La aerolínea británica British Caledonian (BCal) sufrió una serie de reveses importantes en la década de 1980 como resultado de varios acontecimientos geopolíticos que ocurrieron durante esa década. Estos acontecimientos debilitaron significativamente a BCal operativa y financieramente. Fueron los principales factores que contribuyeron a la desaparición de la aerolínea en 1988.
BCal recibió tres aviones más de fuselaje ancho McDonnell Douglas DC-10-30 en 1980. [1] [2] [3]
Estos aviones permitieron el lanzamiento de nuevas rutas: a Atlanta el 1 de junio y a Hong Kong el 1 de agosto, aunque en esta última también se permitió a Cathay Pacific y Laker Airways sin restricciones de frecuencia o tarifas. [3] [4] [5] Las rutas a San Juan, Aeropuerto Internacional Isla Verde de Puerto Rico , y Dallas/Fort Worth siguieron el 26 de octubre. También permitió a la aerolínea reemplazar los Boeing 707, con los que había inaugurado otra nueva ruta a St. Louis en abril de ese año, con sus recién entregados aviones de fuselaje ancho DC-10 a fines de octubre cuando St. Louis se convirtió en una parada en la nueva ruta Dallas/Fort Worth. [3] [6] Durante ese año, la compañía también agregó Tánger a su red del norte de África .
Este ritmo acelerado de crecimiento convirtió a BCal en la aerolínea miembro de más rápido crecimiento de la Asociación de Aerolíneas Europeas (AEA) tanto en 1980 como en 1981. [7]
BCal recibió un impulso en 1980, cuando la Autoridad de Aviación Civil (CAA) aprobó que las aerolíneas (BCal, Cathay Pacific y Laker, sujetas a ratificación) en la ruta Londres-Hong Kong pudieran recoger y dejar pasajeros en escalas intermedias en los estados del Golfo , ya que no se esperaba que la ruta de Hong Kong generara suficientes ingresos para cuatro aerolíneas. Para BCal, esto significaba utilizar su escala de reabastecimiento de combustible en Dubai para transportar pasajeros, carga y correo entre Londres y Dubai y Dubai y Hong Kong, a pesar de las objeciones de British Airways (BA), que ya tenía esos derechos para Dubai y Bahréin. [8] [9]
El 30 de noviembre de 1980, cuando BCal celebró su décimo aniversario, coincidió con la finalización de la construcción de su nueva sede corporativa, llamada acertadamente Caledonian House , en la zona de Lowfield Heath de Crawley , cerca de la base de Gatwick de la aerolínea. Fue la primera sede construida especialmente en la historia de la compañía, diseñada para albergar a los 1.100 empleados de oficina de la base de Gatwick de la aerolínea bajo un mismo techo. [10] [11]
El alto precio del petróleo durante ese período fue una bendición a medias para BCal. Ayudó a la aerolínea a llenar sus cabinas premium en sus rutas comerciales relacionadas con el petróleo a Nigeria , Libia y Texas . Por otro lado, la escalada del precio del combustible para aviones y el hecho de que el alto precio del petróleo había empeorado considerablemente la severa recesión en Gran Bretaña en ese momento aumentaron significativamente los costos operativos de la compañía , al mismo tiempo que redujeron la demanda general de sus vuelos. Por lo tanto, BCal decidió reducir las frecuencias fuera de las horas punta en la mayoría de sus rutas de corta distancia desde el comienzo del horario de invierno de 1980/81. Esto también incluyó la combinación de vuelos fuera de las horas punta de fin de semana desde Gatwick a Glasgow , Edimburgo y Manchester convirtiendo los vuelos sin escalas en operaciones de una sola escala.
Entre los reveses que sufrió BCal en ese momento se encontraban el rechazo por parte de la CAA de su solicitud para servir a Manila (Filipinas) desde Hong Kong o Singapur [12] y el cabildeo exitoso de BA ante el Gobierno para revocar la antigua licencia de chárter exenta de BCal para Gatwick- Bahréin - Singapur a cambio de haberle otorgado permiso para lanzar un servicio regular completo a Hong Kong. [12] [ verificación fallida ]
El BCal cerró el ejercicio 1979/80 con un saludable beneficio de 9,7 millones de libras . [13]
BCal recibió otro nuevo DC-10-30 de fuselaje ancho en 1981. [2] [3] [6] La entrega de este avión permitió a la aerolínea aumentar las frecuencias en las principales rutas de larga distancia a África Occidental de siete a diez viajes de ida y vuelta semanales. [14] [ verificación fallida ] También permitió un aumento de frecuencia en la ruta Gatwick—Dubái—Hong Kong de cuatro a cinco viajes de ida y vuelta semanales.
A principios del período de horario de invierno 1981/82, BCal añadió Douala ( Camerún ) a su red. [15]
También en 1981, BCal abrió una nueva planta de revisión de motores en el aeropuerto de Prestwick, cerca de Glasgow, en Escocia . [16] [17] La nueva planta de revisión de motores era propiedad de Caledonian Airmotive, una subsidiaria de propiedad absoluta de la aerolínea, que se había creado con el apoyo técnico de GE . [16] [18] [19]
La búsqueda de BCal de un sustituto más eficiente en cuanto a consumo de combustible para su envejecida flota BAC One-Eleven —especialmente, los One-Eleven 200 de alcance limitado— adquirió un nuevo sentido de urgencia durante 1981 en un contexto de mayor escalada de los precios del combustible. La aerolínea estaba evaluando tanto el nuevo turbohélice BAe ATP para su entrada en servicio durante 1986 como el BAe 146 , el nuevo jet regional de cuatro motores del fabricante de aviones del Reino Unido que debía entrar en servicio en 1983, además del McDonnell Douglas MD-80 [14] y el nuevo Boeing 737-300 . [14] Ambos tipos de British Aerospace fueron rechazados porque se consideró que no tenían suficiente alcance para permitir vuelos sin escalas desde la base de BCal en Gatwick a algunos de los puntos más distantes a los que BCal ya prestaba servicio o planeaba prestar servicio en Europa y el norte de África . Además, BCal consideró que operar un turbohélice en rutas principales se enfrentaría a la resistencia de los pasajeros, ya que a esa altura la mayoría de la gente ya se había acostumbrado a viajar en aviones a reacción en esas rutas.
En 1981, BCal solicitó a las autoridades del Reino Unido y Australia permiso para lanzar un servicio regular de tres clases completamente desarrollado [20] entre Gatwick y Brisbane (vía Colombo y Melbourne ), y entre Gatwick y Adelaida (vía Perth ), con una frecuencia de dos vuelos semanales cada uno, en ambas direcciones. BCal propuso inaugurar lo que habría sido la primera operación programada " Down Under " de una aerolínea británica totalmente privada e independiente con McDonnell Douglas DC-10-30. BCal quería que esta fuera una operación conjunta con Ansett Airlines , una de las dos principales aerolíneas domésticas contemporáneas de Australia, y ofreció la posibilidad de realizar un pedido de Boeing 747-200SUD completamente nuevos y de mayor capacidad [nb 1] para reemplazar a los DC-10 en esa ruta tan pronto como esto estuviera justificado por el aumento de la demanda. También prometió dar un gran impulso al turismo entrante de Australia desde el Reino Unido y entregar un flujo constante de pasajeros de transferencia internacional a Ansett. [21] [ verificación fallida ] La solicitud de BCal no prosperó, principalmente debido a la firme oposición de British Airways y Qantas a cualquier medida de las autoridades del Reino Unido y Australia para diluir el lucrativo duopolio BA-Qantas en la " ruta canguro ". [22] [ verificación fallida ] La CAA rechazó la solicitud de BCal a pesar de considerarla superior a una solicitud rival de Laker Airways , ya que consideró que no había ninguna posibilidad realista de obtener la aprobación recíproca para el servicio propuesto de las autoridades australianas pertinentes, siempre que no hubiera ningún deseo por su parte de otorgar también una licencia a una segunda aerolínea australiana. Prometió considerar favorablemente la solicitud si BCal la volvía a presentar con propuestas específicas para una operación conjunta anglo -australiana, una vez que Australia ya no se opusiera a otorgar licencias a aerolíneas adicionales en esa ruta. [23]
BCal cerró su ejercicio financiero 1980/81 con una pérdida de 6,2 millones de libras como resultado de los altos precios del combustible, una importante recesión en ambos lados del Atlántico y los elevados costes de desarrollo de rutas. [13]
Como resultado de la estructura de red que BCal había heredado de British United Airways (BUA), una aerolínea exclusiva de Norte a Sur, se convirtió también en una aerolínea orientada predominantemente de Norte a Sur. La estructura de rutas predominante de Norte a Sur se había reforzado aún más con la política de "esferas de influencia" de 1976, que había limitado la operación de larga distancia de la aerolínea a dos continentes: África y Sudamérica . [24] [25]
