CityFlyer Express era una aerolínea regional de corta distancia con sede en el Iain Stewart Centre, junto al aeropuerto de Londres Gatwick en Inglaterra. [2]
En 1993 se convirtió en el primer franquiciado de British Airways (BA) que operaba como British Airways Express . La propiedad de CityFlyer pasó a BA en 1999, cuando esa empresa compró la participación de los promotores originales, así como de 3i , el principal accionista de la aerolínea en ese momento. Inicialmente, CityFlyer continuó operando como una unidad separada, pero finalmente fue absorbida por la operación principal de corta distancia de British Airways en Gatwick en 2001, como resultado de un cambio en la estrategia de British Airways para su operación en Gatwick.
Tras su absorción por British Airways, los turbohélices de la aerolínea se retiraron, mientras que la flota de aviones regionales de corta distancia de la compañía y las tripulaciones asociadas se transfirieron a las operaciones regionales de British Airways en Birmingham y Manchester . Esto, a su vez, dio como resultado que las tripulaciones de corta distancia de la línea principal de British Airways con base en Gatwick operaran la mayoría de las antiguas rutas CityFlyer Express utilizando la flota Boeing 737 de la primera con base en Gatwick .
CityFlyer Express se remonta a la formación de Connectair en 1983. Connectair se convirtió en una aerolínea alimentadora de British Caledonian , en ese momento la llamada aerolínea Second Force del Reino Unido, el 30 de mayo de 1984, cuando comenzó un servicio regular regional entre Gatwick y Amberes. con un único turbohélice Embraer EMB 110 Bandeirante alquilado . Un pequeño número de turbohélices Shorts 330 más eficientes y de mayor capacidad finalmente reemplazaron al Embraer Bandeirante.
Había emisión conjunta de boletos para ambas aerolíneas, los números de vuelo de Connectair tenían el prefijo BR de British Caledonian , el código de dos letras de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional que identifica a la aerolínea en cuyo nombre se opera un vuelo, y todos los aviones de la compañía estaban pintados en el idioma británico. Librea de cercanías de Caledonian . Sin embargo, esta relación no llegó a convertirse en un acuerdo de franquicia .
Tras la adquisición de British Caledonian por parte de British Airways en diciembre de 1987, Connectair operó sus vuelos bajo el designador BA de la aerolínea de bandera del Reino Unido sin adoptar la librea de British Airways durante un período provisional.
En junio de 1988 la firma fue adquirida por International Leisure Group (ILG), la empresa matriz de Air Europe . Tras la adquisición de Connectair por parte de ILG, la aerolínea pasó a llamarse Air Europe Express y adoptó una nueva identidad corporativa a partir del 1 de febrero de 1989. [3]
La decisión de ILG de comprar Connectair fue parte de la estrategia corporativa de Air Europe en ese momento de establecerse como un importante operador regular de corto recorrido en su base de Gatwick. Gatwick se había vuelto muy ocupado a finales de los años 1980. Esto significaba que las tan codiciadas franjas horarias de primera hora de la mañana , que Air Europe necesitaba para poder operar en horarios atractivos para los viajeros de negocios y competitivos con los horarios de salida y llegada de sus rivales, eran cada vez más escasos. Connectair tenía un número bastante grande de franjas horarias convenientemente programadas en Gatwick, que había acumulado desde sus días en British Caledonian Commuter . La adquisición de Connectair por parte de ILG representó, por tanto, una oportunidad de oro para aumentar sustancialmente el número de franjas horarias que las compañías aéreas del grupo controlaban en Gatwick, reforzando así la posición competitiva de Air Europe en ese aeropuerto. [3]
Air Europe Express voló bajo el mismo designador de aerolínea AE que su aerolínea hermana mayor.
Sus servicios regulares unían inicialmente Gatwick con Amberes y Rotterdam . [4]
Los Shorts 360 más grandes reemplazaron gradualmente a los Shorts 330. [4]
Además, ILG compró en abril de 1989 Guernsey Airlines , otra pequeña aerolínea regional independiente, que en aquel momento operaba servicios regulares entre Guernsey y Gatwick, así como entre Guernsey y Manchester. [5] El 29 de octubre de 1989, ILG integró plenamente Guernsey Airlines en su operación existente de Air Europe Express. [6]
Estos movimientos proporcionaron a Air Europe tráfico de transferencia adicional para su red europea de rutas regulares de corta distancia en desarrollo. También permitieron a Air Europe lanzar nuevas rutas donde no había tráfico suficiente para soportar sus aviones a reacción más grandes Boeing 737 y Fokker 100 o donde estos aviones eran demasiado grandes para ofrecer un horario frecuente durante la fase inicial, como Gatwick- Dusseldorf y Gatwick, Jersey, por ejemplo.
Tras la sustitución de los turbohélices Shorts 360 de Air Europe Express por los aviones Fokker 100 más grandes y rápidos de Air Europe en las rutas Gatwick—Düsseldorf y Gatwick—Jersey, Air Europe Express lanzó un nuevo horario tres veces al día Gatwick— Birmingham con sus Shorts 360. [7]
Durante el año que finalizó en agosto de 1990, la operación Air Europe Express transportó por primera vez a más de un cuarto de millón de pasajeros a través de su red de rutas. [3]
Air Europe Express se vio obligada a suspender sus operaciones el 8 de marzo de 1991, junto con sus compañías aéreas hermanas del grupo Airlines of Europe, controlado por ILG, como consecuencia de la decisión de su empresa matriz de someter a todas las empresas del grupo a suspensión administrativa ese día, aunque La propia Air Europe Express siguió siendo rentable durante todo ese período.
