La planificación estratégica es el proceso de una organización de definir su estrategia o dirección y tomar decisiones sobre la asignación de sus recursos para alcanzar objetivos estratégicos.
Además, también puede extenderse a los mecanismos de control para guiar la implementación de la estrategia. La planificación estratégica adquirió importancia en las corporaciones durante la década de 1960 y sigue siendo un aspecto importante de la gestión estratégica . Lo ejecutan planificadores estratégicos o estrategas , que involucran a muchas partes y fuentes de investigación en su análisis de la organización y su relación con el entorno en el que compite. [1]
La estrategia tiene muchas definiciones, pero generalmente implica establecer objetivos estratégicos , determinar acciones para lograr los objetivos, establecer un cronograma y movilizar recursos para ejecutar las acciones. Una estrategia describe cómo se lograrán los fines (metas) mediante los medios (recursos) en un lapso de tiempo determinado. A menudo, la planificación estratégica es a largo plazo y los pasos de acción organizacional se establecen entre dos y cinco años en el futuro. [2] La alta dirección de una organización generalmente tiene la tarea de determinar la estrategia. La estrategia puede planificarse (intencionada) o puede observarse como un patrón de actividad (emergente) a medida que la organización se adapta a su entorno o compite en el mercado.
La estrategia incluye procesos de formulación e implementación; La planificación estratégica ayuda a coordinar ambos. Sin embargo, la planificación estratégica es de naturaleza analítica (es decir, implica "encontrar los puntos"); La formación de estrategias en sí misma implica síntesis (es decir, "conectar los puntos") a través del pensamiento estratégico . Como tal, la planificación estratégica ocurre en torno a la actividad de formación de estrategias. [1]
La planificación estratégica se puede utilizar en la gestión de proyectos que se centra en el desarrollo de una metodología estándar que sea repetible y que generará altas posibilidades de lograr los objetivos del proyecto. Esto requiere mucho proceso de pensamiento e interacción entre las partes interesadas. La planificación estratégica en la gestión de proyectos proporciona a la organización el marco y la coherencia de la acción. Además, garantiza la comunicación de los objetivos generales y la comprensión de los roles de los equipos o de los individuos para lograrlos. El compromiso de la alta dirección debe ser evidente durante todo el proceso para reducir la resistencia al cambio, garantizar la aceptación y evitar errores comunes. La planificación estratégica no garantiza el éxito, pero ayudará a mejorar las probabilidades de éxito de una organización. [3]
En las instituciones educativas, la planificación estratégica también es una necesidad. Ya estamos en un período de transición en el que las viejas prácticas ya no son permanentes sino que requieren revisión para satisfacer las necesidades de la academia, lo cual es frustrante en el sector educativo. Para satisfacer las necesidades cambiantes de esta nueva sociedad, las instituciones educativas deben reorganizarse. [4] Encontrar formas de mantener los logros y al mismo tiempo mejorar la eficacia puede resultar difícil para las instituciones educativas. Mantenerse al día con los rápidos cambios de la sociedad. Algunos planificadores estratégicos dudan en abordar los resultados sociales, por lo que a menudo los ignoran y suponen que ocurrirán por sí solos. En lugar de definir la visión de cómo queremos que vivan nuestros hijos, dirigen su atención a cursos, contenidos y recursos con la creencia errónea de que a continuación se obtendrán resultados socialmente útiles. Cuando esto ocurre, el verdadero plan estratégico nunca se desarrolla ni se implementa. [5]
La planificación estratégica es un proceso y, por tanto, tiene insumos, actividades, productos y resultados. Este proceso, como todos los procesos, tiene limitaciones. Puede ser formal o informal y suele ser iterativo, con ciclos de retroalimentación a lo largo de todo el proceso. Algunos elementos del proceso pueden ser continuos y otros pueden ejecutarse como proyectos discretos con un inicio y un final definitivos durante un período. La planificación estratégica proporciona insumos para el pensamiento estratégico , que guía la formación de la estrategia real. Los esfuerzos típicos de planificación estratégica incluyen la evaluación de la misión de la organización y las cuestiones estratégicas para fortalecer las prácticas actuales y determinar la necesidad de una nueva programación. [6] El resultado final es la estrategia de la organización, incluyendo un diagnóstico del entorno y la situación competitiva, una política rectora sobre lo que la organización pretende lograr, e iniciativas clave o planes de acción para lograr la política rectora. [7]
Michael Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de cuatro elementos clave:
Los dos primeros elementos se relacionan con factores internos de la empresa (es decir, el entorno interno), mientras que los dos últimos se relacionan con factores externos a la empresa (es decir, el entorno externo). [8] Estos elementos se consideran durante todo el proceso de planificación estratégica.
