The Great Atlantic & Pacific Tea Company , más conocida como A&P , fue una cadena estadounidense de tiendas de comestibles que operó desde 1859 hasta 2015. [1] Desde 1915 hasta 1975, A&P fue el minorista de comestibles más grande de los Estados Unidos (y, hasta 1965 , el mayor minorista estadounidense de cualquier tipo). [2]
A&P era considerado un icono americano que, según The Wall Street Journal , "era tan conocido como lo son hoy McDonald's o Google ". [3] [4] En su apogeo en la década de 1940, A&P capturó el 10% del gasto total en comestibles de Estados Unidos. [5] Conocida por su innovación, A&P mejoró los hábitos nutricionales de los consumidores al poner a disposición una amplia variedad de productos alimenticios a costos mucho más bajos. [6] Hasta 1982, A&P también era un gran fabricante de alimentos. [7]
A&P fue fundada en 1859 como "Gilman & Company" por George Gilman , quien abrió una pequeña cadena de tiendas minoristas de té y café en la ciudad de Nueva York y luego se expandió hasta convertirse en un negocio de venta por correo a nivel nacional . La empresa creció a 70 tiendas en 1878; en 1900, operaba casi 200 tiendas. A&P creció dramáticamente al introducir el concepto de tienda económica en 1912, creciendo a 1.600 tiendas en 1915. Después de la Primera Guerra Mundial , agregó tiendas que ofrecían carne y productos agrícolas, al tiempo que expandía la fabricación.
En 1930, A&P, entonces el minorista más grande del mundo, alcanzó 2.900 millones de dólares en ventas (52.900 millones de dólares hoy) con 15.000 tiendas. En 1936, adoptó el concepto de supermercado de autoservicio y abrió 4.000 tiendas más grandes (mientras eliminó gradualmente muchas de sus unidades más pequeñas) en 1950. [8] Después de dos quiebras, A&P finalmente cerró la última de sus puertas en 2015.
El precursor de A&P fue fundado en la década de 1850 como Gilman & Company por George Gilman (1826-1901) para continuar con el negocio de curtido de cuero de su padre ; en 1858 la dirección de la empresa era 98 Gold Street en Manhattan . El padre de Gilman murió en 1859, dejando rico al hijo. Ese año, Gilman & Company ingresó al negocio del té y el café desde esa tienda. Una fuente especula que Gilman decidió entrar en un negocio más respetable a la luz de su riqueza. En mayo de 1861, Gilman entregó el negocio del curtido a su hermano Winthrop; George trasladó su negocio de té al 129 de Front Street. Inicialmente, Gilman & Company era mayorista. A principios de 1863, la empresa se convirtió en minorista, Great American Tea Company . Rápidamente abrió cinco tiendas, trasladando su oficina y almacén al 51 de Vesey Street . [9]
Gilman demostró ser un maestro en promoción; el negocio se expandió rápidamente anunciando precios bajos. La empresa pudo ofrecer precios bajos actuando como mayorista y minorista. Gilman también creó un negocio de pedidos por correo a nivel nacional . En 1866, la empresa estaba valorada en más de 1 millón de dólares (~16,3 millones de dólares en 2023). En 1869 se completó el ferrocarril transcontinental ; Gilman creó una empresa paralela, Great Atlantic & Pacific Tea Company , para promover el entonces nuevo concepto de té preenvasado bajo el nombre de Thea-Nector . La compañía de té, que según algunas fuentes fue cofundada por George Huntington Hartford , [10] continuó usando el nombre Great American para fines de pedidos por correo. En 1871, A&P introdujo otro concepto al ofrecer premios , como litografías, porcelana y cristalería con la compra de café y/o té en sus tiendas. Estas primas ahora son coleccionables. [11]
Hartford se unió a Gilman & Company como empleado quizás a fines de la década de 1850; Más tarde, Hartford fue ascendido a contable y luego a cajero, en 1866. En 1871, Hartford ocupaba una posición de autoridad y era responsable de expandir A&P a Chicago después de su gran incendio . La primera tienda de A&P fuera de la ciudad de Nueva York se abrió pocos días después del desastre. La empresa se expandió rápidamente; En 1875, A&P tenía tiendas en 16 ciudades. [12] En 1878, Gilman dejó la gestión activa de la empresa a Hartford. [13] Para entonces, la empresa operaba 70 tiendas lujosamente equipadas y un negocio de pedidos por correo con ventas anuales combinadas de $ 1 millón. [14]
Para aumentar los ingresos, el Congreso aumentó los aranceles sobre el té y el café. Las ganancias de estos productos disminuyeron; Hacia 1880, A&P empezó a vender azúcar en sus tiendas. La compañía continuó con un crecimiento agresivo y en 1884 operaba tiendas tan al oeste como Kansas City y tan al sur como Atlanta . La empresa también operaba rutas de vagones para atender a los clientes rurales. Por esa época, dos de los hijos de Hartford, George (1864-1957) y John (1872-1951), se unieron a la empresa. La tradición de A&P sostiene que George convenció a su padre para ampliar la línea de productos para incluir polvo de hornear de la marca A&P . [8] Durante la siguiente década, la empresa añadió otros productos de la marca A&P, como leche condensada , especias y mantequilla. A medida que ampliaba su oferta, la empresa de té fue creando poco a poco la primera cadena de supermercados. En 1900, la empresa tenía ventas de 5 millones de dólares (~151 millones de dólares en 2023) en 198 tiendas, así como sus operaciones de pedidos por correo y rutas de vagones. Sin embargo, otras cadenas de supermercados se estaban expandiendo más rápidamente y cubriendo sus respectivas áreas, mientras que las tiendas de la compañía de té estaban repartidas en un área mucho más grande. A&P rápidamente se encontró en desventaja. [8]
