca lo harán", y el rendimiento puede segmentarse en "mejor que", "igual que" y "peor que" los competidores de la empresa. La mayor urgencia se dirigiría entonces a las áreas más importantes donde el rendimiento es peor que el de los competidores. [38]
La técnica también se utiliza en relación con el marketing , donde la variable "importancia" está relacionada con la percepción de los compradores de los atributos importantes de un producto: para los atributos que podrían considerarse importantes para los compradores, se evalúan tanto su importancia percibida como su desempeño. [40] [41]
El concepto de corporación como una cartera de unidades de negocio, cada una representada gráficamente en función de su cuota de mercado (una medida de su posición competitiva en relación con sus pares) y la tasa de crecimiento de la industria (una medida del atractivo de la industria), se resumió en la matriz de crecimiento-participación desarrollada por el Boston Consulting Group alrededor de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las empresas Fortune 500 estaban utilizando alguna variación de la matriz en su planificación estratégica. Este marco ayudó a las empresas a decidir dónde invertir sus recursos (es decir, en sus negocios de alta cuota de mercado y alto crecimiento) y en qué negocios desinvertir (es decir, negocios de baja cuota de mercado y bajo crecimiento). [27] La matriz de crecimiento-participación fue seguida por el modelo multifactorial de GE , desarrollado por General Electric .
Las empresas continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, cuando la desregulación y un entorno antimonopolio menos restrictivo llevaron a la opinión de que una cartera de divisiones operativas en diferentes industrias valía más que muchas empresas independientes, lo que llevó a la desintegración de muchos conglomerados. [27] Si bien la popularidad de la teoría de carteras ha crecido y disminuido, las dimensiones clave consideradas (atractivo de la industria y posición competitiva) siguen siendo centrales para la estrategia. [6]
En respuesta a los evidentes problemas de la "sobrediversificación", CK Prahalad y Gary Hamel sugirieron que las empresas deberían construir carteras de negocios en torno a competencias técnicas u operativas compartidas, y deberían desarrollar estructuras y procesos para mejorar sus competencias básicas . [42]
Michael Porter también abordó la cuestión del nivel adecuado de diversificación . En 1987, sostuvo que la estrategia corporativa implica dos cuestiones: 1) ¿En qué negocio debería estar la corporación? y 2) ¿Cómo debería la oficina corporativa gestionar sus unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de estrategia corporativa, cada uno de los cuales sugiere un cierto tipo de cartera y un cierto papel para la oficina corporativa; los últimos tres pueden usarse juntos: [43]
Basándose en las ideas de Porter, Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander desarrollaron el concepto de "ventaja de la paternidad" para aplicarlo a nivel corporativo, como un paralelo al concepto de "ventaja competitiva" aplicado a nivel empresarial. Las empresas matrices, argumentaban, deberían aspirar a "añadir más valor" a su cartera de negocios que sus rivales. Si lo consiguen, tendrán una ventaja de paternidad. El nivel adecuado de diversificación depende, por tanto, de la capacidad de la empresa matriz para añadir valor en comparación con otras. Diferentes empresas matrices con diferentes habilidades deberían esperar tener diferentes carteras. Véase Estrategia a nivel corporativo 1995 y Estrategia para el nivel corporativo 2014.
En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que una organización puede lograr en relación con sus rivales: menor costo o diferenciación . Esta ventaja se deriva de los atributos que permiten a una organización superar a su competencia, como una posición superior en el mercado, habilidades o recursos. En la opinión de Porter, la gestión estratégica debería ocuparse de crear y mantener una ventaja competitiva. [34]
En 1980, Porter desarrolló un marco para analizar la rentabilidad de las industrias y cómo se reparten esas ganancias entre los participantes. En el análisis de las cinco fuerzas, identificó las fuerzas que dan forma a la estructura o entorno de la industria. El marco incluye el poder de negociación de los compradores y proveedores, la amenaza de nuevos participantes, la disponibilidad de productos sustitutos y la rivalidad competitiva de las empresas de la industria. Estas fuerzas afectan la capacidad de la organización para aumentar sus precios, así como los costos de los insumos (como las materias primas) para sus procesos. [21]
El marco de las cinco fuerzas ayuda a describir cómo una empresa puede utilizar estas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible , ya sea un menor coste o una diferenciación. Las empresas pueden maximizar su rentabilidad compitiendo en industrias con una estructura favorable. Los competidores pueden tomar medidas para aumentar la rentabilidad general de la industria o para quitarle beneficios a otras partes de la estructura de la industria. Porter modificó el dictamen de Chandler sobre la estructura que sigue a la estrategia introduciendo un segundo nivel de estructura: mientras que la estructura organizacional sigue a la estrategia, a su vez sigue a la estructura de la industria. [21]
Porter escribió en 1980 que las estrategias pueden tener como objetivo el liderazgo en costos , la diferenciación o el enfoque. [21] Estas se conocen como las tres estrategias genéricas de Porter y pueden aplicarse a empresas de cualquier tamaño o forma. Porter afirmó que una empresa debe elegir solo una de las tres o correr el riesgo de desperdiciar recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque de mercado.
Porter describió una industria como la que tiene múltiples segmentos a los que una empresa puede dirigirse. La amplitud de su orientación se refiere al alcance competitivo del negocio. Porter definió dos tipos de ventaja competitiva : menor costo o diferenciación en relación con sus rivales. La obtención de una ventaja competitiva resulta de la capacidad de una empresa para hacer frente a las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "[P]ara lograr una ventaja competitiva, una empresa debe elegir... el tipo de ventaja competitiva que busca alcanzar y el alcance dentro del cual la logrará". También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva [diferenciación y menor costo] combinados con el alcance de las actividades para las que una empresa busca lograrlos conducen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque en costos y enfoque en diferenciación". [34]
El concepto de elección fue una perspectiva diferente sobre la estrategia, ya que el paradigma de la década de 1970 era la búsqueda de participación de mercado (tamaño y escala) influenciada por la curva de experiencia . Las empresas que buscaban la posición más alta en participación de mercado para lograr ventajas de costos encajaban en la estrategia genérica de liderazgo en costos de Porter, pero el concepto de elección en relación con la diferenciación y el enfoque representaba una nueva perspectiva. [27]
La descripción de la cadena de valor que Porter hizo en 1985 se refiere a la cadena de actividades (procesos o conjuntos de procesos) que una organización lleva a cabo para entregar un producto o servicio valioso al mercado. Estas incluyen funciones como logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio, respaldadas por sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear las diversas actividades de su cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede lograr una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración internamente consistente de actividades que diferencia a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva sólida se acumula a partir de muchas actividades que deben encajar coherentemente entre sí. [44]
Porter escribió en 1985: “La ventaja competitiva no puede entenderse si se considera a una empresa en su conjunto. Se deriva de las muchas actividades discretas que una empresa lleva a cabo al diseñar, producir, comercializar, entregar y dar soporte a su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición relativa de costos de una empresa y crear una base para la diferenciación... la cadena de valor desagrega a una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación”. [6]
Las relaciones interorganizacionales permiten a las organizaciones independientes acceder a recursos o ingresar a nuevos mercados. Las relaciones interorganizacionales representan una palanca crítica de ventaja competitiva. [45]
El campo de la gestión estratégica ha prestado mucha atención a las diferentes formas de relaciones entre organizaciones, que van desde alianzas estratégicas hasta relaciones comprador-proveedor, empresas conjuntas , redes, consorcios de I+D , licencias y franquicias . [46]
Por un lado, los académicos que se basan en la economía organizacional (por ejemplo, la teoría de los costos de transacción ) han sostenido que las empresas utilizan las relaciones interorganizacionales cuando son la forma más eficiente en comparación con otras formas de organización, como operar por cuenta propia o utilizar el mercado. Por otro lado, los académicos que se basan en la teoría organizacional (por ejemplo, la teoría de la dependencia de los recursos ) sugieren que las empresas tienden a asociarse con otras cuando dichas relaciones les permiten mejorar su estatus, poder, reputación o legitimidad.