Los datos se recopilan de diversas fuentes, como entrevistas con ejecutivos clave, revisión de documentos disponibles públicamente sobre la competencia o el mercado, investigación primaria (por ejemplo, visitar u observar lugares de negocios de la competencia o comparar precios), estudios de la industria, informes del desempeño de la organización. , etc. Esto puede ser parte de un programa de inteligencia competitiva . Se recopilan aportaciones para ayudar a establecer una línea de base y respaldar la comprensión del entorno competitivo y sus oportunidades y riesgos. Otros aportes incluyen una comprensión de los valores de las partes interesadas clave, como la junta directiva, los accionistas y la alta dirección. Estos valores pueden plasmarse en las declaraciones de visión y misión de una organización .
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su entorno.
Michael Porter [8]
Las actividades de planificación estratégica incluyen reuniones y otras comunicaciones entre los líderes y el personal de la organización para desarrollar un entendimiento común sobre el entorno competitivo y cuál debe ser la respuesta de la organización a ese entorno. Se pueden completar una variedad de herramientas de planificación estratégica como parte de las actividades de planificación estratégica.
Los líderes de la organización pueden tener una serie de preguntas que quieran que se les respondan al formular la estrategia y recopilar aportes. [1] [9]
El resultado de la planificación estratégica incluye documentación y comunicación que describen la estrategia de la organización y cómo debe implementarse, a veces denominado plan estratégico. [ cita necesaria ] La estrategia puede incluir un diagnóstico de la situación competitiva, una política rectora para lograr los objetivos de la organización y planes de acción específicos a implementar. [7] Un plan estratégico puede abarcar varios años y actualizarse periódicamente.
La organización puede utilizar una variedad de métodos para medir y monitorear el progreso hacia los objetivos estratégicos y las medidas establecidas, como un cuadro de mando integral o un mapa estratégico . Las organizaciones también pueden planificar sus estados financieros (es decir, balances, estados de resultados y flujos de efectivo) para varios años al desarrollar su plan estratégico, como parte de la actividad de establecimiento de objetivos. El término presupuesto operativo se utiliza a menudo para describir el desempeño financiero esperado de una organización para el próximo año. Los presupuestos de capital suelen constituir la columna vertebral de un plan estratégico, especialmente porque se relaciona cada vez más con las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC).
Mientras que el proceso de planificación produce resultados, la implementación de la estrategia o la ejecución del plan estratégico produce resultados. Estos resultados diferirán invariablemente de los objetivos estratégicos. Qué tan cerca estén de los objetivos y la visión estratégicos determinará el éxito o el fracaso del plan estratégico. Los resultados no deseados también podrían ser un problema. Es necesario prestarles atención y comprenderlos para que el desarrollo y la ejecución de la estrategia sea un verdadero proceso de aprendizaje.
En la planificación estratégica se utilizan una variedad de herramientas y técnicas analíticas. [1] Estos fueron desarrollados por empresas y firmas de consultoría de gestión para ayudar a proporcionar un marco para la planificación estratégica. Estas herramientas incluyen:
Simplemente extender las proyecciones de los estados financieros hacia el futuro sin considerar el entorno competitivo es una forma de planificación financiera o presupuestación , no de planificación estratégica. En los negocios, el término "plan financiero" se utiliza a menudo para describir el desempeño financiero esperado de una organización para períodos futuros. El término "presupuesto" se utiliza para un plan financiero para el próximo año. Una "pronóstico" suele ser una combinación del desempeño real en lo que va del año más el desempeño esperado para el resto del año, por lo que generalmente se compara con el plan o presupuesto y el desempeño anterior. Los planes financieros que acompañan a un plan estratégico pueden incluir de tres a cinco años de desempeño proyectado.