En 1901, George Gilman murió sin testamento , iniciándose una batalla legal entre sus numerosos herederos. Hartford padre intervino en la batalla afirmando que, en 1878, Gilman le dio la mitad de la empresa en un acuerdo de sociedad no escrito. Las pruebas proporcionadas al tribunal establecieron que Hartford recibió la mitad de las ganancias de A&P a partir de 1878 y que los arrendamientos de la empresa estaban a su nombre. Los herederos se dieron cuenta de que sin Hartford, la empresa rápidamente dejaría de ser rentable. Por lo tanto, en 1902 acordaron un acuerdo donde se incorporaría A&P, con $2,1 millones (~$59,9 millones en 2023) en activos. [15]
Según este acuerdo, los herederos de Gilman recibieron 1,25 millones de dólares en acciones preferentes al 6% de interés, mientras que Hartford recibió 700.000 dólares en acciones ordinarias y el resto de las acciones preferentes. Esto le dio a Hartford el control de las acciones con derecho a voto. Durante varios años, Hartford pudo recomprar las acciones preferentes de los herederos de Gilman. [15] A&P abrió un promedio de una tienda cada tres semanas. Se construyó una sede de nueve pisos y un almacén en Jersey City ; Más tarde se amplió para incluir una planta de fabricación y una panadería. [15]
En 1908, George Hartford Sr. dividió las responsabilidades administrativas entre sus hijos: George Jr. controlaba las finanzas y John dirigía las ventas y las operaciones. Los hijos dirigieron A&P durante más de 40 años. El joven Hartford actuó agresivamente para promover la marca A&P , aumentando dramáticamente la línea de productos. Para hacer espacio para los nuevos artículos, A&P reemplazó las primas en las tiendas con Plaid Stamps, que buscaban imitar S&H Green Stamps , un popular programa de recompensas. [16] En 1912, la corporación operaba 400 tiendas y promediaba un margen bruto del 22%, lo que resultaba en una ganancia del 2%. [8] Los vendedores ambulantes de A&P también operaban 5.000 rutas rurales en distintivos vagones rojos y negros. [17]
Los precios de los alimentos fueron una cuestión política en las elecciones presidenciales de 1912 después de un aumento del 35% en 10 años. [17] Para contrarrestar esta tendencia, algunas cadenas experimentaron con un formato sencillo . [8] Después de un largo debate, los Hartford aceptaron la propuesta de John de experimentar con una tienda económica diseñada para operar con un margen bruto del 12%. Con un capital de sólo 3.000 dólares, incluido su inventario inicial, el prototipo de tienda económica funcionaba únicamente con un gerente y sin accesorios lujosos. En dos meses, las ventas semanales aumentaron a $800 y la tienda logró un retorno de la inversión anual del 30%. A&P amplió rápidamente el concepto; en 1915, la cadena operaba 1.600 tiendas.
El tremendo crecimiento de A&P creó problemas con los proveedores. Cream of Wheat , el mayor fabricante de alimentos para el desayuno, exigió que todos los minoristas respetaran el precio por caja del cereal. A&P compró el producto al por mayor, a 11 centavos por caja (3 centavos menos), y decidió que un margen de beneficio de 1 centavo era apropiado para su formato de tienda económica. Cream of Wheat cortó el suministro y A&P demandó. El juez del Tribunal de Distrito de Estados Unidos, Charles Hough, falló en contra de A&P, diciendo que un fabricante puede establecer precios minoristas. Como resultado, A&P y otras grandes cadenas ampliaron la fabricación de marcas privadas. [18]
Hartford padre murió en 1917; El control de la empresa pasó a un fideicomiso con sus hijos George, Edward y John como fideicomisarios con control total. [19]
Después de la Primera Guerra Mundial , A&P se expandió rápidamente; en 1925 operaba 13.961 tiendas. [20] Las tiendas combinadas más nuevas incluían espacio para carnes, productos agrícolas y lácteos, así como artículos comestibles tradicionales. Las ventas alcanzaron los 400 millones de dólares y las ganancias fueron de 10 millones de dólares. Sin embargo, a los hermanos Hartford les preocupaba que los márgenes brutos hubieran alcanzado el 22% para cubrir costos más altos y que la cadena se desviara de su disciplina de bajos costos. A principios de 1926, los hermanos discutieron la situación con la dirección de la división y lanzaron un programa para bajar los precios y mejorar el control de costos. Ese año las ventas aumentaron un 32%; A&P trasladó su sede al nuevo edificio Graybar adyacente a Grand Central Terminal . [15]
En 1927, A&P estableció una división canadiense ; en 1929 operaba 200 tiendas en Ontario y Quebec . [21] En 1930, las 16.000 tiendas de la corporación alcanzaron $2.9 mil millones (~$42.1 mil millones en 2023) en ventas, [20] lo que resultó en una participación de tiendas de comestibles del 25% en sus áreas operativas y alrededor del 10% a nivel nacional. Ninguna empresa minorista había logrado nunca estos resultados. A&P era dos veces más grande que el siguiente minorista más grande, Sears , y cuatro veces más grande que el tendero Kroger . A diferencia de la mayoría de sus competidores, A&P estaba en excelente posición para capear la Gran Depresión . Los Hartford construyeron su cadena sin pedir prestado; su formato de bajo precio resultó en ventas aún mayores. Desde 1929 hasta 1932, A&P reportó un récord de $110 millones en ganancias después de impuestos y cada niño de Hartford ganaba más de $5 millones al año en dividendos y capital. [15]
El éxito de A&P provocó una reacción que amenazó con destruirla. Miles de tiendas de comestibles familiares no podían igualar los precios de A&P. Si bien los pequeños operadores tenían poca influencia política, eran abastecidos por miles de distribuidores mayoristas que tenían una influencia política considerable. Los movimientos contra las cadenas de tiendas ganaron fuerza en la década de 1920, pero se hicieron más fuertes durante la Depresión. En 1935, el congresista de Texas Wright Patman introdujo una legislación que habría aplicado un impuesto federal a las cadenas de tiendas. Si se hubiera adoptado, esta legislación probablemente habría acabado con A&P. [8]
