La matriz de crecimiento-participación [2] (también conocida como matriz de cartera de productos , [3] Boston Box , matriz BCG , matriz de Boston , análisis de Boston Consulting Group , diagrama de cartera ) es un gráfico creado en un esfuerzo colaborativo por los empleados de BCG: Alan Zakon primero lo esbozó y luego, junto con sus colegas, lo refinó. [4] El fundador de BCG, Bruce D. Henderson, popularizó el concepto en un ensayo titulado "La cartera de productos" en la publicación Perspectivas de BCG en 1970. [5] El propósito de esta matriz es ayudar a las corporaciones a analizar sus unidades de negocio, es decir, sus líneas de productos . Esto ayuda a la empresa a asignar recursos y se utiliza como una herramienta analítica en el marketing de marca , la gestión de productos , la gestión estratégica y el análisis de cartera .
Para utilizar el gráfico, los analistas trazan un gráfico de dispersión para clasificar las unidades de negocio (o productos) en función de sus cuotas de mercado relativas y tasas de crecimiento.
Como afirmó BCG en 1970:
Sólo una empresa diversificada con una cartera equilibrada puede aprovechar sus puntos fuertes para aprovechar al máximo sus oportunidades de crecimiento. La cartera equilibrada cuenta con:
- estrellas cuya alta cuota y alto crecimiento aseguran el futuro;
- vacas lecheras que suministran fondos para ese crecimiento futuro; y
- Signos de interrogación que se convertirán en estrellas con los fondos añadidos.
Para tener éxito, una empresa debe tener una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento y diferentes cuotas de mercado. La composición de la cartera es una función del equilibrio entre los flujos de caja. Los productos de alto crecimiento requieren entradas de efectivo para crecer. Los productos de bajo crecimiento deben generar un exceso de efectivo. Ambos tipos son necesarios simultáneamente.
—Bruce Henderson [9]
Para cada producto o servicio, el "área" del círculo representa el valor de sus ventas. La matriz de crecimiento-participación ofrece así un "mapa" de las fortalezas y debilidades del producto (o servicio) de la organización, al menos en términos de rentabilidad actual, así como de los flujos de efectivo probables. Se pueden utilizar aplicaciones comunes de hojas de cálculo para generar la matriz. Además, existen herramientas en línea específicas.
La necesidad que motivó esta idea fue, precisamente, la de gestionar el flujo de caja. Se razonó que uno de los principales indicadores de la generación de efectivo era la cuota de mercado relativa, y uno que indicaba el uso de efectivo era la tasa de crecimiento del mercado.
Esto indica una probable generación de efectivo, porque cuanto mayor sea la participación, más efectivo se generará. Como resultado de las "economías de escala" (un supuesto básico de la Matriz BCG), se supone que estas ganancias crecerán más rápido cuanto mayor sea la participación. La medida exacta es la participación de la marca en relación con su mayor competidor. Por lo tanto, si la marca tuviera una participación del 20 por ciento y el mayor competidor tuviera la misma, la relación sería de 1:1. Sin embargo, si el mayor competidor tuviera una participación del 60 por ciento, la relación sería de 1:3, lo que implica que la marca de la organización estaba en una posición relativamente débil. Si el mayor competidor solo tuviera una participación del 5 por ciento, la relación sería de 4:1, lo que implica que la marca de la organización estaba en una posición relativamente fuerte, lo que podría reflejarse en las ganancias y los flujos de efectivo. Si se utiliza esta técnica en la práctica, esta escala es logarítmica, no lineal.
Por otra parte, la definición exacta de una cuota relativa elevada es un tema de debate. La mejor evidencia es que la posición más estable (al menos en los mercados de bienes de consumo de rápido movimiento ) es que la marca líder tenga una cuota de mercado que duplique la de la segunda marca y triplique la de la tercera. Las marcas líderes en esta posición tienden a ser muy estables y rentables: la regla del 123.
La selección de la métrica de participación relativa en el mercado se basó en su relación con la curva de experiencia. El líder del mercado tendría mayores beneficios en la curva de experiencia, lo que le otorga una ventaja de liderazgo en costos.
Otra razón para elegir la cuota de mercado relativa, en lugar de sólo las ganancias, es que aporta más información que el flujo de caja. Muestra dónde se posiciona la marca frente a sus principales competidores e indica hacia dónde podría dirigirse en el futuro. También puede mostrar qué tipo de actividades de marketing se espera que sean eficaces. [ cita requerida ]
Las organizaciones se esfuerzan por crecer rápidamente en mercados de rápido crecimiento, pero, como hemos visto, la desventaja es que, por lo general, son usuarios netos de efectivo, es decir, requieren inversión. La razón de esto es que, a menudo, el crecimiento se "compra" con una inversión elevada, con la expectativa razonable de que una cuota de mercado elevada se convierta eventualmente en una inversión sólida en ganancias futuras. La teoría que sustenta la matriz supone, por lo tanto, que una tasa de crecimiento más alta es indicativa de demandas de inversión acompañantes. El punto de corte se elige generalmente como el 10 por ciento anual. Determinar este punto de corte, la tasa por encima de la cual el crecimiento se considera significativo (y es probable que genere demandas adicionales de efectivo) es un requisito crítico de la técnica; y uno que, nuevamente, hace que el uso de la matriz de crecimiento-participación sea problemático en algunas áreas de productos. Es más, la evidencia, al menos de los mercados de bienes de consumo de rápido movimiento , es que el patrón más típico es un crecimiento muy bajo, inferior al 1 por ciento anual. Este valor se encuentra fuera del rango que normalmente se considera en el trabajo de la Matriz BCG, lo que puede hacer que la aplicación de esta forma de análisis no sea viable en muchos mercados. [ cita requerida ] Sin embargo, cuando se puede aplicar, la tasa de crecimiento del mercado dice más sobre la posición de la marca que simplemente su flujo de efectivo. Es un buen indicador de la fortaleza de ese mercado, de su potencial futuro (de su "madurez" en términos del ciclo de vida del mercado) y también de su atractivo para futuros competidores. También se puede utilizar en el análisis del crecimiento.
