Air Europe fue una aerolínea británica totalmente privada e independiente [nb 1] , establecida en 1978 bajo el nombre provisional de Inter European Airways . [1] : 10 [2] Adoptó el nombre de Air Europe al año siguiente. [1] : 13 [2] Su sede central estaba en Reigate , Surrey , luego en Crawley , West Sussex .
Su base de operaciones principal estaba en el aeropuerto de Londres Gatwick , donde comenzó sus operaciones comerciales en mayo de 1979 con tres nuevos aviones a reacción Boeing 737-200 Advanced . [2] [1] : 7
Air Europe fue una creación de Errol Cossey y Martin O'Regan, [3] dos ex ejecutivos de Dan-Air , y [2] Harry Goodman, quien había fundado Intasun Leisure a principios de los años 1970. Goodman se convirtió en el principal patrocinador financiero privado de la aerolínea y, al hacerlo, amplió su papel como presidente del International Leisure Group (ILG) , la empresa matriz de ambas compañías. [1] : 114
Air Europe fue el principal proveedor de asientos charter para Intasun Leisure, [2] que creció durante la década de 1980 hasta convertirse en el segundo operador de paquetes turísticos más grande del Reino Unido (después del líder del mercado Thomson ).
Air Europe se expandió durante la década de 1980 con una importante presencia programada en rutas troncales europeas de corta distancia despegando y aterrizando en Londres Gatwick.
A finales de la década se convirtió en la primera aerolínea no estatal en convertirse en paneuropea , estableciendo filiales en otras partes de Europa y adquirió dos pequeñas aerolíneas, formando el núcleo de una nueva filial de aerolínea regional Air Europe Express . Las franjas horarias adquiridas en Gatwick le permitieron aumentar las frecuencias, así como lanzar nuevas rutas programadas. A finales de la década se había convertido en el mayor operador aéreo residente de Gatwick. [1] : 135, 158
El éxito de Air Europe llegó a su fin: el coste de los préstamos aumentó (en detrimento de las empresas con un alto nivel de endeudamiento) y los problemas financieros acosaron a su empresa matriz desde finales de 1989, por lo que ILG y sus filiales con sede en el Reino Unido (incluida Air Europe) se declararon en quiebra el 8 de marzo de 1991. [1] : 173–175
Desde sus inicios en la década de 1950, la industria de paquetes turísticos del Reino Unido se ha caracterizado por su comercio cíclico (con pronunciados períodos de crecimiento y contracción).
Los dos primeros períodos de mayor crecimiento se produjeron a mediados de los años 1960 y principios de los años 1970, respectivamente. A estos les siguió un período de importante contracción a mediados de los años 1970, principalmente como resultado de la crisis del petróleo de 1973. A esto, a su vez, le siguió una nueva expansión durante la segunda mitad de los años 1970.
El auge del sector a finales de los años 70 estuvo acompañado de una creciente escasez de asientos chárter para aviones completos, que se vio agravada aún más por la decisión de Laker Airways de reducir sus actividades de chárter de corta y media distancia, como resultado del creciente enfoque de esa aerolínea en sus servicios de larga distancia, transatlánticos y sin lujos programados en Skytrain , así como por la decisión de British Caledonian de retirarse por completo del mercado.
Por lo tanto, surgió una oportunidad de nicho de mercado regional especializado en vuelos de corta distancia. [1] : 8
Durante su tiempo como director asociado de Dan-Air [2] a cargo de las operaciones de la aerolínea, Errol Cossey [2] supervisó la exitosa introducción de nuevos tipos de aviones a reacción en la flota de Dan-Air , comenzando con la serie 4 de Havilland Comet en 1966 y continuando con la serie BAC One-Eleven 400 en 1969, el Boeing 707-320 "Intercontinental" en 1971, el Boeing 727-100 en 1973, así como el BAC One-Eleven 500 en 1975. [4] : 63, 72, 121, 235 Asumió el control de la flota chárter, que contaba con 28 aviones a mediados de la década de 1970. En ese momento, Intasun contrató una parte creciente de su negocio a Dan-Air. Intasun, al igual que Dan-Air en ese momento, fue rechazada por los escritores dudosos por considerarla "sin lujos". Competía principalmente en precio con los demás operadores turísticos , en particular el líder del mercado, Thomson Holidays.
Un factor que explicaba que Air Europe redujera los precios a la baja mientras continuaba su expansión rentable fue que primero esperó a que todos los demás operadores colocaran sus negocios con Dan-Air y solo entonces colocó sus contratos, adaptándose a cuando los aviones y las tripulaciones estaban disponibles. Esto significó que gran parte del negocio de Intasun involucraba vuelos entre semana y nocturnos. Esto, a su vez, fue beneficioso para el operador y la aerolínea. Permitió a Intasun alquilar aviones a tarifas sustancialmente más bajas que sus competidores, que tenían que pagar una prima por alquilar aviones en las horas punta del fin de semana y permitió a Dan-Air aumentar la utilización de su flota, impulsando así la rentabilidad general de la compañía. Sin embargo, el alto consumo de combustible de la flota "mix'n match" de Dan-Air -especialmente los Comet , que en ese momento constituían la mayor parte de su flota chárter- en el contexto de un fuerte aumento de los precios del combustible para aviones a raíz de la crisis del petróleo de 1973 hizo que fuera cada vez más difícil ofrecer a Intasun las tarifas a las que estaba dispuesta a contratar su negocio con Dan-Air. [1] : 8–9
Errol Cossey se convenció de que podría ofrecer a Intasun estas tarifas sin dificultad y hacer mucho más negocio con ella si Dan-Air tuviera en su flota aviones más modernos con un consumo de combustible sustancialmente menor y unos costes operativos directos generales más bajos . También era consciente de que Britannia Airways , la aerolínea hermana de Thomson Holidays y principal rival de Dan-Air en el mercado de vuelos chárter, ya había empezado a construir una flota de nuevos aviones a reacción Boeing 737-200 , que tenían costes operativos más bajos y un mejor rendimiento operativo que los antiguos aviones de segunda mano operados por Dan-Air. [1] : 9
Por lo tanto, Errol Cossey, Martin O'Regan, [2] [3] el director financiero del grupo Davies and Newman , matriz de Dan-Air , [2] [3] y Alan Snudden, director general de Dan-Air, intentaron convencer a Fred Newman, accionista mayoritario de Davies and Newman , así como presidente de Dan-Air durante muchos años, de que operar una flota completamente nueva de aviones a reacción Boeing 737-200 Advanced (en ese momento, el avión más nuevo y de última generación) era la única manera de asegurar el futuro a largo plazo de Dan-Air como un jugador importante en la industria de las aerolíneas chárter. Su argumento a Fred Newman fue que operar el último modelo 200 Advanced del 737 no solo le daría a Dan-Air cifras de costos mucho mejores que cualquiera de los tipos de aeronaves existentes en su flota, sino que también le permitiría superar a Britannia , que inicialmente operaba solo el modelo básico 200 del 737. Ese modelo carecía de mejoras importantes, como una capacidad de campo corto que permitiera operaciones en aeródromos cuyas pistas eran demasiado cortas para el modelo básico 737-200 . [1] : 9–10
Después de varios intentos fallidos de convencer a Fred Newman de los méritos de su plan, Errol Cossey, Martin O'Regan y Alan Snudden decidieron abandonar Dan-Air. [4] : 174
Cossey presentó el plan elaborado con O'Regan y Snudden. Goodman aceptó apoyarlo como accionista . En ese momento se constituyó Air Europe (sin embargo, Snudden decidió unirse a Monarch Airlines . [4] : 174 ) [1] : 9–10