Si bien esta legislación no fue aprobada en el Congreso, en 1936 Patman patrocinó la Ley Robinson-Patman que prohibía cobrar precios diferentes a clientes similares; esta ley fue aprobada. Luego, Patman reintrodujo su primer proyecto de ley. A&P contrató a un cabildero y abandonó su oposición a las actividades sindicales de la políticamente poderosa Federación Estadounidense del Trabajo . George y John Hartford también tomaron la inusual medida de publicar una carta abierta señalando que la legislación aumentaría los precios de los alimentos. La opinión pública se volvió entonces contra el proyecto de ley, que fue rechazado. [8]
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En 1930 se abrió el primer supermercado en California . En la costa este, Michael J. Cullen , un ex empleado de A&P, abrió su primer supermercado King Kullen en Jamaica, Queens . Dos años más tarde, Big Bear abrió en Elizabeth, Nueva Jersey , y rápidamente igualó las ventas de 100 A&P. En 1933, las ventas de A&P cayeron un 19%, hasta 820 millones de dólares, debido a la competencia. Después de un considerable debate, los hermanos Hartford decidieron abrir 100 supermercados, el primero de los cuales estaba en Braddock, Pensilvania . Las nuevas tiendas tuvieron mucho éxito; en 1938, la empresa operaba 1.100 supermercados. La cadena continuó construyendo supermercados y poco a poco fue eliminando tiendas más pequeñas, excepto en zonas urbanas densas; En 1950, A&P operaba 4.000 supermercados y 500 tiendas más pequeñas. Las ventas alcanzaron los 3.200 millones de dólares con un beneficio después de impuestos de 32 millones de dólares. [15]
El éxito de A&P atrajo la atención del jefe antimonopolio del presidente Franklin D. Roosevelt , Thurman Arnold , a quien el representante Wright Patman instó a investigar a A&P. En 1942, A&P y sus altos ejecutivos, incluidos los hermanos Hartford, fueron acusados penalmente de restricción del comercio en un tribunal federal de Dallas . En 1944, los fiscales retiraron la denuncia alegando que el juez federal de Dallas pensaba que el caso era débil. [22]
El mismo día que se retiró el caso de Dallas, se presentaron cargos en Danville, Illinois, contra los mismos acusados, y fueron asignados al juez federal Walter Lindley . La fiscalía se quejó de que A&P tenía una ventaja competitiva injusta debido a su integración vertical, incluida la fabricación; el almacenamiento y la venta al por menor les permitieron cobrar precios más bajos. Los fiscales también se quejaron de que A&P se negó a comprar a minoristas de alimentos que vendían sólo a través de intermediarios o se negó a darle subsidios de publicidad a A&P. Los jueces sostuvieron que, si no se controlaba, A&P se convertiría en un monopolio . A&P dijo que su participación en las tiendas de comestibles era sólo de alrededor del 15%, mucho menos que la de los líderes de otras industrias. El juez Lindley estuvo de acuerdo con el gobierno y multó a cada acusado con 10.000 dólares. [22]
En 1949, el Tribunal de Apelaciones de Estados Unidos confirmó la decisión de Lindley; A&P decidió no apelar más. En septiembre, la división antimonopolio pidió al tribunal que ordenara la escisión de las operaciones de fabricación de A&P y la división de las operaciones minoristas de A&P en siete empresas independientes. [23] Miles de cartas llegaron al Departamento de Justicia apoyando a A&P; Los hermanos Hartford concedieron extensas entrevistas a la revista Time y aparecieron en la portada del 13 de noviembre de 1950. [20] Time escribió que, junto a General Motors , A&P vendía más productos que cualquier otro minorista del mundo. John fue citado diciendo: "No conozco a ningún tendero que quiera seguir siendo pequeño... No veo cómo un hombre de negocios puede limitar su crecimiento y mantenerse saludable". [20] El caso se prolongó hasta la administración Eisenhower , favorable a las empresas . A finales de 1953, el gobierno acordó abandonar sus demandas de dividir A&P si cerraba su corretaje de productos agrícolas que también abastecía a sus competidores. [23]
Al luchar contra las demandas antimonopolio, A&P también destacó el considerable impacto de sus actividades en el bienestar público, que había sido reconocido como el legado de George Hartford Sr. y sus hijos. Los conceptos iniciados y perfeccionados por los Hartford y sus competidores permitieron al público disfrutar de una alimentación más saludable a un costo menor. En 1950, el estadounidense promedio consumía un 10 por ciento más de alimentos que en 1930, y los hogares más pobres disfrutaban de una mejora especialmente importante en la calidad de los alimentos que consumían. [24] John Kenneth Galbraith apoyó esta afirmación en su libro de 1952, American Capitalism , citando a A&P como un ejemplo de poder compensatorio . Para respaldar su tesis, analizó un estudio de A&P de 1937 sobre la viabilidad de abrir una planta para fabricar copos de maíz. La mera posibilidad de que A&P produjera copos de maíz obligó a los fabricantes de copos de maíz existentes a bajar sus precios en un 10%. [25]
El declive de A&P comenzó a principios de la década de 1950, cuando no logró seguir el ritmo de sus competidores que abrieron supermercados más grandes con características más modernas que demandaban los clientes. En la década de 1970, las tiendas A&P estaban obsoletas y los esfuerzos por combatir los altos costos operativos dieron como resultado un servicio al cliente deficiente. Cuando estos esfuerzos no lograron cambiar a A&P, los herederos de la familia Hartford y la Fundación Hartford, que poseía la mayoría de las acciones, vendieron al Grupo Tengelmann de Alemania.