Si bien es teóricamente útil y se utiliza ampliamente, varios estudios académicos han puesto en duda si el uso de la matriz de crecimiento-participación realmente ayuda a las empresas a tener éxito, y desde entonces el modelo ha sido eliminado de algunos de los principales libros de texto de marketing. [10] [11] Un estudio (Slater y Zwirlein, 1992), que examinó 129 empresas, encontró que aquellas que siguen modelos de planificación de cartera como la matriz BCG tenían menores retornos para los accionistas.
Tal como la practicaba originalmente el Boston Consulting Group , [12] la matriz se utilizaba en situaciones en las que podía aplicarse para ilustrar gráficamente la composición de una cartera como función del equilibrio entre los flujos de efectivo. [3] Si se utilizaba con este grado de sofisticación, su uso seguiría siendo válido. Sin embargo, los profesionales posteriores han tendido a simplificar en exceso sus mensajes. [ cita requerida ] En particular, la aplicación posterior de los nombres (niños problemáticos, estrellas, vacas lecheras y perros) ha tendido a eclipsar todo lo demás, y es a menudo lo que la mayoría de los estudiantes y profesionales recuerdan.
Este uso simplista conlleva al menos dos problemas importantes:
Sin embargo , tal vez el peligro más importante [12] es que la aparente implicación de su forma de cuatro cuadrantes es que debería haber un equilibrio de productos o servicios en los cuatro cuadrantes; y ese es, de hecho, el mensaje principal que pretende transmitir. Por lo tanto, el dinero debe desviarse de las "vacas lecheras" para financiar a las "estrellas" del futuro, ya que las "vacas lecheras" inevitablemente declinarán para convertirse en "perros". Hay una inevitabilidad casi hipnótica en todo el proceso. Concentra la atención y la financiación en las "estrellas". Presupone, y casi exige, que las "vacas lecheras" se convertirán en "perros".
La realidad es que sólo las "vacas lecheras" son realmente importantes; todos los demás elementos son actores secundarios. Es un vendedor tonto el que desvía fondos de una "vaca lechera" cuando estos son necesarios para extender la vida de ese "producto". Aunque es necesario reconocer a un "perro" cuando aparece (al menos antes de que te muerda), sería extremadamente tonto crear uno para equilibrar el panorama. El vendedor, que tiene la mayoría de sus productos en el cuadrante de las "vacas lecheras", debería considerarse afortunado y un excelente vendedor, aunque también podría considerar la creación de algunas estrellas como póliza de seguro contra desarrollos futuros inesperados y, tal vez, para agregar algo de crecimiento adicional. También existe una idea errónea común de que los "perros" son un desperdicio de recursos. En muchos mercados, los "perros" pueden considerarse líderes de pérdidas que, si bien no son rentables en sí mismos, conducirán a un aumento de las ventas en otras áreas rentables.
Como ocurre con la mayoría de las técnicas de marketing, existen diversas alternativas que compiten con la matriz de crecimiento-participación, aunque esta parece ser la más utilizada. La siguiente técnica más difundida es la desarrollada por McKinsey y General Electric, que es una matriz de tres celdas por tres celdas, que utiliza las dimensiones de "atractivo de la industria" y "fortalezas de la empresa". Esta matriz aborda algunas de las mismas cuestiones que la matriz de crecimiento-participación, pero desde una dirección diferente y de una manera más compleja (que puede ser la razón por la que se utiliza menos, o al menos se enseña menos). Tanto la matriz de crecimiento-participación como la matriz de atractivo de la industria-fortaleza de la empresa desarrolladas por McKinsey y General Electric son criticadas por ser estáticas, ya que retratan a las empresas tal como existen en un momento determinado. El entorno empresarial está sujeto a cambios constantes, por lo tanto, las empresas evolucionan con el tiempo. La matriz de ciclo de vida-fortaleza competitiva se introdujo para superar estas deficiencias e identificar mejor a los "ganadores en desarrollo" o los "perdedores" potenciales. [6] Un enfoque más práctico es el de la Matriz de Ventajas del Boston Consulting Group , que la propia consultora habría utilizado aunque es poco conocida entre la población en general.
El objetivo inicial de la matriz de crecimiento-participación era evaluar las unidades de negocio, pero la misma evaluación se puede realizar para las líneas de productos o cualquier otra entidad generadora de efectivo. Esto sólo se debe intentar para líneas reales que tengan una historia suficiente para permitir alguna predicción; si la corporación ha fabricado sólo unos pocos productos y los ha llamado línea de productos, la varianza de la muestra será demasiado alta para que este tipo de análisis sea significativo.