La dirección de Air Europe Express fundó rápidamente una nueva aerolínea, Euroworld Airways , y comenzó a operar en mayo de 1991 utilizando dos aviones Shorts 360 y personal de la antigua Air Europe Express. El nuevo transportista también mantenía contratos de transporte nocturno y correo con la extinta aerolínea. La aerolínea pronto inició vuelos desde Gatwick a Guernsey, Amberes y Rotterdam, para los cuales se compraron dos Shorts 360 adicionales. En ese momento, la aerolínea se puso en contacto con varias grandes compañías aéreas con vistas a establecer un vínculo, pero al final sólo British Airways mostró interés y se llegó a un acuerdo de código compartido entre las dos.
La aerolínea pasó a llamarse CityFlyer Express en 1992.
1992 también marcó el segundo año de funcionamiento de CityFlyer, durante el cual logró alcanzar el punto de equilibrio por primera vez. (Había registrado una pérdida de 0,5 millones de libras esterlinas en su primer año de funcionamiento). A partir de ese momento, la aerolínea iba a registrar un beneficio constante .
CityFlyer Express fue el cliente de lanzamiento en el Reino Unido del turbohélice regional ATR 42 y adquirió dos en 1992.
Ese mismo año, Aer Lingus abandonó el servicio de Gatwick a Dublín , lo que permitió a CityFlyer intervenir con un servicio diario.
La adquisición de Dan-Air por parte de BA también dejó vacante la ruta de Gatwick a Newcastle para que la asumiera la aerolínea, ofreciendo un servicio tres veces al día y requiriendo un tercer ATR 42.
La incorporación de Düsseldorf a la red en 1993 y un aumento de frecuencia en la ruta de Dublín llevaron a la adquisición de un cuarto ATR.
Mientras tanto, el acuerdo de código compartido había dado lugar a varias quejas presentadas ante British Airways por clientes que esperaban un vuelo de BA y el producto de BA.
BA propuso una solución ofreciendo a CityFlyer un contrato de franquicia, que aceptó. Esta ocasión marcó la conclusión del primer acuerdo de franquicia entre British Airways y otra aerolínea. También marcó la conclusión del primer acuerdo de franquicia en la industria aérea del Reino Unido.
Según este acuerdo, el avión CityFlyer estaría pintado con los colores completos de BA, con interiores y diseño de cabina conforme al producto europeo estándar contemporáneo de dos clases de BA. El personal usaría uniformes de BA y todos los vuelos operarían con números de vuelo de BA. La propia British Airways se haría cargo del marketing de CityFlyer y gestionaría todas las reservas en su nombre. A todos los efectos, CityFlyer Express se presentaría y comercializaría como British Airways.
El acuerdo entró en vigor en junio de 1993.
El acuerdo de franquicia permitió a CityFlyer Express aprovechar la influencia de marketing y el poder de fijación de precios de la aerolínea de bandera del Reino Unido , así como su sistema de distribución global (GDS) y su fuerza de ventas mundial.
La aerolínea fue nuevamente el cliente de lanzamiento en el Reino Unido del ATR 72 más grande, de 66 asientos , el primero de los cuales se entregó en octubre de 1994.
A finales del ejercicio financiero de 1995, CityFlyer prestaba servicio a diez destinos.
CityFlyer Express adquirió su primer avión a reacción en marzo de 1997, cuando se convirtió en la primera aerolínea con sede en el Reino Unido en presentar el Avro RJ100 . En mayo de ese año se adquirió un segundo Avro RJ100. Se añadieron tres más en 1998 y dos más se unieron a la flota en 1999. (En aquel momento, la aerolínea también operaba seis ATR 42, uno de los cuales fue devuelto a su arrendador en 1999, así como cinco ATR 72 más grandes. Tres adicionales Los ATR 72 se entregaron en 1999. Con el tiempo, estos reemplazaron a los ATR 42 restantes).
Con el cambio de milenio, la flota de aviones de la compañía se había ampliado a 16 RJ100.
Dado que el acuerdo de franquicia finalizaría en 1999, CityFlyer Express era el segundo mayor titular de franjas horarias en el aeropuerto de Gatwick (detrás de British Airways). Tenía 96 espacios diarios en Gatwick, empleaba a 677 personas y obtuvo un beneficio antes de impuestos de 6,4 millones de libras sobre unas ventas de 89,4 millones de libras. Los accionistas de la aerolínea aprovecharon la oportunidad para concretar su inversión y pusieron la aerolínea a la venta. HSBC fue designado para manejar el proceso y se acercó a varios transportistas sobre la venta. De las aerolíneas contactadas, tanto British Airways como Virgin Atlantic manifestaron su interés en adquirir la aerolínea.
En aquel momento, el presidente de Virgin, Richard Branson, atacó la intención de British Airways de ofertar por CityFlyer Express afirmando públicamente que ya tenía un " monopolio total " en Heathrow y que ahora quería un "monopolio total" también en Gatwick, socavando así la capacidad de sus rivales. competir con él en igualdad de condiciones .
Haciendo caso omiso de una oferta hecha públicamente por Virgin Atlantic para comprar la compañía por £100 millones, HSBC anunció la venta de CityFlyer Express al archirrival de Virgin, British Airways, por £75 millones en noviembre de 1998. Esto inmediatamente causó controversia, con Richard Branson afirmando que HSBC nunca respondió. a la oferta de Virgin a pesar de las numerosas solicitudes de Virgin. La dirección de CityFlyer defendió su decisión de vender a British Airways afirmando que, para empezar, nunca había recibido la oferta de Virgin.
Esto dio lugar a que la adquisición ya acordada de CityFlyer Express por parte de British Airways fuera remitida a la Comisión de Competencia .