En 1951, John Hartford murió en el edificio Chrysler después de regresar de una reunión de la junta directiva del fabricante de automóviles . George permaneció como presidente y tesorero de A&P, nombrando al antiguo secretario de la corporación, Ralph Burger, como su nuevo presidente. [15] Si bien Burger comenzó en A&P en 1910 como empleado en Glens Falls, Nueva York , [26] era un empleado que carecía de las habilidades de marketing estratégico de John Hartford. Bajo Burger, A&P continuó registrando ventas récord y operó con gastos del 12,6% de las ventas cuando el promedio de la industria era del 15%.
Burger también fue presidente de la Fundación John A. Hartford, fundada por sus hijos John y George en 1929, asegurando el control de Burger sobre A&P cuando George murió en 1957. El fideicomiso de George se disolvió; las acciones comenzaron a venderse en la Bolsa de Valores de Nueva York (bajo el símbolo GAP ) a 59 dólares por acción. Por primera vez, A&P eligió a seis directores externos para su junta directiva. A finales de 1961, las acciones de A&P alcanzaron un máximo de 70 dólares (~547,00 dólares en 2023). [15]
Las semillas de la caída de 35 años de A&P desde la tienda de comestibles más grande del país hasta la quiebra (y posterior liquidación) se plantaron en la década de 1950:
Ralph Burger intentó revertir las cifras de tonelaje a la baja reintroduciendo los sellos comerciales, creando los Plaid Stamps de A&P. Sin embargo, a finales de 1962, las ganancias iniciales en ventas se evaporaron y los seis directores externos amenazaron con dimitir a menos que Burger se retirara. Cuando Burger se fue en mayo de 1963, las acciones se cotizaban en los 30 dólares (~299,00 dólares en 2023). [15] Burger fue reemplazado por una sucesión de presidentes que fueron incapaces de detener la espiral descendente. En 1971, la junta recurrió a William J. Kane, quien se unió a A&P en 1934 como empleado de tienda a tiempo completo. Kane creía que A&P podría mejorarse centrándose en las operaciones básicas de la tienda, incluida la limpieza, la disponibilidad de productos, el servicio al cliente y la cortesía.
Cuando su programa se estancó, Kane implementó una estrategia para reducir sustancialmente los precios al convertir A&P en un concepto de tienda de almacén que se conoció como WEO Warehouse Economy Outlet (o Donde se origina la economía). El problema era que la mayoría de las A&P no eran lo suficientemente grandes como para implementar adecuadamente el programa; las pérdidas aumentaron rápidamente. A principios de 1973, las acciones cayeron a 17 dólares y Charles Bluhdorn de Gulf+Western hizo una oferta pública de adquisición a 20 dólares por acción. Kane rechazó la oferta, aunque algunos accionistas pensaron que la oferta era atractiva considerando las continuas dificultades de A&P. [15] A&P salió de California y del estado de Washington en 1971 y 1974, respectivamente, haciendo de Missouri su alcance más occidental. [30] En 1974, la corporación también abandonó su antigua sede en el edificio Graybar y se mudó a Montvale, Nueva Jersey . [15]
En febrero de 1975, A&P consideró un plan de Booz Allen Hamilton para cerrar el 36% de sus 3.468 tiendas. Kane aceptó dimitir y fue sustituido por Jonathan Scott, el presidente de Albertsons , de 44 años . Bajo la dirección de Scott, A&P cerró 1.500 tiendas en tres años, reduciéndose a 1.978 unidades. Scott contrató a numerosos ejecutivos externos y llevó la autoridad al nivel regional. Durante sus primeros tres años, A&P construyó 300 supermercados que van desde 23.000 pies cuadrados (2.100 m 2 ) a 32.000 pies cuadrados (3.000 m 2 ), junto con su primera combinación de tiendas de comestibles y farmacias con 40.000 pies cuadrados (3.700 m 2 ) bajo el Nombre de A&P Family Mart. El primer Family Mart abrió en Greenville, Carolina del Sur , como The Family Mart en 1977. [7]
La cadena Family Mart constaba principalmente de tiendas de 40.000 a 55.000 pies cuadrados (3.700 a 5.100 m 2 ) y estuvo entre las primeras tiendas A&P en poseer una combinación de supermercado y farmacia de servicio completo. [7] Scott continuó los esfuerzos de Kane para mejorar las operaciones básicas de la tienda (incluida la limpieza y el servicio al cliente) instituyendo un gran programa de capacitación. Las ventas semanales por tienda aumentaron de 37.000 dólares en 1974 a más de 70.000 dólares en 1976, y las ventas totales aumentaron de 6.400 millones de dólares a 7.200 millones de dólares a pesar de los cierres. También se reorganizó la fabricación. [7] Si bien los resultados iniciales fueron prometedores, en 1978, las ganancias de A&P comenzaron a caer debido a las condiciones económicas causadas por la alta inflación. [15]
Con el precio de las acciones bajando a 7 dólares, la Fundación John A. Hartford finalmente llegó a la conclusión de que ya no podía esperar a que se cambiara la situación. Erivan Haub , propietario del grupo alemán Tengelmann , expresó su interés. Nacido en 1930, Haub estudió comercio minorista en Estados Unidos después de la Segunda Guerra Mundial y convirtió el negocio de comestibles de su familia en una cadena de 2.000 tiendas con ventas anuales equivalentes a 2.000 millones de dólares. Aunque todavía tiene un hogar en Alemania, sus hijos nacieron en Estados Unidos. [15]