McKinsey & Company desarrolló un modelo de madurez de capacidades en la década de 1970 para describir la sofisticación de los procesos de planificación, en el que la gestión estratégica ocupaba el puesto más alto. Las cuatro etapas incluyen:
Las categorías 3 y 4 son planificación estratégica, mientras que las dos primeras categorías son planificación no estratégica o esencialmente financiera. Cada etapa se basa en las etapas anteriores; es decir, una organización de etapa 4 completa actividades en las cuatro categorías. [12]
Para Michael C. Sekora, fundador del Proyecto Sócrates en la Casa Blanca de Reagan, durante la Guerra Fría , la Unión Soviética , económicamente desafiada, pudo mantener las capacidades militares occidentales mediante el uso de una planificación basada en la tecnología, mientras que Estados Unidos se vio frenado por una planificación basada en las finanzas, hasta que La administración Reagan lanzó el Proyecto Sócrates, que debería reactivarse para mantenerse a la altura de China como superpotencia emergente . [13]
La planificación estratégica ha sido criticada por intentar sistematizar el pensamiento estratégico y la formación de estrategias, que según Henry Mintzberg son actividades inherentemente creativas que implican síntesis o "conectar los puntos" que no pueden sistematizarse. Mintzberg sostiene que la planificación estratégica puede ayudar a coordinar los esfuerzos de planificación y medir el progreso en las metas estratégicas, pero que ocurre "alrededor" del proceso de formación de la estrategia y no dentro de él. Funciona alejado de las "primeras líneas" o el contacto con el entorno competitivo (es decir, en los negocios, frente al cliente donde el efecto de la competencia es más claramente evidente) puede no ser eficaz para respaldar los esfuerzos estratégicos. [1]
Si bien hay muchas críticas en torno a la planificación estratégica, la evidencia sugiere que sí funciona. En un metanálisis de 2019 que incluye datos de casi 9.000 organizaciones públicas y privadas, se descubre que la planificación estratégica tiene un impacto positivo en el desempeño organizacional. La planificación estratégica es particularmente potente para mejorar la capacidad de una organización para lograr sus objetivos (es decir, eficacia). Sin embargo, el estudio sostiene que no basta con tener un plan. Para que la planificación estratégica funcione, debe incluir cierta formalidad (es decir, incluir un análisis del entorno interno y externo y la estipulación de estrategias, metas y planes basados en estos análisis), exhaustividad (es decir, producir muchas opciones estratégicas antes de seleccionar las curso a seguir) y una gestión cuidadosa de las partes interesadas (es decir, pensar cuidadosamente sobre a quién involucrar durante los diferentes pasos del proceso de planificación estratégica, cómo, cuándo y por qué). [14]
Henry Mintzberg en el artículo "La caída y el ascenso de la planificación estratégica" (1994), [15] argumentó que la lección que se debe aceptar es que los gerentes nunca podrán hacerse cargo de la planificación estratégica a través de un proceso formalizado. Por ello, destacó el papel de los planes como herramientas de comunicación y control. Garantiza que exista una coordinación en la que todos en la organización avancen en la misma dirección. Los planes son el principal medio para comunicar las intenciones estratégicas de la dirección, promoviendo así una dirección común en lugar de la discreción individual. También es la herramienta para conseguir el apoyo del ámbito externo de la organización, como financieros, proveedores o agencias gubernamentales, que están ayudando a alcanzar los planes y objetivos de la organización. [15]
Cornut, et al (2012) [16] estudiaron las características particulares del género de comunicación del plan estratégico examinando un corpus de planes estratégicos de organizaciones públicas y sin fines de lucro. Definieron los planes estratégicos como la "manifestación material clave" de las estrategias de las organizaciones y argumentaron que, aunque los planes estratégicos son específicos de una organización, existe una cualidad genérica que se basa en el entendimiento institucional compartido sobre la sustancia, la forma y los propósitos comunicativos de los planes estratégicos. Plan estratégico. Por lo tanto, postulan que el plan estratégico es un género de comunicación organizacional (Bhatia, 2004; Yates y Orlikowski, 1992 citado en Cornut et al., 2012). [16] En este sentido, el género se define como las "acciones discursivas convencionalizadas en las que los individuos o instituciones participantes tienen percepciones compartidas de los propósitos comunicativos, así como las de las limitaciones que operan su construcción, interpretación y condiciones de uso" (Bhatia, 2004: 87 ; ver también Frow, 2005; Swales, 1990 citado en Cornut et al., 2012). [dieciséis]
Los autores compararon el corpus de planes estratégicos con otros nueve corpus. Esto incluía informes anuales del sector público y organizaciones no gubernamentales, artículos de investigación, planes de proyectos, discursos ejecutivos, discursos sobre el estado de la Unión, horóscopos, sermones religiosos, artículos de revistas de negocios e informes anuales de corporaciones con fines de lucro incluidas en la lista de las 500 mayores empresas de Standard & Poor's. empresas (S&P 500).