La Comisión de Competencia finalmente autorizó la venta de CityFlyer Express a British Airways por 75 millones de libras esterlinas en 1999. Sin embargo, también impuso un límite al número máximo de franjas horarias que British Airways y su recién adquirida filial CityFlyer Express podían tener en Gatwick.
Según esta sentencia, British Airways y CityFlyer podrían controlar un máximo combinado del 41% de todas las franjas horarias de Gatwick anualmente, así como no más del 70% de las franjas horarias del aeropuerto por horas y hasta el 65% de estas franjas horarias dentro de un lapso de dos horas. Estos límites se diseñaron para permitir que otras aerolíneas ofrecieran horarios competitivos en rutas de corta distancia en las que British Airways o CityFlyer eran las únicas o dominantes, sin recurrir a transferencias obligatorias de franjas horarias que habrían impedido la capacidad de British Airways de gestionar un centro de conexión eficaz. Operación de habla en Gatwick.
La razón principal para la adquisición de CityFlyer Express por parte de British Airways fue el hecho de que CityFlyer poseía alrededor del 13% de las franjas horarias de Gatwick en ese momento. BA no quería que cayeran en manos de ningún competidor. BA también necesitaba las franjas horarias de CityFlyer para expandir su operación en Gatwick de modo que pudiera ofrecer suficientes servicios de alimentación que le ayudaran a revertir su operación deficitaria en el aeropuerto mejorando los factores de carga de larga distancia. Se esperaba que esto apuntalaría la rentabilidad de las rutas de larga distancia de la aerolínea de bandera del Reino Unido desde Gatwick, permitiéndole así devolver la rentabilidad a toda la operación de Gatwick a largo plazo.
CityFlyer y su predecesor Connectair tenían un historial comprobado de operar de manera rentable una red de servicios regulares regionales nacionales y europeos desde Gatwick. Esto contrastaba marcadamente con la principal operación de corta distancia de BA en Gatwick, que había acumulado enormes pérdidas desde que BA había establecido una presencia importante en Gatwick como resultado de las adquisiciones de British Caledonian y Dan-Air. Las pérdidas generadas por los principales servicios de corta distancia de BA en Gatwick fueron la causa del insatisfactorio rendimiento financiero de toda la operación de Gatwick. Después del intento fallido de utilizar la adquisición de Dan-Air, que estaba al borde de la quiebra a finales de octubre de 1992, para formar una nueva unidad de bajo coste y de corta distancia dentro de la línea principal de operaciones de corta distancia de BA en Gatwick, las franquicias parecieron ofrecer la mejor solución para proporcionar el nivel de servicios de enlace que BA necesitaba para proteger sus cargas de larga distancia y sus ganancias en Gatwick, sin recrear la compleja organización y combinación de flota, y sin duplicar los costosos gastos generales de la operación principal de corta distancia de BA en Heathrow, que no se adaptaba al entorno de ingresos de Gatwick. Aparte del tráfico de transferencia adicional que esto generó para los servicios de larga distancia de BA en Gatwick, el principal beneficio de este acuerdo para BA fue que CityFlyer permanecería completamente independiente de la operación de la línea principal de BA. Los servicios de enlace que CityFlyer proporcionó a BA en Gatwick en virtud del acuerdo de franquicia no afectaron los costos operativos directos de la operación principal de BA. CityFlyer también tenía costes muy bajos gracias a una estructura organizativa plana y una flota sencilla. Esto se adaptaba al entorno de ingresos de Gatwick y fue la razón principal por la que BA decidió hacer del acuerdo de franquicia con CityFlyer Express un pilar central de su estrategia para lograr una rentabilidad general sostenida en Gatwick.
Las causas principales de la incapacidad de BA para operar de manera rentable en Gatwick son:
La estructura de rutas que quedó con BA tras la adquisición de British Caledonian en diciembre de 1987 se destacó por la manera no planificada y poco sistemática en la que había crecido desde principios de los años sesenta.
En aquel momento, Sir Freddie Laker había comenzado a construir la red de rutas regulares de British United Airways en su calidad de director general de esa aerolínea. En aquellos días sólo existían oportunidades muy limitadas para que las aerolíneas independientes, de propiedad totalmente privada, proporcionaran servicios aéreos regulares completos en las principales rutas troncales nacionales e internacionales. Esto resultó en una mala adaptación de muchas rutas en la red de servicios regulares de British United, lo que dificultó la oferta de conexiones sensatas que pudieran comercializarse entre el público viajero. También representó la mejor estructura de red que el difunto Sir Freddie pudo implementar bajo el régimen regulatorio entonces vigente. [8]
British Caledonian, que BA adquirió a finales de 1987 en lo que fue ampliamente reconocido como un acuerdo de rescate para evitar que esa aerolínea cayera y sus activos pasaran a manos de competidores de propiedad o control extranjero, había heredado las líneas regulares de British United. estructura de rutas en el momento de su creación a finales de noviembre de 1970, cuando Caledonian Airways se hizo cargo de esa compañía aérea .