Un componente clave de la gestión estratégica de las relaciones interorganizacionales se relaciona con la elección de los mecanismos de gobernanza . Si bien las primeras investigaciones se centraron en la elección entre formas de gobernanza con y sin participación accionaria, [47] estudios recientes estudian la naturaleza de los acuerdos contractuales y relacionales entre organizaciones. [48]
Los investigadores también han observado, aunque en menor medida, [49] el lado oscuro de las relaciones interorganizacionales, como los conflictos, las disputas, el oportunismo y las conductas poco éticas . El riesgo relacional o colaborativo puede definirse como la incertidumbre sobre si se obtendrán resultados potencialmente significativos y/o decepcionantes de las actividades colaborativas. [50] Las empresas pueden evaluar, monitorear y gestionar los riesgos colaborativos. Los estudios empíricos muestran que los gerentes evalúan los riesgos como menores cuando tienen socios externos, como mayores si están satisfechos con su propio desempeño y como menores cuando su entorno empresarial es turbulento. [51]
Gary Hamel y CK Prahalad describieron la idea de la competencia central en 1990, la idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la que sobresale y que la empresa debe centrarse en las oportunidades en esa área, dejando ir a otras o subcontratándolas . Además, la competencia central es difícil de duplicar, ya que implica las habilidades y la coordinación de personas en una variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para ofrecer valor a los clientes. Al subcontratar, las empresas ampliaron el concepto de la cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera. [52] La competencia central es parte de una rama de la estrategia llamada la visión de la empresa basada en los recursos , que postula que si las actividades son estratégicas como lo indica la cadena de valor, entonces las capacidades de la organización y la capacidad de aprender o adaptarse también son estratégicas. [6]
Según Peter Drucker, la teoría empresarial se refiere a los puntos clave y estrategias de una empresa, las cuales se dividen en tres partes:
1. El entorno externo (sociedad, tecnología, clientes y competencia).
2. El objetivo de una organización.
3. Directrices esenciales para el logro de la misión.
Esta teoría empresarial tiene cuatro diferenciaciones:
1. Las hipótesis sostienen que la misión y los lineamientos deben estar centrados en la realidad.
2. Los pensamientos deben tener acuerdo.
3. La teoría empresarial debe ser notable e interpretada por los miembros de la organización.
4. La teoría empresarial debe analizarse continuamente.
Las empresas tienen dificultades cuando los supuestos de dicha teoría no se alinean con la realidad, Peter Drucker tomó como ejemplo los grandes locales comerciales minoristas, su objetivo era que las personas que quisieran comprar en grandes locales comerciales lo hicieran, pero muchos consumidores rechazaban los locales comerciales y preferían a los minoristas (que se centran en una o dos categorías de productos y poseen sus propios locales) el tiempo era esencial en las compras en lugar de las ganancias. Esta teoría se clasifica como un supuesto y una disciplina, que se centró en la elaboración de diagnósticos sistemáticos, el seguimiento y la prueba de los lineamientos que componen la teoría empresarial con el fin de mantener la competencia. [53]
El pensamiento estratégico implica la generación y aplicación de conocimientos empresariales únicos a las oportunidades destinadas a crear una ventaja competitiva para una empresa u organización. Implica cuestionar los supuestos que subyacen a la estrategia y la propuesta de valor de la organización. Mintzberg escribió en 1994 que se trata más de síntesis (es decir, "conectar los puntos") que de análisis (es decir, "encontrar los puntos"). Se trata de "capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto los conocimientos blandos de sus experiencias personales y las experiencias de otros en toda la organización como los datos duros de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión de la dirección que debe seguir la empresa". Mintzberg sostuvo que el pensamiento estratégico es la parte crítica de la formulación de la estrategia, más que los ejercicios de planificación estratégica. [28]
El general André Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un proceso mental, a la vez abstracto y racional, que debe ser capaz de sintetizar tanto los datos psicológicos como los materiales. El estratega debe tener una gran capacidad tanto de análisis como de síntesis; el análisis es necesario para reunir los datos sobre los que hace su diagnóstico, la síntesis para producir a partir de estos datos el diagnóstico mismo -y el diagnóstico, de hecho, equivale a una elección entre cursos de acción alternativos". [54]
Will Mulcaster [55] sostuvo que, si bien se ha dedicado mucha investigación y pensamiento creativo a generar estrategias alternativas, se ha trabajado muy poco sobre lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia con la que se implementan las estrategias. Por ejemplo, en retrospectiva, se puede ver que la crisis financiera de 2008-9 podría haberse evitado si los bancos hubieran prestado más atención a los riesgos asociados con sus inversiones, pero ¿cómo deberían los bancos cambiar la forma en que toman decisiones para mejorar la calidad de sus decisiones en el futuro? El marco Managing Forces de Mulcaster aborda esta cuestión identificando 11 fuerzas que deberían incorporarse a los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opuestas; Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad ; Riesgo y Estilo.