La alta dirección de BCal se dio cuenta de que necesitaba desarrollar los flujos de tráfico en su red en dirección Este-Oeste para aumentar el alcance de la red y permitir a sus pasajeros realizar conexiones de vuelos omnidireccionales. Esto también era esencial para permitir a la aerolínea aumentar sus economías de escala y alcanzar el tamaño mínimo previsto en el informe Edwards. [26] [27]
La nueva ruta Gatwick-Dubái-Hong Kong de BCal estaba destinada a ser sólo el primer paso en esta expansión hacia el Este. [4] [28] [29] La ruta de Hong Kong había surgido como resultado de la decisión del gobierno del Reino Unido en 1979 de abrir la lucrativa ruta entre Londres y la Colonia de la Corona de Hong Kong a una mayor competencia. [30] Esta debía ser proporcionada por una segunda aerolínea regular británica para aliviar la escasez de capacidad que los pasajeros estaban experimentando en las horas punta en el servicio monopólico operado por BA desde Heathrow a Hong Kong. [4] BCal, Laker y Cathay Pacific , la aerolínea de Hong Kong y su " aerolínea de bandera " de facto , solicitaron la CAA. [4] [31] [32] [33]
BCal había propuesto operar un servicio regular convencional desde Gatwick a Hong Kong vía Dubai utilizando su flota en rápido crecimiento de aviones McDonnell Douglas DC-10-30 de fuselaje ancho en una configuración de tres clases que incluía una primera clase y una clase ejecutiva además de una cabina económica . BCal también había acordado ofrecer un número limitado de tarifas bajas que igualarían las tarifas más bajas que Laker había propuesto. La CAA decidió otorgarle licencia a BCal para operar servicios regulares ilimitados entre Londres y Hong Kong, [4] [34] rechazando las solicitudes de Cathay Pacific y Laker, despejando el camino para que BCal se convirtiera en la segunda aerolínea regular británica en esa ruta. [4] [34]
Sin embargo, la Autoridad de Licencias de Transporte Aéreo de Hong Kong (ATLA) se negó inesperadamente a respaldar a BCal porque muchas personas influyentes en la Colonia de la Corona se sintieron muy molestas por el hecho de que Cathay Pacific fuera excluida de una de las rutas aéreas más lucrativas del mundo. Esto provocó una pequeña disputa diplomática entre el gobierno del Reino Unido y la administración colonial en Hong Kong. Cathay Pacific comenzó inmediatamente una campaña de cabildeo encubierta en la Colonia de la Corona, así como en Londres, enfatizando que había invertido millones de libras en la economía británica en un momento de alto desempleo en el Reino Unido al realizar grandes pedidos de Boeing 747 con motor Rolls-Royce RB211 . El gobierno del Reino Unido permitió a Cathay Pacific y Laker apelar ante John Nott , el Secretario de Estado británico de Comercio e Industria , contra la decisión de la CAA. [4] Nott revocó la decisión de la CAA de abrir la ruta a las tres sin imponer ninguna restricción en las frecuencias del servicio. [4] [5]
Ante la competencia de Cathay Pacific, BCal decidió operar solo cuatro viajes de ida y vuelta semanales en lugar del servicio diario que habían planeado originalmente. [4] [5] Cathay Pacific inició un servicio tres veces por semana entre Hong Kong y Gatwick vía Bahréin el 17 de julio de 1980, antes que BCal, que inició su servicio cuatro veces por semana entre Gatwick y Hong Kong vía Dubai el 1 de agosto de 1980. [4] [5]
Para mejorar aún más la conectividad de su red y transformar Gatwick en un centro de conexiones aéreas al estilo estadounidense , BCal estableció una red de servicios de cercanías dedicada bajo la marca British Caledonian Commuter Services al comienzo del período de horario de invierno de 1982/83. [35] La red de cercanías de BCal se basó en el sistema de cercanías de Allegheny Airlines , la primera operación de cercanías dedicada en el mundo lanzada en 1967. [36]
La primera aerolínea que se unió al programa British Caledonian Commuter en 1982 fue Genair, con base en el aeropuerto de Humberside . [36] [37] [38]
Genair, que se había formado como una aerolínea chárter ejecutiva con base en Manchester en noviembre de 1980, comenzó a operar con un solo Beech King Air E90 . Tras su traslado a Liverpool en febrero de 1981, en junio de ese año adquirió un Embraer Bandeirante de 18 plazas y comenzó a operar vuelos regulares regionales a Ámsterdam y Londres Gatwick . Los vínculos más estrechos con BCal, seguidos de la participación de Genair en el plan British Caledonian Commuter y su posterior reubicación en Humberside a fines de 1982, dieron como resultado la adquisición de una pequeña flota de aviones turbohélice de cercanías Short SD3-30 y Short SD3-60 , que fueron repintados con los colores de British Caledonian Commuter . [36] [38] Genair utilizó estos aviones para reemplazar a los Bandeirantes en Gatwick—Liverpool y lanzar nuevas rutas de enlace que unieran la base de Gatwick de BCal con Humberside, Norwich , Teesside , Leeds / Bradford , Bristol y Cardiff . [35] [36] [38] Todos los vuelos en estas rutas fueron operados bajo números de vuelo de BCal usando el designador BR. [35] [36] Barbara Harmer , una de las pilotos de SD3-30 de Genair en ese momento, se unió a BCal en marzo de 1984, donde voló por primera vez One-Elevens antes de pasar a los DC-10. Posteriormente, Harmer se convirtió en la primera y única mujer piloto de Concorde del Reino Unido después de la adquisición de BCal por BA. [39]
Otras aerolíneas que se unieron al programa British Caledonian Commuter en sus inicios incluyeron Brymon Airways y Guernsey Airlines. [35] La primera operaba las rutas de enlace desde Gatwick a Birmingham , East Midlands y Plymouth , mientras que la CAA había transferido la licencia Gatwick- Guernsey de Air UK a la segunda luego de numerosas quejas de pasajeros sobre el servicio que Air UK había brindado previamente desde que había asumido la operación anterior de BIA en esa ruta. [35] [40] [41] [42]
Tras la decisión de BA de abandonar las rutas de corta distancia que había estado operando desde Londres Gatwick con bajas frecuencias desde 1978 y de entregar una serie de licencias no utilizadas a la CAA, BCal, Laker Airways y Dan-Air solicitaron a la CAA que les transfiriera dichas licencias.
BCal solicitó hacerse cargo de la ruta Londres Gatwick- Frankfurt y de su licencia inactiva Gatwick- Ginebra [43] de BA . BCal obtuvo licencias para ambas rutas. [44] [45] [46]
Los acuerdos bilaterales de servicios aéreos relativamente liberales entre el Reino Unido y Alemania, así como entre el Reino Unido y Suiza, permitieron a BCal iniciar vuelos diarios dobles a Frankfurt y diez servicios semanales a Ginebra en un período de tiempo relativamente corto tras la concesión de las licencias. Esta fue la primera vez desde 1974 que BCal pudo lanzar nuevas rutas desde Gatwick a Europa. Estos fueron los primeros servicios regulares de BCal a Alemania y Suiza, que iban a ser importantes fuentes de tráfico de alimentación para los servicios de larga distancia de la aerolínea desde Gatwick.
El lanzamiento de las dos nuevas rutas coincidió con la introducción de una cabina exclusiva para la clase business en todos los vuelos de corta distancia de BCal a Europa, la primera vez que la aerolínea ofrecía dos clases en sus rutas de corta distancia desde su creación, con la excepción de un breve período a principios de los años 70, durante el cual había ofrecido una primera clase en la ruta Gatwick-París. BCal utilizó la marca Executive Class tanto para su nueva clase europea como para su clase business de larga distancia, ya establecida.
La Guerra de las Malvinas de 1982 fue un revés inesperado e importante para BCal. La decisión de Argentina de cerrar su espacio aéreo y aeropuertos a todas las aerolíneas con base en el Reino Unido, así como a todos los aviones registrados en el Reino Unido, y la decisión de Perú de seguir su ejemplo resultaron en la pérdida de las partes más rentables de la red sudamericana de BCal , especialmente Buenos Aires -su destino más rentable en esa parte del mundo- y los lucrativos derechos de tráfico de " quinta libertad " entre Madrid y Buenos Aires. Ese conflicto dejó a la aerolínea con una red residual no rentable porque las rutas restantes a Brasil , Venezuela y Colombia no generaban suficiente tráfico para ser rentables por sí mismas, incluso después de una reducción en las frecuencias. [25] Otra consecuencia negativa para BCal fue que uno de sus ocho aviones de fuselaje ancho McDonnell Douglas DC-10-30 de repente se volvió excedente para sus requisitos programados de larga distancia, lo que obligó a la aerolínea a buscar trabajo alternativo para aumentar la utilización de la flota de larga distancia.
El colapso de Laker Airways a principios de febrero de ese año proporcionó a BCal trabajo adicional para utilizar su capacidad de aeronaves sobrantes.
