En el campo de la gestión , la gestión estratégica implica la formulación e implementación de los principales objetivos e iniciativas adoptadas por los directivos de una organización en nombre de las partes interesadas, basándose en la consideración de los recursos y una evaluación de los entornos internos y externos en los que opera la organización. . [1] [2] [3] [4] La gestión estratégica proporciona dirección general a una empresa e implica especificar los objetivos de la organización , desarrollar políticas y planes para lograr esos objetivos y luego asignar recursos para implementar los planes. [5] Académicos y gerentes en ejercicio han desarrollado numerosos modelos y marcos para ayudar en la toma de decisiones estratégicas en el contexto de entornos complejos y dinámicas competitivas. [6] La gestión estratégica no es de naturaleza estática; Los modelos pueden incluir un circuito de retroalimentación para monitorear la ejecución e informar la siguiente ronda de planificación. [7] [8] [9]
Michael Porter identifica tres principios subyacentes a la estrategia: [10]
La estrategia corporativa implica responder una pregunta clave desde la perspectiva de la cartera : "¿En qué negocio deberíamos estar?" La estrategia empresarial implica responder a la pregunta: "¿Cómo competiremos en este negocio?" [11] [12]
La teoría y la práctica de la gestión a menudo hacen una distinción entre gestión estratégica y gestión operativa , donde la gestión operativa se ocupa principalmente de mejorar la eficiencia y controlar los costos dentro de los límites establecidos por la estrategia de la organización. [ cita necesaria ]
La estrategia se define como "la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos". [13] Las estrategias se establecen para establecer dirección, centrar el esfuerzo, definir o aclarar la organización y proporcionar coherencia u orientación en respuesta al entorno. [14]
La gestión estratégica implica los conceptos relacionados de planificación estratégica y pensamiento estratégico . La planificación estratégica es de naturaleza analítica y se refiere a procedimientos formalizados para producir los datos y análisis utilizados como insumos para el pensamiento estratégico, que sintetiza los datos que dan como resultado la estrategia. La planificación estratégica también puede referirse a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez determinada. En otras palabras, la planificación estratégica ocurre en torno al pensamiento estratégico o la actividad de formulación de estrategias. [15]
A menudo se describe que la gestión estratégica implica dos procesos principales: formulación e implementación de la estrategia. Si bien se describen secuencialmente a continuación, en la práctica los dos procesos son iterativos y cada uno proporciona información para el otro. [15]
La formulación de una estrategia implica analizar el entorno en el que opera la organización y luego tomar una serie de decisiones estratégicas sobre cómo competirá la organización. La formulación termina con una serie de metas u objetivos y medidas que la organización debe perseguir. El análisis ambiental incluye:
Las decisiones estratégicas se basan en conocimientos de la evaluación ambiental y son respuestas a preguntas estratégicas sobre cómo competirá la organización, tales como:
Las respuestas a estas y muchas otras preguntas estratégicas dan como resultado la estrategia de la organización y una serie de metas u objetivos específicos de corto y largo plazo y medidas relacionadas. [15]
El segundo proceso importante de la gestión estratégica es la implementación , que implica decisiones sobre cómo se alinearán y movilizarán los recursos de la organización (es decir, personas, procesos y sistemas de TI) hacia los objetivos. La implementación da como resultado cómo se estructuran los recursos de la organización (como por producto o servicio o geografía), acuerdos de liderazgo, comunicación, incentivos y mecanismos de seguimiento para seguir el progreso hacia los objetivos, entre otros. [15]
La gestión de las operaciones diarias de la empresa a menudo se denomina "gestión de operaciones" o términos específicos para departamentos o funciones clave, como "gestión de logística" o " gestión de marketing ", que asumen el control una vez que se implementan las decisiones de gestión estratégica. . [15]
La estrategia se ha practicado siempre que se obtuvo una ventaja planificando la secuencia y el momento del despliegue de recursos y al mismo tiempo teniendo en cuenta las capacidades probables y el comportamiento de la competencia.
Bruce Henderson [17]
En 1988, Henry Mintzberg describió las diferentes definiciones y perspectivas sobre estrategia reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica. [18] [19] Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que la gente había pensado. Por esta razón, no pudo señalar un proceso que pudiera llamarse planificación estratégica . En cambio Mintzberg concluye que existen cinco tipos de estrategias:
En 1998, Mintzberg desarrolló estos cinco tipos de estrategia de gestión en 10 "escuelas de pensamiento" y las agrupó en tres categorías. El primer grupo es normativo. Consiste en las escuelas de diseño y concepción informales, planificación formal y posicionamiento analítico. El segundo grupo, formado por seis escuelas, está más preocupado por cómo se realiza realmente la gestión estratégica que por prescribir planes o posiciones óptimas. Las seis escuelas son emprendedora, visionaria, cognitiva, de aprendizaje/adaptativa/emergente, de negociación, de cultura corporativa y de entorno empresarial. El tercer y último grupo consta de una escuela, la escuela de configuración o transformación, un híbrido de las otras escuelas organizadas en etapas, ciclos de vida organizacional o "episodios". [20]
Michael Porter definió la estrategia en 1980 como la "...fórmula amplia de cómo una empresa va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para llevar a cabo esos objetivos" y la "...combinación de las Los fines (metas) por los que se esfuerza la empresa y los medios (políticas) por los que intenta llegar a ellos. Continuó diciendo: "La esencia de formular una estrategia competitiva es relacionar una empresa con su entorno". [21]
Algunos teóricos de la complejidad definen la estrategia como el desarrollo de los aspectos internos y externos de la organización que resulta en acciones en un contexto socioeconómico. [22] [23] [24]
Michael D. Watkins afirmó en 2007 que si la misión/metas responden a la pregunta "qué", o si la visión responde a las preguntas "por qué", entonces la estrategia proporciona respuestas a la pregunta "cómo" de la gestión empresarial. [25]
La disciplina de gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y 1960. Entre los numerosos colaboradores iniciales, los más influyentes fueron Peter Drucker , Philip Selznick , Alfred Chandler, Igor Ansoff , [26] y Bruce Henderson. [6] La disciplina se basa en pensamientos y textos anteriores sobre " estrategia " que se remontan a miles de años. Antes de 1960, el término "estrategia" se utilizaba principalmente en relación con la guerra y la política, no con los negocios. [27] Muchas empresas construyeron funciones de planificación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960. [28]
Peter Drucker fue un prolífico teórico de la gestión y autor de docenas de libros sobre gestión, con una carrera que abarcó cinco décadas. Abordó cuestiones estratégicas fundamentales en un libro de 1954, The Practice of Management, donde escribió: "... la primera responsabilidad de la alta dirección es plantearse la pregunta '¿cuál es nuestro negocio?' y asegurarse de que se estudie cuidadosamente y se responda correctamente." Escribió que la respuesta la determinaba el cliente. Recomendó ocho áreas donde se deben fijar objetivos, tales como posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de los gerentes y responsabilidad pública. [29]
En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" para referirse a cómo la Armada intentaba diferenciarse de los demás servicios. [6] También formalizó la idea de hacer coincidir los factores internos de la organización con las circunstancias ambientales externas. [30] Esta idea central fue desarrollada aún más por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que ahora llamamos análisis FODA , en el que las fortalezas y debilidades de la empresa se evalúan a la luz de las oportunidades y amenazas en el entorno empresarial. [6]
Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad de gestión bajo una estrategia que lo abarque todo. Las interacciones entre funciones generalmente estaban a cargo de gerentes que transmitían información entre departamentos. Chandler destacó la importancia de adoptar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su innovador trabajo de 1962 Estrategia y estructura , Chandler demostró que era necesaria una estrategia coordinada a largo plazo para darle estructura, dirección y enfoque a una empresa. Lo dice de manera concisa: "la estructura sigue a la estrategia". Chandler escribió que:
" La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos ." [13]
Igor Ansoff se basó en el trabajo de Chandler añadiendo conceptos e inventando un vocabulario. Desarrolló una cuadrícula que comparó estrategias de penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercado e integración y diversificación horizontal y vertical . En su opinión, la dirección podría utilizar la red para prepararse sistemáticamente para el futuro. En su clásica Estrategia corporativa de 1965 , desarrolló un análisis de brechas para aclarar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y desarrollar lo que llamó "acciones de reducción de brechas". [31] Ansoff escribió que la gestión estratégica tenía tres partes: planificación estratégica ; la habilidad de una empresa para convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa para gestionar su propia resistencia interna al cambio. [32]
Bruce Henderson , fundador del Boston Consulting Group , escribió sobre el concepto de curva de experiencia en 1968, luego de un trabajo inicial iniciado en 1965. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos unitarios de producción disminuyen entre un 20% y un 30% cada vez que la producción acumulada se duplica. . Esto respaldaba el argumento a favor de lograr una mayor participación de mercado y economías de escala . [33]
Porter escribió en 1980 que las empresas tienen que tomar decisiones sobre su alcance y el tipo de ventaja competitiva que buscan lograr, ya sea menor costo o diferenciación. La idea de una estrategia dirigida a industrias y clientes particulares (es decir, posiciones competitivas) con una oferta diferenciada fue un alejamiento del paradigma estratégico influenciado por la curva de experiencia, que se centraba en mayor escala y menor costo. [21] Porter revisó nuevamente el paradigma de la estrategia en 1985 y escribió que el desempeño superior de los procesos y actividades realizados por las organizaciones como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva, esbozando así una visión de proceso de la estrategia. [34]
La dirección de la investigación estratégica también fue paralela a un importante cambio de paradigma en la forma en que competían las empresas, específicamente un cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto predominante en la estrategia hasta la década de 1950 era crear un producto de alta calidad técnica. Si creabas un producto que funcionara bien y fuera duradero, se suponía que no tendrías dificultades para obtener ganancias. A esto se le llamó orientación productiva . Henry Ford dijo sobre el automóvil Modelo T: "Cualquier cliente puede pintar un automóvil del color que desee, siempre que sea negro". [35]
El teórico de la gestión Peter F. Drucker escribió en 1954 que era el cliente quien definía en qué negocio se encontraba la organización. [16] En 1960, Theodore Levitt argumentó que en lugar de producir productos y luego intentar venderlos al cliente, las empresas deberían comenzar con el cliente. , descubra lo que querían y luego prodúzcalo para ellos. La falacia de la orientación a la producción también fue denominada miopía del marketing en un artículo del mismo nombre de Levitt. [36]
Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza impulsora de todas las decisiones comerciales estratégicas. Este concepto de marketing , en las décadas transcurridas desde su introducción, ha sido reformulado y reenvasado bajo nombres que incluyen orientación al mercado, orientación al cliente, intimidad con el cliente, enfoque al cliente, impulsado por el cliente y enfoque al mercado.
En 1985, Ellen Earle-Chaffee resumió lo que ella pensaba que eran los elementos principales de la teoría de la gestión estratégica donde generalmente existía consenso a partir de la década de 1970, escribiendo que la gestión estratégica: [11]
Chaffee escribió además que la investigación hasta ese momento cubrió tres modelos de estrategia, que no eran mutuamente excluyentes:
El progreso de la estrategia desde 1960 se puede trazar mediante una variedad de marcos y conceptos introducidos por consultores de gestión y académicos. Estos reflejan un mayor enfoque en los costos, la competencia y los clientes. Estas "3 C" fueron iluminadas por un análisis empírico mucho más sólido con niveles de detalle cada vez más granulares, a medida que las industrias y organizaciones se desagregaron en unidades de negocios, actividades, procesos e individuos en una búsqueda de fuentes de ventaja competitiva. [27]
En la década de 1960, el curso final de política empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard incluía el concepto de hacer coincidir la competencia distintiva de una empresa (sus fortalezas y debilidades internas) con su entorno (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este marco llegó a ser conocido por el acrónimo FODA y fue "un gran paso adelante para aplicar el pensamiento explícitamente competitivo a las cuestiones de estrategia". Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el marco a través de una conferencia de 1963 y sigue siendo de uso común en la práctica. [6]
La curva de experiencia fue desarrollada por Boston Consulting Group en 1966. [27] Refleja una hipótesis de que los costos totales por unidad disminuyen sistemáticamente hasta entre un 15% y un 25% cada vez que la producción acumulada (es decir, la "experiencia") se duplica. Algunas empresas lo han confirmado empíricamente en diversos momentos de su historia. [37] Los costos disminuyen debido a una variedad de factores, como la curva de aprendizaje , la sustitución de capital por mano de obra (automatización) y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió que reflejaba varias ideas, entre ellas:
Kiechel escribió en 2010: "La curva de experiencia fue, simplemente, el concepto más importante al lanzar la revolución estratégica... con la curva de experiencia, la revolución estratégica comenzó a insinuar una aguda conciencia de la competencia en la conciencia corporativa". Antes de la década de 1960, la palabra competencia rara vez aparecía en la literatura sobre gestión más destacada; Las empresas estadounidenses entonces enfrentaron una competencia considerablemente menor y no se centraron en el desempeño en relación con sus pares. Además, la curva de experiencia proporcionó una base para la venta minorista de ideas de negocios, lo que ayudó a impulsar la industria de la consultoría de gestión. [27]
La finalización de una matriz de importancia-desempeño constituye "una etapa crucial en la formulación de la estrategia de operaciones", [38] y puede considerarse un "método simple, pero útil, para considerar simultáneamente las dimensiones de importancia y desempeño al evaluar o definir la estrategia". . [39] Las notas sobre este tema del Departamento de Ingeniería de la Universidad de Cambridge sugieren que se puede usar una matriz binaria "pero puede resultar demasiado tosca", y se recomiendan escalas de nueve puntos tanto en el eje de importancia como en el de desempeño. Una escala de importancia podría etiquetarse desde "el principal impulso de la competitividad" hasta "nunca considerado por los clientes y probablemente nunca lo hará", y el desempeño puede segmentarse en "mejor que", "igual que" y "peor que". los competidores de la empresa. La mayor urgencia se dirigiría entonces a las áreas más importantes donde el desempeño es peor que el de los competidores. [38]
La técnica también se utiliza en relación con el marketing , donde la variable "importancia" está relacionada con la percepción de los compradores de atributos importantes de un producto: para los atributos que podrían considerarse importantes para los compradores, se evalúan tanto su importancia percibida como su desempeño. [40] [41]
El concepto de la corporación como una cartera de unidades de negocios, cada una de las cuales se representa gráficamente en función de su participación de mercado (una medida de su posición competitiva en relación con sus pares) y la tasa de crecimiento de la industria (una medida del atractivo de la industria), se resumió en el gráfico de crecimiento. –matriz de acciones desarrollada por Boston Consulting Group alrededor de 1970. En 1979, un estudio estimó que el 45% de las empresas Fortune 500 utilizaban alguna variación de la matriz en su planificación estratégica. Este marco ayudó a las empresas a decidir dónde invertir sus recursos (es decir, en su alta participación de mercado, negocios de alto crecimiento) y qué negocios desinvertir (es decir, baja participación de mercado, negocios de bajo crecimiento). [27] Se siguió la matriz de crecimiento-participación. Modelo multifactoral de GE , desarrollado por General Electric .