El pensamiento y la visión de la estrategia clásica tienen algunas limitaciones en un entorno turbulento y de incertidumbre. Las limitaciones se relacionan con la heterogeneidad y los objetivos orientados al futuro y la posesión de capacidades cognitivas en la definición clásica. La estrategia no debe verse sólo desde las visiones de la jerarquía gerencial superior. El marco de microfundamentos más reciente sugiere que se necesita que personas de diferentes niveles gerenciales trabajen e interactúen dinámicamente para dar como resultado la estrategia del conocimiento. [56] [57]
La planificación estratégica es un medio para administrar la formulación e implementación de la estrategia. La planificación estratégica es de naturaleza analítica y se refiere a procedimientos formalizados para producir los datos y análisis utilizados como insumos para el pensamiento estratégico , que sintetiza los datos que dan como resultado la estrategia. La planificación estratégica también puede referirse a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez que se determina. En otras palabras, la planificación estratégica ocurre en torno al proceso de formulación de la estrategia. [15]
Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de cuatro elementos clave:
Los dos primeros elementos se relacionan con factores internos a la empresa (es decir, el entorno interno), mientras que los dos últimos se relacionan con factores externos a la empresa (es decir, el entorno externo). [21]
Existen muchos marcos analíticos que intentan organizar el proceso de planificación estratégica. Algunos ejemplos de marcos que abordan los cuatro elementos descritos anteriormente son:
Varios estrategas utilizan técnicas de planificación de escenarios para abordar el cambio. Peter Schwartz lo expresó en 1991: los resultados estratégicos no se pueden conocer de antemano, por lo que no se pueden predeterminar las fuentes de ventaja competitiva. [58] El entorno empresarial, que cambia rápidamente, es demasiado incierto para que encontremos un valor sostenible en fórmulas de excelencia o ventaja competitiva. En cambio, la planificación de escenarios es una técnica en la que se pueden desarrollar múltiples resultados, evaluar sus implicaciones y evaluar su probabilidad de ocurrencia. Según Pierre Wack , la planificación de escenarios se basa en la comprensión, la complejidad y la sutileza, no en el análisis formal y los números. [59] El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como un escenario en la tradición de la lógica intuitiva. [60]
Algunos planificadores de negocios están empezando a utilizar un enfoque de teoría de la complejidad para la estrategia . La complejidad puede ser considerada como un caos con una pizca de orden. [61] La teoría del caos se ocupa de sistemas turbulentos que rápidamente se desordenan. La complejidad no es tan impredecible. Implica la interacción de múltiples agentes de tal manera que puede aparecer un atisbo de estructura.
Una vez que se determina la estrategia, se pueden establecer diversos objetivos y medidas para trazar un rumbo para la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la estrategia. Herramientas como el cuadro de mando integral y los mapas de estrategia ayudan a cristalizar la estrategia, al relacionar las medidas clave de éxito y desempeño con la estrategia. Estas herramientas miden medidas financieras , de marketing , de producción , de desarrollo organizacional y de innovación para lograr una perspectiva "equilibrada". Los avances en la tecnología de la información y la disponibilidad de datos permiten la recopilación de más información sobre el desempeño, lo que permite a los gerentes adoptar una visión mucho más analítica de su negocio que antes.
La estrategia también puede organizarse como una serie de "iniciativas" o "programas", cada uno de los cuales comprende uno o más proyectos. También pueden establecerse diversos mecanismos de seguimiento y retroalimentación, como reuniones periódicas entre la dirección de las divisiones y la dirección corporativa para controlar la implementación.
Un componente clave de la gestión estratégica que a menudo se pasa por alto durante la planificación es la evaluación . Hay muchas maneras de evaluar si se han logrado o no las prioridades y los planes estratégicos, uno de esos métodos es la evaluación responsiva de Robert Stake . [62] La evaluación responsiva proporciona un enfoque naturalista y humanista para la evaluación de programas . Al expandirse más allá del diseño de evaluación orientado a objetivos o preordenado, la evaluación responsiva toma en consideración los antecedentes (historia) del programa, las condiciones y las transacciones entre las partes interesadas. Es en gran medida emergente, el diseño se desarrolla a medida que se establece contacto con las partes interesadas.
Si bien las estrategias se establecen para fijar una dirección, centrar los esfuerzos, definir o aclarar la organización y proporcionar coherencia o guía en respuesta al entorno, estos mismos elementos también implican que se excluyan de la consideración ciertas señales o se les reste importancia. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización mediante el cual se pueden ordenar y despachar los estímulos entrantes". Dado que una estrategia orienta a la organización en una forma o dirección particular, esa dirección puede no coincidir eficazmente con el entorno, inicialmente (si es una mala estrategia) o con el tiempo a medida que cambian las circunstancias. Por ello, continuó Mintzberg, "la estrategia [una vez establecida] es una fuerza que resiste el cambio, no lo alienta". [14]
Por lo tanto, una crítica a la gestión estratégica es que puede limitar excesivamente la discreción gerencial en un entorno dinámico. "¿Cómo pueden los individuos, las organizaciones y las sociedades hacer frente lo mejor posible a ... cuestiones demasiado complejas para ser completamente entendidas, dado el hecho de que las acciones iniciadas sobre la base de una comprensión inadecuada pueden conducir a un arrepentimiento significativo?" [63] Algunos teóricos insisten en un enfoque iterativo, considerando a su vez los objetivos, la implementación y los recursos. [64] Es decir, un "...ciclo de aprendizaje repetitivo [en lugar de] una progresión lineal hacia un destino final claramente definido". [65] Las estrategias deben poder ajustarse durante la implementación porque "los humanos rara vez pueden proceder satisfactoriamente excepto aprendiendo de la experiencia; y las pruebas modestas, modificadas en serie sobre la base de la retroalimentación, generalmente son el mejor método para tal aprendizaje". [66]
En 2000, Gary Hamel acuñó el término convergencia estratégica para explicar el alcance limitado de las estrategias que utilizan los rivales en circunstancias muy diferentes. Lamentó que las estrategias exitosas sean imitadas por empresas que no comprenden que para que una estrategia funcione, debe tener en cuenta las particularidades de cada situación. [67] Woodhouse y Collingridge sostienen que la esencia de ser "estratégico" reside en la capacidad de "ensayo y error inteligente" [66], más que en la estricta adherencia a planes estratégicos perfectamente perfeccionados. La estrategia debe considerarse como el trazado del camino general, más que como la determinación de pasos precisos. [68] Es tan probable que los medios determinen los fines como que los fines determinen los medios. [69] Los objetivos que una organización podría desear perseguir están limitados por la gama de enfoques factibles para su implementación. (Por lo general, sólo habrá un pequeño número de enfoques que no sólo serán técnica y administrativamente posibles, sino también satisfactorios para toda la gama de partes interesadas de la organización). A su vez, la gama de enfoques factibles para la implementación está determinada por la disponibilidad de recursos.