El hecho de que algunas compañías de viajes rechazaran la industria de las aerolíneas chárter, en particular Dan-Air, hizo que fuera necesario atraer a un gran número de clientes desde el principio, especialmente en términos de servicio a bordo, incluido el servicio de catering a bordo. Se establecieron estándares para competir con las principales aerolíneas de servicios regulares, con el objetivo de establecer un nuevo punto de referencia para la industria y para las aerolíneas chárter en particular; esto permitiría a la nueva aerolínea volar temporadas más largas, ya que se esperaba que las compañías de viajes cancelaran sus contratos con aerolíneas rivales, lo que aumentaría la utilización de las aeronaves y se traduciría en mayores ganancias. [1] : 16
Una de las formas en que la nueva aerolínea planeaba establecer un estándar para el servicio de alta calidad a bordo era renovando por completo el servicio de catering en el respaldo del asiento que practicaban la mayoría de las aerolíneas chárter contemporáneas. [5] [6] En ese momento, esto consistía en servir ensalada de spam en todos los vuelos de ida y sándwiches de vuelta. Esta parecía ser una forma económica de catering mínimo en viajes con todo incluido , pero requería mucha mano de obra, especialmente si se tenía en cuenta que estas comidas debían prepararse frescas varias horas antes de la salida. Los proveedores de catering cobraban por la preparación fresca y los productos de temporada. Sin embargo, las hojas de ensalada tendían a marchitarse y los sándwiches se ponían rancios rápidamente debido a la atmósfera seca dentro de la cabina de un avión . Como resultado, a muchos pasajeros no les gustaba la comida. [1] : 21–2 Por lo tanto, Air Europe decidió servir comidas adecuadas, estilo restaurante, que incluyeran al menos tres platos (un entrante , un plato principal caliente y un postre) en todos los vuelos, si el tiempo lo permitía. Esto provocó la compra a granel de ingredientes congelados solo para aprovechar las tarifas más bajas. Al evitar la comida local entrante, la comida congelada podía permanecer en las bodegas del avión, que generalmente no se llenaban hasta su capacidad máxima. [1] : 23 Además de operar solo aviones nuevos desde el principio, este fue un segundo argumento de venta exclusivo. [1] : 13, 16
La mejora de la rentabilidad en un mercado muy competitivo caracterizado por márgenes de beneficio bajos y exceso de capacidad no fueron las únicas razones para utilizar exclusivamente equipos nuevos: las generosas desgravaciones de capital para equipos nuevos redujeron la obligación tributaria, aumentando así el valor de la empresa . [1] : 10
La afiliación legal a un operador turístico (Intasun) dio acceso indirecto a los depósitos de los clientes para utilizarlos como capital de explotación . Esto fue de particular importancia para reducir las barreras del mercado: el primer avión aún no había llegado, pero podría cubrir los gastos iniciales. [1] : 10 Además, muchos proveedores tendrían que recibir su pago en febrero (temporada muerta) antes de que comenzara el programa de vuelos de verano en abril.
Para atraer negocios con márgenes más altos de operadores turísticos de lujo, se eligió a Air Europe de una lista corta, cuyo objetivo era distanciarla de Intasun. [1] : 13
Cossey y O'Regan rechazaron conscientemente una flota de segunda mano, una alimentación variable y una expansión efímera: desde finales de los años 1940 hasta principios de los años 1960, un enfoque cortoplacista fue típico de las nuevas aerolíneas independientes, siendo críticos con los riesgos oportunistas y de subcotización asumidos por Dan-Air , una aerolínea que se diversificó enormemente (muchos de sus sectores nunca obtuvieron beneficios ). Esta debilidad abrumó a su gestión con actividades que estaban obteniendo un retorno negativo de la inversión . Dan-Air justificó una estrategia de diversificación por su bajo coste marginal , ya que los aviones y las tripulaciones ya estaban disponibles. Durante muchos años, para Dan-Air, cada tipo de avión representó una " línea central de costes " que era financieramente responsable por sí misma. [4] : 119 [7]
Un ejemplo típico de la diversificación oportunista de actividades de Dan-Air fue su compromiso a largo plazo de iniciar una red integral de servicios programados regionales que vincularan aeropuertos secundarios en toda Europa , muchos de los cuales operaban solo de manera estacional. [4] : 78–9 [8] Esto demandó recursos masivos , financieros y de gestión. Nunca se convirtió en un éxito financiero. [1] : 76 [9]
Por lo tanto, Cossey y O'Regan se centraron en actividades de bajo riesgo, específicamente en unas pocas actividades esenciales. [1] : 76
Su plan estratégico a largo plazo era penetrar el mercado de:
Una fortaleza financiera particular fue:
Air Europe se convirtió en la primera aerolínea charter británica en utilizar equipos nuevos desde el principio y proporcionar comida y servicios que fueron revisados para ser comparables a los de las aerolíneas regulares establecidas. [1] : 13, 109
Debido a la estacionalidad de la industria de los paquetes turísticos, Air Europe necesitaba asegurarse de tener una gran capacidad durante toda la temporada alta de junio a septiembre: la aerolínea necesitaba disponer de financiación para pagar por adelantado los depósitos necesarios para hacerse cargo de las franjas horarias de entrega de tres nuevos aviones Boeing 737-200 Advanced que originalmente habían sido reservados por otra aerolínea que se vio obligada a cancelar su pedido. La financiación de estos aviones, que debían salir de la línea de producción de Boeing en mayo de 1979, fue su mayor desafío de ese año.
A finales de los años 70, los principales financiadores se mostraban reacios a proporcionar capital inicial a las aerolíneas recién constituidas (denominadas "de papel"), a menos que formaran parte de organizaciones bien financiadas o contaran con el respaldo de éstas. Su renuencia se basaba en una década de elevada tasa de fracaso de las empresas de aerolíneas británicas. Por lo tanto, los promotores de Air Europe se vieron obligados a recurrir a instituciones, prestamistas y capitalistas de riesgo no británicos.
Finalmente, C. ITOH y Marubeni Corporation , dos conglomerados japoneses cuyas actividades comerciales incluían la compra de aviones nuevos de Estados Unidos y su leasing a aerolíneas no estadounidenses como parte del esfuerzo de Japón por reducir el enorme desequilibrio comercial con Estados Unidos, estaban dispuestos a prestar a Air Europe la cantidad requerida, tras complejas y largas negociaciones. El tipo de financiación de aeronaves que Air Europe obtuvo de C. ITOH y Marubeni se conocía como leasing " Samurai " . Consistía en una combinación de hipoteca de reembolso total y financiación de reembolso parcial ( compra a plazos ) repartida en diez años para cada aeronave. [1] : 10–12, 14–15 Boeing proporcionó sus garantías de deficiencia [10] respaldando en gran medida los préstamos pendientes de los financistas japoneses (equivalentes a valores de reventa depreciados justos ).
El primer servicio aéreo comercial de Air Europe tuvo lugar el 4 de mayo de 1979, con un Boeing 737-2S3 Advanced completamente nuevo, de 130 asientos , llamado Adam (matrícula G-BMHG) que volaba de Gatwick a Palma de Mallorca con una carga completa de pasajeros, vuelo KS 1004. [1] : 7, 29 El segundo avión fue entregado a Gatwick ese mismo día. [1] : 29 El último del lote de los tres llegó, después de las pruebas, también el 31 de mayo de 1979, a tiempo para el inicio de la temporada alta de operaciones. [1] : 33
Air Europe se convirtió en la primera nueva aerolínea charter del Reino Unido en ser rentable durante su primer año de operaciones. : 13, 109
El éxito del primer año infundió confianza a los interesados y proporcionó una plataforma financiera.