Las empresas continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, cuando la desregulación y un entorno antimonopolio menos restrictivo llevaron a la opinión de que una cartera de divisiones operativas en diferentes industrias valía más que muchas empresas independientes, lo que llevó a la desintegración de muchos conglomerados. [27] Si bien la popularidad de la teoría de carteras ha tenido altibajos, las dimensiones clave consideradas (atractivo de la industria y posición competitiva) siguen siendo fundamentales para la estrategia. [6]
En respuesta a los problemas evidentes de "exceso de diversificación", CK Prahalad y Gary Hamel sugirieron que las empresas deberían crear carteras de negocios en torno a competencias técnicas u operativas compartidas, y deberían desarrollar estructuras y procesos para mejorar sus competencias básicas . [42]
Michael Porter también abordó la cuestión del nivel adecuado de diversificación . En 1987, argumentó que la estrategia corporativa implica dos preguntas: 1) ¿A qué negocio debería dedicarse la corporación? y 2) ¿Cómo debe gestionar la oficina corporativa sus unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de estrategia corporativa, cada uno de los cuales sugiere un determinado tipo de cartera y un determinado rol para la oficina corporativa; los últimos tres se pueden utilizar juntos: [43]
Basándose en las ideas de Porter, Michael Goold, Andrew Campbell y Marcus Alexander desarrollaron el concepto de "ventaja parental" para aplicarlo a nivel corporativo, como un paralelo al concepto de "ventaja competitiva" aplicado a nivel empresarial. Las empresas matrices, argumentaron, deberían aspirar a "agregar más valor" a su cartera de negocios que sus rivales. Si tienen éxito, tendrán una ventaja parental. El nivel adecuado de diversificación depende, por tanto, de la capacidad de la empresa matriz para añadir valor en comparación con otras. Diferentes empresas matrices con diferentes habilidades deberían esperar tener carteras diferentes. Ver Estrategia a Nivel Corporativo 1995 y Estrategia a Nivel Corporativo 2014
En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que una organización puede lograr en relación con sus rivales: menor costo o diferenciación . Esta ventaja se deriva de atributos que permiten a una organización superar a su competencia, como una posición superior en el mercado, habilidades o recursos. En opinión de Porter, la gestión estratégica debería preocuparse por crear y mantener una ventaja competitiva. [34]
Porter desarrolló un marco para analizar la rentabilidad de las industrias y cómo se dividen esas ganancias entre los participantes en 1980. En el análisis de cinco fuerzas identificó las fuerzas que dan forma a la estructura o el entorno de la industria. El marco involucra el poder de negociación de compradores y proveedores, la amenaza de nuevos participantes, la disponibilidad de productos sustitutos y la rivalidad competitiva de las empresas en la industria. Estas fuerzas afectan la capacidad de la organización para aumentar sus precios, así como los costos de los insumos (como las materias primas) para sus procesos. [21]
El marco de las cinco fuerzas ayuda a describir cómo una empresa puede utilizar estas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible , ya sea un menor costo o una diferenciación. Las empresas pueden maximizar su rentabilidad compitiendo en industrias con una estructura favorable. Los competidores pueden tomar medidas para aumentar la rentabilidad general de la industria o quitar ganancias de otras partes de la estructura de la industria. Porter modificó el dicho de Chandler acerca de que la estructura sigue a la estrategia introduciendo un segundo nivel de estructura: mientras que la estructura organizacional sigue a la estrategia, ésta a su vez sigue la estructura de la industria. [21]
Porter escribió en 1980 que la estrategia tiene como objetivo el liderazgo en costos , la diferenciación o el enfoque. [21] Estas se conocen como las tres estrategias genéricas de Porter y pueden aplicarse a cualquier tamaño o forma de negocio. Porter afirmó que una empresa sólo debe elegir uno de los tres o correr el riesgo de desperdiciar recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, las estrategias de diferenciación de productos y las estrategias de enfoque en el mercado.
Porter describió una industria como aquella que tiene múltiples segmentos a los que una empresa puede dirigirse. La amplitud de su focalización se refiere al alcance competitivo del negocio. Porter definió dos tipos de ventaja competitiva : menor coste o diferenciación respecto a sus rivales. Lograr una ventaja competitiva es el resultado de la capacidad de una empresa para hacer frente a las cinco fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "Para lograr una ventaja competitiva es necesario que una empresa elija... sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el alcance dentro del cual la logrará". También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva [diferenciación y menor costo] combinados con el alcance de las actividades para las cuales una empresa busca lograrlos conducen a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño superior al promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costos y enfoque de diferenciación." [34]
El concepto de elección era una perspectiva diferente de la estrategia, ya que el paradigma de la década de 1970 era la búsqueda de participación de mercado (tamaño y escala) influenciada por la curva de experiencia . Las empresas que buscaban la posición de mayor participación de mercado para lograr ventajas en costos encajaban en la estrategia genérica de liderazgo en costos de Porter, pero el concepto de elección con respecto a la diferenciación y el enfoque representaba una nueva perspectiva. [27]
La descripción de Porter de 1985 de la cadena de valor se refiere a la cadena de actividades (procesos o conjuntos de procesos) que realiza una organización para entregar un producto o servicio valioso para el mercado. Estas incluyen funciones como logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio, respaldadas por sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear las diversas actividades de su cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede lograr una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración internamente consistente de actividades que diferencia a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva sólida se acumula a partir de muchas actividades que deberían encajar de manera coherente. [44]
Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede entenderse mirando a una empresa como un todo. Surge de las muchas actividades discretas que realiza una empresa al diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costos relativos de una empresa y crear una base para la diferenciación... la cadena de valor desagrega una empresa en sus actividades estratégicamente relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales". [6]
Las relaciones interorganizacionales permiten que las organizaciones independientes obtengan acceso a recursos o ingresen a nuevos mercados. Las relaciones interorganizacionales representan una palanca crítica de ventaja competitiva. [45]
El campo de la gestión estratégica ha prestado mucha atención a las diferentes formas de relaciones entre organizaciones que van desde alianzas estratégicas hasta relaciones comprador-proveedor, empresas conjuntas , redes, consorcios de I+D , licencias y franquicias . [46]
Por un lado, los académicos que se basan en la economía organizacional (por ejemplo, la teoría de los costos de transacción ) han argumentado que las empresas utilizan las relaciones interorganizacionales cuando son la forma más eficiente en comparación con otras formas de organización, como operar por sí mismas o utilizar el mercado. Por otro lado, los académicos que se basan en la teoría organizacional (por ejemplo, la teoría de la dependencia de recursos ) sugieren que las empresas tienden a asociarse con otras cuando dichas relaciones les permiten mejorar su estatus, poder, reputación o legitimidad.
Un componente clave de la gestión estratégica de las relaciones interorganizacionales se relaciona con la elección de los mecanismos de gobernanza . Si bien las primeras investigaciones se centraron en la elección entre formas de equidad y no equidad, [47] estudios académicos recientes estudian la naturaleza de los acuerdos contractuales y relacionales entre organizaciones. [48]
Los investigadores también han notado, aunque en menor medida, [49] el lado oscuro de las relaciones interorganizacionales, como los conflictos, las disputas, el oportunismo y los comportamientos poco éticos . El riesgo relacional o colaborativo puede definirse como la incertidumbre sobre si se obtendrán resultados potencialmente significativos y/o decepcionantes de las actividades colaborativas. [50] Las empresas pueden evaluar, controlar y gestionar los riesgos colaborativos. Los estudios empíricos muestran que los gerentes evalúan los riesgos como menores cuando trabajan con socios externos, mayores si están satisfechos con su propio desempeño y menores cuando su entorno empresarial es turbulento. [51]
Gary Hamel y CK Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la que sobresale y que la empresa debe centrarse en las oportunidades en esa área, dejando ir a otras o subcontratándolas . Además, la competencia central es difícil de duplicar, ya que implica las habilidades y la coordinación de las personas en una variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para entregar valor a los clientes. Con la subcontratación, las empresas ampliaron el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera. [52] La competencia central es parte de una rama de la estrategia llamada visión de la empresa basada en recursos , que postula que si las actividades son estratégicas como lo indica la cadena de valor, entonces las capacidades y la capacidad de la organización para aprender o adaptarse también son estratégicas. [6]
Según Peter Drucker, la teoría empresarial se refiere a los puntos clave y las estrategias de una empresa, que se dividen en tres partes:
1. El entorno externo (sociedad, tecnología, clientes y competencia).
2. El objetivo de una organización.
3. Lineamientos esenciales para el logro de la misión.
Esta teoría empresarial tiene cuatro diferenciaciones:
1. Las hipótesis sostienen que la misión y las directrices deben estar centradas en la realidad.
2. Los pensamientos deben estar de acuerdo.
3. La teoría empresarial debe ser notada e interpretada por los miembros de la organización.
4. La teoría empresarial debe analizarse continuamente.
Las empresas tienen dificultades cuando los supuestos de tal teoría no se alinean con la realidad, Peter Drucker tomó como ejemplo los grandes locales comerciales, su objetivo era que las personas que quisieran comprar en grandes locales comerciales lo hicieran, pero muchos consumidores rechazaron los locales comerciales y prefirieron Para los minoristas (que se centran en una o dos categorías de productos y son propietarios de sus propios locales), el tiempo era esencial para las compras en lugar de las ganancias. Esta teoría se clasifica como un supuesto y una disciplina, que se centró en la elaboración de diagnósticos sistemáticos, seguimiento y comprobación de los lineamientos que conforman la teoría empresarial con el fin de mantener la competencia. [53]
El pensamiento estratégico implica la generación y aplicación de conocimientos comerciales únicos a oportunidades destinadas a crear una ventaja competitiva para una empresa u organización. Implica desafiar los supuestos subyacentes a la estrategia y la propuesta de valor de la organización. Mintzberg escribió en 1994 que se trata más de síntesis (es decir, "conectar los puntos") que de análisis (es decir, "encontrar los puntos"). Se trata de "captar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto los conocimientos blandos de sus experiencias personales como las experiencias de otros en toda la organización y los datos concretos de la investigación de mercado y similares) y luego sintetizar ese aprendizaje en una visión". de la dirección que debe seguir el negocio”. Mintzberg argumentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de la formulación de la estrategia, más que los ejercicios de planificación estratégica. [28]
El general André Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un proceso mental, a la vez abstracto y racional, que debe ser capaz de sintetizar datos tanto psicológicos como materiales. El estratega debe tener una gran capacidad tanto de análisis como de síntesis; el análisis es necesario para Reunir los datos sobre los cuales hace su diagnóstico, sintetizarlos para producir a partir de estos datos el diagnóstico mismo, y el diagnóstico equivale de hecho a una elección entre cursos de acción alternativos. [54]
Will Mulcaster [55] argumentó que si bien se ha dedicado mucha investigación y pensamiento creativo a generar estrategias alternativas, se ha trabajado muy poco sobre lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia con la que se implementan las estrategias. Por ejemplo, en retrospectiva se puede ver que la crisis financiera de 2008-2009 podría haberse evitado si los bancos hubieran prestado más atención a los riesgos asociados con sus inversiones, pero ¿cómo deberían los bancos cambiar la forma en que toman decisiones para mejorar la calidad? de sus decisiones en el futuro? El marco de Gestión de Fuerzas de Mulcaster aborda esta cuestión identificando 11 fuerzas que deberían incorporarse a los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad ; Riesgo y estilo.
El pensamiento y la visión estratégicos clásicos tienen algunas limitaciones en un entorno turbulento e incertidumbre. Las limitaciones se relacionan con la heterogeneidad y los objetivos orientados al futuro y la posesión de capacidades cognitivas en la definición clásica. La estrategia no debe verse únicamente desde las visiones de la alta jerarquía gerencial. El nuevo marco de microfundación sugiere que se necesita gente de diferentes niveles gerenciales para trabajar e interactuar dinámicamente para dar como resultado la estrategia de conocimiento. [56] [57]
La planificación estratégica es un medio de administrar la formulación e implementación de la estrategia. La planificación estratégica es de naturaleza analítica y se refiere a procedimientos formalizados para producir los datos y análisis utilizados como insumos para el pensamiento estratégico , que sintetiza los datos que dan como resultado la estrategia. La planificación estratégica también puede referirse a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez determinada. En otras palabras, la planificación estratégica ocurre en torno al proceso de formación de la estrategia. [15]
Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de cuatro elementos clave:
Los dos primeros elementos se relacionan con factores internos de la empresa (es decir, el entorno interno), mientras que los dos últimos se relacionan con factores externos a la empresa (es decir, el entorno externo). [21]
Existen muchos marcos analíticos que intentan organizar el proceso de planificación estratégica. Ejemplos de marcos que abordan los cuatro elementos descritos anteriormente incluyen:
Varios estrategas utilizan técnicas de planificación de escenarios para afrontar el cambio. La forma en que Peter Schwartz lo expresó en 1991 es que los resultados estratégicos no pueden conocerse de antemano, por lo que las fuentes de la ventaja competitiva no pueden predeterminarse. [58] El entorno empresarial que cambia rápidamente es demasiado incierto para que podamos encontrar valor sostenible en fórmulas de excelencia o ventaja competitiva. En cambio, la planificación de escenarios es una técnica en la que se pueden desarrollar múltiples resultados, evaluar sus implicaciones y evaluar su probabilidad de ocurrencia. Según Pierre Wack , la planificación de escenarios se trata de perspicacia, complejidad y sutileza, no de análisis formales y números. [59] El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como un escenario en la tradición de la lógica intuitiva. [60]
Algunos planificadores de negocios están empezando a utilizar un enfoque estratégico de la teoría de la complejidad . Se puede pensar en la complejidad como un caos con un toque de orden. [61] La teoría del caos se ocupa de sistemas turbulentos que rápidamente se desordenan. La complejidad no es tan impredecible. Implica múltiples agentes que interactúan de tal manera que puede aparecer un atisbo de estructura.
Una vez determinada la estrategia, se pueden establecer varias metas y medidas para trazar un rumbo para la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la estrategia. Herramientas como el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos ayudan a cristalizar la estrategia, al relacionar medidas clave de éxito y desempeño con la estrategia. Estas herramientas miden medidas financieras , de marketing , de producción , de desarrollo organizacional y de innovación para lograr una perspectiva "equilibrada". Los avances en la tecnología de la información y la disponibilidad de datos permiten recopilar más información sobre el desempeño, lo que permite a los gerentes tener una visión mucho más analítica de su negocio que antes.
La estrategia también puede organizarse como una serie de "iniciativas" o "programas", cada uno de los cuales comprende uno o más proyectos. También se pueden establecer varios mecanismos de seguimiento y retroalimentación, como reuniones periódicas entre la dirección divisional y corporativa para controlar la implementación.
Un componente clave de la gestión estratégica que a menudo se pasa por alto cuando se planifica es la evaluación . Hay muchas maneras de evaluar si se han logrado o no las prioridades y planes estratégicos; uno de esos métodos es la Evaluación Responsiva de Robert Stake . [62] La evaluación receptiva proporciona un enfoque naturalista y humanista para la evaluación de programas . Al expandirse más allá del diseño de evaluación orientado a objetivos o predeterminado, la evaluación receptiva toma en consideración los antecedentes (historia), las condiciones y las transacciones entre las partes interesadas del programa. Es en gran medida emergente, el diseño se desarrolla a medida que se establece contacto con las partes interesadas.
Si bien las estrategias se establecen para establecer la dirección, centrar el esfuerzo, definir o aclarar la organización y proporcionar coherencia u orientación en respuesta al entorno, estos mismos elementos también significan que ciertas señales se excluyen de la consideración o se les resta importancia. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización mediante el cual se pueden ordenar y enviar los estímulos entrantes". Dado que una estrategia orienta a la organización de una manera o dirección particular, esa dirección puede no coincidir efectivamente con el entorno, inicialmente (si es una mala estrategia) o con el tiempo a medida que cambian las circunstancias. Como tal, continuó Mintzberg, "la estrategia [una vez establecida] es una fuerza que se resiste al cambio, no lo fomenta". [14]
Por lo tanto, una crítica a la gestión estratégica es que puede limitar excesivamente la discreción gerencial en un entorno dinámico. "¿Cómo pueden los individuos, las organizaciones y las sociedades hacer frente lo mejor posible a... cuestiones demasiado complejas para ser plenamente comprendidas, dado el hecho de que las acciones iniciadas sobre la base de una comprensión inadecuada pueden conducir a un arrepentimiento significativo?" [63] Algunos teóricos insisten en un enfoque iterativo, considerando a su vez los objetivos, la implementación y los recursos. [64] Es decir, un "... ciclo de aprendizaje repetitivo [en lugar de] una progresión lineal hacia un destino final claramente definido". [65] Las estrategias deben poder ajustarse durante la implementación porque "los humanos rara vez pueden proceder satisfactoriamente excepto aprendiendo de la experiencia; y las pruebas modestas, modificadas en serie sobre la base de la retroalimentación, generalmente son el mejor método para tal aprendizaje". [66]
En 2000, Gary Hamel acuñó el término convergencia estratégica para explicar el alcance limitado de las estrategias que utilizan los rivales en circunstancias muy diferentes. Lamentó que las estrategias exitosas sean imitadas por empresas que no entienden que para que una estrategia funcione debe tener en cuenta las particularidades de cada situación. [67] Woodhouse y Collingridge afirman que la esencia de ser "estratégico" radica en la capacidad de "ensayo y error inteligente" [66] en lugar de una estricta adherencia a planes estratégicos finamente perfeccionados. Se debe considerar que la estrategia traza el camino general y no pasos precisos. [68] Es tan probable que los medios determinen los fines como los fines determinen los medios. [69] Los objetivos que una organización podría desear perseguir están limitados por la variedad de enfoques viables para su implementación. (Por lo general, habrá sólo un pequeño número de enfoques que no sólo serán técnica y administrativamente posibles, sino también satisfactorios para toda la gama de partes interesadas de la organización). A su vez, la gama de enfoques de implementación factibles está determinada por la disponibilidad de recursos.