A lo largo de los años han surgido diversos enfoques estratégicos utilizados en distintas industrias (temas). Entre ellos se incluyen el cambio de la demanda impulsada por el producto a la demanda impulsada por el cliente o el marketing (descrito anteriormente), el mayor uso de enfoques de autoservicio para reducir los costos, los cambios en la cadena de valor o la estructura corporativa debido a la globalización (por ejemplo, la deslocalización de la producción y el ensamblaje) e Internet.
Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia hacia el autoservicio, a menudo posibilitado por la tecnología, donde el cliente asume un rol que antes desempeñaba un trabajador para reducir los costos para la empresa y quizás los precios. [10] Algunos ejemplos incluyen:
Una definición de globalización se refiere a la integración de las economías debido a la innovación en los procesos de la cadena de suministro y la tecnología . Las empresas ya no necesitan estar integradas verticalmente (es decir, diseñar, producir, ensamblar y vender sus productos). En otras palabras, la cadena de valor del producto de una empresa puede no estar completamente dentro de una sola empresa; pueden existir varias entidades que componen una empresa virtual para satisfacer los requisitos del cliente. Por ejemplo, algunas empresas han optado por externalizar la producción a terceros, conservando solo las funciones de diseño y ventas dentro de su organización. [10]
Internet ha empoderado enormemente a los consumidores y ha permitido que compradores y vendedores se reúnan con costos de transacción e intermediación drásticamente reducidos, creando mercados mucho más sólidos para la compra y venta de bienes y servicios. Internet ha permitido que muchos empresarios basados en Internet aprovechen la serendipia como una ventaja estratégica y prosperen. [71] Algunos ejemplos incluyen sitios de subastas en línea, servicios de citas en Internet y vendedores de libros en Internet. En muchas industrias, Internet ha alterado drásticamente el panorama competitivo. Los servicios que solían proporcionarse dentro de una entidad (por ejemplo, un concesionario de automóviles que proporciona información sobre financiación y precios) ahora son proporcionados por terceros. [72] Además, en comparación con los medios tradicionales como la televisión, Internet ha provocado un cambio importante en los hábitos de visualización a través de contenido a pedido que ha llevado a una audiencia cada vez más fragmentada. [ cita requerida ]
En 2013, el autor Phillip Evans afirmó que las redes están desafiando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también pueden estar desintegrándose ("desconstruyéndose"), donde los aspectos de información pueden separarse de la actividad funcional. Los datos que están fácilmente disponibles de forma gratuita o a un costo muy bajo hacen que sea más difícil que las empresas basadas en la información e integradas verticalmente permanezcan intactas. Evans afirmó: "La historia básica aquí es que lo que solía ser una competencia oligopólica integrada verticalmente entre tipos de competidores esencialmente similares está evolucionando, de una manera u otra, de una estructura vertical a una horizontal. ¿Por qué está sucediendo eso? Está sucediendo porque los costos de transacción están cayendo en picada y porque la escala se está polarizando. La caída en picada de los costos de transacción debilita el pegamento que mantiene unidas las cadenas de valor y les permite separarse". Utilizó Wikipedia como ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia. [73] Evans predice el surgimiento de una nueva forma de organización industrial llamada "pila", análoga a una pila de tecnología , en la que los competidores se basan en una plataforma común de insumos (servicios o información), esencialmente superponiendo las partes competidoras restantes de sus cadenas de valor sobre esta plataforma común. [74]
En la última década, la sostenibilidad —o la capacidad de sostener con éxito una empresa en un contexto de circunstancias ambientales, sociales, sanitarias y económicas rápidamente cambiantes— ha surgido como un aspecto crucial del desarrollo de cualquier estrategia. La investigación centrada en la sostenibilidad en las estrategias comerciales ha llevado al surgimiento del concepto de "sostenibilidad incorporada", definido por sus autores Chris Laszlo y Nadya Zhexembayeva como "la incorporación de valor ambiental, sanitario y social en el negocio principal sin sacrificar el precio o la calidad; en otras palabras, sin prima social o ecológica". [75] Su investigación mostró que la sostenibilidad incorporada ofrece al menos siete oportunidades distintas para la creación de valor empresarial y ventaja competitiva : a) mejor gestión de riesgos , b) mayor eficiencia mediante la reducción de residuos y uso de recursos, c) mejor diferenciación de productos , d) nuevas entradas al mercado, e) mejora de la marca y la reputación, f) mayor oportunidad de influir en los estándares de la industria y g) mayor oportunidad de innovación radical. [76] Las investigaciones también sugieren que la innovación impulsada por el agotamiento de los recursos puede generar ventajas competitivas fundamentales para los productos y servicios de una empresa, así como para la estrategia de la empresa en su conjunto, cuando se aplican los principios correctos de innovación. [77] Los gestores de activos que se comprometieron a integrar factores de sostenibilidad incorporados en sus decisiones de asignación de capital crearon un mayor retorno de la inversión que los gestores que no integraron estratégicamente la sostenibilidad en su modelo de negocio similar. [78]
Para lograr una verdadera sostenibilidad y los beneficios asociados, las corporaciones han recurrido históricamente a una variedad de mecanismos que pueden integrarse en su estrategia de gestión. Timothy Galpin, en su capítulo de “Business Strategies for Sustainability: A Research Anthology”, analiza cuatro “componentes internos de gestión estratégica” para generar sostenibilidad. Son los siguientes: [79]
Para aprovechar al máximo estos componentes de la gestión estratégica, la misión, los valores, los objetivos, los recursos y las capacidades de la empresa deben funcionar en sintonía entre sí. Esto genera coherencia en el comportamiento de la dirección y de los empleados. Las investigaciones han indicado que esta alineación ha llevado a un mejor rendimiento de la empresa. [80]
Una vez que se ha incorporado la sostenibilidad al plan de gestión estratégica de una empresa, para aprovechar plenamente los beneficios, la agenda debe comunicarse de manera eficaz a las partes interesadas internas y externas. Hacerlo satisface la teoría de las partes interesadas , según la cual la empresa mantiene "relaciones de confianza y respeto mutuo con las distintas partes interesadas". En el pasado, esto ha consistido en publicitar y divulgar información e informes de sostenibilidad. Las empresas están disponibles para promover su desempeño superior en materia de sostenibilidad y, en última instancia, poseen valoraciones de mercado más altas en comparación con las empresas que no proporcionan informes de sostenibilidad. [81]
La fusión y alineación de estos componentes clave de gestión estratégica interna, junto con una comunicación exhaustiva de la agenda de sostenibilidad de la empresa, es necesaria para lograr estos beneficios asociados y es la razón por la que muchas empresas están adoptando estas tácticas con mayor frecuencia.