Air Europe abrió su segunda base en el aeropuerto de Manchester en el otoño de 1979 y se convirtió en su punto de salida del Reino Unido de más rápido crecimiento durante unos años. [1] : 48
En 1981 se completó una importante reorganización cuando Intasun se convirtió en una empresa unificada, lo que llevó a su primera cotización como Intasun Leisure Group plc en el entonces Mercado de Valores No Cotizado de la Bolsa de Valores de Londres . [1] : 51 En 1987, el grupo, que para entonces se había convertido en International Leisure Group (ILG), se eliminó de la bolsa de valores de Londres propiamente dicha. [1] : 98 )
En 1982 se inauguró una tercera base en el aeropuerto de Cardiff , cuando la flota principal de Air Europe estaba formada por siete aviones Boeing 737-200 Advanced nuevos. Otros tres aviones funcionaron en régimen de swap-leasing con Air Florida entre mayo y septiembre. [1] : 54 Se esperaba que Air Europe transportara 1,2 millones de pasajeros durante 1982. [1] : 57–8
1982 fue el año de Air Europe:
En agosto de 1983 se publicaron los resultados anuales de Intasun Leisure Group plc correspondientes al ejercicio económico que finalizó a finales de marzo de 1983. Estos resultados mostraban que el beneficio antes de impuestos del grupo para ese período había sido de 6,8 millones de libras (un 26% más que el año anterior, concretamente como operador de viajes únicamente) y que el grupo había transportado a 1,26 millones de pasajeros, la mayoría de ellos a través de Air Europe. Air Europe representaba la mitad de los beneficios. [1] : 63
El primer Boeing 757 de Air Europe , llamado Fiona (matrícula G-BKRM), operó su primer vuelo comercial el 24 de abril de 1983, entre Gatwick y Faro . [1] : 64 El segundo 757 de la aerolínea (G-BPGW) entró en servicio comercial el 29 de marzo de 1984, entre Gatwick y Milán . [1] : 67 En 1984 se realizó un pedido de un tercero, el primero directamente encargado a Boeing, y luego operaron otros aviones de este tipo. [1] : 69
A principios de los años 1980, la Administración Federal de Aviación (FAA) comenzó a replantear su política sobre el número mínimo de motores que necesitaba una aeronave para poder volar largas distancias sin escalas sobre el agua. El replanteamiento de la FAA había sido motivado por la creciente fiabilidad de los motores a reacción que impulsaban los nuevos aviones de pasajeros de fuselaje ancho , así como por otros avances tecnológicos. Las paradas de motor en pleno vuelo que requerían un aterrizaje de emergencia en el aeródromo de desvío más cercano y que podían dañar la estructura o a los ocupantes se habían convertido en un fenómeno poco frecuente. El resultado fue ETOPS , un conjunto de normas que permitían a las aeronaves bimotores volar largas rutas sobre el agua, siempre que hubiera aeródromos de desvío utilizables dentro de una distancia de vuelo sin escalas de 120 minutos más un margen del 15 % de la ruta de la aeronave. [1] : 74–5
Tras la introducción de las nuevas reglas a mediados de la década de 1980, Air Europe se convirtió en una de las primeras aerolíneas en tener sus 757 equipados con ETOPS para aprovechar la autonomía de diseño de la aeronave , que era suficiente para permitir vuelos sin escalas a la costa este de América del Norte , el Caribe y América Central, así como ciertas partes de América del Sur y Asia . [1] : 75
Esto permitió a Air Europe convertirse en la primera aerolínea chárter británica en operar sus 757 en vuelos chárter transatlánticos entre varios puntos del Reino Unido y Orlando, Florida , a partir de 1989. [1] : 73–75
Los primeros tres aviones se vendieron en abril de 1985, cuando la compañía sacó provecho de sus valores residuales denominados en dólares . [1] : 70–1 La capacidad contractual de vender de esta manera significaba mantener la flota joven con una póliza o reemplazar aviones cuando los valores residuales excedieran los costos de arrendamiento de nuevos reemplazos, como la capacidad alquilada temporalmente a otros operadores. [1] : 71–2, 165 )
Air Europe hizo un pedido inicial de cinco Boeing 737 de la serie 400, de mayor tamaño. Estos aviones se entregaron durante 1989. [1] : 140–1, 195–6
El informe anual de ILG de 1989 , que cubría el desempeño financiero y operativo durante el décimo aniversario de Air Europe, contenía estadísticas resumidas:
Cada uno de ellos fue un récord para estos puntos de referencia. [1] : 135
Air Europe utilizó con frecuencia arrendamientos operativos diarios, así como arrendamientos financieros. [1] : 52–56, 71–2, 131
El primero incluye intercambios a largo plazo de capacidad excedente con otras aerolíneas cuya estacionalidad era opuesta a la de Air Europe, así como arrendamientos a corto plazo para déficits temporales de capacidad. [1] : 52–56, 131
Este último es un método eficiente de financiación garantizada para pagar aeronaves, mediante el cual estas aeronaves se venden a arrendadores relacionados o externos a quienes luego se les arrienda nuevamente, y la aerolínea conserva un interés sustancial en los valores residuales de las aeronaves. [1] : 71–2, 170
El negocio de las aerolíneas chárter era altamente estacional, y la mayor parte de la actividad comercial anual se desarrollaba en un período relativamente corto de apenas cuatro meses, entre finales de mayo y principios de septiembre. Como Air Europe operaba una flota de aviones nuevos que generaban altos costos de financiación a diferencia de los jets de segunda mano más antiguos operados por Dan-Air y muchas otras aerolíneas rivales, no podía permitirse el lujo de reducir la utilización de su flota durante los meses de invierno. Dan-Air, por el contrario, por ejemplo, sacó de servicio la mitad de su flota operativa de Comet al final de la temporada de verano de 1976 y almacenó los aviones en la base principal de Dan-Air Engineering en el aeródromo de Lasham la temporada de invierno siguiente y vio reducido el uso de otros aviones en el invierno. [11] Dan-Air pudo hacer esto porque estos aviones predominantemente viejos y de segunda mano tenían costos de adquisición mucho más bajos y ya estaban en gran parte o totalmente depreciados en el momento en que ingresaron a su flota.
Air Europe buscó socios comerciales cuya estacionalidad fuera contracíclica a la suya, de modo que sus aviones excedentes pudieran ser arrendados a otros operadores en invierno y la capacidad excedente de dichos operadores pudiera ser arrendada para el período de mayor actividad del verano. Air Europe acordó un intercambio de arrendamiento de aviones con Air Florida, que comenzó a principios de la temporada de invierno de 1980/81. En virtud de este acuerdo, Air Europe arrendó tres de sus aviones a Air Florida para cubrir la temporada alta de esa aerolínea, que se producía en invierno. A cambio, Air Florida arrendó dos de sus aviones a Air Europe para cubrir el período pico de verano de la aerolínea británica. El número de aviones que Air Europe arrendó a Air Florida durante los meses de verano aumentó posteriormente a tres. [1] : 52–56 [12]
Aunque este acuerdo funcionó inicialmente a satisfacción de ambas aerolíneas, Air Europe decidió rescindirlo al final de la temporada de invierno de 1982/83 debido a los crecientes problemas financieros de Air Florida, como el pago puntual de su alquiler. Además, no todos los aviones regresaron al Reino Unido a tiempo junto con los aviones que Air Florida estaba obligada contractualmente a suministrar de su propia flota al comienzo de la temporada de verano de la aerolínea británica. [1] : 54–56 )
Air Europe reemplazó el acuerdo obsoleto por un acuerdo similar con British Airways, que había negociado con la aerolínea de bandera del Reino Unido en 1982. (Esto era parte de un acuerdo más amplio que había dado como resultado que Air Europe comprara dos Boeing 757 nuevos de British Airways (BA). [1] : 61 )
El contrato de arrendamiento de aeronaves entre Air Europe y BA implicó que BA cediera en arrendamiento los dos 757 que había vendido a Air Europe junto con varios 737 de esa aerolínea para cubrir el déficit resultante de que las aeronaves quedaran fuera de servicio durante el invierno, cuando se realizaban los trabajos de mantenimiento programados de BA. Este acuerdo duró desde 1983 hasta 1986. [1] : 61, 180
Un ejemplo de un contrato de arrendamiento a corto plazo para cubrir un déficit de capacidad fue el contrato de arrendamiento previsto por Air Europe de un par de Boeing 747 para permitir el lanzamiento de un nuevo programa de vuelos chárter de larga distancia en 1989.