Haub acordó pagar 7,375 dólares por acción por el 42% de las acciones de A&P. Haub también compró silenciosamente otras acciones hasta poseer el 50,3% en febrero de 1981. Scott no renovó su contrato de cinco años; Haub contrató a James Wood para que fuera presidente. Wood, un inglés de la misma edad que Haub, anteriormente dirigió la cadena de supermercados estadounidense Grand Union . Muchos ejecutivos contratados por Scott dejaron A&P; fueron reemplazados por los asociados de Wood de Grand Union. [15]
En Alemania, Tengelmann tuvo un éxito considerable con las tiendas Plus ; eran unidades más pequeñas que ofrecían productos de marca privada de bajo precio junto con una variedad limitada de carnes y productos agrícolas. A&P abrió varias divisiones de tiendas Plus en EE. UU. para aprovechar las plantas de fabricación y las numerosas tiendas pequeñas de A&P. Sin embargo, el concepto no logró conquistar a los clientes estadounidenses que se sintieron atraídos por otras cadenas que ofrecían precios bajos en marcas nacionales. [15]
James Wood se dio cuenta de que era necesario otro programa masivo de cierre de tiendas para mejorar A&P. En octubre de 1981, anunció que reduciría su tamaño a menos de 1.000 tiendas y cerraría la división de Chicago. Según el plan, A&P también cerró su gran grupo manufacturero, excepto los cuatro almacenes de café. Para financiar este programa, A&P planeaba rescindir su plan de pensiones no sindicalizado, utilizando su superávit de 200 millones de dólares. Las obligaciones del plan estaban cubiertas por anualidades que costaban sólo unos 130 millones de dólares debido a las altas tasas de interés de entonces. Los empleados no sindicalizados de A&P estaban cubiertos por una contribución definida 401(k) . [15]
William Walsh, entonces un ejecutivo recientemente jubilado, presentó una demanda colectiva que finalmente se resolvió aumentando el valor de las anualidades. A&P aún obtuvo más de $200 millones y no tuvo que pagar impuestos debido a pérdidas fiscales arrastradas de programas de cierre anteriores. [15] La división de Filadelfia también iba a cerrar, a menos que los sindicatos aceptaran contratar concesiones. Cuando los sindicatos se negaron, A&P comenzó a implementar el plan. Los sindicatos ofrecieron comprar las tiendas, pero se dieron cuenta de que no tenían el capital necesario. Como alternativa, los sindicatos acordaron un acuerdo de participación en los beneficios si A&P formaba una nueva filial y operaba con un nombre diferente. La nueva marca " Super Fresh " resultó rentable. [31] A&P se dio cuenta de que su nombre ya no era el activo que había sido. [15]
A&P empezó a adquirir tiendas de otras cadenas. A partir de 1982, A&P adquirió varias cadenas que continuaron operando bajo sus propios nombres, en lugar de convertirse en A&P . Si bien A&P recuperó la rentabilidad en la década de 1980, en 2002 operó con pérdidas récord debido a la nueva competencia, especialmente de Walmart. A&P cerró más tiendas, lo que incluyó la venta de su gran división canadiense . A&P también escindió Eight O'Clock Coffee , la última de sus unidades de fabricación. [32] En 1982, Stop & Shop salió de Nueva Jersey y no regresó durante casi 20 años. A&P compró la mayoría de estas tiendas para reemplazar las obsoletas. En 1983, A&P compró Kohl's Food Stores , con sede en Wisconsin (que había sido parte de la cadena de grandes almacenes Kohl's ) de BATUS , lo que permitió a A&P volver a ingresar a Wisconsin e Illinois . En 1984, A&P compró la división de Pantry Pride en Richmond, Virginia . [17] El año siguiente, A&P reforzó su rentable división canadiense cerrando tiendas en Quebec y adquiriendo Dominion Stores de Ontario . [21] En los EE.UU., A&P inició la construcción de supermercados más grandes de 40.000 pies cuadrados (4.000 m 2 ) conocidos como A&P Future Stores . [33] [34]
En 1986, A&P compró Waldbaum's (con tiendas en el sur de Nueva York y el sur de Nueva Inglaterra) y The Food Emporium , esta última una cadena exclusiva con sede en la ciudad de Nueva York. [35] En 1989, A&P adquirió Farmer Jack , con sede en Michigan ; Además, A&P intentó expandirse en Europa licitando sin éxito por Gateway Corporation (entonces la tercera cadena de supermercados más grande del Reino Unido), aunque abrió tiendas en los Países Bajos, que operaron hasta principios de la década de 2000. [17] Al final de la década, A&P reportó una ganancia del 1,3% (en comparación con un promedio de la industria del 1,04%) sobre ventas de 11 mil millones de dólares. [36]
A principios de la década de 1990, A&P comenzó a tener dificultades nuevamente debido a la economía y la nueva competencia, especialmente Walmart. En 1992, las ventas de A&P cayeron a 1.100 millones de dólares; registró una pérdida de 189 millones de dólares. A&P respondió fortaleciendo su programa de marcas privadas y renovando sus unidades restantes en Estados Unidos. La mayoría de las tiendas de menos de 40.000 pies cuadrados (4.000 m 2 ) se ampliaron, cerraron o reemplazaron con unidades de 50.000 pies cuadrados (5.000 m 2 ) a 80.000 pies cuadrados (7.000 m 2 ). Las nuevas tiendas incluían farmacias, panaderías más grandes y mercancías más generales. [17]
A&P siguió sufriendo en el sur y abandonó la mayor parte de la región al retirarse de Alabama, Florida, Georgia, Kentucky, las Carolinas, Tennessee y Virginia. La mayoría de estas tiendas se vendieron a Kroger . Como resultado, A&P se redujo a cuatro regiones: el noreste, el medio oeste (Michigan y Wisconsin), Nueva Orleans y Ontario. Para reforzar la división de Nueva Orleans, A&P compró seis supermercados Schwegmann ; sin embargo, A&P ahora se redujo a 600 tiendas. [17] Christian WE Haub , el hijo menor de Erivan, se convirtió en codirector ejecutivo en 1994 y director ejecutivo en 1997 cuando Wood se retiró de ese puesto. En 2001, Wood también se retiró como presidente, y Haub asumió también ese título. [36]