La desaparición de Laker Airways también permitió a BCal relanzar un servicio diario entre Gatwick y Los Ángeles , adquirir seis aviones de los bienes de la fallida aerolínea y mudarse al hangar que había ocupado en Gatwick. [47] [48] Los aviones ex-Laker que se unieron a la flota de BCal incluían dos DC-10-10 y cuatro BAC One-Eleven 300. [ 49] BCal utilizó los DC-10-10 para establecer una nueva subsidiaria de chárter llamada British Caledonian Airways Charter como una empresa conjunta con la Organización Rank. [50] Este último avión y tres One-Eleven 500 de segunda mano que se habían adquirido de otras fuentes reemplazaron a los siete One-Eleven 200 envejecidos de BCal. [14]
A pesar de ser un año difícil para BCal, logró mantenerse en números negros durante ese período. La aerolínea obtuvo un beneficio antes de impuestos de 1,1 millones de libras, lo que se tradujo en un beneficio retenido de 300.000 libras, en el ejercicio económico que finalizó el 31 de octubre de 1982. [51]
En 1983, BCal se convirtió en la primera aerolínea no francesa en encargar el Airbus A320 . BCal realizó un pedido en firme de siete A320 y tomó una opción sobre otros tres, con entregas de los aviones en pedido en firme previstas para comenzar durante la primavera de 1988. Las opciones se convirtieron posteriormente en pedidos en firme también. [52] [53] [54] [55]
Aunque el A320 era más grande que las necesidades reales de BCal, era el contendiente tecnológicamente más avanzado con un coste por asiento-milla un 27% inferior al del BAC One-Eleven. [56] Airbus Industrie también había ofrecido a la aerolínea un generoso descuento para que se inscribiera como cliente de lanzamiento. El hecho de que BCal [co-]lanzara un nuevo avión de fuselaje estrecho le dio al fabricante una credibilidad adicional en sus campañas de ventas globales. Esto era de particular importancia en el importantísimo mercado estadounidense, en el que Airbus necesitaba penetrar con su nuevo avión si quería romper el dominio que Boeing había disfrutado en este segmento de mercado con el 737 durante más de 15 años. Airbus sabía que las principales aerolíneas estadounidenses sospecharían de las credenciales comerciales del nuevo avión si solo las aerolíneas estatales (y en ese momento subvencionadas) ( Air France y Lufthansa ) de países cuyas industrias aeroespaciales se beneficiaban de los pedidos, como clientes de lanzamiento. Por lo tanto, fue muy útil que una aerolínea exitosa, totalmente independiente y con una importante presencia regular a nivel mundial como BCal encargara un avión completamente nuevo y tecnológicamente avanzado.
BCal tenía la intención de utilizar sus A320 para reemplazar a los viejos One-Eleven en sus rutas europeas de corta distancia y en las rutas norteafricanas de media distancia. [55]
1983 resultó ser otro año difícil para BCal. Las restricciones continuas en los servicios sudamericanos de la aerolínea y otros recortes de horarios en respuesta a la recesión de principios de los 80 redujeron la utilización de aeronaves. Esto llevó a la decisión de llenar la capacidad sobrante de aeronaves de larga distancia con trabajo de terceros. El negocio de terceros de BCal incluía un servicio dos veces por semana Gatwick— Luxemburgo — Barbados en nombre de Caribbean Airways, [57] servicios semanales Gatwick— Frankfurt — Mahé bajo contrato con Air Seychelles y un acuerdo de arrendamiento con tripulación con Surinam Airways para operar un servicio semanal Paramaribo —Gatwick—Ámsterdam. Los contratos de Caribbean Airways y Air Seychelles utilizaron capacidad sobrante en los DC-10-30 de BCal, mientras que el contrato de arrendamiento con tripulación de Surinam Airways utilizó los ex-Laker DC-10-10 operados por British Caledonian Charter. [58] [59] Aunque la operación aérea de BCal incurrió en una pérdida de 655.000 libras esterlinas en el ejercicio económico que concluyó el 31 de octubre de 1983, la aerolínea logró obtener un beneficio total antes de impuestos de 2,6 millones de libras esterlinas. Esto se tradujo en un beneficio retenido de 300.000 libras esterlinas a nivel de grupo. [51] [60]
A principios de los años 1980, BCal y sus empresas afiliadas adoptaron una nueva estructura organizativa para reflejar el crecimiento del negocio del grupo y la diversificación hacia nuevas actividades. Caledonian Aviation Group (rebautizado como British Caledonian Group en 1986) se convirtió en la nueva sociedad holding . En junio de 1987 tenía un capital social emitido de 20 millones de libras. [51] Además de la aerolínea, las filiales incluían British Caledonian Aircraft Trading, British Caledonian Flight Training, British Caledonian Helicopters, Caledonian Airmotive, Caledonian Hotel Holdings y Caledonian Leisure Holdings. [ cita requerida ]
Además, en ese momento BCal, que siempre se había enorgullecido de su historial en materia de relaciones laborales , afirmando que nunca había perdido un día completo de operaciones como resultado de una huelga [51] [61], comenzó a implementar una nueva estrategia de relaciones laborales cooperativas. La aerolínea denominó su nueva estrategia de relaciones laborales "El camino a seguir". [62] [63] [64] Esta estrategia fue diseñada para convertir a la aerolínea en la más productiva entre sus pares en Europa mediante la redefinición de las prácticas laborales establecidas. Su objetivo era lograr una reducción significativa de los costos laborales mediante el aumento de la productividad, colocando así a la empresa por delante de sus rivales. Se esperaba que esto se tradujera en última instancia también en mayores ganancias. [64]
La estrategia buscaba ganar aceptación (entre los empleados elegibles de BCal) ofreciéndoles un salario básico más alto y una mayor participación personal en el proceso de toma de decisiones de la gerencia a cambio de renunciar al pago de horas extras y aceptar prácticas laborales nuevas y más eficientes que resultaran en una mayor productividad laboral . [25] [51] [63]
La exitosa implementación de la nueva estrategia de relaciones industriales en 1983 convirtió a los empleados de BCal en el personal de aerolíneas mejor pagado del Reino Unido en ese momento. [ cita requerida ]
En 1984, el Gobierno del Reino Unido comenzó a preparar a BA, que entonces era totalmente estatal, para su privatización en serio, nombrando una nueva junta directiva con varios años de experiencia en la industria privada y cambiando su estatus legal de una Corporación de la Corona a una compañía pública limitada . [65] La alta dirección de BCal vio esto como una gran amenaza para la existencia continua de la compañía como la segunda aerolínea internacional regular más grande del Reino Unido. [27] [66] [67] Según los propios cálculos de BCal, las cifras relevantes para 1983 habían demostrado que BA por sí sola representaba el 83% de toda la capacidad de las aerolíneas regulares del Reino Unido medida en toneladas-kilómetro, en comparación con un mero 13-14% para BCal. Estas cifras también mostraban que BA transportaba siete veces y media más pasajeros que BCal, [nb 2] y que la participación de Heathrow en el tráfico aéreo internacional regular era cinco veces y media mayor que la de Gatwick (79% y 14% respectivamente). [68] [69] Esto significaba que una BA privatizada a esta escala gozaría de un poder financiero mucho mayor que BCal. También significaba que el poder de mercado de BA sería desproporcionado en comparación con el de cualquier otra aerolínea del Reino Unido como resultado de sus economías de escala mucho mayores. Además, la decisión del Gobierno de proceder a la privatización de BA significó inevitablemente el fin de la política de "segunda fuerza", que había guiado el desarrollo de BCal desde su inicio. Además, la transferencia de la propiedad de BA del sector público al privado significaba que BCal ya no podía depender de la protección indirecta que la propiedad del Gobierno le brindaba para evitar que BA abusara de su poder, por ejemplo, participando en un comportamiento anticompetitivo contra BCal.