Los autores utilizaron análisis textual, incluido análisis de contenido y lingüística de corpus . Se utilizó el análisis de contenido para identificar temas y conceptos, como valores y cognición; mientras que la lingüística de corpus se utilizó para identificar textos y patrones que ocurren naturalmente (Biber, et al, 1998 citado en Cornut et al., 2012). [dieciséis]
Los planes estratégicos mostraron significativamente menos autorreferencia que todos los demás corpus, con la excepción de los planes de proyectos y los informes anuales del S&P 500. Los resultados indicaron que los planes estratégicos tienen verbos de valor deóntico más moderados. Esto se interpretó como una indicación de que "las órdenes y compromisos no están abiertamente protegidos, pero tampoco son particularmente fuertes".
Abundan las orientaciones sobre las secciones de un plan estratégico, pero hay pocos estudios sobre la naturaleza del lenguaje utilizado en estos documentos. El estudio de Cornut, et al (2012) [16] mostró que los redactores de planes estratégicos tienen una comprensión compartida de cuál es el lenguaje apropiado. Por lo tanto, argumentaron los autores, un verdadero estratega es aquel que es capaz de ejemplificar el plan estratégico del género mediante la aplicación adecuada del lenguaje. [dieciséis]
Spee, et. Alabama. (2011) [17] exploraron la planificación estratégica como proceso comunicativo basándose en los conceptos de descontextualización y recontextualización de Ricoeur, conceptualizan las actividades de planificación estratégica como constituidas a través de la relación iterativa y recursiva del habla y el texto, esto elabora la construcción de un plan estratégico como un proceso comunicativo. Este estudio analiza la forma en que los textos dentro del proceso de planificación, como presentaciones de PowerPoint, documentos de planificación y objetivos que forman parte de un plan estratégico, se construyen en preparación, a través de una serie de interfaces comunicativas. A lo largo del proceso, los documentos estratégicos fueron esenciales para detener la estrategia en desarrollo, ya que se revisaron constantemente hasta que se aceptó un plan final.
El libro editado por Mandeville-Gamble (2015) considera importantes los roles de los gerentes en términos de comunicar la visión estratégica de la organización. [18] Muchos de los autores del libro de Mandeville-Gamble coinciden en que un plan estratégico es simplemente una visión no realizada a menos que sea ampliamente compartida y despierte la voluntad de cambiar dentro de los individuos de la organización. De manera similar, Goodman en 2017 [19] enfatizó que la llegada de Internet y las redes sociales se ha convertido en uno de los vehículos más importantes para distribuir el plan estratégico corporativo a las partes interesadas internas y externas de una organización. Esta distribución de conocimiento permite que el personal de la organización acceda y comparta el pensamiento institucional pudiendo reformularlo en sus propias palabras.
La planificación estratégica a través de mecanismos de control (principalmente a través de un programa de comunicación) se establece con la esperanza de alcanzar los resultados deseados que reflejen los objetivos de la empresa u organización. Como complemento adicional a esta idea, los controles también pueden realizarse en controles tanto mensurables como intangibles, específicamente controles de producción, controles de comportamiento y controles de clan. A modo de definición simple, los controles de producción apuntan a resultados tangibles y cuantificables; los controles de comportamiento están orientados a los comportamientos de las personas en una organización; y los controles del clan son dependientes y se ejecutan teniendo en cuenta las normas, tradiciones y cultura organizacional. Los tres se implementan para mantener los sistemas y estrategias en funcionamiento y enfocados hacia los resultados deseados (nd).
La planificación estratégica es tanto el impulso como el resultado del pensamiento crítico, la optimización y la motivación para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Las disciplinas centrales, que son inherentes al pensamiento sistémico, el dominio personal y organizacional, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo. En una época de aprendizaje automático y análisis de datos, estas disciplinas centrales siguen siendo relevantes en la medida en que los recursos humanos y el interés humano se conviertan en la fuerza impulsora detrás de las organizaciones.
Además, no se puede negar que la comunicación desempeña un papel en la realización de organizaciones de aprendizaje y planificación estratégica. En un estudio de Barker y Camarata (1998), [20] los autores señalaron que existen teorías que podrían explicar el invaluable papel de la comunicación, y éstas van desde la teoría de la elección racional hasta la teoría del intercambio social, donde se valoran los costos, las recompensas y los resultados. en mantener la comunicación y por lo tanto las relaciones para servir a los fines de una organización y sus miembros. Así, aunque muchas organizaciones y empresas hacen todo lo posible por convertirse en organizaciones que aprenden y ejercitan una planificación estratégica, sin comunicación las relaciones fracasan y las disciplinas básicas nunca se cumplen realmente (Barker y Camarata, 1998). [20]