En 1990, Peter Senge , que había colaborado con Arie de Geus en Dutch Shell , popularizó la noción de De Geus de la " organización de aprendizaje ". [82] La teoría es que la recopilación y el análisis de información es un requisito necesario para el éxito empresarial en la era de la información. Para ello, Senge afirmó que una organización tendría que estar estructurada de tal manera que: [83]
Senge identificó cinco disciplinas de una organización de aprendizaje, que son:
Geoffrey Moore (1991) y R. Frank y P. Cook [84] también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados impulsados por estándares técnicos o por "efectos de red" pueden dar a la empresa dominante un cuasi monopolio. [85] Lo mismo sucede con las industrias en red en las que la interoperabilidad requiere compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos incluyen el dominio temprano de Internet Explorer y Amazon en sus respectivas industrias. El declive posterior de IE muestra que tal dominio puede ser sólo temporal.
Moore demostró cómo las empresas podían alcanzar esta envidiable posición utilizando el proceso de adopción de cinco etapas de EM Rogers y centrándose en un grupo de clientes a la vez, utilizando cada grupo como base para llegar al siguiente grupo. El paso más difícil es hacer la transición entre la introducción y la aceptación masiva (véase Crossing the Chasm ). Si tiene éxito, una empresa puede crear un efecto de arrastre en el que el impulso aumenta y su producto se convierte en un estándar de facto .
Bolisani y Bratianu (2017) [86] han definido la estrategia de conocimiento como una integración del pensamiento racional y el aprendizaje dinámico. La planificación racional contiene un proceso de tres pasos donde el primer paso es recopilar información, el segundo paso es analizar la información y el tercer paso es formular objetivos y planes basados en la información. La planificación emergente también contiene tres pasos en la dirección opuesta comenzando por la experiencia práctica, lo que se analiza en el segundo paso y luego se formula una estrategia en el tercer paso. Estos dos enfoques se combinan en la "visión integrada" con las implicaciones de la investigación de Bolisani y Bratianu. Para iniciar el proceso de planificación para la creación de la estrategia de conocimiento y KM, la empresa puede preparar un plan preliminar con la base del análisis racional de entornos internos o externos. Al crear planes racionales y predictivos, la empresa puede utilizar de manera similar el conocimiento práctico adaptado, por ejemplo, el aprendizaje desde el terreno. La idea detrás de la visión integrada es combinar las visiones generales de la estrategia de conocimiento con la comprensión práctica actual y las ideas futuras. Este modelo moverá el proceso de toma de decisiones en una dirección más interactiva y co-creativa.
En 1969, Peter Drucker acuñó la frase «Era de la discontinuidad» para describir la forma en que el cambio altera las vidas. [87] En una era de continuidad, los intentos de predecir el futuro extrapolando del pasado pueden ser precisos. Pero según Drucker, ahora estamos en una era de discontinuidad y la extrapolación es ineficaz. Identifica cuatro fuentes de discontinuidad: las nuevas tecnologías , la globalización , el pluralismo cultural y el capital del conocimiento.
En 1970, Alvin Toffler, en El shock del futuro, describió una tendencia hacia tasas de cambio cada vez más rápidas. [88] Ilustró cómo los fenómenos sociales y técnicos tenían una vida útil más corta con cada generación, y cuestionó la capacidad de la sociedad para hacer frente a la agitación resultante y la ansiedad que la acompañaba. En épocas pasadas, los períodos de cambio siempre estaban marcados por períodos de estabilidad. Esto permitía a la sociedad asimilar el cambio antes de que llegara el siguiente cambio. Pero estos períodos de estabilidad habían desaparecido casi por completo a fines del siglo XX. En 1980, en La tercera ola , Toffler caracterizó este cambio hacia un cambio implacable como la característica definitoria de la tercera fase de la civilización (las dos primeras fases fueron las olas agrícola e industrial). [89]
En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la importancia del momento oportuno (tanto de entrada como de salida) de cualquier estrategia dada. Esto llevó a algunos planificadores estratégicos a incorporar la obsolescencia planificada en sus estrategias. [90]
En 1983, Noel Tichy escribió que, como todos somos seres de hábitos, tendemos a repetir aquello con lo que nos sentimos cómodos. [91] Escribió que esta es una trampa que limita nuestra creatividad , nos impide explorar nuevas ideas y nos dificulta abordar la complejidad total de los nuevos problemas. Desarrolló un método sistemático para abordar el cambio que implicaba analizar cualquier problema nuevo desde tres ángulos: técnico y de producción, político y de asignación de recursos, y cultural corporativo .
En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio. [92] La "deriva estratégica" es un cambio gradual que ocurre tan sutilmente que no se nota hasta que es demasiado tarde. Por el contrario, el "cambio transformacional" es repentino y radical. Generalmente es causado por discontinuidades (o shocks exógenos ) en el entorno empresarial. El punto en el que se inicia una nueva tendencia es llamado "punto de inflexión estratégico" por Andy Grove . Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.
En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio incesante requiere que las empresas se reinventen continuamente. [93] Su famosa máxima es "Nada fracasa como el éxito", con lo que quiere decir que lo que ayer era una fortaleza se convierte en la raíz de la debilidad de hoy. Tendemos a depender de lo que funcionó ayer y nos negamos a dejar de lado lo que nos funcionó tan bien en el pasado. Las estrategias predominantes se confirman por sí mismas. Para evitar esta trampa, las empresas deben estimular un espíritu de investigación y debate saludable. Deben alentar un proceso creativo de autorrenovación basado en el conflicto constructivo.
En 1996, Adrian Slywotzky demostró cómo los cambios en el entorno empresarial se reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre empresas y dentro de las empresas. [94] Afirmó que reconocer los patrones detrás de estas migraciones de valor es necesario si deseamos comprender el mundo del cambio caótico. En "Profit Patterns" (1999) describió a las empresas como si estuvieran en un estado de anticipación estratégica mientras intentan detectar patrones emergentes. Slywotzky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria tras industria. [95]
En 1997, Clayton Christensen (1997) tomó la postura de que las grandes empresas pueden fracasar precisamente porque hacen todo bien ya que las capacidades de la organización también definen sus discapacidades. [96] La tesis de Christensen es que las empresas destacadas pierden su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan a una tecnología disruptiva . Llamó al enfoque para descubrir los mercados emergentes para las tecnologías disruptivas marketing agnóstico , es decir, marketing bajo el supuesto implícito de que nadie –ni la empresa, ni los clientes– puede saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo puede o será utilizado sin la experiencia de usarlo.
En 1999, Constantinos Markides reexaminó la naturaleza de la planificación estratégica. [97] Describió la formulación y la implementación de la estrategia como un proceso continuo, integrado y sin fin que requiere una reevaluación y una reforma continuas. La gestión estratégica es planificada y emergente, dinámica e interactiva.