A nivel nacional, Walmart ganó una posición dominante en la industria de comestibles, lo que obligó a gran parte de la competencia a reducir su tamaño, aunque en la región noreste central de A&P, Walmart todavía no se había convertido en un competidor importante de comestibles. En 2003, después de declarar su mayor pérdida, A&P cerró Kohl's Food Stores y las tiendas restantes de A&P en Vermont y New Hampshire , [37] reduciéndolas a poco más de 500 tiendas. [17] También en 2003, A&P escindió la división Eight O'Clock Coffee (su última operación de fabricación) a Gryphon Investors por 107 millones de dólares. [32] (En 2006, Gryphon vendió Eight O'Clock Coffee a Tata Global Beverages por 220 millones de dólares). [38]
En 2005, A&P vendió su división canadiense de 237 tiendas (que incluía las tiendas A&P, Dominion, Ultra Food y Drug , así como las unidades Canadian Food Basics ) a Metro Inc., con sede en Montreal, por 1.700 millones de dólares canadienses en efectivo más acciones de Metro. [39] En 2009, el nombre A&P desapareció de estas tiendas. [40] En 2007, A&P cerró su división de Nueva Orleans, limitando la huella de A&P al noreste . [8] También en 2007, A&P adquirió Pathmark , un antiguo rival del noreste, por 1.400 millones de dólares (~1.980 millones de dólares en 2023). [41] Con esta compra, A&P volvió a convertirse en el mayor operador de supermercados en el área de la ciudad de Nueva York . [41] Al mismo tiempo, Tengelmann redujo sus acciones al 38,5%, mientras que la firma de capital privado Yucaipa , como principal accionista de Pathmark, adquirió el 27,5% de las acciones de A&P. En 2012, A&P salió de la quiebra al convertirse en una empresa privada, [42] cuando Tengelmann puso fin a su participación y volvió brevemente a una rentabilidad modesta en 2013 y 2014.
Esto permitió a A&P recuperar su posición como el minorista de comestibles más grande del área de la ciudad de Nueva York y el segundo más grande del área de Filadelfia. Sin embargo, la Comisión Federal de Comercio declaró que, como resultado de la adquisición, A&P sería un monopolio en partes de Long Island y Staten Island . [43] Como parte de su acuerdo con la FTC, la corporación se vio obligada a deshacerse de algunas Waldbaum's y Pathmarks. [44] [45]
Cuando A&P celebró su 150.º aniversario en 2009, Supermarket News la clasificó sólo en el puesto 21 entre los 75 principales minoristas de comestibles de América del Norte, según las ventas estimadas del año fiscal 2008 de 9.600 millones de dólares estadounidenses (~13.300 millones de dólares en 2023). [46] Tengelmann poseía aproximadamente el 38,5 por ciento de A&P, y Yucaipa poseía una participación del 27,5 por ciento; el resto estaba en manos de accionistas individuales y grupos de inversores. Christian Haub era el presidente. Eric Claus, entonces presidente y director ejecutivo, dejó A&P y Sam Martin asumió estas responsabilidades. [47]
La recesión de 2008 afectó a muchos supermercados a medida que los clientes migraron a los mercados de descuento en cantidades aún mayores. A&P se vio especialmente afectada debido al aumento de su carga de deuda para completar la compra de Pathmark. En junio de 2010, A&P dejó de pagar 150 millones de dólares (~205 millones de dólares en 2023) en alquiler por las tiendas cerradas de Farmer Jack. [49] En agosto, A&P anunció que cerraría otras 25 tiendas en Connecticut, Maryland, Nueva Jersey, Nueva York y Pensilvania: 13 tiendas Pathmarks, 6 A&P, 2 Waldbaum's y 4 Super Fresh. En septiembre, A&P anunció que vendería siete tiendas de Connecticut a Big Y. [50]
El 10 de diciembre de 2010 surgieron rumores de quiebra; Las acciones de A&P cayeron de más de 3 dólares por acción a menos de 1 dólar antes de que se detuviera la negociación. Dos días después, A&P anunció que se acogería al Capítulo 11 de la ley de bancarrotas. Según documentos presentados ante el Tribunal de Quiebras de Estados Unidos en White Plains, Nueva York , A&P enumeró más de 2.500 millones de dólares en activos y 3.200 millones de dólares en deudas. [51] [52]
Después de la presentación, A&P permaneció en funcionamiento (con su símbolo bursátil cambiado a GAPTQ ) mientras desarrollaba un plan de reorganización. En noviembre de 2011, la corporación anunció que había celebrado un acuerdo para recibir 490 millones de dólares (~655 millones de dólares en 2023) de financiación de deuda y capital de Yucaipa, Mount Kellett Capital Management y fondos de inversión gestionados por Goldman Sachs Asset Management. El acuerdo permitió a A&P completar su reestructuración y salir del Capítulo 11 como entidad privada a principios de 2012. [53] En ese momento, Christian Haub dejó A&P y Tengelmann canceló sus libros contables el capital restante. [54]
A&P volvió brevemente a una rentabilidad modesta al recortar costos en las tiendas restantes, aunque el gasto de los clientes disminuyó aún más. En 2013, se puso a la venta nuevamente la empresa A&P, pero no pudo encontrar un comprador adecuado. En enero de 2014, Sam Martin dimitió. En marzo, Paul Hertz fue nombrado director ejecutivo y presidente cuando la empresa alcanzó el punto de equilibrio. [55] El 15 de enero de 2015, la publicación comercial Supermarket News informó que A&P todavía estaba a la venta. [56]