El lanzamiento de este programa en mayo de 1989 hizo necesario el arrendamiento temporal de una capacidad adecuada de aviones de fuselaje ancho, ya que Air Europe no disponía de ningún avión apto para este tipo de operaciones en su flota. La intención original era alquilar dos Boeing 747 de 460 plazas.
En el evento, Air Europe alquiló un solo Boeing 747 de 486 asientos a la aerolínea complementaria estadounidense [nb 2] Tower Air para operar sus servicios chárter de larga distancia a Bangkok , Barbados , Orlando y Acapulco sobre una base ACMI . [1] : 131
Entre 1986 y 1989 se produjo una mayor expansión y diversificación.
Comenzó con la creación de una filial española, Air España SA , con sede en Palma de Mallorca, en la que ILG adquirió una participación del 25%, el máximo que las entidades o individuos extranjeros podían poseer legalmente en una aerolínea española en ese momento. [1] : 145 A esto le siguió la adquisición de una participación del 49% en la aerolínea regional alemana Nürnberger Flugdienst (NFD) , la compra de una participación del 33% en la aerolínea chárter noruega Norway Airlines y la creación de una nueva aerolínea italiana, Air Europe SpA , en la que ILG tenía una participación del 35%. [1] : 150, 152
Con la excepción de Air España, que operaba como Air Europa , [1] : 145 todas las demás aerolíneas operaban como Air Europe . Todos sus aviones, incluidos los operados por Air Europa, adoptaron la librea de Air Europe. La única forma de distinguir los aviones, además de por sus respectivas matrículas nacionales, era mirar la bandera nacional después del nombre Air Europe/Air Europa en la parte superior blanca del fuselaje. [1] : 150
ILG finalmente creó Airlines of Europe BV, una empresa holandesa , como una sociedad de gestión y holding conjunta para todas estas aerolíneas. [1] : 148–150
La decisión de ILG de buscar una presencia paneuropea, que incluya el mercado español, el mercado de destino más importante para sus operaciones chárter desde el Reino Unido, no sólo estuvo motivada por su deseo de aprovechar las nuevas oportunidades de negocio resultantes de la liberalización gradual del mercado del transporte aéreo europeo. Otro factor importante que condujo a esta decisión fue asegurar la cobertura más amplia posible en el Reino Unido para sus operaciones de paquetes turísticos, de modo que Intasun pudiera competir mejor con el líder del mercado, Thomson. ILG quería poder hacer esto sin incurrir en el gasto adicional de estacionar aeronaves y tripulaciones en aeropuertos regionales del Reino Unido para operar sólo un pequeño número de vuelos estacionales o, alternativamente, incurrir en el coste de operar vuelos vacíos con aeronaves reposicionadas desde sus dos bases principales en Gatwick y Manchester. [1] : 145
Esto dio lugar a un acuerdo por el cual los aviones de Air Europa transportaban a los turistas alemanes y escandinavos durante el día y a los clientes regionales de Intasun durante la noche. [1] : 145 La mayor utilización de las aeronaves resultante y los menores costos operativos directos para Air Europa en comparación con la compañía hermana de Thomson, Britannia Airways , la aerolínea chárter líder del Reino Unido y el mayor competidor de Air Europe en el mercado chárter europeo, permitieron a su vez a Intasun rebajar los precios de Thomson.
Air Europe dio sus primeros pasos para convertirse en una aerolínea de servicio regular en 1980, su segundo año de operaciones. Sin embargo, el intento fracasó. [1] : 46
Los servicios programados de baja frecuencia en rutas de ocio seleccionadas a destinos ya cubiertos por la operación chárter de Air Europe finalmente comenzaron en 1985. [1] : 78, 110
Los servicios programados entre ciudades que cubren las principales rutas internacionales europeas desde la base de Air Europe en Gatwick comenzaron en 1987. [1] : 93–4
Como parte de una importante expansión de los servicios regulares, Air Europe lanzó una nueva clase business en 1988. Esto estuvo acompañado de un aumento de frecuencias en la mayoría de sus rutas troncales europeas programadas. También introdujo un nuevo tipo de avión para servicios regulares a partir de finales de 1989. [1] : 132–3, 161, 163
En ese momento se iniciaron los trabajos de tramitación de solicitudes de licencia para varios servicios regulares de larga distancia. [1] : 157
Air Europe se preparó para entrar en el mercado de servicios regulares ya en abril de 1980 cuando solicitó a la Autoridad de Aviación Civil (CAA) una licencia para comenzar una operación programada durante todo el año entre Londres Gatwick y Miami , desafiando la solicitud rival de Laker Airways para convertirse en la segunda aerolínea de bandera designada del Reino Unido en la ruta en competencia directa con Air Florida [13] así como en competencia indirecta con los servicios de British Airways y Pan Am desde Heathrow . El servicio debía comenzar con una frecuencia de cinco vuelos de ida y vuelta semanales en verano y cuatro vuelos de ida y vuelta semanales en invierno. Air Europe propuso operar el servicio con un trijet de fuselaje ancho de la serie McDonnell-Douglas DC-10 30 o con un Boeing 747-200B con motor Rolls-Royce RB211 . Air Europe ya había reservado posiciones de entrega con ambos fabricantes. En apoyo de su solicitud, la aerolínea destacó que cualquier capacidad sobrante se llenaría con los clientes de sus afiliados operadores turísticos. Se esperaba que esto convenciera a la CAA de la viabilidad de la operación propuesta durante todo el año, especialmente durante los períodos de menor actividad.
Finalmente, la CAA rechazó la solicitud de Air Europe, argumentando que la aerolínea estaba todavía en sus inicios, ya que se trataba de su segundo año de operaciones y, por lo tanto, carecía de la experiencia necesaria para enfrentarse a tres competidores en una importante ruta de servicio regular intercontinental de larga distancia. [1] : 46 [14]
El 2 de mayo de 1985, Air Europe inauguró con éxito su primera ruta regular. Ese día, la aerolínea puso en marcha un servicio regular cuatro veces por semana entre Londres Gatwick y Palma de Mallorca. A este servicio le siguieron otras rutas regulares entre Gatwick y Gibraltar, así como entre Manchester y Gibraltar, en noviembre de 1985 y noviembre de 1986, respectivamente.