Para corregir este desequilibrio competitivo, BCal propuso al Gobierno la transferencia de varias de las rutas de larga distancia más lucrativas de BA a sí misma [68] —incluidas las rentables rutas de BA a Arabia Saudita , así como las rutas de esa aerolínea [nb 3] a Abu Dhabi , Kuwait , Harare , Islamabad , Calcuta , Singapur, Kuala Lumpur , Tokio , Seúl y Pekín . [70] [71] BCal también propuso la transferencia de las rutas de corta y media distancia de BA desde Heathrow a Viena , Helsinki , Atenas , Estambul , Malta y Larnaca , que quería servir desde Gatwick, y la eliminación de las restricciones de capacidad en sus rutas europeas de corta distancia existentes desde Gatwick. [70] [71] La aerolínea además propuso hacerse cargo de los servicios de BA desde Gatwick a la Península Ibérica y de los servicios de esa aerolínea desde Gatwick al Caribe . [70] [71] Además, BCal quería que el Gobierno buscara oportunidades adicionales para la doble designación en sus [re]negociaciones de acuerdos bilaterales de servicios aéreos existentes y nuevos con gobiernos extranjeros en su nombre, en particular, al Lejano Oriente y Australia, así como al Este y Sudáfrica y Canadá en una etapa posterior. [70] BCal estaba dispuesto a pagar a BA entre £ 200 millones y £ 250 millones por las rutas que se transferirían, así como por el personal y la infraestructura asociados . [68] [72] BCal estimó que necesitaría nueve aviones más (seis de largo recorrido y tres de corto recorrido) para operar las rutas adicionales. [73] También calculó que esto le permitiría crecer hasta el tamaño mínimo que se requería para convertir su base de Gatwick en un centro eficiente que le permitiera prosperar en el entorno posterior a la privatización de BA. BCal opinaba además que esto le permitiría aumentar su capacidad programada a aproximadamente el 20% de toda la capacidad programada de las aerolíneas del Reino Unido, permitiendo al mismo tiempo que BA continuara en su papel como la aerolínea programada dominante del Reino Unido, lo que todavía habría representado el 70% de la capacidad programada total. [68] [74]
La alta dirección de BCal dijo al Gobierno que las únicas alternativas a esta propuesta eran trasladar su actual operación programada de Gatwick a la entonces nueva Terminal 4 de Heathrow, [68] [75] que esperaba que produjera un beneficio anual adicional de al menos 20 millones de libras en el primer año, [68] [76] o fusionarse con BA. [75] [77] La alta dirección de BCal también dijo al Gobierno que su opción preferida era permanecer en Gatwick y fortalecer su posición allí a través de las transferencias de ruta propuestas para permitir que BCal la convirtiera en una operación eficiente de centro y radio que le permitiera competir con BA y las gigantescas aerolíneas estadounidenses en igualdad de condiciones . [68] [75] [78] La alta dirección de la aerolínea además dijo al Gobierno que una fusión con BA era su opción menos preferida. [75]
Lord King of Wartnaby , el nuevo presidente de BA , desestimó infamemente la oferta de BCal de comprar los activos de BA por más de 200 millones de libras esterlinas calificándola de "incursión al asalto". Dejó claro al Gobierno que él y sus compañeros miembros del consejo se oponían a transferir cualquiera de estos activos a BCal. Lord King también dejó claro al Gobierno que se encontraría en la embarazosa situación de tener que destituir a todo el consejo si impusiera una transferencia de ruta a BCal contra la voluntad del consejo de BA. [79]
En junio de 1984, la propuesta original de BCal de repartirse las rutas de BA antes de su privatización fue seguida por un plan que BCal había formulado conjuntamente con otras ocho aerolíneas independientes del Reino Unido. Este plan pretendía dar a las independientes una mayor cuota del mercado del transporte aéreo del Reino Unido reduciendo la cuota de BA. Medida en términos de toneladas-kilómetro de capacidad (CTK), habría aumentado la cuota de las independientes del 17% al 40%, mientras que la cuota de BA se habría reducido del 83% al 60%. Para BCal por sí sola, esto habría duplicado su cuota del 15% al 30%. En su presentación, las independientes afirmaron que privatizar BA en su forma actual le permitiría dominar y destruir a su competencia. También consideraron que el dominio continuo de BA era incompatible con el objetivo de la CAA de un mercado del transporte aéreo menos regulado. BA refutó las afirmaciones de los independientes sosteniendo que, en lugar de beneficiar a los consumidores a través de una mayor competencia, la intención de los independientes en general, y la de BCal en particular, simplemente resultaría en sustituir sus propios servicios por los de otros operadores. [80]
Las opiniones opuestas de las principales aerolíneas independientes de Gran Bretaña, por un lado, y de BA, por otro, sobre la forma futura de la industria del transporte aéreo británico llevaron a la CAA a revisar la política de competencia de las aerolíneas del Gobierno. El resultado fue el CAP 500 , un Libro Blanco encargado por el Gobierno en el que la CAA resumió las conclusiones de su revisión de la política de competencia de las aerolíneas del Reino Unido vigente. [80] [81] El CAP 500 también contenía una serie de recomendaciones diseñadas para garantizar que se mantuviera un equilibrio competitivo entre BCal y las demás aerolíneas independientes del Reino Unido, por un lado, y una BA privatizada, por el otro. [80]
La CAA respaldó ampliamente las propuestas de BCal y recomendó la transferencia de las rutas de BA a Arabia Saudita y Harare, así como sus rutas del Caribe y la península Ibérica, a BCal. La CAA también recomendó eliminar todas las restricciones de capacidad en las rutas europeas de corta distancia existentes de BCal. Además, abogó por aumentar las oportunidades para designar a BCal como la segunda aerolínea de bandera del Reino Unido en rutas adicionales de larga distancia en las que BA era la única aerolínea regular del Reino Unido. Esto se lograría mediante modificaciones apropiadas a los acuerdos bilaterales pertinentes. [74] [82]
La implementación completa del CAP 500 habría fortalecido la posición de BCal en Gatwick al convertirla en la única aerolínea regular del Reino Unido en todas las rutas principales desde ese aeropuerto, manteniendo al mismo tiempo el estatus de BA como la aerolínea regular dominante del Reino Unido en Heathrow. [74] [82]
En el evento, bajo presión de la junta directiva de BA y para asegurar la exitosa flotación de BA , el Gobierno decidió no aceptar las recomendaciones de la CAA en su totalidad. [83] En su lugar, se conformó con una transferencia de ruta limitada de BA a BCal. [84] Esto implicó transferir las rentables rutas de BA en Arabia Saudita a Dhahran y Jeddah a BCal para agregarlas a su nueva ruta a la capital saudí , Riad . [74] [84] El Gobierno pensó que esto fortalecería a BCal al convertirla en la única aerolínea de bandera del Reino Unido a toda Arabia Saudita y que encajaría bien con la estrategia corporativa de BCal de "vincular las capitales petroleras del mundo" , que había perseguido con éxito desde fines de la década de 1970. Para ser visto como imparcial por ambas partes y contrarrestar las acusaciones de BA de mostrar favoritismo hacia BCal, el Gobierno exigió a BCal que entregara a BA sus rutas sudamericanas deficitarias, así como sus licencias no utilizadas para servir a una serie de destinos adicionales en los EE. UU. y Marruecos . [74] [84] [85]
La transferencia de ruta limitada que el Gobierno había decidido era mucho menos ambiciosa que las propias propuestas de BCal o las recomendaciones de la CAA y aún así la dejaría mucho más pequeña que BA y las gigantescas aerolíneas estadounidenses. Aunque era menos de lo que había previsto, la alta dirección de BCal decidió aceptar la decisión del Gobierno porque estimaba que las dos rutas de Arabia Saudita que BA iba a transferir supondrían 18 millones de libras de beneficios anuales adicionales. [25] [86] Esto sería sólo 2 millones de libras menos de lo que BCal esperaba obtener en beneficios anuales adicionales de su red existente si hubiera podido transferir toda su operación a Heathrow. Dadas estas magnitudes y la ya ajustada situación de Heathrow con los slots en las horas punta, la alta dirección de BCal consideró que esta diferencia en la rentabilidad anual era irrelevante.
El cambio de ruta debía tener lugar a principios del período de verano de 1985.
1984 fue un año récord para BCal. El ejercicio económico, que concluyó el 31 de octubre de 1984, finalizó con un beneficio antes de impuestos de 17,1 millones de libras, que superó el récord de resultados financieros de 1978. Esto se tradujo en un beneficio retenido de 10,9 millones de libras a nivel de grupo. [51] Estos beneficios fueron el resultado de las mejoras en la economía británica, que se había recuperado de la grave recesión de principios de los años 1980, y de que BCal empezase a cosechar los beneficios de la nueva estrategia de relaciones laborales que había empezado a aplicar el año anterior.
También en 1984, BCal recibió dos nuevos aviones de fuselaje ancho A310-200 en su base de Gatwick. [87] [88]
En 1984, la CAA otorgó a BCal una licencia para iniciar servicios regulares desde Gatwick a Riad y autorizó a la aerolínea a operar servicios regulares dedicados a Abu Dhabi, Doha , Dubai y Mascate , en lugar de servir a estos destinos solo como puntos intermedios. [89] [90]
Libreville se añadió a la red durante 1984. Al comienzo del período de horario de verano, las frecuencias a Frankfurt y Ginebra aumentaron a tres viajes de ida y vuelta diarios. Connectair [91] y RFG [91] se unieron al plan British Caledonian Commuter añadiendo nuevas rutas regionales de enlace desde Gatwick a Amberes y Paderborn . Connectair también asumió la operación de la ruta Gatwick- Bruselas de BCal . Además, BCal decidió retirar su servicio regional Glasgow- Newcastle -Amsterdam para centrar sus operaciones en la prestación de servicios programados a nivel mundial desde Londres únicamente.
BCal decidió retirar los cuatro ex Laker One-Eleven 300 y adquirir otro One-Eleven 500 de segunda mano, lo que le dio una fuerza total de flota de 13. La estandarización de su flota de aviones de fuselaje estrecho y de corto recorrido en el mismo subtipo de aeronave mejoró su capacidad para intercambiar aeronaves en toda la flota. Como parte de una "actualización de mitad de vida", de toda su flota de One-Eleven, se instalaron kits de silenciamiento para cumplir con las normas de reducción de ruido más estrictas posteriores a 1985. Esto se hizo para mantener la eficacia del One-Eleven hasta que se entregaran aviones más modernos en 1988. [92]
1984 también marcó el final de la era de los aviones de fuselaje estrecho y de largo recorrido para BCal cuando el último Boeing 707 abandonó su flota. [93]
1985 fue el año en el que BCal batió todos los récords financieros anteriores. El beneficio antes de impuestos en el ejercicio finalizado el 31 de octubre de 1985 alcanzó un máximo histórico de 21,4 millones de libras. El beneficio retenido del grupo para ese período fue de 11,3 millones de libras. [51] El beneficio atribuible a la operación aérea de BCal representó una mejora de casi 12 millones de libras en comparación con los resultados del año anterior. [93] Durante ese año, BCal transportó un 8% más de pasajeros y un 20% más de carga en comparación con el año anterior. [93]
La transferencia de ruta limitada que BCal había acordado con BA y el Gobierno entró en vigor al comienzo del período de horario de verano de 1985, cuando BCal comenzó a operar de forma programada desde Gatwick a Dhahran y Jeddah, reemplazando el servicio de BA desde Heathrow. [94] [95] Al mismo tiempo, BCal renunció a sus derechos de tráfico a Recife , Salvador , Río , São Paulo , San Juan, Caracas y Bogotá . BA adquirió estos derechos de tráfico y comenzó a servir la mayoría de estos destinos desde Heathrow. [95]
Un segundo 747 con la librea completa de BCal se unió a la flota, lo que permitió la reanudación de un servicio diario entre Gatwick y el Aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York (JFK) durante el verano de 1985, después de la ausencia de la aerolínea de esa ruta durante más de una década. [94] [96] El relanzamiento de los servicios programados de Gatwick-JFK de BCal en 1985 coincidió con la introducción de su servicio de limusina puerta a puerta para viajeros premium. [97]
El arrendamiento temporal de un Viscount con la librea completa de BCal [98] durante el período de horario de verano de 1985 permitió a la aerolínea aumentar la capacidad en la ruta Gatwick-Bruselas reemplazando aviones más pequeños que Connectair había utilizado para operar ese servicio bajo el plan British Caledonian Commuter y agregar más capacidad los fines de semana en la concurrida ruta Gatwick- Jersey . [99] [100]
Se adquirieron dos DC-10-30 más de segunda mano para reemplazar a los A310 de BCal , que abandonaron la flota cuando llegaron los DC-10 adicionales. [96] [101]
En 1985 también se creó British Caledonian Flight Training, una nueva instalación de entrenamiento de tripulaciones de vuelo. [102]
A medida que Gatwick se volvía más concurrido, la alta dirección de BCal pidió al Gobierno que prohibiera todos los vuelos chárter desde el aeropuerto y trasladara esos servicios a Stansted . [25]
El Gobierno decidió satisfacer la petición de BCal de prohibir todos los vuelos chárter desde Gatwick a mitad de trayecto acordando dar preferencia a los servicios regulares en todas las futuras asignaciones de franjas horarias en el aeropuerto.