A lo largo de los años han surgido varios enfoques estratégicos utilizados en todas las industrias (temas). Estos incluyen el cambio de una demanda impulsada por el producto a una demanda impulsada por el cliente o el marketing (descrita anteriormente), el mayor uso de enfoques de autoservicio para reducir costos, cambios en la cadena de valor o la estructura corporativa debido a la globalización (por ejemplo, apuntalamiento de la producción y montaje), e internet.
Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia hacia el autoservicio, a menudo habilitado por la tecnología, donde el cliente asume un papel que antes desempeñaba un trabajador para reducir los costos de la empresa y tal vez los precios. [10] Los ejemplos incluyen:
Una definición de globalización se refiere a la integración de las economías debido a la tecnología y la innovación de los procesos de la cadena de suministro . Ya no se exige que las empresas estén integradas verticalmente (es decir, que diseñen, produzcan, ensamblen y vendan sus productos). En otras palabras, es posible que la cadena de valor del producto de una empresa ya no esté enteramente dentro de una sola empresa; pueden existir varias entidades que componen una empresa virtual para cumplir con los requisitos del cliente. Por ejemplo, algunas empresas han optado por subcontratar la producción a terceros, conservando únicamente las funciones de diseño y ventas dentro de su organización. [10]
Internet ha empoderado enormemente a los consumidores y ha permitido que compradores y vendedores se reúnan con costos de transacción e intermediación drásticamente reducidos, creando mercados mucho más sólidos para la compra y venta de bienes y servicios. Internet ha permitido a muchos empresarios basados en Internet aprovechar la casualidad como una ventaja estratégica y prosperar. [71] Los ejemplos incluyen sitios de subastas en línea, servicios de citas en Internet y vendedores de libros en Internet. En muchas industrias, Internet ha alterado drásticamente el panorama competitivo. Los servicios que antes se prestaban dentro de una entidad (por ejemplo, un concesionario de automóviles que proporciona información sobre financiación y precios) ahora los prestan terceros. [72] Además, en comparación con los medios tradicionales como la televisión, Internet ha provocado un cambio importante en los hábitos de visualización a través de contenido bajo demanda, lo que ha dado lugar a una audiencia cada vez más fragmentada. [ cita necesaria ]
El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están desafiando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también pueden estar rompiéndose ("deconstruyéndose") donde los aspectos de información pueden separarse de la actividad funcional. Los datos que están fácilmente disponibles de forma gratuita o a muy bajo costo hacen que sea más difícil que las empresas integradas verticalmente y basadas en información permanezcan intactas. Evans dijo: "La historia básica aquí es que lo que solía ser una competencia oligopólica integrada verticalmente entre tipos esencialmente similares de competidores está evolucionando, de un modo u otro, de una estructura vertical a una horizontal. ¿Por qué está sucediendo eso? Está sucediendo porque los costos de transacción están cayendo en picado y porque la escala se está polarizando. La caída en picado de los costos de transacción debilita el pegamento que mantiene unidas las cadenas de valor y les permite separarse". Usó Wikipedia como ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de las enciclopedias. [73] Evans predice el surgimiento de una nueva forma de organización industrial llamada "stack", análoga a una pila de tecnología , en la que los competidores dependen de una plataforma común de insumos (servicios o información), esencialmente superponiendo las partes restantes de sus competidores en capas. cadenas de valor sobre esta plataforma común. [74]
En la última década, la sostenibilidad (o la capacidad de sostener con éxito una empresa en un contexto de circunstancias ambientales, sociales, sanitarias y económicas que cambian rápidamente) ha surgido como un aspecto crucial del desarrollo de cualquier estrategia. La investigación centrada en la sostenibilidad en las estrategias comerciales ha llevado al surgimiento del concepto de "sostenibilidad integrada", definida por sus autores Chris Laszlo y Nadya Zhexembayeva como "la incorporación de valor ambiental, sanitario y social al negocio principal sin compensaciones en precio o calidad; en otras palabras, sin prima social o ecológica". [75] Su investigación demostró que la sostenibilidad integrada ofrece al menos siete oportunidades distintas para la creación de valor empresarial y ventajas competitivas : a) mejor gestión de riesgos , b) mayor eficiencia mediante la reducción del desperdicio y el uso de recursos, c) mejor diferenciación de productos , d) nuevos mercados entradas, e) marca y reputación mejoradas, f) mayor oportunidad de influir en los estándares de la industria , y g) mayor oportunidad para la innovación radical. [76] La investigación sugirió además que la innovación impulsada por el agotamiento de los recursos puede dar lugar a ventajas competitivas fundamentales para los productos y servicios de una empresa, así como para la estrategia de la empresa en su conjunto, cuando se aplican los principios correctos de innovación. [77] Los administradores de activos que se comprometieron a integrar factores de sostenibilidad incorporados en sus decisiones de asignación de capital crearon un retorno de la inversión más fuerte que los administradores que no integraron estratégicamente la sostenibilidad en su modelo de negocio similar. [78]
Para lograr una sostenibilidad genuina y estos beneficios asociados, las corporaciones históricamente han dependido de una variedad de mecanismos que pueden integrarse en su estrategia de gestión. Timothy Galpin en su capítulo de “Estrategias empresariales para la sostenibilidad: una antología de investigación” analiza cuatro “componentes internos de gestión estratégica” para construir la sostenibilidad. Son los siguientes: [79]
Para utilizar plenamente estos componentes de gestión estratégica, la misión, los valores, las metas, los recursos y las capacidades de una empresa deben funcionar alineados entre sí. Esto desarrolla coherencia entre la gestión y el comportamiento de los empleados. Las investigaciones han indicado que esta alineación ha llevado a un mejor desempeño de la empresa. [80]
Después de incorporar la sostenibilidad en el plan de gestión estratégica de una empresa, para cosechar plenamente los beneficios, la agenda debe comunicarse de manera efectiva a las partes interesadas internas y externas. Hacerlo satisface la teoría de las partes interesadas , según la cual la empresa mantiene "relaciones de confianza y respeto mutuo con las distintas partes interesadas". En el pasado, esto consistía en publicitar y divulgar información e informes de sostenibilidad. Las empresas están disponibles para promover su desempeño superior en materia de sostenibilidad y, en última instancia, poseen valoraciones de mercado más altas en comparación con las empresas que no proporcionan informes de sostenibilidad. [81]
La fusión y alineación de estos componentes claves de la gestión estratégica interna, junto con una comunicación exhaustiva de la agenda de sostenibilidad de la empresa, es necesaria para lograr estos beneficios asociados y es la razón por la que muchas empresas están aplicando tales tácticas con mayor frecuencia.
En 1990, Peter Senge , que había colaborado con Arie de Geus en Dutch Shell , popularizó la noción de De Geus de " organización que aprende ". [82] La teoría es que recopilar y analizar información es un requisito necesario para el éxito empresarial en la era de la información. Para hacer esto, Senge afirmó que una organización necesitaría estar estructurada de manera que: [83]
Senge identificó cinco disciplinas de una organización que aprende. Ellos son:
Geoffrey Moore (1991) y R. Frank y P. Cook [84] también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados impulsados por normas técnicas o por "efectos de red" pueden dar a la empresa dominante un cuasi monopolio. [85] Lo mismo se aplica a las industrias en red en las que la interoperabilidad requiere compatibilidad entre los usuarios. Los ejemplos incluyen el temprano dominio de Internet Explorer y Amazon en sus respectivas industrias. El declive posterior de IE muestra que tal dominio puede ser sólo temporal.