Estos lanzamientos de rutas fueron parte de la estrategia inicial de servicios programados de Air Europe para operar servicios de baja frecuencia en rutas de ocio seleccionadas a destinos ya atendidos por la operación chárter de Air Europe. [1] : 78, 110
La liberalización gradual del marco regulador que regía la industria aérea en Europa a partir de diciembre de 1987 proporcionó la base legal para que Air Europe se convirtiera en la primera aerolínea totalmente privada en aprovechar las nuevas políticas relajadas relativas a la operación de servicios regulares completos en las principales rutas troncales europeas en competencia directa con las aerolíneas de bandera establecidas.
Air Europe se consideraba bien situada para aprovechar las nuevas oportunidades de servicios regulares que se ofrecieron a las aerolíneas independientes como resultado de la liberalización gradual del mercado de transporte aéreo europeo. Disfrutaba de costos operativos sustancialmente más bajos que las aerolíneas de bandera establecidas debido a su mayor utilización de aeronaves y productividad laboral . Esto significaba que la aerolínea podía permitirse el lujo de rebajar las tarifas de clase ejecutiva de sus rivales en un 10-15% en cada ruta en la que competía con ellos. [1] : 127
Esto, a su vez, proporcionó el impulso para la formulación de una nueva estrategia de servicio programado, que se conoció internamente como el Proyecto de Nueva Aerolínea Europea (NEAP) . La nueva estrategia se centró en que Air Europe proporcionara servicios programados a precios competitivos y en horarios determinados en las once rutas troncales europeas más transitadas desde su base en Gatwick. El primer lote de servicios se inauguraría con cuatro Boeing 737-300 nuevos que Air Europe tenía entonces encargados, en una configuración de alta densidad de clase única, con una frecuencia de dos viajes de ida y vuelta por día. [1] : 93–96, 105 Todos los vuelos ofrecerían un servicio completo a bordo.
El servicio de ida a primera hora de la mañana desde Gatwick iba a ser el primer vuelo del día desde cualquier aeropuerto de Londres a cada uno de los destinos a los que se prestaría servicio. El servicio de vuelta a última hora de la tarde a Gatwick iba a ser el último vuelo del día a cualquier aeropuerto de Londres. Air Europe esperaba que ofrecer el primer vuelo de ida y el último de vuelta reforzaría su posición competitiva frente a sus rivales al ofrecer a los pasajeros un día más largo, ayudándolos así a reducir los costes de alojamiento en el extranjero. [1] : 93–4
Otras razones importantes para elegir estos horarios de salida y llegada en Gatwick para la red propuesta de Air Europe de servicios internacionales programados de corta distancia en Europa fueron la disponibilidad de franjas horarias en un Gatwick cada vez más congestionado y el sesgo incorporado en los sistemas de reserva por computadora de las agencias de viajes . [1] : 93–4
El primero significaba que las únicas franjas horarias competitivas que estaban disponibles en ese momento en Gatwick debido a la ajustada situación de franjas horarias del aeropuerto eran las de la mañana temprano y las de la tarde. [1] : 93–4
El primer vuelo del día se mostraba en la parte superior de la pantalla del agente de viajes , lo que automáticamente le otorgaba la máxima prioridad entre todos los vuelos que aparecían en la pantalla y, por lo tanto, aumentaba la probabilidad de reservarlo en el entorno de trabajo de alta presión de una agencia de viajes típica. [1] : 93–4
Air Europe presentó su solicitud para lanzar servicios regulares desde Gatwick a París , Ámsterdam , Bruselas , Frankfurt , Múnich , Zúrich , Ginebra , Roma , Oslo , Estocolmo y Copenhague a la CAA en noviembre de 1986. Solicitó a la CAA que aprobara su solicitud a tiempo para un lanzamiento en la primavera de 1987. [1] : 94–5
Finalmente, los servicios comenzaron en diciembre de 1987 a Múnich, seguidos por París-Charles de Gaulle en febrero de 1988 y Bruselas en abril de 1988. [1] : 115–6, 119–120, 122
En junio de 1988 ILG adquirió Connectair , una pequeña aerolínea regional con base en Gatwick. Tras la adquisición de dicha aerolínea por parte de ILG, Connectair cambió su nombre a Air Europe Express y adoptó una nueva identidad corporativa a partir del 1 de febrero de 1989. [1] : 123
La decisión de ILG de comprar Connectair formaba parte de la estrategia corporativa de Air Europe en aquel momento para establecerse como un importante operador de vuelos regulares de corta distancia en su base de Gatwick. Gatwick había experimentado un gran movimiento a finales de los años 80. Esto significaba que las codiciadas franjas horarias de primera hora de la mañana, que Air Europe necesitaba para poder operar en horarios que fueran atractivos para los viajeros de negocios y competitivos con los horarios de salida y llegada de sus rivales, eran cada vez más escasas. Connectair tenía una gran cantidad de franjas horarias en horarios convenientes en Gatwick. Por lo tanto, la adquisición de Connectair por parte de ILG representó una oportunidad de oro para aumentar sustancialmente el número de franjas horarias que las aerolíneas del grupo controlaban en Gatwick, fortaleciendo así la posición competitiva de Air Europe en ese aeropuerto. [1] : 123
Air Europe Express voló bajo el mismo nombre de aerolínea AE que su aerolínea hermana mayor.
Sus servicios regulares unían inicialmente Gatwick con Amberes , Düsseldorf y Róterdam . [1] : 122
Los Shorts 360 de mayor tamaño reemplazaron gradualmente a los Shorts 330. [1] : 122
En abril de 1989 ILG compró Guernsey Airlines , otra pequeña aerolínea regional independiente, que operaba servicios regulares entre Guernsey y Gatwick, así como entre Guernsey y Manchester en ese momento. [15] El 29 de octubre de 1989 ILG integró completamente Guernsey Airlines en Air Europe Express. [1] : 123–4
Estos cambios proporcionaron a Air Europe tráfico de transferencia adicional para su red de rutas regulares europeas de corta distancia en desarrollo. También le permitieron lanzar nuevas rutas en las que no había suficiente tráfico para sus aviones a reacción Boeing 737 y Fokker 100 de mayor tamaño o en las que estos aviones eran demasiado grandes para ofrecer un horario frecuente durante la fase inicial, como por ejemplo Gatwick-Düsseldorf.
Tras la sustitución de los turbohélices Shorts 360 de Air Europe Express por los aviones Fokker 100, más grandes y rápidos, de Air Europe en la ruta Gatwick-Düsseldorf, Air Europe Express lanzó un nuevo programa de tres vuelos diarios entre Gatwick y Birmingham con sus Shorts 360. [1] : 124
Durante el año que finalizó en agosto de 1990, la operación Air Europe Express transportó por primera vez a más de un cuarto de millón de pasajeros a través de su red de rutas. [1] : 123
Air Europe Express se vio obligada a detener sus operaciones el 8 de marzo de 1991, junto con sus aerolíneas hermanas del grupo Airlines of Europe controlado por ILG, como resultado de la decisión de su empresa matriz de poner todas las empresas del grupo en suspensión de pagos ese día, a pesar de que la propia Air Europe Express había seguido siendo rentable durante ese período.
Tras la administración judicial de ILG, la operación de Air Europe Express fue comprada a los administradores por la gerencia original de Connectair , que reinició sus operaciones como Euroworld Airways en mayo de 1991. Posteriormente, Euroworld pasó a llamarse CityFlyer Express , que se convirtió en franquicia de British Airways en junio de 1993 y finalmente fue adquirida por British Airways en 1999.