El desplome del precio del petróleo a mediados de los años 1980 tuvo graves repercusiones en las proyecciones de ingresos y beneficios de BCal, ya que afectó a las rutas comerciales relacionadas con el petróleo de las que la aerolínea había dependido para la mayor parte de sus beneficios desde finales de los años 1970. Todas estas rutas transportaron menos viajeros de negocios de primera clase de lo previsto, lo que a su vez provocó una marcada disminución de la rentabilidad de esas rutas y, por tanto, de su contribución a la rentabilidad general de la aerolínea. En el caso de las rutas de Arabia Saudita recientemente adquiridas, esto significó que generaron menos de la mitad de los beneficios previstos. [29] [53] [103] [104] [105]
La limitada transferencia de ruta había permitido a BCal aumentar su capacidad programada a aproximadamente el 18% de toda la capacidad programada de las aerolíneas del Reino Unido, mientras que BA solo sufrió una reducción insignificante en su participación en la capacidad programada total.
La participación del 18% de BCal era todavía mucho menor que el tamaño mínimo que BCal necesitaba para adquirir las economías de escala necesarias para competir con BA y las gigantescas aerolíneas estadounidenses en igualdad de condiciones. [25] Esto también era menor que lo que se había previsto en el informe de Edwards antes de la formación de BCal. [nb 4] [106] [107]
Esta situación era insatisfactoria para la aerolínea y poco gratificante para sus accionistas .
Por lo tanto, bajo la presión de su accionista controlador 3i , comenzó la búsqueda de una nueva estrategia a largo plazo. [103] [108]
Como consecuencia de la insatisfacción de su principal accionista, el consejo de administración del British Caledonian Group estableció contacto con el consejo de administración de ILG en noviembre de 1985. [109] El propósito de esta reunión era comenzar a explorar formas de combinar las operaciones separadas de corta distancia de BCal y Air Europe en una nueva empresa conjunta que hubiera permitido a ambas aerolíneas adquirir las economías de escala para competir con una BA privatizada en igualdad de condiciones. Otro objetivo de este ejercicio era suavizar los picos y valles de cada una, ya que los picos de BCal se producían durante los días laborables, mientras que los de Air Europe se producían los fines de semana. Esto significaba que ambas aerolíneas podían ofrecer sus capacidades sobrantes entre sí para lograr un nivel general más alto de utilización de equipos y factores de carga más altos durante la semana. La posición dominante de ILG en el mercado de viajes con todo incluido también habría ayudado a BCal a aumentar significativamente sus cargas de corta distancia, generalmente bajas , al llenar los asientos que de otro modo permanecerían vacíos con los clientes de ILG, especialmente los fines de semana. A continuación se celebraron una serie de reuniones. El resultado fue un estudio de 150 páginas titulado Una aerolínea para Europa . En él se preveía el inicio de operaciones regulares conjuntas desde Gatwick a Hamburgo , Múnich , Düsseldorf , Milán Linate y Niza en 1987. La siguiente etapa de desarrollo se produciría durante el período de horario de invierno de 1988/89, cuando se añadirían más rutas que unirían Gatwick con Copenhague , Estocolmo , Viena, Roma y Atenas. El estudio también preveía añadir servicios desde Gatwick a Zúrich , Dublín , Madrid y Lisboa en una etapa posterior para permitir que la empresa conjunta adquiriera suficientes economías de escala para convertirse en una entidad viable a largo plazo. Sin embargo, se reconoció que podría ser difícil implementar la última etapa de la expansión prevista, ya que las rutas pertinentes ya habían sido licenciadas a Dan-Air . [110]
El estudio también realizó proyecciones de ganancias para cada etapa del desarrollo de la empresa conjunta prevista.
Estos fueron:
Este último representó una rentabilidad sobre el capital total empleado más las ganancias retenidas previamente del 18,2%, lo que fue sustancialmente mejor de lo que la operación de corta distancia de BCal podría haber esperado lograr por sí sola. [111]
A pesar de varias rondas de conversaciones que duraron hasta bien entrada la primera mitad de 1986, ambas partes finalmente decidieron no seguir adelante con su estudio conjunto y seguir caminos separados. [109]
BCal tenía grandes esperanzas para 1986. Esperaba obtener beneficios récord que representaban una mejora sustancial respecto a los beneficios antes de impuestos del año anterior, de 21,4 millones de libras. [112] El British Caledonian Group esperaba que su facturación superara los 500 millones de libras, mientras que BCal esperaba transportar algo menos de dos millones y medio de pasajeros. La mayor gloria del año iba a ser la salida a Bolsa del British Caledonian Group en la Bolsa de Londres . [108] [113] [114]
En cambio, 1986 resultó ser el " annus horribilis " de BCal, durante el cual se enfrentó a su crisis más aguda como resultado de eventos que estaban fuera de su control. La aerolínea nunca iba a recuperarse de esta crisis, que finalmente selló el destino de la compañía.
Los acontecimientos que provocaron un cambio drástico en la suerte de BCal y lo hundieron en una pérdida antes de impuestos de £19,3 millones (traducida a una pérdida de grupo retenida de £14,4 millones). [ 115] [116] [117]
Los dos primeros sucesos casi vaciaron las cabinas de los aviones de fuselaje ancho de BCal que cubrían las rutas transatlánticas que unían Gatwick con Houston , Dallas/Fort Worth, Atlanta, Nueva York JFK y Los Ángeles debido a un aumento repentino de cancelaciones, especialmente de pasajeros con base en los EE. UU. Muchos de los pasajeros estadounidenses de BCal cancelaron o pospusieron sus viajes en ese momento porque temían ataques de represalia por parte de agentes del servicio secreto libio y no querían correr el riesgo de exponerse a la lluvia radiactiva de la catástrofe nuclear ucraniana mientras realizaban sus negocios o pasaban sus vacaciones en Europa. En ese momento, los servicios regulares transatlánticos de BCal representaban una cuarta parte de los ingresos mundiales de la aerolínea y el 37% de su tráfico de pasajeros. [118] Los bombardeos libios también frustraron cualquier esperanza que BCal tenía de reanudar las operaciones en su rentable ruta Gatwick-Trípoli más tarde ese año, lo que resultó en una mayor pérdida de los ingresos y ganancias esperados. [118] [119]
La tercera tuvo un grave impacto en las finanzas de BCal en un momento de crisis, ya que le negó a la aerolínea un acceso rápido a una cantidad sustancial de dinero derivada de las ventas de pasajeros y carga en su mercado extranjero más importante y rentable. Esto dio lugar a una pérdida significativa de ingresos. [101] [120] [121] [122]
La situación ya de por sí mala para la aerolínea se vio agravada por la continua caída del precio del petróleo, que había comenzado el año anterior. La rápida caída del precio del petróleo redujo el poder adquisitivo de la industria petrolera, lo que redujo significativamente el número de pasajeros de negocios relacionados con el petróleo que planeaban volar con BCal en el futuro. [101] Como estos pasajeros solían representar una parte importante de las reservas premium de alto rendimiento de la aerolínea , las proyecciones futuras de ingresos y ganancias también debían revisarse para tener en cuenta la demanda mucho menor de los boletos más caros de la compañía. [101] [114]
Además, el Gobierno anunció la retirada de la licencia de BCal para operar el servicio de transporte en helicóptero de alta frecuencia Gatwick-Heathrow Airlink como resultado de la finalización de la autopista orbital londinense M25 , negando así a los pasajeros de la aerolínea un fácil acceso a vuelos de conexión desde Heathrow y privando a los pasajeros que viajaban con aerolíneas con base en ese aeropuerto de la oportunidad de aprovechar las cómodas conexiones posteriores desde Gatwick. [123] La reducción resultante en el número de pasajeros que cambiaban de vuelo en la base de BCal en Gatwick tuvo un efecto perjudicial en los factores de carga en las rentables rutas de larga distancia de la aerolínea. Esto a su vez redujo la rentabilidad de estas rutas, así como la rentabilidad general de la aerolínea en aproximadamente £ 2 millones por año. [64] [124]
Como resultado de los problemas a los que se enfrentaba durante ese tiempo, BCal anunció la pérdida de 1.000 puestos de trabajo de una plantilla mundial de 7.700 [25] [51] [123] , lo que, dado que no se produjo una reducción general de los servicios, Flight International describió como una señal de que "la reducción ya era necesaria" [125]. También tuvo que hacer ajustes en su calendario para tener en cuenta los cambios previstos en los patrones de tráfico. Esto llevó a una reducción inmediata del número de frecuencias semanales en las rutas de BCal con Arabia Saudita, que no estaban obteniendo buenos resultados. La capacidad de aeronaves liberada se redistribuyó en la ruta de BCal a Dubái y Hong Kong, que estaba obteniendo buenos resultados. [nb 5] [125]
En total, BCal sufrió una pérdida total de ingresos de 80 millones de libras [nb 6] mientras que la propia aerolínea perdió dos millones y medio de libras cada mes en ese momento. [51] [121]
La aerolínea se embarcó en un importante programa de venta de activos para compensar esta pérdida significativa de ingresos y tener fondos suficientes para mantener el negocio en funcionamiento. [116] [117] Estas ventas de activos incluyeron la venta rentable de dos aviones de fuselaje ancho McDonnell Douglas DC-10-30 relativamente nuevos a Continental Airlines , la venta y el arrendamiento posterior de toda la flota de 13 aviones de corta distancia BAC One-Eleven, la venta de seis de los hoteles de Caledonian Hotel Holdings, [nb 7] la venta de Caledonian Airmotive a Ryder Systems , con sede en EE. UU. , la venta de Caledonian Leisure Holdings y la venta de British Caledonian Helicopters el año siguiente. [53] [115] [121] [126]
A pesar de enfrentar una gran crisis, BCal continuó agregando nuevos aviones, rutas y frecuencias de vuelo en un esfuerzo por mantener una operación competitiva.