Hubo rumores de que varias partes estaban interesadas, incluido Cerberus , que aún posee los activos de Albertsons . Sin embargo, no se recibieron ofertas adecuadas. En mayo, surgieron rumores de que A&P tenía más problemas financieros, ya que declaró una pérdida enorme (en abril) para el año anterior, perdiendo más negocios ante una competencia mejor administrada. Como los clientes se alejaban, A&P consideró su segunda declaración de quiebra en menos de cinco años. [57]
Hubo rumores de que A&P vendería todas las tiendas a más de 40 millas de sus oficinas corporativas, reduciendo la empresa a unas 100 tiendas. Otros rumores eran que la empresa vendería todas sus tiendas. También surgieron rumores sobre una bancarrota del Capítulo 7 y liquidación total, vendiendo la empresa en partes, así como una bancarrota del Capítulo 11 con venta en partes. La empresa permaneció a la venta en su conjunto, sin recibir ofertas por ninguna de sus tiendas. Se exploraron otras alternativas, incluida la venta de otros activos. [57]
El 19 de julio de 2015, A&P se acogió al Capítulo 11 de protección por bancarrota, cerrando inmediatamente 25 tiendas con bajo rendimiento. Al día siguiente, A&P anunció que 76 de sus tiendas (incluidas las unidades Super Fresh y Pathmark, así como una unidad de Food Emporium) habían sido vendidas a Albertsons (propietario de Acme Markets , con sede en Filadelfia ). Stop & Shop compró 25 unidades, principalmente Pathmarks en los condados de la ciudad de Nueva York, Nassau y Suffolk. La cooperativa Key Food adquirió 23 unidades, [58] principalmente en la ciudad de Nueva York, incluidas todas las tiendas restantes Food Basics y Food Emporium. [59]
Morton Williams adquirió dos tiendas Food Emporium en Manhattan , mientras que Wakefern Food Corporation , la cooperativa que gestiona ShopRite y PriceRite , adquirió 12 unidades, incluidas 9 tiendas Pathmark. [60] Los tenderos locales también adquirieron unidades mediante ventas o subastas. [61] Todos los supermercados estaban cerrados el 25 de noviembre (víspera de Acción de Gracias). La última parte restante de A&P, Best Cellars at A&P , tuvo sus tiendas subastadas en el verano de 2016, con 11 tiendas vendidas (ninguna como empresa en funcionamiento) y 6 arrendamientos rechazados. [48]
La Sociedad Histórica de A&P describe las primeras tiendas como "emporios resplandecientes" pintadas en bermellón y equipadas con un gran letrero en forma de T con luz de gas. Los interiores incluían candelabros de cristal, techos de hojalata y paredes con paneles chinos con bordes dorados. Un empleado se encontraba detrás de un largo mostrador para atender a los clientes (el autoservicio no se volvió común hasta la década de 1930), y la estación de caja tenía forma de pagoda . [62] Cuando A&P comenzó a ofrecer premios, la pared opuesta al mostrador estaba equipada con grandes estantes para exhibir los obsequios.
Después de que John Hartford se convirtiera en responsable del marketing en la década de 1900, A&P comenzó a ofrecer S&H Green Stamps para liberar espacio para la línea ampliada de comestibles disponibles en las tiendas. [63] Las tiendas económicas que John Hartford desarrolló en 1912 eliminaron los lujos. Estas tiendas , que normalmente tenían 600 pies cuadrados (56 m 2 ), estaban equipadas con estanterías básicas y una pequeña nevera. A&P acordó sólo contratos de arrendamiento a corto plazo para poder cerrar rápidamente tiendas no rentables. [64]
A principios de la década de 1920, A&P abrió tiendas combinadas de abarrotes, carnes y productos agrícolas, que finalmente se convirtieron en supermercados en la década de 1930. En promedio, cada supermercado reemplazó a seis tiendas combinadas más antiguas. La política de A&P de aceptar sólo arrendamientos a corto plazo dio lugar a diferencias en el diseño de las tiendas hasta la década de 1950. [65] A mediados del siglo XX, las tiendas A&P eran considerablemente más pequeñas que las de otras cadenas. Todavía en 1971, la mitad de las tiendas A&P tenían menos de 740 m 2 (8.000 pies cuadrados ). [66]
Durante la era Scott, el diseño de las tiendas se modernizó y se controló desde la sede. A&P desarrolló cuatro prototipos de diferentes tamaños : 23.000 pies cuadrados (2.100 m 2 ), 28.000 pies cuadrados (2.600 m 2 ), 30.000 pies cuadrados (2.800 m 2 ) y 32.000 pies cuadrados (3.000 m 2 ). Las tiendas Family Mart eran unidades combinadas de comestibles y medicamentos con 40.000 pies cuadrados (3.700 m 2 ) de superficie. [ cita necesaria ]
Durante la era Wood, A&P desarrolló el concepto "Futurestore"; Estos supermercados utilizaban una decoración en blanco y negro. [67] Family Mart serviría como banco de pruebas para el diseño conceptual. [68]
Futurestore fue uno de los dos conceptos que A&P lanzó durante la década de 1980 (el otro fue Sav-A-Center ; también desaparecido). El primer supermercado de Futurestore estuvo en el área de Nueva Orleans en 1984, [69] donde A&P convirtió dos tiendas Kroger que había adquirido. La primera conversión de un A&P al formato Futurestore se realizó en Nueva Jersey en 1985. [70]
El concepto Futurestore se extendió a los A&P en el sureste de EE. UU., además de su tradicional región del Atlántico Medio (que opera en el área de Filadelfia bajo el nombre Super Fresh ), pero, a fines de la década de 1980, todas las Futurestores habían sido renombradas o cerradas.