A principios de 1988, Air Europe comenzó a evaluar varios tipos de aviones que tenían una menor capacidad de asientos y menores costos operativos directos por viaje de ida y vuelta que los Boeing 737-300/400 de la aerolínea , para poder penetrar en el mercado de viajes de negocios de alto rendimiento de manera más efectiva con un producto a medida. Operar una flota de aviones programados dedicados, de menor capacidad y con costos de viaje más bajos en una configuración de menor densidad y con frecuencias más altas en las principales rutas troncales europeas de corta distancia desde Gatwick tenía el potencial de atraer una participación mucho mayor del altamente rentable mercado de viajes de negocios, transformando así el desempeño financiero de las rutas programadas. [1] : 132, 188
Al mismo tiempo, Air Europe decidió que también sería necesario lanzar una cabina de clase business independiente en todas las rutas programadas que tuviera el potencial de atraer a un gran número de viajeros de negocios para penetrar en este segmento de mercado de manera efectiva y maximizar su potencial de ganancias. Esto llevó al lanzamiento de una nueva clase business el 24 de octubre de 1988, que culminó con la remodelación de siete aviones y el equipamiento de 800 empleados con nuevos uniformes. [1] : 124–128
Al final de una evaluación detallada del rendimiento de una versión actualizada, rediseñada y con motor Rolls-Royce Tay del BAC One-Eleven 500 original, con una cabina de cristal al estilo de los años 90 , el BAe 146-300 y el Fokker F100 , Air Europe decidió realizar un pedido de once F100 con motor RR Tay , incluida una opción para otros once aviones, en marzo de 1988. Las entregas de los aviones en pedido firme debían comenzar a fines de 1990. Air Europe eligió principalmente el F100 como su principal avión programado para cubrir sus rutas comerciales porque prometía costos de viaje un 25% más bajos que el 737-300/400 . (Rechazó a ambos contendientes rivales porque habían revelado graves deficiencias de alcance/ carga útil durante el proceso de evaluación). [1] : 132, 188
Un cambio posterior en los requisitos de la flota de corta distancia de KLM liberó inesperadamente cuatro F100 de un pedido que la aerolínea había realizado originalmente a Fokker . Esto permitió a Air Europe arrendar estos aviones, adelantando así la fecha de introducción de los F100 en su flota en un año. [1] : 132–3
El vuelo comercial inaugural del F100 de Air Europe partió de Gatwick con destino a Bruselas el 4 de diciembre de 1989. [1] : 133
La introducción del F100 permitió a Air Europe aumentar las frecuencias a un mínimo de tres viajes de ida y vuelta diarios en la mayoría de las rutas que servían los aviones. [1] : 161 (Finalmente, se ofrecieron frecuencias más altas en las rutas Gatwick— Charles de Gaulle y Gatwick—Bruselas después de que British Airways liberara los slots que anteriormente tenía British Caledonian , como parte de un acuerdo para permitirle adquirir a su antiguo competidor. [1] : 128 )
La introducción del F100 también permitió a Air Europe introducir servicios de jet de "línea principal" entre Gatwick y Jersey , tras la retirada de British Airways de lo que siempre había sido una de las pocas rutas de corta distancia realmente rentables de British Caledonian , así como para reemplazar el servicio Air Europe Express entre Gatwick y Düsseldorf. [1] : 94, 163
Además, los servicios regulares operados con el F100 de Air Europe mostraron excelentes factores de carga y permitieron que cada nueva ruta lanzada con ese avión fuera rentable en tres meses. [1] : 135
A finales de 1989 , Air Europe decidió convertirse en el cliente de lanzamiento de la versión del McDonnell-Douglas MD-11 con motor Rolls-Royce Trent , cuando anunció su intención de realizar un pedido en firme de seis aviones y de aceptar una opción sobre otros doce. El primero de estos aviones se entregaría en 1993. [1] : 165, 169 [16]
La aerolínea tenía la intención de utilizar estos aviones para operar una combinación de vuelos chárter y regulares de larga distancia, ayudando así a la compañía hermana Intasun a reducir su dependencia de proveedores externos que le proporcionaran capacidad de larga distancia.
Los trabajos sobre las solicitudes de licencia para lanzar nuevas rutas programadas de largo recorrido desde Londres Gatwick a la ciudad de Nueva York, el Caribe, Australia y Nueva Zelanda que se operarían con los nuevos MD-11 comenzaron durante el otoño de 1989. Sin embargo, nunca llegaron a la etapa de audiencia. [1] : 157
Además del pedido del MD-11, Air Europe tenía pedidos pendientes de otros 22 Boeing 757-200, ocho Boeing 737-400 y once Fokker F100 durante ese período. [1] : 165–6
En abril de 1990, Air Europe firmó además un memorando de entendimiento con Airbus para un pedido en firme que cubría la entrega de 40 aviones bimotores de fuselaje estrecho de la serie A320 200 para su entrega entre mayo de 1995 y diciembre de 1998. (También tomó opciones sobre otros 40 aviones, cuyas entregas se habrían extendido hasta noviembre de 2001 si se hubieran confirmado.) [1] : 165–6
ILG lanzó su primera oferta pública de adquisición, que valoró a British Caledonian Group en 36 millones de libras, en mayo de 1986. [1] : 92 (Esa oferta se materializó después de varias rondas de conversaciones inconclusas que exploraban formas de combinar los negocios de corta distancia de Air Europe y British Caledonian (BCal) en una nueva empresa conjunta, que había tenido lugar entre ILG y British Caledonian Group desde finales de 1985). En ese momento, la alta dirección de BCal desestimó la oferta de ILG como "irrisoria" porque valoraba todos los activos de British Caledonian Group muy por debajo de sus expectativas mínimas. [17] : 525
A finales de julio de 1987, ILG decidió lanzar una nueva contraoferta por todo el British Caledonian Group, tras el rechazo rotundo de British Airways a la oferta del presidente de ILG, Harry Goodman, de comprar la operación de corto recorrido de BCal por un precio justo y fusionar esa operación con las operaciones de corto recorrido de la filial de ILG, Air Europe, a cambio de que el acuerdo propuesto entre BA y BCal no fuera remitido a la Comisión de Monopolios y Fusiones (MMC). [1] : 102–3
Air Europe estaba preocupada de que una nueva entidad que combinara BA y BCal tuviera el poder de destruir las aerolíneas independientes restantes del Reino Unido, especialmente en lo que respecta a su capacidad para competir con un gigante de tal magnitud. [17] : 544 En ese momento, Air Europe tenía sus propias ambiciones de convertirse en un importante operador regular de corta distancia. [17] : 544 Estaba planeando lanzar once nuevas rutas desde Gatwick a Europa, reemplazando y mejorando así los servicios que había proporcionado BCal. [18] Dada la superior solidez financiera de una combinación de BA y BCal, los costos de endeudamiento considerablemente más bajos y las economías de escala mucho mayores , la gerencia de Air Europe sintió que sería imprudente lanzar estas nuevas rutas si tenía que competir con BA también desde Heathrow y Gatwick. Por lo tanto, su matriz ILG había decidido hacer una contraoferta, que esperaba que matara la propuesta de BA de hacerse cargo de BCal por completo o que diera como resultado que se remitiera a la MMC.