Dos 747 más se unieron a la flota durante 1986. [101] [125] Esto permitió un importante aumento de capacidad en la popular ruta Gatwick—Dubái—Hong Kong. [29] [125]
Durante ese año, Mascate, [29] [125] Gaborone [115] y Aberdeen [127] se unieron a la red.
La adquisición por parte de BCal de un quinto 747 al año siguiente permitió el lanzamiento de una nueva ruta desde Gatwick a Tokio el 31 de mayo de 1987, con una frecuencia de tres vuelos de ida y vuelta por semana. [25] [101] [128] Además, por primera vez en cinco años, se lanzaron dos nuevas rutas europeas desde Gatwick. Estas servían a Milán Linate [25] [101] [129] [130] y Niza [25] con una frecuencia de 13 y tres vuelos de ida y vuelta por semana, respectivamente.
En julio de 1987, BCal ya había agotado la mayor parte de los ingresos del programa de enajenación de activos.
Los ingresos por la venta de dos DC-10 a Continental Airlines eran todo lo que quedaba para mantener a la aerolínea en actividad. La alta dirección se dio cuenta de que era poco probable que la empresa sobreviviera por sí sola y que necesitaba actuar con rapidez si quería evitar el colapso de BCal. [131]
Por ello, la búsqueda de un socio financieramente fuerte adquirió un renovado sentido de urgencia.
Se produjeron varias rondas de conversaciones con diversas aerolíneas del Reino Unido, Estados Unidos, Canadá y Europa con el objetivo de lograr una fusión a gran escala.
Las perspectivas futuras de BCal como aerolínea independiente de tamaño mediano que opera una variedad de servicios regulares de corta, media y larga distancia estaban disminuyendo rápidamente en un contexto de inminente consolidación en la industria aérea. Esto fue impulsado por las gigantescas aerolíneas estadounidenses que habían comenzado a canalizar sus flujos de tráfico en poderosas operaciones de hub-and-spoke, en lugar de alimentarlas a las redes de BCal y otras aerolíneas asociadas internacionales, a raíz de la desregulación estadounidense . Además, la inminente privatización de BA y la negativa del Gobierno a implementar plenamente las recomendaciones contenidas en el Libro Blanco de la CAA sobre la competencia de las aerolíneas significaron que BCal no pudo adquirir las economías de escala que necesitaba para competir con estas aerolíneas en igualdad de condiciones. Esto impidió que BCal lograra mayores volúmenes sobre los cuales distribuir sus costos fijos . [77] También privó a la aerolínea de la capacidad de generar los fondos para seguir invirtiendo en la renovación de la flota, una mayor expansión de la red y nuevos sistemas de tecnología de la información . [77]
El dilema básico de BCal en ese momento se puede resumir de la siguiente manera:
Se había convertido en una aerolínea de tamaño mediano, demasiado grande para ser un operador especializado de nicho, pero demasiado pequeña para competir eficazmente con BA y los gigantes estadounidenses en términos de economías de escala y alcance . Al mismo tiempo, no podía igualar los costos significativamente más bajos de competidores emergentes y en expansión agresiva del Lejano Oriente, como Cathay Pacific. [132]
La precaria posición financiera de BCal hizo evidente para la mayoría de sus rivales y observadores experimentados de la industria que la aerolínea en crisis carecía de la solidez financiera para sobrevivir por sí sola durante mucho más tiempo.
BCal tenía derechos de tráfico valiosos para operar servicios regulares en varias rutas lucrativas de larga distancia a partes del mundo a las que ninguna otra aerolínea británica prestaba servicios en ese momento. Por lo tanto, se convirtió en un objetivo de adquisición atractivo y se desató una guerra de ofertas entre varios pretendientes potenciales.
Los principales protagonistas de esta batalla de adquisición fueron el archirrival de BCal, BA, así como ILG/Air Europe y SAS.
El 16 de julio de 1987, Sir Adam Thomson y Lord King of Wartnaby, presidentes de British Caledonian Group y British Airways respectivamente, anunciaron sorprendentemente en una conferencia de prensa la intención de esta última de adquirir la primera en una oferta acordada de 237 millones de libras esterlinas. [51] [105] [116] [133] Habían acordado este acuerdo sólo el día anterior. Oficialmente, esto se presentó como una "fusión entre iguales", pero dentro de la industria fue ampliamente reconocido como un acuerdo de rescate mutuamente acordado para evitar el colapso de BCal. [105] [134] Además, BA, que había sido privatizada sólo en febrero de ese año, estaba ansiosa por hacerse con los activos más valiosos de su principal competidor local. Estos incluían los lucrativos derechos de tráfico de BCal a aquellas partes del mundo a las que BA no podía servirse como resultado de la ahora extinta política de "Segunda Fuerza". Esto mismo había dado lugar a una política de "esferas de influencia" para BA y BCal que había impedido a ambas aerolíneas competir entre sí en una serie de importantes rutas de larga distancia. BA también consideró que esto era una medida necesaria para llenar los vacíos en su mapa de rutas global y adquirir las economías de escala que le permitirían competir contra las gigantescas aerolíneas estadounidenses en igualdad de condiciones. Las dificultades financieras de BCal presentaban además una oportunidad para que BA se anticipara a cualquier amenaza competitiva que una BCal revitalizada pudiera representarle en el futuro, ya sea por sí sola o en alianza con otra aerolínea. Por lo tanto, quería hacerse con estos activos antes de que cualquier competidor pudiera poner sus manos sobre ellos. Además, BA quería evitar que los activos de BCal pasaran a manos de competidores de propiedad o control [parcialmente] extranjeros. Consideraba que en tal escenario la competitividad a largo plazo de toda la industria del transporte aéreo del Reino Unido estaba amenazada. [105] [116] [135]
Tras el rechazo rotundo de Sir Adam a la oferta del presidente de ILG, Harry Goodman, de comprar la operación de corta distancia de BCal [136] [137] y de fusionar dicha operación con las operaciones de corta distancia de la filial de ILG, Air Europe, a cambio de que el acuerdo propuesto entre BA y BCal no fuera remitido a la Comisión de Monopolios y Fusiones (MMC), ILG decidió a finales de julio de 1987 lanzar una contraoferta para todo el British Caledonian Group. [138]
Air Europe estaba preocupada por la posibilidad de que una nueva entidad que combinara BA y BCal tuviera el poder de destruir las aerolíneas independientes restantes del Reino Unido, especialmente en lo que respecta a su capacidad para competir con semejante gigante. [139] En ese momento, Air Europe tenía sus propias ambiciones de convertirse en un importante operador regular de corta distancia. [139] Estaba planeando lanzar 11 nuevas rutas desde Gatwick a Europa, reemplazando y mejorando así los servicios que había proporcionado BCal. [140] Dada la superior solidez financiera de una combinación de BA y BCal, los costos de endeudamiento considerablemente más bajos y las economías de escala mucho mayores, la gerencia de Air Europe consideró que sería imprudente lanzar estas nuevas rutas si tenía que competir con BA también desde Heathrow y Gatwick. Por lo tanto, su matriz ILG había decidido presentar una contraoferta, que esperaba que matara la propuesta de BA de hacerse cargo de BCal en su totalidad o que diera como resultado que se remitiera a la MMC.