La descripción más adecuada para la red resultante de servicios regulares de larga distancia nacionales, europeos e intercontinentales desde Gatwick era una colección heterogénea de rutas que parecían una bolsa de trapo. Esto dificultó el desarrollo de flujos rentables de tráfico de transferencia utilizando Gatwick como centro . Por esta razón, siempre iba a ser un desafío persuadir a la gente para que volara a Gatwick desde lugares relativamente menores como Génova o Jersey para hacer una conexión en el aeropuerto hacia lo que mucha gente consideraría lugares secundarios en África o América del Sur . y un desafío aún mayor para hacer esto de manera rentable. [8]
En el apogeo de su éxito comercial a finales de los años 1970 y principios de los 1980, British Caledonian logró resolver a su favor el dilema que presentaba la estructura de su red de rutas concentrándose en aquellas rutas que transportaban una proporción muy alta de rutas petroleras potencialmente muy rentables. tráfico comercial premium relacionado. Incluso logró convertirse en la aerolínea preferida de muchos ejecutivos de alto rango de la industria petrolera con sede en Texas , el centro de la industria petrolera mundial, al proporcionar conexiones cómodas y sin complicaciones entre Houston / Dallas , Lagos y Trípoli a través de la base de la aerolínea en Gatwick. Sin embargo, la desventaja de esta estrategia inicialmente exitosa fue que hizo que la empresa dependiera de un pequeño número de mercados cuyas fortunas estaban ligadas al ciclo de precios de las materias primas, en partes a menudo inestables del mundo, para obtener la mayor parte de sus ganancias.
Aunque esto funcionó a favor de British Caledonian cuando el precio del barril de petróleo crudo estaba por las nubes a finales de los 70 y principios de los 80, empezó a funcionar en contra cuando el precio del petróleo se desplomó a mediados de los 80. También agravó aún más los crecientes problemas financieros de la empresa en ese momento, culminando en la crisis financiera que llevó a su adquisición por parte de su archirrival BA.
En julio de 1987, BA anunció públicamente su intención de hacerse cargo de su rival local, British Caledonian. Esto llevó a una contraoferta por parte de ILG, que buscaba hacerse cargo de British Caledonian y fusionarla con Air Europe.
Aunque Air Europe finalmente no logró fusionarse con British Caledonian, su dirección logró que la oferta rival de BA fuera remitida a la Comisión de Monopolios y Fusiones (MMC), precursora de la actual Comisión de Competencia, alegando que este acuerdo destruiría toda la aerolínea independiente del Reino Unido. si se aprueba sin exigir a BA que haga concesiones para corregir el desequilibrio competitivo resultante.
La decisión de la MMC de exigir a BA que ceda 5.000 franjas horarias anuales en Gatwick a sus competidores y que vuelva a solicitar algunas de las rutas secundarias de corto recorrido más importantes de British Caledonian, así como la posterior decisión de la CAA de adjudicar todas estas rutas Para rivalizar, las aerolíneas independientes dejaron la operación de BA en Gatwick con sólo diez rutas de corta distancia. Esta reducción en el número de rutas de corta distancia que la aerolínea continuó operando desde Gatwick estuvo acompañada de una reducción correspondiente en la flota de corta distancia de la compañía con base en Gatwick de 14 a diez aviones Boeing 737-200 Advanced.
Las rutas que la CAA había adjudicado a los rivales independientes de BA incluían las rutas de corto recorrido más rentables de la antigua Caledonia británica que habían generado una cantidad sustancial de tráfico de transferencia para las operaciones regulares de esa aerolínea con base en Gatwick, como Londres-Gatwick- París Charles de Gaulle y Gatwick- Bruselas. . También incluía una serie de rutas nacionales deficitarias de British Caledonian, como Gatwick- Glasgow , Gatwick- Edimburgo y Gatwick- Manchester , que eran importantes servicios alimentadores para las rentables rutas de larga distancia de esa aerolínea.
La pérdida de estas rutas vitales a manos de aerolíneas rivales y la consiguiente reducción en el número de pasajeros que hacían conexiones entre los vuelos de corto y largo recorrido de BA en Gatwick amenazaron la capacidad de la compañía para continuar operando de manera rentable en las rutas de largo recorrido que había heredado en Gatwick de British Caledonian. .
La adquisición por parte de BA de la mayor parte de las actividades programadas de Dan-Air a finales de octubre de 1992 tenía como objetivo crear la base para una nueva unidad interna de bajo coste que permitiría a la aerolínea revertir las grandes pérdidas de su propia operación principal en Gatwick- servicios de corta distancia basados en la transferencia de toda su operación de corta distancia en el aeropuerto a la nueva unidad.
Para lograr este objetivo, la dirección de BA impuso unilateralmente las escalas salariales y las condiciones de los antiguos contratos laborales de Dan-Air a toda la fuerza laboral de su operación de corto recorrido con sede en Gatwick a principios de 1993. Esto redujo efectivamente el salario promedio de todos en un 20%. . [8]
La gerencia esperaba que esta decisión ayudara a alinear los costos de sus operaciones de corta distancia con lo que el entorno de ingresos de Gatwick podría sostener para permitirle volver a la rentabilidad.
Sin embargo, la decisión unilateral de BA de obligar a todos los que trabajan para su operación de corto recorrido en Gatwick a aceptar un recorte salarial provocó resentimientos hacia la compañía, tanto entre el antiguo personal de Dan-Air como entre los empleados existentes de BA en Gatwick que ya estaban trabajando para su servicio de corta distancia. operación de transporte allí antes de la adquisición de Dan-Air. Los primeros, que ahora eran oficialmente miembros de la familia BA, estaban molestos porque no disfrutaban del mismo salario y condiciones de empleo que los demás miembros de la familia que trabajaban para su operación de larga distancia en el mismo aeropuerto, así como los que estaban con base en Heathrow. Estos últimos estaban igualmente molestos por la degradación de sus salarios y condiciones de empleo a lo que consideraban los estándares inferiores de una aerolínea chárter , a la que su empleador había salvado de la quiebra en el último momento.