Para mejorar su credibilidad como competidor serio, la oferta de Air Europe contenía una propuesta detallada para devolver a BCal la rentabilidad mediante una reorganización. Esta propuesta había sido preparada por un jefe de planificación de rutas de BA jubilado, a quien ILG había contratado específicamente para este propósito. La propuesta en sí implicaba separar BCal en cuatro negocios diferenciados, cada uno de los cuales habría tenido su propia dirección, que habría sido responsable del rendimiento de su propia unidad de negocio. Los negocios en los que se dividiría BCal incluían una operación de larga distancia que utilizaría la marca BCal existente, una operación de corta distancia que se fusionaría con la operación de corta distancia existente de Air Europe utilizando la marca BCal para dar servicio a las rutas de negocios y la marca Air Europe para dar servicio a los mercados de ocio, así como una unidad de ingeniería y una unidad de asistencia en tierra. [1] : 103
La dirección de BCal rechazó la nueva oferta de ILG porque consideraba que no reflejaba adecuadamente el valor de los activos del grupo, en particular los de BCal. Además, la dirección de BCal consideraba que la naturaleza de las operaciones de ambas aerolíneas y sus estrategias comerciales eran incompatibles y que, por lo tanto, no se obtenían sinergias de la combinación de BCal con lo que consideraban "esencialmente una compañía de vuelos chárter".
La presencia de Dan-Air, un importante operador de vuelos regulares y chárter en Gatwick y Manchester, las dos bases más grandes de Air Europe, significó que Air Europe se enfrentaba a un competidor potencial por cada servicio regular adicional y contrato de vuelos chárter que estuviera disponible. La presencia a gran escala de Dan-Air en Gatwick, la creciente escasez de franjas horarias de punta en el aeropuerto a primera hora de la mañana y el hecho de que Dan-Air ya había obtenido la licencia para operar servicios regulares a algunos de los destinos que Air Europe quería atender, mientras que solo una cuarta parte de la población de Londres y una tercera parte de toda la población del sudeste vivía en el área de influencia de Gatwick también significaron que alcanzar la "masa crítica" para hacer viable su operación regular se convirtió en una lucha cuesta arriba para Air Europe. Esta situación se agravó por el estado de la economía británica a finales de los años 1980, que se estaba sobrecalentando y daría paso a una importante recesión durante los primeros años de la década siguiente. [1] : 166, 169
Además, la decisión de la CAA de reasignar las licencias para varias de las rutas de conexión de corto recorrido de British Caledonian a Gatwick, que British Airways había acordado devolver al proceso de licencia como concesión para que se aprobara su adquisición de esa aerolínea, a Air Europe, Air UK y Dan-Air debilitó el desempeño general de los servicios programados del aeropuerto. [1] : 157 Como resultado de esta decisión, Air Europe fue excluida de las dos principales rutas troncales Londres- Escocia y se vio obligada a competir directamente con Dan-Air a París Charles de Gaulle y Jersey.
Los crecientes problemas financieros de Dan-Air en ese momento dieron impulso a la campaña publicitaria de alto perfil de ILG para no perder la oportunidad de desprestigiar a su competidor en problemas en la prensa , acusándolo de operar aviones viejos y "devoradores de combustible". Como parte de esta campaña "anti-Dan-Air", ILG ya había anunciado que Intasun iba a reducir el número de aviones que alquilaba a Dan-Air de seis a tres para la temporada de invierno de 1989/90. ILG hizo un anuncio adicional al respecto, declarando que Intasun ya no iba a alquilar ningún avión de Dan-Air para la temporada de verano de 1990 y que Air Europe iba a cancelar su contrato de mantenimiento con Dan-Air Engineering. [4] : 179
Sin embargo, la campaña de ILG para asestar un golpe fatal al principal rival de Air Europe sufrió un importante revés en octubre de 1990 cuando la asediada dirección de Dan-Air nombró al "médico de la compañía" David James , quien inmediatamente se dispuso a refinanciar la organización matriz de Dan-Air, Davies and Newman Holdings, para salvar la aerolínea. [1] : 166 [4] : 180–182
El ataque comercial de ILG contra Dan-Air finalmente fracasó cuando el intento de David James de refinanciar a Davies y Newman tuvo éxito, con fondos suficientes para permitir que Dan-Air continuara con su negocio durante otros dos años. [1] : 169 [4] : 187
A finales de la primera semana de marzo de 1991, ILG y todas sus filiales con sede en el Reino Unido entraron en concurso de acreedores, lo que dio lugar a la pérdida de 4.000 puestos de trabajo. [19] : 353 Muchos de los aviones operados por Air Europe y Air Europe Express fueron incautados, dejando a un gran número de pasajeros varados en los aeropuertos. El conglomerado Airlines of Europe se desmoronó rápidamente, y Norway Airlines siguió los pasos de su antigua matriz con sede en el Reino Unido en la liquidación .
Hans Rudolf Wöhrl, fundador y accionista mayoritario original de NFD, recompró a los administradores la participación que había vendido a ILG, salvando así a NFD. Air Europa sobrevivió al colapso y se estableció con éxito como uno de los principales operadores de vuelos chárter y regulares en España . Air Europe Italia se convirtió en una de las principales aerolíneas independientes españolas tras la quiebra de ILG. La mayoría de los aviones de las aerolíneas hermanas españolas e italianas conservaron la librea (pintura) de la aerolínea británica durante algunos años.
Las principales causas que llevaron al colapso de ILG y sus filiales con sede en el Reino Unido, incluidas Air Europe y Air Europe Express, fueron:
En el contexto de la inminente guerra durante el verano de 1990 y una abrupta recesión en el Reino Unido, ILG comenzó a sufrir grandes pérdidas y crecientes deudas. [1] : 169–70, 192
La alta dirección de ILG/Air Europe era consciente de que ILG se enfrentaba a una crisis de liquidez desde 1989. Esto había hecho que fuera cada vez más difícil para el grupo financiar los aviones que ya tenía encargados, en particular los F100 y los MD-11. [1] : 169 También tenían claro que ILG no tenía fondos suficientes para gestionar una operación programada plenamente desarrollada y de rápido crecimiento, además de una importante operación chárter.
La estructura financiera opaca de ILG y el hecho de que, como empresa privada, sus propietarios finales, algunos de los cuales residían en el extranjero, no estaban sujetos al mismo tipo de requisitos estrictos de divulgación financiera que los propietarios de empresas que cotizan en bolsa exacerbaron aún más la inestabilidad financiera del grupo, contribuyendo así también a su colapso.
Además de la subcapitalización del grupo y de sus finanzas sobrecargadas, [1] : 76, 171, 188–9 ILG en general y Air Europe en particular no estaban respaldados por ningún activo significativo.
Por ejemplo, Air Europe no poseía ninguno de los nuevos y brillantes aviones de su flota. (Por lo general, estos se adquirían en condiciones muy favorables a los fabricantes y luego se vendían en el momento de la entrega a las filiales de arrendamiento interno de ILG, como AE Finance o AE Norsk, o a terceros arrendadores, como Guinness Peat Aviation (GPA), a quienes la aerolínea posteriormente los arrendaba de nuevo. Esto le permitió mantenerlos fuera de su balance , aliviándose así de la carga financiera resultante de la depreciación de la aeronave , al tiempo que conservaba un interés sustancial en los valores residuales de la aeronave, que se contabilizaban como ganancias. [1] : 71–2 Esta actividad de venta y arrendamiento posterior era un pilar central de la estrategia corporativa de ILG. También constituía una parte importante del negocio de ILG y representaba una gran parte de sus ganancias. [1] : 170 )
El grupo tampoco poseía los títulos de propiedad de ninguna de las propiedades que albergaban sus oficinas y otras instalaciones que formaban parte integral del negocio.