Para reforzar su credibilidad como competidor serio, la oferta de Air Europe contenía una propuesta detallada para devolver a BCal la rentabilidad mediante una reorganización. Esta propuesta había sido preparada por un jefe de planificación de rutas de BA retirado, a quien ILG había contratado específicamente para este propósito. BCal se dividiría en cuatro negocios diferenciados, cada uno de los cuales tendría su propia dirección responsable del rendimiento de esa unidad. Los negocios serían una operación de larga distancia bajo la marca BCal, una operación de corta distancia fusionada con la operación de corta distancia existente de Air Europe utilizando la marca BCal en las rutas de negocios y la marca Air Europe en los mercados de ocio, y una unidad de ingeniería y una unidad de asistencia en tierra. [121]
La operación de largo recorrido iba a ser reequipada con una flota completamente nueva compuesta por seis Boeing 747-400 y 10 Boeing 767-300ER para lograr una reducción sustancial en los costos operativos y permitir un aumento en las frecuencias. Habría menos servicios a África -donde la nueva administración quería mantener solo las rutas realmente rentables a Nigeria y Ghana- mientras que se lanzaría un segundo servicio diario a Nueva York JFK, Dubai se desvincularía del servicio de Hong Kong y Hong Kong iba a ser servido sin escalas con los nuevos 747-400 . Además, habría más vuelos a Oriente Medio haciendo uso de licencias no utilizadas para servir destinos adicionales en la región, que BCal había obtenido a principios de la década de 1980. [8] También había un plan para solicitar derechos de tráfico para servir a otros destinos en el Lejano Oriente sin escalas desde Gatwick en competencia con los servicios existentes de BA desde Heathrow. Esta combinación de más vuelos sin escalas y mayores frecuencias a los principales destinos de larga distancia habría dado como resultado un producto más atractivo para los viajeros de negocios de alto rendimiento, lo que habría permitido que el renovado BCal volviera a ser rentable en un corto período de tiempo. [121]
La operación de corto recorrido también iba a contar con aviones completamente nuevos, lo que habría dado como resultado la sustitución de los viejos BAC One-Eleven 500 de BCal por los nuevos Boeing 737-300 que Air Europe tenía encargados. También habría dado como resultado la adopción del producto de vuelo de corto recorrido de Air Europe. [121]
La alta dirección de BCal rechazó la oferta de ILG. [116] Consideraban que la naturaleza de las operaciones de ambas aerolíneas y sus estrategias comerciales eran incompatibles y que, por lo tanto, no se podían obtener sinergias combinando BCal con lo que, en su opinión, era "esencialmente una compañía de vuelos chárter ". [51] [137]
El desplome de la bolsa en octubre de 1987 y la exitosa remisión por parte de ILG de la propuesta original de fusión BA-BCal a la MMC dieron como resultado que BA presentara una oferta revisada para adquirir BCal. La caída del valor de las acciones de BA dejó la oferta original de BA en 156,7 millones de libras y una condición para la aprobación de la MMC fue que BCal tenía que renunciar a algunas rutas, lo que reducía su valor para BA. [141] [142] La oferta materialmente inferior de BA para comprar la participación de los accionistas del British Caledonian Group llevó a la alta dirección de BCal a volverse contra BA y a recomendar a sus accionistas que no aceptaran la oferta revisada. [143] [144] En cambio, con el respaldo del accionista controlador de BCal, 3i, comenzó una búsqueda desesperada de un " caballero blanco ", que estuviera dispuesto a pagar la misma cantidad de dinero que BA había ofrecido pagar en su oferta original. [145]
Se entablaron conversaciones con British Midland , UTA y SAS. [146] Entre estos conjuntos de conversaciones, el de SAS parecía ser el más prometedor. [77]
Si las conversaciones paralelas para fusionarse con UTA, en ese momento la mayor aerolínea totalmente privada de Francia y el equivalente francés más cercano a una "Segunda Fuerza", hubieran tenido éxito, esto habría dado como resultado un ajuste casi perfecto de las redes de larga distancia de ambas aerolíneas, ya que eran en gran medida complementarias. [147] También habría dado a UTA, una aerolínea exclusivamente de larga distancia en ese momento, acceso a la red de corta distancia de BCal. Esto podría haber permitido que los pasajeros adicionales hicieran transbordo en la base de UTA en París Charles de Gaulle entre los servicios de larga distancia de esa aerolínea y los vuelos de enlace de corta distancia de BCal desde/hacia Londres Gatwick. Sin embargo, en ese momento se pensó que las autoridades francesas desaprobaban el establecimiento de un vínculo de capital entre cualquiera de sus aerolíneas y una aerolínea extranjera.
Las conversaciones paralelas con British Midland, que quería transferir todos los servicios programados de BCal desde Gatwick a Heathrow, terminaron sin resultado en una etapa temprana porque la alta gerencia de BCal consideró que esto no era factible dada la ajustada situación de las franjas horarias en el principal aeropuerto de Londres. [77]
BCal sostuvo que había mantenido varias rondas de conversaciones exploratorias sobre la posible adquisición de la aerolínea con varias compañías estadounidenses que estaban dispuestas a pagar una prima sustancial sobre la oferta original de BA para adquirir BCal. [148] Estas conversaciones no habían dado resultado porque las compañías estadounidenses temían que hubiera obstáculos regulatorios insuperables para una adquisición transfronteriza de ese tipo en una industria aérea altamente regulada. [77]
SAS estaba dispuesta a ofrecer 110 millones de libras por el 26% de las acciones de British Caledonian Group , lo que valoraba todo el grupo en 400 millones de libras. [143] Jan Carlzon , el entonces presidente del grupo SAS, era muy consciente de que las llamadas "cláusulas de nacionalidad" en la mayoría de los acuerdos bilaterales de servicios aéreos y el marco legal de la mayoría de los países que regula la propiedad de sus aerolíneas restringirían la participación directa de SAS en las finanzas de BCal a la adquisición de una participación minoritaria en su holding. Por lo tanto, SAS envió un equipo de ejecutivos encabezados por Jan Carlzon al Reino Unido para trabajar los detalles de una oferta conjunta. [ cita requerida ] Esto preveía la creación de un fondo fiduciario de empleados que mantendría el mismo porcentaje de acciones de British Caledonian Group en nombre de los empleados del grupo que el propio SAS estaba tratando de adquirir, a fin de cumplir con cualquier regla que limitara las participaciones que las personas o entidades extranjeras podían tener en una aerolínea británica. [143] [149] Estaban dispuestos a conceder un préstamo a los fideicomisarios del fondo fiduciario de empleados previsto para permitirles adquirir un número igual de acciones en nombre de los empleados. [149] Goldman Sachs , el banco de inversiones que trabajó en la oferta de SAS por el 26% de las acciones ordinarias de British Caledonian Group , propuso que se estructurara como una denominada "acción explosiva". Esto habría permitido a SAS aumentar su participación en British Caledonian Group plc hasta un máximo del 40% mediante la posterior adquisición de acciones adicionales sin derecho a voto. Estas a su vez se habrían convertido en acciones ordinarias tras una mayor liberalización del mercado . [150] Los ejecutivos de SAS discutieron estas ideas con la alta dirección de BCal y los sindicatos que representaban a su personal en la sede de British Caledonian Group en Crawley, así como con funcionarios del Gobierno en Londres. [149] [151]
SAS se enfrentó a un aluvión de propaganda hostil y tácticas dilatorias por parte de BA, diseñadas para retrasar la oferta competitiva de cualquier tercero para adquirir BCal durante el mayor tiempo posible, y recibió una respuesta mixta a su contraoferta planeada para BCal por parte de varios departamentos del Gobierno del Reino Unido. [152] [ aclaración necesaria ]
Para contrarrestar estos sentimientos negativos, las propuestas de SAS también incluyeron un plan para ofrecer a Dan-Air participar en su fusión con BCal fusionando su división de servicios programados con la operación programada de la nueva aerolínea, fortaleciendo así su posición en Gatwick y el aeropuerto como centro de operaciones. [153]
La razón por la que SAS lanzó una contraoferta por BCal fue el deseo de la aerolínea de no quedarse atrás en la entonces ampliamente esperada lucha por la consolidación en la industria de las aerolíneas al convertirse en parte de una de las cuatro o cinco agrupaciones de aerolíneas globales que se predecía que dominarían toda la industria. [154]
SAS pensó que la base de Gatwick de BCal le daría acceso a un centro de operaciones ubicado centralmente en el mercado de viajes aéreos internacionales más grande del mundo, ayudándole así a superar su aislamiento geográfico en los márgenes del norte de Europa . [154] También pensó que las lucrativas rutas de larga distancia de BCal desde Gatwick a África y Oriente Medio le darían acceso a mercados a los que no podría servir de manera rentable desde la relativamente escasamente poblada Escandinavia, y que esto encajaría bien con sus rutas europeas de corta distancia, especialmente su amplio programa al Reino Unido desde Escandinavia. [154] SAS además pensó que al aceptar transferir estos servicios de Heathrow a Gatwick, también podría ayudar a resolver el problema de larga data de BCal de no operar suficientes vuelos de corta distancia para mejorar sus cargas de larga distancia desde Gatwick. [154]
El 11 de diciembre, la CAA le dijo a SAS que necesitaba un inversor británico que igualara su oferta o la CAA recomendaría al Departamento de Comercio e Industria que BCal ya no calificaba como una aerolínea británica y el secretario de Comercio indicó a la Cámara de los Comunes que en ese caso probablemente revocaría las licencias de BCal. [143]
Para contrarrestar las propuestas de SAS, BA hizo una oferta alternativa en efectivo de 200 millones de libras esterlinas por todas las acciones de BCal (equivalente a 972 peniques por acción), dejando al mismo tiempo abierta la alternativa de 80 millones de acciones de BA. [143]
Ante la perspectiva de que SAS le arrebatara su objetivo de adquisición, British Airways comenzó a recurrir inicialmente a tácticas de intimidación. En esto contó con el respaldo implícito de Lord Tebbit , entonces un destacado miembro del gabinete del gobernante Partido Conservador británico , que se refirió públicamente a SAS como " invasores vikingos ". [145] [155]
BA estaba utilizando una combinación de argumentos racionales y emotivos para convencer tanto a los reguladores como a los accionistas del British Caledonian Group de que su oferta revisada era lo mejor para sus intereses a largo plazo. [ cita requerida ]
En ese momento, SAS solía seguir una estrategia de tarifas altas y alto rendimiento en sus mercados nacionales danés , noruego y sueco . BA argumentó que la oferta de SAS por BCal conduciría a tarifas más altas y, por lo tanto, no beneficiaría a los consumidores británicos. Además, BA también argumentó que la adquisición de BCal por SAS, en la que los gobiernos de Dinamarca , Noruega y Suecia tenían una participación conjunta del 50% [nb 8] en ese momento, representó efectivamente una nacionalización encubierta de una parte significativa de la industria de transporte aéreo privatizada de Gran Bretaña y contrastó esto con su propia privatización reciente. [156] En este contexto, BA destacó que dos de estos gobiernos representaban a países -Noruega y Suecia- que ni siquiera eran miembros de la Comunidad Económica Europea (CEE) en ese momento y, por lo tanto, no estaban obligados por los movimientos para liberalizar los mercados de transporte aéreo de sus estados miembro. BA sostuvo además que esto pondría en tela de juicio los derechos de tráfico internacional de BCal, ya que la mayoría de los acuerdos bilaterales de servicios aéreos contenían una cláusula que exigía que las aerolíneas fueran sustancialmente propiedad y estuvieran controladas por intereses con sede en los países que representaban, y continuó argumentando que esto podría obligar al Gobierno británico a hacer concesiones a sus homólogos extranjeros que no estaban en el interés de la industria del transporte aéreo británico para preservar el estatus de aerolínea de bandera del Reino Unido de BCal. [156] BA respaldó además sus argumentos con la amenaza de que solicitaría inmediatamente a la CAA que revocara todas las licencias de BCal para operar servicios aéreos regulares. BA basó estas amenazas en una cláusula de la Ley de Aviación Civil de 1982, que establece que cualquier aerolínea que reclame el estatus de aerolínea de bandera del Reino Unido debe ser sustancialmente propiedad y estar controlada por individuos que sean nacionales del Reino Unido o entidades cuyas sedes estén ubicadas en el Reino Unido.