Moore mostró cómo las empresas podrían alcanzar esta envidiable posición utilizando el proceso de adopción de cinco etapas de EM Rogers y centrándose en un grupo de clientes a la vez, utilizando cada grupo como base para llegar al siguiente grupo. El paso más difícil es hacer la transición entre la introducción y la aceptación masiva. (Ver Cruzando el abismo ). Si una empresa tiene éxito, puede crear un efecto de tendencia en el que el impulso crece y su producto se convierte en un estándar de facto .
Bolisani y Bratianu (2017) [86] han definido la estrategia de conocimiento como una integración del pensamiento racional y el aprendizaje dinámico. La planificación racional contiene un proceso de tres pasos donde el primer paso es recopilar información, el segundo paso es analizar la información y el tercer paso es formular metas y planes basados en la información. La planificación emergente también contiene tres pasos en la dirección opuesta a partir de la experiencia práctica, lo que se analiza en el segundo paso y luego se formula una estrategia en el tercer paso. Estos dos enfoques se combinan en la “visión integrada” con las implicaciones de la investigación de Bolisani y Bratianu. Para iniciar el proceso de planificación para la creación de conocimiento y estrategia de KM, la empresa puede preparar un plan preliminar con la base de un análisis racional de entornos internos o externos. Al crear planes racionales y predictivos, la empresa también puede utilizar conocimientos prácticos adaptados, por ejemplo, aprender desde el terreno. La idea detrás de la visión integrada es combinar las visiones generales de la estrategia del conocimiento tanto con la comprensión práctica actual como con las ideas futuras. Este modelo moverá el proceso de toma de decisiones en una dirección más interactiva y co-creativa.
En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la discontinuidad para describir la forma en que el cambio altera las vidas. [87] En una era de continuidad, los intentos de predecir el futuro extrapolando del pasado pueden ser precisos. Pero según Drucker, ahora estamos en una era de discontinuidad y la extrapolación es ineficaz. Identifica cuatro fuentes de discontinuidad: nuevas tecnologías , globalización , pluralismo cultural y capital del conocimiento.
En 1970, Alvin Toffler en Future Shock describió una tendencia hacia tasas de cambio aceleradas. [88] Ilustró cómo los fenómenos sociales y técnicos tenían una vida útil más corta con cada generación, y cuestionó la capacidad de la sociedad para hacer frente a la agitación resultante y la ansiedad que la acompaña. En épocas pasadas, los períodos de cambio siempre estuvieron interrumpidos por tiempos de estabilidad. Esto permitió que la sociedad asimilara el cambio antes de que llegara el siguiente. Pero estos períodos de estabilidad prácticamente habían desaparecido a finales del siglo XX. En 1980, en La tercera ola , Toffler caracterizó este cambio hacia un cambio implacable como la característica definitoria de la tercera fase de la civilización (las dos primeras fases fueron las olas agrícola e industrial). [89]
En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la importancia del momento (tanto de entrada como de salida) de cualquier estrategia determinada. Esto llevó a algunos planificadores estratégicos a incorporar la obsolescencia programada en sus estrategias. [90]
En 1983, Noel Tichy escribió que como todos somos seres de hábitos, tendemos a repetir aquello con lo que nos sentimos cómodos. [91] Escribió que esto es una trampa que limita nuestra creatividad , nos impide explorar nuevas ideas y dificulta nuestro manejo de la complejidad total de los nuevos temas. Desarrolló un método sistemático para abordar el cambio que implicaba examinar cualquier tema nuevo desde tres ángulos: técnico y de producción, político y de asignación de recursos, y cultura corporativa .
En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio. [92] La "deriva estratégica" es un cambio gradual que ocurre tan sutilmente que no se nota hasta que es demasiado tarde. Por el contrario, el "cambio transformacional" es repentino y radical. Generalmente es causado por discontinuidades (o shocks exógenos ) en el entorno empresarial. El punto donde se inicia una nueva tendencia es llamado "punto de inflexión estratégico" por Andy Grove . Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.
En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio implacable requiere que las empresas se reinventen continuamente. [93] Su famosa máxima es "Nada fracasa como el éxito", con lo que quiere decir que lo que ayer era una fortaleza se convierte hoy en la raíz de la debilidad. Tendemos a depender de lo que funcionó ayer y nos negamos a dejar de lado lo que funcionó tan bien para nosotros. en el pasado. Las estrategias predominantes se vuelven autoconfirmantes. Para evitar esta trampa, las empresas deben estimular un espíritu de investigación y un debate saludable. Deben fomentar un proceso creativo de autorrenovación basado en el conflicto constructivo.
En 1996, Adrian Slywotzky mostró cómo los cambios en el entorno empresarial se reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre empresas y dentro de las empresas. [94] Afirmó que reconocer los patrones detrás de estas migraciones de valores es necesario si queremos comprender el mundo del cambio caótico. En "Profit Patterns" (1999) describió a las empresas como en un estado de anticipación estratégica mientras intentan detectar patrones emergentes. Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria tras industria. [95]
En 1997, Clayton Christensen (1997) adoptó la posición de que las grandes empresas pueden fracasar precisamente porque hacen todo bien, ya que las capacidades de la organización también definen sus discapacidades. [96] La tesis de Christensen es que las empresas destacadas pierden su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan a tecnología disruptiva . Llamó marketing agnóstico al enfoque para descubrir los mercados emergentes de tecnologías disruptivas , es decir, marketing bajo el supuesto implícito de que nadie (ni la empresa ni los clientes) puede saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo puede o será utilizado sin él. la experiencia de usarlo.
En 1999, Constantinos Markides reexaminó la naturaleza de la planificación estratégica. [97] Describió la formación e implementación de estrategias como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una reevaluación y reforma continuas. La gestión estratégica es planificada y emergente, dinámica e interactiva.
J. Moncrieff (1999) destacó la dinámica estratégica . [98] Afirmó que la estrategia es en parte deliberada y en parte no planificada. El elemento no planificado proviene de estrategias emergentes que resultan del surgimiento de oportunidades y amenazas en el entorno y de "estrategias en acción" (acciones ad hoc en toda la organización).
David Teece fue pionero en la investigación sobre gestión estratégica basada en recursos y la perspectiva de capacidades dinámicas , definida como "la capacidad de integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar entornos que cambian rápidamente". [99] Su artículo de 1997 (con Gary Pisano y Amy Shuen) "Dynamic Capabilities and Strategic Management" fue el artículo más citado en economía y negocios durante el período de 1995 a 2005. [100]
En 2000, Gary Hamel analizó la decadencia estratégica , la noción de que el valor de toda estrategia, por brillante que sea, decae con el tiempo. [67]
Un gran grupo de teóricos consideró que el área en la que más carecían las empresas occidentales era la calidad del producto. W. Edwards Deming , [101] Joseph M. Juran , [102] Andrew Thomas Kearney , [103] Philip Crosby [104] y Armand V. Feigenbaum [105] sugirieron técnicas de mejora de la calidad como gestión de calidad total (TQM), mejora continua (kaizen), manufactura esbelta , Six Sigma y retorno de la calidad (ROQ).
Por el contrario, James Heskett (1988), [106] Earl Sasser (1995), William Davidow, [107] Len Schlesinger, [108] A. Paraurgman (1988), Len Berry, [109] Jane Kingman-Brundage, [110] Christopher Hart y Christopher Lovelock (1994) sintieron que el problema era el mal servicio al cliente. Nos dieron diagramas de espina de pescado , gráficos de servicios, servicio total al cliente (TCS), la cadena de ganancias del servicio, análisis de brechas de servicio, encuentro de servicio, visión estratégica del servicio, mapeo de servicios y equipos de servicio. Su suposición subyacente era que no hay mejor fuente de ventaja competitiva que un flujo continuo de clientes satisfechos.
La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de la gestión de la calidad del producto y algunas de las técnicas de la gestión del servicio al cliente. Considera una actividad como un proceso secuencial. El objetivo es encontrar ineficiencias y hacer el proceso más efectivo. Aunque los procedimientos tienen una larga historia, que se remonta al taylorismo , el alcance de su aplicabilidad se ha ampliado enormemente, sin dejar ningún aspecto de la empresa libre de posibles mejoras en los procesos. Debido a la amplia aplicabilidad de las técnicas de gestión de procesos, pueden usarse como base para obtener una ventaja competitiva.