J. Moncrieff (1999) hizo hincapié en la dinámica de la estrategia . [98] Sostuvo que la estrategia es en parte deliberada y en parte no planificada. El elemento no planificado proviene de estrategias emergentes que resultan de la aparición de oportunidades y amenazas en el entorno y de "estrategias en acción" (acciones ad hoc en toda la organización).
David Teece fue pionero en la investigación sobre la gestión estratégica basada en recursos y la perspectiva de las capacidades dinámicas , definida como "la capacidad de integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian rápidamente". [99] Su artículo de 1997 (con Gary Pisano y Amy Shuen) "Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el artículo más citado en economía y negocios durante el período de 1995 a 2005. [100]
En 2000, Gary Hamel analizó la decadencia estratégica , la noción de que el valor de toda estrategia, no importa lo brillante que sea, decae con el tiempo. [67]
Un gran grupo de teóricos consideró que el área donde las empresas occidentales tenían más carencias era la calidad del producto. W. Edwards Deming , [101] Joseph M. Juran , [102] Andrew Thomas Kearney , [103] Philip Crosby [104] y Armand V. Feigenbaum [105] sugirieron técnicas de mejora de la calidad como la gestión de la calidad total (TQM), la mejora continua (kaizen), la fabricación eficiente , Six Sigma y el retorno de la calidad (ROQ).
Por el contrario, James Heskett (1988), [106] Earl Sasser (1995), William Davidow, [107] Len Schlesinger, [108] A. Paraurgman (1988), Len Berry, [109] Jane Kingman-Brundage, [110] Christopher Hart y Christopher Lovelock (1994) consideraban que el problema era el mal servicio al cliente. Nos ofrecieron diagramas de espina de pescado , gráficos de servicio, Servicio Total al Cliente (TCS), la cadena de utilidades del servicio, el análisis de brechas del servicio, el encuentro del servicio, la visión estratégica del servicio, el mapeo del servicio y los equipos de servicio. Su suposición subyacente era que no hay mejor fuente de ventaja competitiva que un flujo continuo de clientes satisfechos.
La gestión de procesos utiliza algunas técnicas de la gestión de la calidad del producto y algunas técnicas de la gestión del servicio al cliente. Considera una actividad como un proceso secuencial. El objetivo es encontrar ineficiencias y hacer que el proceso sea más eficaz. Aunque los procedimientos tienen una larga historia, que se remonta al taylorismo , el alcance de su aplicabilidad se ha ampliado enormemente, dejando ningún aspecto de la empresa libre de posibles mejoras de proceso. Debido a la amplia aplicabilidad de las técnicas de gestión de procesos, se pueden utilizar como base para la ventaja competitiva.
Carl Sewell, [111] Frederick F. Reichheld , [112] C. Gronroos, [113] y Earl Sasser [114] observaron que las empresas gastaban más en la adquisición de clientes que en la retención. Demostraron cómo se podía encontrar una ventaja competitiva al asegurar que los clientes regresaran una y otra vez. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de los empleados, proveedores, distribuidores y accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de vida del cliente (CLV) para evaluar las relaciones a largo plazo. Los conceptos engendraron intentos de reformular las ventas y el marketing en un esfuerzo a largo plazo que creara una relación sostenida (llamada venta de relaciones, marketing de relaciones y gestión de relaciones con el cliente ). El software de gestión de relaciones con el cliente (CRM) se convirtió en parte integral de muchas empresas.
Michael Hammer y James Champy consideraron que era necesario reestructurar estos recursos. [115] En un proceso que denominaron reingeniería , las empresas reorganizaron sus activos en torno a procesos completos en lugar de tareas. De esta manera, un equipo de personas se encargaba de un proyecto desde su inicio hasta su finalización. Esto evitaba los silos funcionales en los que los departamentos aislados rara vez se comunicaban entre sí. También eliminaba el desperdicio debido a la superposición funcional y las comunicaciones interdepartamentales.
En 1989, Richard Lester y los investigadores del Centro de Rendimiento Industrial del MIT identificaron siete prácticas recomendadas y concluyeron que las empresas debían acelerar el abandono de la producción en masa de productos estandarizados de bajo costo. Las siete áreas de prácticas recomendadas eran: [116]
La búsqueda de mejores prácticas también se denomina evaluación comparativa . [117] Esto implica determinar dónde necesita mejorar, encontrar una organización que sea excepcional en esa área, luego estudiar la empresa y aplicar sus mejores prácticas en su firma.
En 2011, el profesor Richard P. Rumelt describió la estrategia como un tipo de solución de problemas. Escribió que una buena estrategia tiene una estructura subyacente llamada núcleo . El núcleo tiene tres partes: 1) un diagnóstico que define o explica la naturaleza del desafío; 2) una política orientadora para abordar el desafío; y 3) acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo la política orientadora. [118]
El presidente Kennedy describió estos tres elementos de estrategia en su discurso a la nación sobre la crisis de los misiles de Cuba, del 22 de octubre de 1962:
La gestión estratégica activa requería la recopilación activa de información y la resolución activa de problemas. En los primeros días de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activa que llamaron gestión mediante caminatas (MBWA). Los gerentes senior de HP rara vez estaban en sus escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. Este contacto directo con personas clave les proporcionó una base sólida a partir de la cual podían diseñar estrategias viables. Los consultores de gestión Tom Peters y Robert H. Waterman habían utilizado el término en su libro de 1982 En busca de la excelencia: lecciones de las empresas mejor administradas de Estados Unidos . [120] Algunos gerentes japoneses emplean un sistema similar, que se originó en Honda , y que a veces se llama las 3 G ( Genba , Genbutsu y Genjitsu, que se traducen como "lugar real", "cosa real" y "situación real").