Al igual que su supermercado hermano, Sav-A-Center, A&P Futurestore se identificaba por sus características y combinación de colores. El interior de Futurestore era blanco y negro, en comparación con el verde y blanco de las tiendas Sav-A-Center. La mayoría de las Futurestores también tenían un atrio de vidrio. Además, la señalización de Futurestore presentaba pictogramas , similares a los de los supermercados europeos.
Las Futurestores normalmente ofrecían lo último en departamentos gourmet y servicios electrónicos en barrios exclusivos. Las comodidades de Futurestore estaban más orientadas a lo gourmet y a las especialidades que las que se encuentran en un supermercado tradicional A&P o Sav-A-Center. Futurestores también tenía accesorios y maquinaria más modernos que los que tenía A&P en ese momento.
Dado que el concepto nunca se adoptó para una implementación generalizada, A&P eliminó gradualmente la placa de identificación Futurestore, cerró algunas tiendas y convirtió otras a A&P o Sav-A-Center. Muchos clientes sintieron que Futurestore no tenía el mismo garbo de otros minoristas de alimentos de lujo, que no solo ofrecían más productos gourmet, sino que también los cocinaban y entregaban. [71] A&P, sin embargo, no cambió inmediatamente el interior de Futurestores, a diferencia de sus Sav-A-Centers, después de que A&P comenzó a cambiarles el nombre a A&P Food Markets en la década de 1990.
A mediados de la década de 1990, A&P comenzó a agregar farmacias, concentrándose en construir unidades de 45.000 pies cuadrados (4.200 m 2 ) a 65.000 pies cuadrados (6.000 m 2 ). [17]
A principios de la década de 1980 se habló de que A&P abriera una tienda en Arabia Saudita . [72] A&P Preservation informó en marzo de 2018 que A&P abrió una tienda en Arabia Saudita, en Riad. La representante de Tengelmann, Petra Czech, dice que el nombre fue otorgado bajo licencia a operadores saudíes. Lo más probable es que la tienda se haya convertido a la versión saudí de Safeway.
Durante la mayor parte de su historia, A&P operó sus tiendas con ese nombre. Eso cambió durante las eras de Scott y Wood, cuando A&P creó cadenas o utilizó los nombres originales de las cadenas adquiridas. Las siguientes eran las operaciones minoristas de A&P con un nombre diferente:
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Cuando se fundó A&P, no había productos alimenticios de marca y los minoristas vendían productos alimenticios al por mayor. En 1870, la empresa se convirtió en una de las primeras en vender un producto alimenticio preenvasado de marca, introduciendo el té de la marca "Thea-Necter". En 1885, se introdujo el nombre "A&P" en los envases de levadura en polvo. También en la década de 1880, la empresa adoptó el nombre "Eight-O'Clock" para su café. Cuando A&P trasladó su sede a Jersey City, Nueva Jersey , en 1907, incluía una panadería y una operación de tostado de café. [82]
La evolución de A&P hasta convertirse en uno de los mayores fabricantes de alimentos del país fue el resultado de la decisión judicial de 1915 en el litigio Cream of Wheat que confirmó el derecho de un fabricante a fijar los precios minoristas. Para mantener los precios bajos, A&P puso énfasis en productos de marca privada . [83] En 1962, A&P operaba 67 plantas antes de consolidar muchas de ellas en las instalaciones de Horseheads de 1,5 millones de pies cuadrados, que era la planta de fabricación de alimentos más grande del mundo bajo un mismo techo. En su libro de 1952, American Capitalism , John Kenneth Galbraith citó la estrategia manufacturera de A&P como un ejemplo clásico de poder compensatorio que era una alternativa bienvenida a los controles estatales de precios. [84]
Todavía en 1977, las marcas privadas representaban el 25% de las ventas de A&P, y los productos manufacturados de A&P representaban más del 40% de este total. Ese año, la fabricación de A&P informó ventas de 750 millones de dólares en sus 23 plantas (lo que por sí solo habría clasificado al grupo de fabricación de A&P en el puesto 350 de la lista Fortune 500). [7]
Hasta la creación de un grupo de fabricación combinado en 1975, las operaciones de producción de la corporación estaban a cargo de cuatro divisiones separadas: [8]
A mediados de la década de 1990, A&P introdujo una nueva marca de tienda simplificada llamada America's Choice, que duraría hasta la desaparición de la cadena en 2015 (en Canadá, la marca se llamaba "Master Choice". Esta misma marca se utilizó para los artículos gourmet de A&P en sus tiendas en EE. UU.)
En 2008 y 2009, la corporación agregó la marca Green Way, respetuosa con el medio ambiente, la marca gourmet Food Emporium Trading Company y la alternativa de bajo costo Food Basics. [90]
Lo que se convirtió en el Día de la Mujer lo inició A&P en 1931, como un folleto gratuito con menús. En 1937, se amplió hasta convertirse en una revista que se vendía exclusivamente en las tiendas A&P por 5 centavos. La circulación alcanzó los 3 millones en 1944 y los 4 millones en 1958, cuando la revista se vendió a Fawcett Publications . [91]