Carl Sewell, [111] Frederick F. Reichheld , [112] C. Gronroos, [113] y Earl Sasser [114] observaron que las empresas gastaban más en la adquisición de clientes que en la retención. Mostraron cómo se puede encontrar una ventaja competitiva al garantizar que los clientes regresen una y otra vez. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de los empleados, proveedores, distribuidores y accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de vida del cliente (CLV) para evaluar las relaciones a largo plazo. Los conceptos engendraron intentos de reformular las ventas y el marketing en un esfuerzo a largo plazo que creara una relación sostenida (llamada venta relacional, marketing relacional y gestión de relaciones con el cliente ). El software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) se convirtió en parte integral de muchas empresas.
Michael Hammer y James Champy sintieron que era necesario reestructurar estos recursos. [115] En un proceso que denominaron reingeniería , las empresas reorganizaron sus activos en torno a procesos completos en lugar de tareas. De esta manera, un equipo de personas llevó a cabo un proyecto, desde su inicio hasta su finalización. Esto evitó silos funcionales donde los departamentos aislados rara vez hablaban entre sí. También eliminó el desperdicio debido a la superposición funcional y las comunicaciones interdepartamentales.
En 1989, Richard Lester y los investigadores del Centro de Rendimiento Industrial del MIT identificaron siete mejores prácticas y concluyeron que las empresas deben acelerar el abandono de la producción en masa de productos estandarizados de bajo costo. Las siete áreas de mejores prácticas fueron: [116]
La búsqueda de mejores prácticas también se llama benchmarking . [117] Esto implica determinar dónde necesita mejorar, encontrar una organización que sea excepcional en esta área, luego estudiar la empresa y aplicar sus mejores prácticas en su empresa.
El profesor Richard P. Rumelt describió la estrategia como un tipo de resolución de problemas en 2011. Escribió que una buena estrategia tiene una estructura subyacente llamada núcleo . El núcleo tiene tres partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del desafío; 2) Una política orientadora para afrontar el desafío; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo la política rectora. [118]
El presidente Kennedy esbozó estos tres elementos de estrategia en su discurso a la nación sobre la crisis de los misiles cubanos del 22 de octubre de 1962:
La gestión estratégica activa requería una recopilación activa de información y una resolución activa de problemas. En los primeros días de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activa al que llamaron gestión caminando (MBWA). Los altos directivos de HP rara vez estaban en sus escritorios. Pasaron la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. Este contacto directo con personas clave les proporcionó una base sólida a partir de la cual se podían diseñar estrategias viables. Los consultores de gestión Tom Peters y Robert H. Waterman habían utilizado el término en su libro de 1982 En busca de la excelencia: lecciones de las empresas mejor administradas de Estados Unidos . [120] Algunos gerentes japoneses emplean un sistema similar, que se originó en Honda , y a veces se le llama 3 G ( Genba , Genbutsu y Genjitsu, que se traducen como "lugar real", "cosa real" y "situación real"). .
En 2010, IBM publicó un estudio que resume tres conclusiones de 1.500 directores ejecutivos de todo el mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están equipadas para hacer frente a esta complejidad y 3) la creatividad es ahora la competencia de liderazgo más importante. IBM dijo que es necesaria en todos los aspectos del liderazgo, incluido el pensamiento y la planificación estratégicos. [121]
De manera similar, McKeown argumentó que confiar excesivamente en cualquier enfoque estratégico particular es peligroso y que se pueden usar múltiples métodos para combinar la creatividad y el análisis para crear un "enfoque para dar forma al futuro", que es difícil de copiar. [122]
Un tratado de 1938 de Chester Barnard , basado en su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que involucra principalmente comunicaciones orales y bidireccionales. Bernard dice: "El proceso es sentir la organización como un todo y la situación total relevante para ella. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y las técnicas para discriminar los factores de la situación. Los términos pertinentes son "sentir". ", "juicio", "sentido", "proporción", "equilibrio", "idoneidad". Es una cuestión de arte más que de ciencia." [123]
En 1973, Mintzberg descubrió que los altos directivos suelen enfrentar situaciones impredecibles, por lo que elaboran estrategias de manera ad hoc , flexible, dinámica e implícita. Escribió: "El trabajo genera manipuladores de información adaptativos que prefieren la situación concreta en vivo. El gerente trabaja en un entorno de estímulo-respuesta y desarrolla en su trabajo una clara preferencia por la acción en vivo". [124]
En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que dedicaban la mayor parte de su tiempo a desarrollar y trabajar en una red de relaciones que proporcionaba conocimientos generales y detalles específicos para decisiones estratégicas. Tendían a utilizar "hojas de ruta mentales" en lugar de técnicas de planificación sistemática. [125]
El estudio de Daniel Isenberg realizado en 1984 sobre los altos directivos encontró que sus decisiones eran muy intuitivas. Los ejecutivos a menudo intuían lo que iban a hacer antes de poder explicar por qué. [126] Afirmó en 1986 que una de las razones de esto es la complejidad de las decisiones estratégicas y la incertidumbre de la información resultante. [127]
Zuboff afirmó que la tecnología de la información estaba ampliando la división entre los altos directivos (que normalmente toman decisiones estratégicas) y los gerentes de nivel operativo (que normalmente toman decisiones de rutina). Alegó que antes del uso generalizado de los sistemas informáticos, los gerentes, incluso en el nivel más alto, participaban tanto en decisiones estratégicas como en la administración de rutina, pero a medida que las computadoras facilitaron (ella los llamó "descalificados") procesos rutinarios, estas actividades avanzaron más. hacia abajo en la jerarquía, dejando a la alta dirección libre para la toma de decisiones estratégicas.
En 1977, Abraham Zaleznik distinguió a los líderes de los gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el proceso. [128] Afirmó que el ascenso de los gerentes fue la principal causa del declive de las empresas estadounidenses en las décadas de 1970 y 1980. La falta de liderazgo es más dañina en el nivel de gestión estratégica, donde puede paralizar a toda una organización. [129]
Según Corner, Kinichi y Keats, [130] la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones ocurre en dos niveles: individual y agregado. Desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas paralelas. El modelo identifica dos procesos paralelos que implican llamar la atención, codificar información, almacenar y recuperar información, elección estratégica, resultados estratégicos y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. Por ejemplo, los objetivos orientados a la competencia se basan en el conocimiento de las empresas competidoras, como su participación de mercado. [131]
La década de 1980 también vio la aceptación generalizada de la teoría del posicionamiento . Aunque la teoría se originó con Jack Trout en 1969, no obtuvo una amplia aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro clásico Positioning: The Battle For Your Mind (1979). La premisa básica es que una estrategia no debe juzgarse por factores internos de la empresa sino por la forma en que los clientes la ven en relación con la competencia. Elaborar e implementar una estrategia implica crear una posición en la mente del consumidor colectivo. Varias técnicas permitieron el uso práctico de la teoría del posicionamiento. El mapeo perceptivo, por ejemplo, crea presentaciones visuales de las relaciones entre posiciones. El escalamiento multidimensional , el análisis discriminante , el análisis factorial y el análisis conjunto son técnicas matemáticas utilizadas para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las que se deben basar las posiciones. La regresión de preferencias se puede utilizar para determinar vectores de posiciones ideales y el análisis de conglomerados puede identificar grupos de posiciones.
En 1992, Jay Barney vio la estrategia como reunir la combinación óptima de recursos, incluidos humanos, tecnología y proveedores, y luego configurarlos de maneras únicas y sostenibles. [132]
James Gilmore y Joseph Pine encontraron una ventaja competitiva en la personalización masiva . [133] Las técnicas de fabricación flexibles permitieron a las empresas individualizar productos para cada cliente sin perder economías de escala . Esto efectivamente convirtió el producto en un servicio. También se dieron cuenta de que si un servicio se personaliza en masa creando una "rendimiento" para cada cliente individual, ese servicio se transformaría en una "experiencia". Su libro, The Experience Economy , [134] junto con el trabajo de Bernd Schmitt convencieron a muchos a ver la prestación de servicios como una forma de teatro. Esta escuela de pensamiento a veces se denomina gestión de la experiencia del cliente (CEM).
Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando. [135] Por ejemplo, Encarta demolió la Encyclopædia Britannica (cuyas ventas se han desplomado un 80% desde su máximo de 650 millones de dólares en 1990) antes de ser, a su vez, eclipsada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia . La industria de la música sufrió una perturbación similar. El sector tecnológico ha aportado algunas estrategias directamente. Por ejemplo, desde la industria del desarrollo de software, el desarrollo ágil de software proporciona un modelo para procesos de desarrollo compartidos.