El malestar resultante entre el personal de transporte de corta distancia de BA con base en Gatwick culminó en una huelga no oficial de un día durante el primer trimestre de 1993. Como resultado de esta acción industrial no oficial, BA se vio obligada a revertir su decisión anterior de recortar sus operaciones con base en Gatwick. unilateralmente el salario de los trabajadores de corta distancia. Estos acontecimientos habían demostrado claramente el poder de la fuerza laboral sindicalizada de BA. El poder de los sindicatos que representan a los trabajadores afectados, así como las actitudes arraigadas de los mandos intermedios dentro de la compleja y jerárquica organización de BA, también significaron que la aerolínea no pudo obtener ninguna concesión que le hubiera ayudado a compensar los costos adicionales que iba a enfrentar. en su operación de corta distancia en Gatwick contra el aumento de la productividad laboral, a cambio de no recortar el salario de esos trabajadores.
Por lo tanto, el intento de BA de ampliar las escalas salariales más bajas y las condiciones de empleo menos generosas que prevalecían en Dan-Air para alinear los costos de sus operaciones de corto recorrido en Gatwick con el entorno de ingresos del aeropuerto finalmente resultó ser un costoso fracaso.
El fracaso de BA a la hora de simplificar su compleja organización jerárquica para permitirle reducir sus gastos generales ha sido la principal razón que hasta ahora ha impedido a la aerolínea lograr una estructura de costes que hiciera rentable su operación en Gatwick. Esta situación se ha visto agravada aún más por el hecho de que la empresa disfruta de menos economías de escala en Gatwick en comparación con Heathrow porque las operaciones de la empresa en el primer aeropuerto son más pequeñas que las del segundo.
Como regla general, en promedio, una operación programada de servicio completo en Gatwick con una estructura de tarifas idéntica a una operación similar en Heathrow produce un factor de ocupación un 10% menor. También genera un 20 % menos de ingresos y da como resultado un rendimiento hasta un 25 % menor. [8]
Aunque la creciente presencia de líneas aéreas agresivas de bajo coste y " sin lujos " en un número cada vez mayor de rutas nacionales y europeas del Reino Unido desde finales de los años 1990 ha hecho que esta regla sea en gran medida inválida para operaciones de corta y media distancia, sigue siendo válida para la mayoría operaciones de larga distancia donde la competencia de las aerolíneas de bajo coste está todavía en su infancia.
La ubicación geográfica respectiva de Heathrow y Gatwick, así como el número de personas que viven dentro del área de influencia de cada aeropuerto, explican esta diferencia en factores de ocupación, ingresos y rendimientos.
El primero tiene una zona de influencia mayor que el segundo porque vive más gente al norte del Támesis que al sur. La zona de influencia de Heathrow incluye alrededor de tres cuartas partes de la población de Londres y aproximadamente dos tercios de la población de todo el sudeste de Inglaterra . Londres es donde se origina la mayor parte de la demanda de viajes aéreos en el sudeste. Esto significa que 5,6 millones de personas en Londres viven en la zona de influencia de Heathrow, frente a 1,9 millones en la zona de influencia de Gatwick (de una población total estimada en el Gran Londres de 7,5 millones). Las cifras comparables para el Sudeste son: 6,7 millones de personas en la zona de influencia de Heathrow frente a 3,3 millones en la zona de influencia de Gatwick (de una población total estimada de 10 millones).
Esto es de particular importancia para el mercado de viajes premium, ya que la mayor zona de influencia de Heathrow significa que puede ofrecer vuelos más frecuentes a un mayor número de destinos con conexiones en horarios más convenientes. Esto, a su vez, ayuda a atraer un mayor número de viajeros de negocios que generalmente tienden a ser los clientes más rentables de las aerolíneas. También significa que hay de cuatro a cinco viajeros de negocios en la zona de influencia de Heathrow por cada viajero de negocios en la zona de influencia de Gatwick.
Por otro lado, los diferentes tamaños de las zonas de influencia de Heathrow y Gatwick son mucho menos significativos para los viajes no premium, ya que muchas personas están dispuestas a viajar a un aeropuerto fuera de su zona de influencia para aprovechar un vuelo más barato.
Sin embargo, la creciente presencia de agresivas compañías aéreas de bajo coste y "sin lujos" en Luton y Stansted respectivamente en los últimos años ha disminuido un poco la ventaja de Heathrow en términos de su zona de influencia, en lo que respecta a vuelos de corta y media distancia. Al igual que Heathrow, estos aeropuertos están situados al norte del Támesis, donde vive la mayoría de la gente de Londres y el sudeste, y sus zonas de influencia, en particular la de Luton, se superponen con él.
Durante el verano de 1996, BA anunció que planeaba firmar una nueva alianza de código, ingresos y participación en los beneficios con American Airlines .
La alianza planificada fue la alianza de aerolíneas comerciales más ambiciosa y de mayor alcance que se intentó en ese momento. También dependía de que el Gobierno británico y el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, así como la Dirección de Competencia de la Comisión Europea , le concedieran inmunidad antimonopolio . Esta mega alianza estaba destinada a reemplazar el acuerdo de código compartido mucho más limitado que BA tenía con US Airways desde principios de 1993, que no dependía de la inmunidad antimonopolio.
La nueva alianza preveía fusionar las operaciones transatlánticas de ambas aerolíneas combinando todas sus actividades comerciales en una empresa conjunta, convirtiéndola así en una fusión "virtual". Una de las características más destacadas de la nueva alianza fue un plan para un servicio de transporte cada hora entre Londres Heathrow y Nueva York John F. Kennedy , la ruta aérea intercontinental más transitada y rentable del mundo.