En 2010, IBM publicó un estudio que resumía tres conclusiones de 1.500 directores ejecutivos de todo el mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están preparadas para afrontar esta complejidad y 3) la creatividad es ahora la competencia de liderazgo más importante. IBM afirmó que es necesaria en todos los aspectos del liderazgo, incluidos el pensamiento estratégico y la planificación. [121]
De manera similar, McKeown sostuvo que depender excesivamente de un enfoque particular de la estrategia es peligroso y que se pueden utilizar múltiples métodos para combinar la creatividad y el análisis para crear un "enfoque para dar forma al futuro" que sea difícil de copiar. [122]
Un tratado de 1938 escrito por Chester Barnard , basado en su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario e implicando principalmente comunicaciones orales y bidireccionales. Bernard dice: "El proceso es la percepción de la organización como un todo y de la situación total relevante para ella. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y las técnicas de discriminación de los factores de la situación. Los términos pertinentes para ello son "sensación", "juicio", "sentido", "proporción", "equilibrio", "adecuación". Es una cuestión de arte más que de ciencia". [123]
En 1973, Mintzberg descubrió que los altos directivos suelen enfrentarse a situaciones impredecibles, por lo que elaboran estrategias de forma ad hoc , flexible, dinámica e implícita. Escribió: "El trabajo genera manipuladores de información adaptables que prefieren la situación concreta en directo. El directivo trabaja en un entorno de estímulo-respuesta y desarrolla en su trabajo una clara preferencia por la acción en directo". [124]
En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y llegó a la conclusión de que dedicaban la mayor parte de su tiempo a desarrollar y trabajar en una red de relaciones que les proporcionaba información general y detalles específicos para la toma de decisiones estratégicas. Tendían a utilizar "mapas de ruta mentales" en lugar de técnicas de planificación sistemática. [125]
En un estudio de 1984 sobre directivos de alto nivel, Daniel Isenberg concluyó que sus decisiones eran muy intuitivas. Los ejecutivos a menudo intuían lo que iban a hacer antes de poder explicar por qué. [126] En 1986, afirmó que una de las razones de ello era la complejidad de las decisiones estratégicas y la incertidumbre informativa resultante. [127]
Zuboff afirmó que la tecnología de la información estaba ampliando la brecha entre los gerentes de alto nivel (que normalmente toman decisiones estratégicas) y los gerentes de nivel operativo (que normalmente toman decisiones rutinarias). Sostuvo que antes del uso generalizado de los sistemas informáticos, los gerentes, incluso en el nivel más alto, participaban tanto en decisiones estratégicas como en la administración rutinaria, pero a medida que las computadoras facilitaban (lo que ella llamaba "descualificación") los procesos rutinarios, estas actividades se trasladaban a niveles más bajos de la jerarquía, dejando a la alta gerencia libre para la toma de decisiones estratégicas.
En 1977, Abraham Zaleznik distinguió a los líderes de los gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el proceso. [128] Afirmó que el ascenso de los gerentes fue la principal causa de la decadencia de las empresas estadounidenses en los años 1970 y 1980. La falta de liderazgo es más dañina en el nivel de la gestión estratégica, donde puede paralizar a toda una organización. [129]
Según Corner, Kinichi y Keats [130] , la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones se produce en dos niveles: individual y agregado. Desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas paralelas. El modelo identifica dos procesos paralelos que implican captar la atención, codificar la información, almacenar y recuperar la información, elegir la estrategia, obtener el resultado estratégico y obtener retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. Por ejemplo, los objetivos orientados a la competencia se basan en el conocimiento de las empresas competidoras, como su participación en el mercado. [131]
La década de 1980 también vio la aceptación generalizada de la teoría del posicionamiento . Aunque la teoría se originó con Jack Trout en 1969, no ganó una amplia aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro clásico Positioning: The Battle For Your Mind (1979). La premisa básica es que una estrategia no debe juzgarse por factores internos de la empresa, sino por la forma en que los clientes la ven en relación con la competencia. La elaboración e implementación de una estrategia implica crear una posición en la mente del consumidor colectivo. Varias técnicas permitieron el uso práctico de la teoría del posicionamiento. El mapeo perceptivo , por ejemplo, crea representaciones visuales de las relaciones entre posiciones. El escalamiento multidimensional , el análisis discriminante , el análisis factorial y el análisis conjunto son técnicas matemáticas que se utilizan para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) sobre las que deben basarse las posiciones. La regresión de preferencias se puede utilizar para determinar vectores de posiciones ideales y el análisis de conglomerados puede identificar conglomerados de posiciones.
En 1992, Jay Barney consideró que la estrategia consistía en reunir la combinación óptima de recursos, incluidos humanos, tecnológicos y proveedores, y luego configurarlos de maneras únicas y sostenibles. [132]
James Gilmore y Joseph Pine encontraron una ventaja competitiva en la personalización masiva . [133] Las técnicas de fabricación flexible permitieron a las empresas individualizar los productos para cada cliente sin perder economías de escala . Esto convirtió efectivamente el producto en un servicio. También se dieron cuenta de que si un servicio se personaliza en masa creando una "actuación" para cada cliente individual, ese servicio se transformaría en una "experiencia". Su libro, The Experience Economy , [134] junto con el trabajo de Bernd Schmitt convencieron a muchos de ver la prestación de servicios como una forma de teatro. Esta escuela de pensamiento a veces se conoce como gestión de la experiencia del cliente (CEM).
Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando. [135] Por ejemplo, Encarta demolió a Encyclopædia Britannica (cuyas ventas se desplomaron un 80% desde su pico de 650 millones de dólares en 1990) antes de que, a su vez, fuera eclipsada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia . La industria de la música se vio igualmente trastocada. El sector tecnológico ha proporcionado algunas estrategias directamente. Por ejemplo, desde la industria del desarrollo de software, el desarrollo de software ágil proporciona un modelo para procesos de desarrollo compartidos.
Peter Drucker concibió el concepto de "trabajador del conocimiento" en los años 50. Describió cómo menos trabajadores realizarían trabajo físico y más aplicarían su inteligencia. En 1984, John Naisbitt teorizó que el futuro estaría impulsado en gran medida por la información: las empresas que gestionaran bien la información podrían obtener una ventaja, sin embargo, la rentabilidad de lo que él llamó "flotación de información" (información que la empresa tenía y otras deseaban) desaparecería a medida que las computadoras baratas hicieran que la información fuera más accesible.
Daniel Bell (1985) examinó las consecuencias sociológicas de la tecnología de la información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los factores psicológicos. [136] Zuboff distinguió entre "tecnologías de automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían sobre los trabajadores, los directivos y las estructuras organizativas. Confirmó en gran medida las predicciones de Drucker sobre la importancia de la estructura descentralizada flexible, los equipos de trabajo, el intercambio de conocimientos y el papel central del trabajador del conocimiento. Zuboff también detectó una nueva base para la autoridad gerencial, basada en el conocimiento (también predicha por Drucker) a la que llamó "gestión participativa". [137]
En la década de 1970, McKinsey & Company desarrolló un modelo de madurez de capacidades para describir la sofisticación de los procesos de planificación, en el que la gestión estratégica ocupa el primer lugar. Las cuatro etapas son:
El estudio PIMS a largo plazo , que comenzó en la década de 1960 y duró 19 años, intentó comprender el impacto de las estrategias de marketing en las ganancias ( PIMS ), en particular el efecto de la participación de mercado. La conclusión inicial del estudio fue inequívoca: cuanto mayor es la participación de mercado de una empresa, mayor es su tasa de ganancias . La participación de mercado proporciona economías de escala . También proporciona ventajas en la curva de experiencia . El efecto combinado es un aumento de las ganancias. [138]
Los beneficios de una alta participación de mercado llevaron naturalmente a un interés en las estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración horizontal , la integración vertical , la diversificación, las franquicias , las fusiones y adquisiciones , las empresas conjuntas y el crecimiento orgánico. Otras investigaciones indicaron que una estrategia de baja participación de mercado aún podría ser muy rentable. Schumacher (1973), [139] Woo y Cooper (1982), [140] Levenson (1984), [141] y más tarde Traverso (2002) [142] mostraron cómo los actores de nicho más pequeños obtuvieron retornos muy altos.