Peter Drucker concibió al "trabajador del conocimiento" en la década de 1950. Describió cómo menos trabajadores harían trabajo físico y más aplicarían su mente. En 1984, John Naisbitt teorizó que el futuro estaría impulsado en gran medida por la información: las empresas que gestionaran bien la información podrían obtener una ventaja, sin embargo la rentabilidad de lo que él llamó "información flotante" (información que la empresa tenía y otras deseaban) desaparecería a medida que Las computadoras económicas hicieron que la información fuera más accesible.
Daniel Bell (1985) examinó las consecuencias sociológicas de la tecnología de la información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff examinaron los factores psicológicos. [136] Zuboff distinguió entre "tecnologías de automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambos tuvieron sobre los trabajadores, los directivos y las estructuras organizativas. Ella confirmó en gran medida las predicciones de Drucker sobre la importancia de una estructura descentralizada flexible, equipos de trabajo, intercambio de conocimientos y el papel central del trabajador del conocimiento. Zuboff también detectó una nueva base para la autoridad gerencial, basada en el conocimiento (también predicho por Drucker) al que llamó "gestión participativa". [137]
McKinsey & Company desarrolló un modelo de madurez de capacidades en la década de 1970 para describir la sofisticación de los procesos de planificación, en el que la gestión estratégica ocupaba el puesto más alto. Las cuatro etapas incluyen:
El estudio PIMS a largo plazo , iniciado en la década de 1960 y que duró 19 años, intentó comprender el impacto de las estrategias de marketing en las ganancias ( PIMS ), en particular el efecto de la participación de mercado. La conclusión inicial del estudio fue inequívoca: cuanto mayor es la cuota de mercado de una empresa, mayor es su tasa de beneficio . La participación de mercado proporciona economías de escala . También proporciona ventajas en la curva de experiencia . El efecto combinado es un aumento de las ganancias. [138]
Los beneficios de una alta participación de mercado naturalmente llevaron a un interés en estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración horizontal , la integración vertical , la diversificación, las franquicias , las fusiones y adquisiciones , las empresas conjuntas y el crecimiento orgánico. Otra investigación indicó que una estrategia de baja participación de mercado aún podría resultar muy rentable. Schumacher (1973), [139] Woo y Cooper (1982), [140] Levenson (1984), [141] y más tarde Traverso (2002) [142] mostraron cómo los actores de nicho más pequeños obtenían rendimientos muy altos.
En la década de 1980, los estrategas empresariales se dieron cuenta de que existía una vasta base de conocimientos que se remontaba a miles de años atrás y que apenas habían examinado. Recurrieron a la estrategia militar en busca de orientación. Libros de estrategia militar como El arte de la guerra de Sun Tzu , Sobre la guerra de von Clausewitz y El Libro Rojo de Mao Zedong se convirtieron en clásicos de los negocios. De Sun Tzu aprendieron el aspecto táctico de la estrategia militar y prescripciones tácticas específicas. De von Clausewitz aprendieron la naturaleza dinámica e impredecible de la acción militar. De Mao aprendieron los principios de la guerra de guerrillas . Los libros importantes sobre guerra de marketing incluyen Business War Games de Barrie James, Marketing Warfare de Al Ries y Jack Trout y Leadership Secrets of Attila the Hun de Wess Roberts. La literatura sobre guerra de marketing también examinó el liderazgo y la motivación, la recopilación de inteligencia, los tipos de armas de marketing, la logística y las comunicaciones.
En el siglo XXI, las estrategias de guerra de marketing habían perdido popularidad en favor de enfoques sin confrontación. En 1989, Dudley Lynch y Paul L. Kordis publicaron La estrategia del delfín: conseguir una victoria en un mundo caótico . "La Estrategia del Delfín" fue desarrollada para dar orientación sobre cuándo utilizar estrategias agresivas y cuándo utilizar estrategias pasivas. Se desarrollaron una variedad de estrategias agresivas .
En 1993, J. Moore utilizó una metáfora similar. [143] En lugar de utilizar términos militares, creó una teoría ecológica de depredadores y presas (ver modelo ecológico de competencia ), una especie de estrategia de gestión darwiniana en la que las interacciones del mercado imitan la estabilidad ecológica a largo plazo .
El autor Phillip Evans dijo en 2014 que " la idea central de Henderson era lo que se podría llamar la idea napoleónica de concentrar masa contra la debilidad, de aplastar al enemigo. Lo que Henderson reconoció fue que, en el mundo empresarial, hay muchos fenómenos que se caracterizan por lo que Los economistas llamarían rendimientos crecientes: escala, experiencia. Cuanto más se hace de algo, de manera desproporcionada, mejor se obtiene. Y por lo tanto encontró una lógica para invertir en ese tipo de masa abrumadora con el fin de lograr una ventaja competitiva. de un concepto de estrategia esencialmente militar en el mundo de los negocios... Fue sobre esas dos ideas, la idea de Henderson de rendimientos crecientes a escala y experiencia, y la idea de Porter de la cadena de valor, que abarca elementos heterogéneos, que todo el edificio de los negocios. Posteriormente se erigió la estrategia". [144]
Al igual que Peters y Waterman una década antes, James Collins y Jerry Porras pasaron años realizando investigaciones empíricas sobre lo que caracteriza a las grandes empresas. Seis años de investigación descubrieron un principio subyacente clave detrás de las 19 empresas exitosas que estudiaron: todas fomentan y preservan una ideología central que nutre a la empresa. Aunque la estrategia y las tácticas cambian a diario, las empresas pudieron mantener un conjunto fundamental de valores. Estos valores fundamentales alientan a los empleados a construir una organización duradera. En Built To Last (1994) afirman que las metas de ganancias a corto plazo, la reducción de costos y la reestructuración no estimularán a los empleados dedicados a construir una gran empresa que perdure. [145] En 2000, Collins acuñó el término "construido para voltear" para describir las actitudes empresariales predominantes en Silicon Valley. Describe una cultura empresarial donde el cambio tecnológico inhibe un enfoque a largo plazo. También popularizó el concepto de BHAG (Big Hairy Audacious Goal).
Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados similares. [146] Identificó cuatro rasgos clave de las empresas que habían prosperado durante 50 años o más. Ellos son:
A una empresa con estas características clave la llamó empresa viva porque es capaz de perpetuarse. Si una empresa pone énfasis en el conocimiento más que en las finanzas y se ve a sí misma como una comunidad permanente de seres humanos, tiene el potencial de volverse grande y perdurar durante décadas. Una organización así es una entidad orgánica capaz de aprender (la llamó "organización que aprende") y capaz de crear sus propios procesos, objetivos y personalidad. [146]
Will Mulcaster [147] sugiere que las empresas entablen un diálogo que se centre en torno a estas preguntas:
La gestión estratégica es el proceso de evaluar la corporación y su entorno para cumplir con los objetivos a largo plazo de la empresa de adaptarse y ajustarse a su entorno mediante la manipulación de oportunidades y la reducción de amenazas.Una visión orientada a las corporaciones
[...] "Gestión Estratégica" como "el proceso de cambio estratégico" (Bowman y Asche 1987) o como "el proceso de toma e implementación de decisiones estratégicas", siendo las "decisiones estratégicas" aquellas "que determinan la dirección general de una empresa". empresa y su viabilidad final a la luz de los... cambios que pueden ocurrir en sus... entornos" (Quinn 1980).
{{cite book}}: CS1 maint: numeric names: authors list (link)El circuito de retroalimentación [...] indica que la planificación estratégica está en curso; nunca termina. Una vez implementada una estrategia, se debe monitorear su ejecución [...]. Esta información y conocimiento regresan al nivel corporativo a través de circuitos de retroalimentación y se convierten en el insumo para la siguiente ronda de formulación e implementación de estrategias.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)Los consumidores, empleados e inversores están empezando a exigir sin concesiones productos social y ambientalmente conscientes, mientras que la transparencia radical está poniendo a todas las empresas bajo el microscopio.
{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite journal}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
Medios relacionados con la gestión estratégica en Wikimedia Commons