En ese momento, el accionista mayoritario del British Caledonian Group, 3i, decidió aceptar la oferta final de 250 millones de libras que BA presentó el 21 de diciembre de 1987 con la condición de que fuera aceptada o rechazada ese mismo día. [157] Como la incertidumbre que rodeaba el futuro de BCal condujo a un mayor y significativo deterioro de su posición financiera [nb 9] y la oferta final de BA superó a SAS, las responsabilidades fiduciarias del consejo de administración del British Caledonian Group hacia sus accionistas significaron que la única opción que quedaba era recomendar la aceptación de la oferta de BA. 3i y los demás accionistas decidieron vender sus participaciones en British Caledonian Group plc a British Airways, renunciando al control de BCal. [51] [157]
Tras la exitosa adquisición de BCal por parte de BA, SAS hizo instalar un cartel gigante en la entrada del área central de Heathrow con un anuncio que terminaba con el famoso eslogan de marketing de BCal de los años 80: nunca olvidamos que tienes una opción . [105] [158]
La remisión a la MMC de la oferta original de BA para hacerse con todo el British Caledonian Group había dado lugar a la imposición de varias condiciones antes de que se permitiera que se llevara a cabo el acuerdo propuesto. Entre ellas se incluía la liberación por parte de BA de un mínimo de 5.000 franjas horarias anuales que BCal tenía en Gatwick [nb 10] a competidores y la exigencia de que entregara a la CAA varias de las licencias de BCal para operar servicios regulares desde Gatwick en varias rutas de enlace importantes de corta distancia. [77] [141] [159] Aunque se había permitido a BA volver a solicitar estas licencias, la CAA decidió reasignarlas todas a aerolíneas rivales. [160]
BA también tuvo que retirar las objeciones a la solicitud de Air Europe a la CAA para obtener licencias para lanzar nuevos servicios programados en varias rutas de corta distancia que BCal ya solía servir desde Gatwick. [nb 11] [120] [141] [161]
Además, el volumen de negocio conjunto de ambas empresas superaba el umbral mínimo que activa automáticamente la remisión de una propuesta de fusión entre dos o más empresas que realizan una parte significativa o la totalidad de su actividad en Estados miembros de la UE a las autoridades europeas de competencia en Bruselas. Por tanto, la Dirección de Competencia de la Comisión Europea (CE) también tuvo que autorizar la adquisición de BCal por parte de BA.
Además de las condiciones impuestas por la MMC, BA acordó concesiones adicionales con la Dirección de Competencia de la CE para impedir que BA abusara de su posición dominante en los dos aeropuertos principales de Londres. Estas incluían limitar la presencia de BA en Gatwick a un máximo del 25% de todas las franjas horarias disponibles, renunciar a las licencias de ruta no utilizadas de BCal y no oponerse a la designación de Air Europe como una aerolínea de bandera británica adicional en Gatwick-Roma. BA también tuvo que asumir un compromiso legalmente vinculante de que no intentaría aumentar su cuota de franjas horarias en Gatwick por encima del 25% mediante adquisiciones adicionales de otras aerolíneas y/o sus franjas horarias hasta 1992. [162] Estas medidas estaban destinadas principalmente a servir de salvaguarda para otras aerolíneas que necesitaban acceso a un número suficiente de franjas horarias atractivas en Gatwick para lanzar servicios regulares viables en competencia con BA. De lo contrario, la posición dominante de BA en los dos aeropuertos principales de Londres habría hecho prácticamente imposible para las independientes mucho más pequeñas reemplazar y mejorar la capacidad perdida como resultado de la adquisición por parte de BCal, especialmente en rutas en las que BCal había competido con BA y que representaban más de la mitad de sus ingresos netos obtenidos de los servicios programados. [160] [163]
Air UK obtuvo las licencias para las antiguas rutas troncales de BCal entre Londres y Escocia, desde Gatwick a Glasgow y Edimburgo. Dan-Air obtuvo las licencias para las antiguas rutas de BCal desde Gatwick a Manchester y Aberdeen [nb 12], así como desde Gatwick a París Charles de Gaulle y Niza. La licencia para la ruta de BCal entre Gatwick y Bruselas fue transferida a Air Europe. La CAA también concedió a Air Europe permiso para aumentar la frecuencia en su ruta existente entre Gatwick y París Charles de Gaulle, [164] donde ya había competido con BCal, de modo que pudiera igualar la frecuencia de Dan-Air. Tanto Air Europe como Connectair obtuvieron éxito en sus solicitudes de licencias de rutas europeas no utilizadas de BCal. [165]
BA continuó prestando servicio en las rutas hasta que los nuevos titulares de licencias estuvieron listos para asumir las operaciones al comienzo del período de horario de invierno de 1988/89.
BCal dejó de existir como entidad jurídica a las 00.01 horas del 14 de abril de 1988.
Cal Air International , [nb 13] la antigua operación de British Caledonian Charter, [25] [166] y British Caledonian Flight Training no se incluyeron en la adquisición de British Caledonian Group por parte de BA. [166]
British Airtours , la subsidiaria de vuelos chárter de propiedad absoluta de BA con base en Gatwick, cambió su nombre a Caledonian Airways . Los aviones fueron repintados con una variación de la librea de BA, con el león rampante de BCal en las aletas del avión y los miembros de la tripulación de cabina comenzaron a usar el tartán . [167]
BA reemplazó la antigua flota de corto recorrido BCal de 13 BAC One-Eleven 500 por 14 Boeing 737-200 Advanced . [nb 14] [168] [ verificación fallida ]
Los One-Eleven fueron transferidos a las bases regionales de BA en Birmingham y Manchester.
Los cinco 747 de segunda mano que BA había heredado de BCal fueron reemplazados por sus propios 747-100/200. [nb 15]
Además, BA estacionó tres aviones de fuselaje ancho Lockheed L-1011 Tristar en Gatwick, que se utilizaron para operar el antiguo programa costero de África occidental de BCal, así como una serie de nuevas rutas al norte de África y Oriente Medio que se habían transferido a Gatwick desde Heathrow. [168]
Los únicos aviones antiguos BCal que BA mantuvo para su operación en Gatwick fueron ocho McDonnell Douglas DC-10-30 que habían formado la flota principal de larga distancia del antiguo competidor de BA.
BA transfirió las antiguas rutas BCal a Tokio y Arabia Saudita a Heathrow. Para compensar esta pérdida y utilizar toda su asignación de franjas horarias en Gatwick, BA trasladó sus rutas a Ammán , Bermudas , El Cairo , Jartum , Larnaca, Luxor y Nasáu a Gatwick, y encaminó una nueva ruta Manchester-Londres- Islamabad a través de Gatwick en lugar de Heathrow. [nb 16] [169] [170]
BA transfirió todas sus operaciones internacionales desde Gatwick —incluidas las que había heredado de BCal— a la entonces nueva Terminal Norte, [nb 17] que se inauguró en marzo de 1988.
Los A320 que BCal había encargado en 1983 comenzaron a llegar a la nueva base de BA en Gatwick durante la primavera de 1988. Estos aviones habían sido pintados con los colores de BA, diseñados por Landor Associates . BA operó su primer servicio comercial con A320 entre Londres Gatwick y Ginebra antes de transferir toda la flota de A320 a su base principal en Heathrow más tarde ese año.