En la década de 1980, los estrategas empresariales se dieron cuenta de que existía una vasta base de conocimientos que se remontaba a miles de años y que apenas habían examinado. Recurrieron a la estrategia militar en busca de orientación. Libros de estrategia militar como El arte de la guerra de Sun Tzu , Sobre la guerra de von Clausewitz y El libro rojo de Mao Zedong se convirtieron en clásicos empresariales. De Sun Tzu, aprendieron el lado táctico de la estrategia militar y prescripciones tácticas específicas. De von Clausewitz, aprendieron la naturaleza dinámica e impredecible de la acción militar. De Mao, aprendieron los principios de la guerra de guerrillas . Entre los libros importantes sobre la guerra de marketing se incluyen Business War Games de Barrie James, Marketing Warfare de Al Ries y Jack Trout y Leadership Secrets of Attila the Hun de Wess Roberts. La literatura sobre la guerra de marketing también examinó el liderazgo y la motivación, la recopilación de inteligencia, los tipos de armas de marketing, la logística y las comunicaciones.
En el siglo XXI, las estrategias de guerra de marketing habían perdido popularidad y se habían convertido en estrategias no confrontativas. En 1989, Dudley Lynch y Paul L. Kordis publicaron Strategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World (La estrategia del delfín: cómo lograr una victoria en un mundo caótico). "The Strategy of the Dolphin" (La estrategia del delfín) se desarrolló para orientar sobre cuándo utilizar estrategias agresivas y cuándo utilizar estrategias pasivas. Se desarrollaron diversas estrategias agresivas .
En 1993, J. Moore utilizó una metáfora similar. [143] En lugar de utilizar términos militares, creó una teoría ecológica de depredadores y presas (véase modelo ecológico de competencia ), una especie de estrategia de gestión darwiniana en la que las interacciones del mercado imitan la estabilidad ecológica a largo plazo .
El autor Phillip Evans dijo en 2014 que " la idea central de Henderson era lo que podríamos llamar la idea napoleónica de concentrar la masa contra la debilidad, de abrumar al enemigo. Lo que Henderson reconoció fue que, en el mundo de los negocios, hay muchos fenómenos que se caracterizan por lo que los economistas llamarían rendimientos crecientes: escala, experiencia. Cuanto más haces de algo, desproporcionadamente mejor te va. Y por lo tanto, encontró una lógica para invertir en ese tipo de masa abrumadora con el fin de lograr una ventaja competitiva. Y esa fue la primera introducción de un concepto esencialmente militar de estrategia en el mundo de los negocios. ... Fue sobre esas dos ideas, la idea de Henderson de rendimientos crecientes a escala y experiencia, y la idea de Porter de la cadena de valor, que abarca elementos heterogéneos, que se erigió posteriormente todo el edificio de la estrategia empresarial". [144]
Al igual que Peters y Waterman una década antes, James Collins y Jerry Porras pasaron años realizando investigaciones empíricas sobre lo que hace que las empresas sean excelentes. Seis años de investigación descubrieron un principio subyacente clave detrás de las 19 empresas exitosas que estudiaron: todas alientan y preservan una ideología central que nutre a la empresa. A pesar de que la estrategia y las tácticas cambian diariamente, las empresas, sin embargo, fueron capaces de mantener un conjunto central de valores. Estos valores centrales alientan a los empleados a construir una organización que perdure. En Built To Last (1994) afirman que los objetivos de ganancias a corto plazo, la reducción de costos y la reestructuración no estimularán a los empleados dedicados a construir una gran empresa que perdure. [145] En 2000, Collins acuñó el término "built to flip" (construido para revender) para describir las actitudes empresariales predominantes en Silicon Valley. Describe una cultura empresarial donde el cambio tecnológico inhibe un enfoque a largo plazo. También popularizó el concepto de BHAG (Big Hairy Audacious Goal).
Arie de Geus (1997) realizó un estudio similar y obtuvo resultados similares. [146] Identificó cuatro características clave de las empresas que habían prosperado durante 50 años o más. Son:
A una empresa con estas características clave la llamó una empresa viva porque es capaz de perpetuarse. Si una empresa pone énfasis en el conocimiento más que en las finanzas y se ve a sí misma como una comunidad de seres humanos en constante evolución, tiene el potencial de llegar a ser grande y perdurar durante décadas. Una organización de este tipo es una entidad orgánica capaz de aprender (la llamó una "organización de aprendizaje") y capaz de crear sus propios procesos, metas y personalidad. [146]
Will Mulcaster [147] sugiere que las empresas participen en un diálogo que se centre en estas preguntas:
La gestión estratégica es el proceso de evaluación de la corporación y su entorno con el fin de cumplir los objetivos a largo plazo de la empresa de adaptarse y ajustarse a su entorno mediante la manipulación de oportunidades y la reducción de amenazas.Una visión orientada a la corporación
[...] 'Gestión estratégica' como 'el proceso de cambio estratégico' (Bowman y Asche 1987) o como 'el proceso de tomar e implementar decisiones estratégicas', siendo las 'decisiones estratégicas' aquellas 'que determinan la dirección general de una empresa y su viabilidad final a la luz de los ... cambios que puedan ocurrir en sus ... entornos' (Quinn 1980).
{{cite book}}: CS1 maint: nombres numéricos: lista de autores ( enlace )El ciclo de retroalimentación [...] indica que la planificación estratégica es continua; nunca termina. Una vez que se ha implementado una estrategia, su ejecución debe ser monitoreada [...]. Esta información y conocimiento se devuelven al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación y se convierten en el insumo para la siguiente ronda de formulación e implementación de la estrategia.
{{cite book}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace )Los consumidores, los empleados y los inversores están empezando a exigir productos respetuosos con el medio ambiente y con la sociedad sin concesiones, mientras que la transparencia radical está poniendo a todas las empresas bajo la lupa.
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
Medios relacionados con Gestión estratégica en Wikimedia Commons