Esto significó que BA, que en ese momento sólo controlaba alrededor del 38% de todas las franjas horarias de despegue y aterrizaje en Heathrow, necesitaba asegurarse franjas adicionales en horario de máxima audiencia en Heathrow para poder lanzar el servicio de transporte JFK cada hora. En aquellos días, el comercio secundario de franjas horarias, en el que las aerolíneas compran y venden franjas horarias de despegue y aterrizaje en aeropuertos congestionados, estaba todavía en sus inicios y había incertidumbre sobre la legalidad de esta actividad. [9]
En previsión de obtener todas las aprobaciones necesarias para la alianza propuesta, incluida la inmunidad antimonopolio, BA decidió reservar los espacios necesarios en Heathrow trasladando todos los servicios de larga distancia a África Oriental , Central y Meridional (aparte de los de Sudáfrica ). así como a América Latina a Gatwick durante el período del horario de verano de 1996, así como durante el período del horario de invierno de 1996/7. BA decidió transferir estas rutas a Gatwick porque generaban menores volúmenes de tráfico y, por tanto, eran menos rentables que sus rutas a América del Norte , Oriente Medio , el subcontinente indio y el Lejano Oriente . También transportaban relativamente pocos pasajeros en tránsito. Esto significaba que el riesgo de perder estos pasajeros a favor de un competidor debido al menor número de conexiones de Gatwick en comparación con Heathrow era bastante bajo.
Además, BA decidió transferir a Gatwick una serie de rutas de corto recorrido apenas rentables o totalmente deficitarias a destinos secundarios en el Reino Unido y Europa del Este porque BA podría utilizar estas franjas horarias de manera mucho más rentable para operar servicios transatlánticos adicionales desde Heathrow en el marco de esta alianza.
En retrospectiva, BA había subestimado la fuerza de la creciente oposición a su planeada fusión "virtual" con American Airlines. También había subestimado la influencia política de sus oponentes ante las autoridades reguladoras del Reino Unido y Estados Unidos , así como de la Unión Europea .
En su momento, Sir Richard Branson se refirió públicamente a esta mega alianza como la "alianza del infierno". Temía que fuera parte de una nueva estrategia de BA para sacar del negocio a Virgin Atlantic, el principal competidor transatlántico de BA con sede en el Reino Unido. Por lo tanto, quería detenerlo a cualquier precio.
Los rivales transatlánticos de BA con sede en Estados Unidos, especialmente aquellos a los que se les negó el acceso a Heathrow bajo el estricto régimen regulatorio Bermuda II , querían que la aprobación de esta alianza dependiera de la negociación exitosa de un nuevo acuerdo de servicios aéreos " Cielos Abiertos " entre el Reino Unido y Estados Unidos que reemplazaría a Bermuda II y eliminaría todas las restricciones de acceso a Heathrow.
Al final, la alianza quedó efectivamente eliminada cuando los reguladores de ambos lados del Atlántico exigieron que BA entregara cientos de franjas horarias en Heathrow y que se retuviera la inmunidad antimonopolio para la ruta "insignia" entre Heathrow y JFK.
Al mismo tiempo, la alta dirección de BA estaba tan preocupada por esta alianza que no prestó ninguna atención a los cambios fundamentales que estaban empezando a remodelar la industria aérea en ese momento. Estos cambios iban a tener un efecto profundo en el entorno comercial en el que operaba BA. Incluyeron el inexorable ascenso de las aerolíneas de bajo coste y "sin lujos", en primer lugar EasyJet y Ryanair , en el propio patio trasero de BA, así como la creciente amenaza competitiva planteada por la recuperación asistida por el gobierno de Lufthansa y Air France , las principales compañías aéreas de BA. Rivales de aerolíneas europeas de red de servicio completo, las cuales no habían estado en posición de desafiar comercialmente a BA desde principios hasta mediados de la década de 1990, ya que en ese momento estaban efectivamente en quiebra.
Por todas estas razones, la grandiosa alianza BA-AA finalmente resultó ser una distracción muy costosa para la dirección de BA y fue el principal factor que contribuyó a la caída de Robert Ayling , quien resultó ser el director ejecutivo de BA durante ese período.
Proyecto "Júpiter" era el título provisional interno de BA para la estrategia que había ideado para convertir la difícil operación de Gatwick en un centro de pleno derecho.
La aerolínea estimó que esto le permitiría revertir el pobre desempeño financiero general de su operación en el aeropuerto después de años de grandes pérdidas.
BA decidió darle a su operación allí las economías de escala y el alcance , en términos de conexiones aéreas, que consideraba necesario para atraer suficientes viajeros que estuvieran dispuestos a pagar tarifas que fueran lo suficientemente rentables para lograr una rentabilidad sostenida.
El objetivo era convertir a Gatwick en la segunda operación radial más grande de la red de BA, así como una de las más grandes fuera de Estados Unidos.
A los tres años del lanzamiento del Proyecto "Júpiter", la operación principal de BA duplicó con creces el número de aviones de larga distancia en Gatwick y aumentó a más de la mitad el número de aviones de corta distancia en el aeropuerto. Además, los franquiciados de la aerolínea, en particular CityFlyer Express y GB Airways , también aumentaron sus flotas con base en Gatwick. Durante ese período también se duplicó el número de pasajeros de BA que pasaban por Gatwick.
El papel que BA había asignado a sus franquiciados en general y a CityFlyer en particular para hacer funcionar el Proyecto "Júpiter" era proporcionar servicios de enlace que se esperaba que fueran rentables por derecho propio y permitir a los pasajeros en tránsito conectarse cómodamente con los servicios de larga distancia de BA en Gatwick. mejorando así los factores de carga de esos servicios y aumentando su rentabilidad. A diferencia de algunas de las compañías aéreas de América del Norte que operan bajo acuerdos de franquicia en las mismas rutas que sus socios principales utilizando aviones más pequeños en horarios menos ocupados, los franquiciados de BA sólo operaban en rutas que la operación principal de corta distancia de la compañía no podía servir de manera rentable desde el propio Gatwick debido a su base de costos más alta.