La expansión masiva de Air Europe hacia servicios regulares de alto perfil que cubrían rutas troncales entre las principales ciudades europeas hacia finales de los años 1980, los enormes compromisos de la aerolínea en materia de aviones que duraron hasta bien entrados los años 1990 y la creciente dependencia de ILG de los beneficios derivados de su participación en los valores residuales denominados en dólares estadounidenses de los aviones operados por sus filiales aéreas para la rentabilidad general del grupo a partir de 1989 representaron una estrategia de alto riesgo para una empresa subcapitalizada. Esto marcó un cambio importante con respecto al enfoque original de establecer a Air Europe e Intasun como una fuerza importante en el mercado de aerolíneas chárter y viajes combinados del Reino Unido, así como la incursión de Air Europe en la operación de servicios regulares sólo en rutas de ocio seleccionadas. Aunque ILG había justificado este cambio estratégico por las recompensas mucho mayores de la nueva estrategia en comparación con la anterior, algunos miembros de su alta dirección sospecharon que había un motivo ulterior detrás de todo esto. Entre los directivos de la empresa era bien sabido que se habían celebrado varias conversaciones exploratorias en distintos momentos, en las que participaban ILG y British Airways, así como ILG y American Airlines . ILG también había mantenido conversaciones similares con otras partes interesadas. Estas conversaciones se habían centrado en cómo intensificar la cooperación de esas partes con ILG/Air Europe, incluidas propuestas para una fusión /adquisición a gran escala. [1] : 71–2, 163–166, 170, 188–9
Esta falta de ser una organización respaldada por activos con una estrategia de alto riesgo hizo que prestar dinero a ILG y sus subsidiarias fuera una propuesta mucho más arriesgada que prestarle dinero a Davies y Newman Holdings , la empresa matriz de la rival de Air Europe, Dan-Air, en problemas. Davies y Newman/Dan-Air no solo eran propietarios de muchos de los aviones de la flota de la aerolínea en problemas, que eran principalmente aviones más viejos y menos eficientes con un valor de reventa generalmente bajo, sino que también tenían el título de propiedad absoluta de una serie de propiedades comerciales, incluidos bienes raíces de primera calidad en la City de Londres . Además, Davies y Newman eran los propietarios de Dan-Air Engineering, una empresa hermana de la aerolínea, así como la segunda organización de ingeniería aeronáutica más grande del Reino Unido y una de las mejor equipadas del mundo en ese momento.
Estas fueron las principales razones por las que los prestamistas de ILG, en particular Lloyds Bank plc, que también tenía una exposición financiera sustancial a Davies y Newman, finalmente decidieron desconectar al primero en lugar del segundo, a pesar de que Air Europe era percibida como operativamente muy superior y financieramente más fuerte que Dan-Air por muchos de los que no tenían un conocimiento íntimo del verdadero estado de las finanzas de ILG. [1] : 172 [4] : 183 Esto incluía a muchos analistas de la industria de buena reputación, así como a observadores experimentados.
A diferencia de muchas de sus aerolíneas chárter rivales contemporáneas, como Dan-Air, uno de sus principales rivales, Air Europe se había ganado un nombre al convertirse en pionera en ofrecer viajes en jet realmente agradables y asequibles para el turista medio, lo que rompió decisivamente con la imagen "barata pero alegre" de la industria de las aerolíneas chárter. [1] : 16–7, 21, 23, 42–3, 187
Air Europe también fue un ejemplo típico de la tendencia que dominó el mercado de vacaciones británico en los años 1980, con compañías de viajes que operaban sus propias aerolíneas internas, lo que, aunque generaba considerables gastos de capital en primera instancia, permitía a estas compañías ofrecer precios más bajos al eliminar efectivamente al "intermediario".
Intasun y sus compañías de viajes asociadas propiedad de ILG, Global y Lancaster , se convirtieron en lo que muchos consumidores vieron como la alternativa más barata al otro operador turístico británico principal de la época, Thomson Holidays.
La existencia de estas dos grandes marcas contribuyó a abrir el mercado de viajes al extranjero. La feroz competencia entre ellas permitió ofrecer a las familias paquetes económicos y competitivos.
Air Europe e Intasun sirvieron de modelo para muchos aspirantes a operadores turísticos británicos, como Aspro Holidays, con sede en Cardiff, que lanzó su propia aerolínea interna, Inter European Airways, en 1987, así como Airtours (posteriormente rebautizada como MyTravel ), que se fusionó con Aspro en 1993 para crear el segundo operador turístico más grande del Reino Unido y que fue ampliamente reconocido como el sucesor directo de Intasun y Air Europe.
En los primeros años, muchos aviones de Air Europe tenían matrículas fuera de orden. Las matrículas de estos aviones generalmente seguían las iniciales de sus ejecutivos, patrocinadores financieros y/o promotores. Los aviones también llevaban el nombre de los cónyuges o hijos de estas personas.
El Boeing 737-200 Advanced de Air Europe tenía los siguientes registros y nombres fuera de secuencia:
Los dos primeros Boeing 757 de Air Europe tenían las siguientes matrículas y nombres fuera de secuencia:
El último lote de Boeing 757 de Air Europe, entregado a partir de mediados de 1990, también recibió registros fuera de secuencia, comenzando con:
El primer F100 de Air Europe registrado en Gran Bretaña tenía la siguiente matrícula fuera de secuencia:
Al primer MD-11 de Air Europe se le asignó la siguiente matrícula fuera de secuencia:
Air Europe recorrió su primer millón de millas el 26 de julio de 1979, su factor de ocupación promedió el 94% durante el mes pico de agosto y el pasajero número 100.000 embarcó en septiembre. [1] : 35
Air Europe obtuvo un beneficio operativo después de sólo nueve semanas de operaciones. [1] : 36
En octubre de 1980, a Air Europe se le asignó el designador de identificación de aerolínea de dos letras AE , lo que le permitió reemplazar el designador KS inicial . [1] : 37
La solicitud de Air Europe a la CAA solicitando permiso para transportar correo y periódicos en sus servicios chárter regulares desde Londres Gatwick a Gibraltar en días en que no había vuelos programados fue aprobada el 7 de noviembre de 1980. [1] : 45
Air Europe introdujo una cabina de clase premium separada llamada Premier Class en sus vuelos chárter entre Londres Gatwick y Funchal en noviembre de 1983. [1] : 63
Air Europe se convirtió en el primer cliente de un nuevo centro de entrenamiento de vuelo de American Airlines cerca del aeropuerto de Gatwick en 1983. [1] : 43
Air Europe ganó el prestigioso premio a la mejor aerolínea chárter del año de Travel Trade Gazette dos veces en dos años consecutivos, en 1983 y 1984. [1] : 66
Air Europe alcanzó el pleno cumplimiento de la Categoría III en 1985. [1] : 73
Air Europe operaba su propio salón ejecutivo en la terminal sur de Gatwick. [1] : 77–8
El personal de Air Europe que trabajaba en el Boeing 747 alquilado a Tower Air durante 1989-90 apodó al avión " F at F reddie" en honor a las dos últimas letras de su matrícula estadounidense N602 FF . [1] : 131, 200
Se estimó que ILG tenía pasivos brutos de £460 millones a fines de octubre de 1990 y perdió £56 millones en sus últimos tres meses de operaciones. [1] : 177
Air Europe no ha sufrido ningún accidente mortal en el que se haya visto envuelto un avión de Air Europe. En su penúltima temporada, un incendio en la cabina de mando, del que se ha informado ampliamente, afectó a un avión de Air Europe. El 17 de diciembre de 1989, un F100 PH-ZCL que volaba de Copenhague a Gatwick sufrió un incendio en la cabina de mando, lo que obligó a regresar al aeropuerto de Kastrup. Ninguno de los 88 ocupantes (siete tripulantes y 81 pasajeros) resultó herido por el incendio que se había iniciado detrás del asiento del copiloto. El avión tuvo que ser retirado del servicio y enviado a repararse a otro lugar de los Países Bajos. Volvió a entrar en servicio el 22 de junio de 1990.