Con el cambio de milenio, BA, las franquicias de la empresa, así como sus filiales y socios de la alianza global de aerolíneas Oneworld, controlaban en conjunto alrededor del 40% de todas las franjas horarias de despegue y aterrizaje en Gatwick y utilizaban una flota de más de 100 aviones para Sirve alrededor de 120 destinos en todo el mundo desde el aeropuerto, más que cualquier otra aerolínea desde cualquier aeropuerto del Reino Unido. Juntos transportaron a 8 millones de pasajeros anualmente a través de Gatwick. Esto representó casi el 30% del número total de pasajeros que pasaron por el aeropuerto cada año durante ese período. El 45% de los pasajeros que viajaban con BA y sus compañías aéreas afiliadas a través de Gatwick cambiaban de vuelo allí. En aquel momento, CityFlyer Express y otras franquicias de BA, así como sus filiales y compañías aéreas asociadas en Gatwick representaban 1.000 de estos pasajeros cada día. [10]
Al final, el intento de BA de hacer rentable su operación en Gatwick convirtiéndola en una operación central y radial a gran escala fracasó.
Cuando Rod Eddington asumió el cargo de director ejecutivo de BA en 2000, inició una revisión exhaustiva de las operaciones mundiales de la aerolínea con el objetivo de mejorar la rentabilidad después de que había incurrido en su primera pérdida neta desde la privatización durante el año financiero 1999/2000.
Esto incluyó una revisión de la operación deficitaria de Gatwick.
En aquel momento, Eddington declaró que sólo la operación de BA en Gatwick había incurrido en una pérdida de 40 millones de libras antes de asignar gastos generales, a pesar de tener 4.500 millones de libras de activos en el aeropuerto, y que estaba destruyendo valor para los accionistas. (Fuentes de la industria estimaron que durante el período mencionado la pérdida total para toda la operación de la aerolínea en Gatwick fue de £200 millones después de asignar todos los gastos generales.) [11] [12]
Eddington atribuyó esta pérdida a la incapacidad de Gatwick para atraer suficiente tráfico de alto rendimiento. [12] Además, afirmó que la pérdida de Gatwick se debía en su totalidad a su operación principal de corta distancia, cuyos horarios estaban diseñados principalmente para alimentar los servicios de larga distancia de BA en el aeropuerto. Eddington opinaba que esto era al revés porque no había suficientes salidas temprano en la mañana y llegadas tarde en la noche que podrían haber atraído a un mayor número de pasajeros de negocios y de placer con base local que requerían servicios de regreso el mismo día. Además, la red de rutas de largo recorrido que BA operaba desde Gatwick en ese momento se parecía extrañamente a la estructura de rutas de largo recorrido que British Caledonian había heredado de British United en el momento de su creación, tres décadas antes. Además, en su opinión, las limitaciones físicas impuestas a la operación de BA en Gatwick por la única pista y las dos terminales del aeropuerto impedían a la compañía aérea ofrecer horarios verdaderamente competitivos, en términos de frecuencias y conexiones en horarios convenientes. Además, Eddington también consideró que la operación de Gatwick estaba demasiado fragmentada, en términos de lo que llamó la "desconcertante variedad" de operadores y sus equipos del aeropuerto, lo que aumentó sustancialmente los costos. En aquel momento, además de las operaciones principales de BA, que representaban la mayor parte de los servicios regulares de la aerolínea en Gatwick, todas sus franquicias con sede en el Reino Unido (con excepción de British Mediterranean y Loganair ), así como las filiales y socios de la compañía, proporcionaban servicios regulares en el aeropuerto también, en algunos casos con un solo avión en una sola ruta, operando todos los tipos de aviones en su inventario combinado excepto el Concorde y algunos de los aviones de cercanías más pequeños. [11]
Analistas independientes también opinaron que las rutas de larga distancia que BA eligió para trasladarse desde Heathrow a Gatwick servían principalmente a lo que mucha gente consideraba destinos secundarios en África y América Latina. En general, estos no eran el tipo de destinos a los que viajaban los empresarios, incluidos los que vivían en la zona de influencia de Gatwick. Por otro lado, los destinos populares para viajes de negocios y de placer, como Nueva York, Los Ángeles , Chicago , Hong Kong o Singapur, estaban desatendidos o no estaban atendidos en absoluto. Por ejemplo, en ese momento BA operaba el único servicio diario de Gatwick al JFK de Nueva York y no había servicios directos desde el aeropuerto a ninguno de los otros destinos antes mencionados. [13]
Estos analistas señalaron además el alcance y la velocidad del crecimiento del empleo de BA en el aeropuerto durante ese período como una de las principales causas de las enormes pérdidas sufridas por esa operación. En un lapso relativamente corto de sólo tres años, la aerolínea había aumentado su plantilla sólo en Gatwick a 8.500 personas. Esto era más que toda la fuerza laboral mundial de 7.700 empleados de British Caledonian en su apogeo durante la primera parte del verano de 1986. BA había creado efectivamente una versión en miniatura de su jerarquía organizacional con sede en Heathrow en Gatwick, multiplicando así sus gastos generales y aumentando su base de costes en este último aeropuerto. [13]
En octubre de 2000, BA anunció públicamente su decisión de descentralizar Gatwick y convertirlo en un aeropuerto regional del sudeste que sirviera principalmente rutas punto a punto orientadas al ocio donde la mayor parte de la demanda se originaba en la zona de captación de Gatwick. [11] [12] [14]
Esto era parte de una nueva estrategia diseñada para proporcionar servicios desde Gatwick sólo si había suficiente demanda en el área de captación local y hacerlo a un costo que el entorno de ingresos local pudiera soportar. [11]
También formaba parte de una estrategia para negar a las aerolíneas de bajo coste en general y a EasyJet en particular el espacio físico, en términos de franjas horarias en los aeropuertos, para seguir expandiéndose sin cesar en el Sudeste. El objetivo de esta estrategia secundaria era evitar que estas compañías representaran una amenaza cada vez mayor para la operación principal de alto costo y corta distancia de BA en Heathrow, que sufrió pérdidas anuales por una suma de varios cientos de millones de libras durante ese período. [15]
Por lo tanto, BA decidió trasladar todas las rutas de larga distancia predominantemente orientadas a los negocios (aparte de aquellas que tuvieron que permanecer en Gatwick debido a restricciones bilaterales, como sus servicios directos a Atlanta , Dallas y Houston) de regreso a Heathrow. La compañía aérea también decidió retirar todos los servicios deficitarios del aeropuerto y simplificar su flota con base en Gatwick reduciendo el número de aviones estacionados allí y operando únicamente dos tipos diferentes de aviones desde el aeropuerto. A partir de ahora, todos los servicios de corta y media distancia desde Gatwick se operarían exclusivamente con Boeing 737, mientras que los Boeing 777 serían los únicos aviones que cubrirían las rutas de larga distancia desde el aeropuerto. [11]
Esto fue acompañado por una reducción de la plantilla de BA en Gatwick a 3.000, así como por la introducción de una tripulación de cabina común para sus operaciones de corta y larga distancia en el aeropuerto y una serie de otras medidas de reducción de costes. [dieciséis]
En virtud del acuerdo de franquicia que había firmado con BA antes de ser absorbido en 1999, CityFlyer Express operaba inicialmente como una unidad de negocio independiente dentro de British Airways, sirviendo una serie de rutas regionales de corta distancia en Europa y el Reino Unido desde Gatwick que estaban completamente separadas de los servicios de la línea principal de BA. Operación proporcionada desde el aeropuerto.
Sin embargo, tras la decisión de BA de abandonar su estrategia de centro radial en Gatwick en octubre de 2000, CityFlyer quedó incluida en la operación principal de British Airways en Gatwick en 2001, dejando así de existir como entidad separada.
Había dos razones para integrar completamente CityFlyer en la principal operación de corta distancia de BA en Gatwick.
El primero de ellos estaba operativo. Aunque CityFlyer siguió siendo un negocio rentable por derecho propio tras su adquisición por parte de BA y los analistas de la industria familiarizados con la compañía esperaban que generara una ganancia de al menos £7 millones durante el año financiero 2000/1 de BA, BA descubrió que las franquicias en general no habían sido las éxito financiero que esperaba. Había demasiados franquiciados cuyo apoyo administrativo y de ventas en realidad le costaba a la aerolínea más que los ingresos adicionales resultantes de las tarifas de franquicia y el tráfico de conexión que generaban sus socios de franquicia. Por lo tanto, en lo que respecta al panorama más amplio, la alta dirección de BA consideró que los acuerdos de franquicia con sus diversos franquiciados, todos los cuales eran rentables por derecho propio, habían beneficiado a los franquiciados más que a ella misma. [17]
La segunda razón estaba relacionada con el mantenimiento de buenas relaciones laborales entre la dirección y la fuerza laboral, especialmente aquellos que trabajaban para la principal operación de corta distancia en Gatwick. Estos trabajadores siempre habían considerado el concepto de franquicia en general y CityFlyer Express en particular como un caballo de Troya . Temían que la estrategia a largo plazo de BA fuera entregar toda su operación principal de corta distancia, que genera grandes pérdidas, a franquiciados rentables como CityFlyer, amenazando así muchos puestos de trabajo y las condiciones de empleo de los empleados principales restantes. También temían que BA eventualmente se pareciera a una aerolínea "virtual". [17]
Por lo tanto, la alta dirección de BA decidió que era prudente reducir el número de acuerdos de franquicia y utilizar franquiciados sólo si daba a BA presencia en mercados en los que aún no atendía y donde no había perspectivas de proporcionar dicho servicio de manera rentable. a través de su operación principal. [17]
Tras la integración de CityFlyer Express en la principal operación de corta distancia de BA en Gatwick, todos los antiguos empleados de CityFlyer, excepto la tripulación de vuelo y los ingenieros que trabajaban en la flota de aviones, fueron despedidos. [17] La tripulación de vuelo y los ingenieros ex-CityFlyer que BA continuó empleando fueron transferidos junto con su equipo a las bases regionales de BA en Birmingham y Manchester.
La posterior decisión de BA de retirar la antigua flota de turbohélices CityFlyer resultó en la retirada de los servicios de la aerolínea desde Gatwick a Amberes, Guernsey y Rotterdam.
Además, el hecho de que la integración del CityFlyer Express de bajo coste en la operación de alto coste de la línea principal de BA en Gatwick significara inevitablemente que las rutas anteriormente rentables de CityFlyer ahora estuvieran cargadas con los costosos gastos generales de la línea principal de BA, requirió la retirada de servicios adicionales de corta distancia de BA. servicios de transporte desde Gatwick en el transcurso de algunos años, incluidas las rutas de CityFlyer a Colonia y Düsseldorf.
Al mismo tiempo, British Regional Airlines , otro operador de franquicia de British Airways con sede en la Isla de Man , también fue adquirida por British Airways y en 2002 se fusionó con la filial regional de propiedad absoluta de British Airways, Brymon Airways , para formar British Airways Citiexpress , que asumiría la operación de servicios nacionales y europeos desde los aeropuertos regionales del Reino Unido.
El 1 de febrero de 2006, British Airways Citiexpress pasó a llamarse BA Connect .
