La Great Atlantic & Pacific Tea Company , más conocida como A&P , fue una cadena estadounidense de tiendas de comestibles que operó desde 1859 hasta 2015. [1] Desde 1915 hasta 1975, A&P fue el minorista de comestibles más grande de los Estados Unidos (y, hasta 1965, el minorista estadounidense más grande de cualquier tipo). [2]
A&P era considerada un icono estadounidense que, según The Wall Street Journal , "era tan conocida como McDonald's o Google hoy en día". [3] [4] En su apogeo en la década de 1940, A&P capturaba el 10% del gasto total en comestibles de EE. UU. [5] Conocida por su innovación, A&P mejoró los hábitos nutricionales de los consumidores al poner a disposición una amplia variedad de productos alimenticios a costos mucho más bajos. [6] Hasta 1982, A&P también fue un gran fabricante de alimentos. [7]
A&P fue fundada en 1859 como "Gilman & Company" por George Gilman , quien abrió una pequeña cadena de tiendas minoristas de té y café en la ciudad de Nueva York y luego se expandió a un negocio nacional de pedidos por correo . La empresa creció a 70 tiendas en 1878; en 1900, operaba casi 200 tiendas. A&P creció drásticamente al introducir el concepto de tienda económica en 1912, creciendo a 1.600 tiendas en 1915. Después de la Primera Guerra Mundial , agregó tiendas que ofrecían carne y productos agrícolas, al tiempo que expandía la fabricación.
En 1930, A&P, que en ese entonces era el mayor minorista del mundo, alcanzó unas ventas de 2.900 millones de dólares (52.900 millones de dólares en la actualidad) con 15.000 tiendas. En 1936, adoptó el concepto de supermercado de autoservicio y abrió 4.000 tiendas más grandes (al tiempo que eliminaba gradualmente muchas de sus unidades más pequeñas) en 1950. [8] Después de dos quiebras, A&P finalmente cerró la última de sus puertas en 2015.
La precursora de A&P fue fundada en la década de 1850 como Gilman & Company por George Gilman (1826-1901) para continuar el negocio de curtido de cuero de su padre ; en 1858 la dirección de la empresa era 98 Gold Street en Manhattan . El padre de Gilman murió en 1859, dejando a su hijo rico. Ese año, Gilman & Company entró en el negocio del té y el café desde esa tienda. Una fuente especula que Gilman decidió entrar en un negocio más respetable a la luz de su riqueza. En mayo de 1861, Gilman entregó el negocio del curtido a su hermano Winthrop; George trasladó su negocio de té a 129 Front Street. Inicialmente, Gilman & Company era un mayorista. A principios de 1863, la empresa se convirtió en un minorista, Great American Tea Company . Rápidamente, abrió cinco tiendas, trasladando su oficina y almacén a 51 Vesey Street . [9]
Gilman demostró ser un maestro en la promoción; el negocio se expandió rápidamente mediante la publicidad de precios bajos. La empresa pudo ofrecer precios bajos actuando como mayorista y minorista. Gilman también construyó un negocio de pedidos por correo a nivel nacional. En 1866, la empresa estaba valorada en más de $ 1 millón (~ $ 16,3 millones en 2023). En 1869, se completó el ferrocarril transcontinental ; Gilman creó una empresa paralela, Great Atlantic & Pacific Tea Company , para promover el entonces nuevo concepto de té preenvasado bajo el nombre de Thea-Nector . La compañía de té, que algunas fuentes dicen que fue cofundada por George Huntington Hartford , [10] continuó utilizando el nombre Great American para fines de pedidos por correo. En 1871, A&P introdujo otro concepto cuando ofreció premios , como litografías, porcelana y cristalería con la compra de café y / o té en sus tiendas. Estos premios ahora son coleccionables. [11]
Hartford se unió a Gilman & Company como empleado quizás a fines de la década de 1850; Hartford más tarde fue ascendido a contable, luego cajero, en 1866. En 1871 Hartford estaba en una posición de autoridad y fue responsable de expandir A&P a Chicago después de su gran incendio . La primera tienda de A&P fuera de la ciudad de Nueva York se abrió pocos días después del desastre. La firma se expandió rápidamente; en 1875 A&P tenía tiendas en 16 ciudades. [12] En 1878, Gilman dejó la gestión activa de la firma a Hartford. [13] Para entonces, la firma operaba 70 tiendas lujosamente equipadas y un negocio de pedidos por correo con ventas anuales combinadas de $ 1 millón. [14]
Para aumentar los ingresos, el Congreso aumentó los aranceles al té y al café. Las ganancias de estos productos disminuyeron; alrededor de 1880 A&P comenzó a vender azúcar en sus tiendas. La compañía continuó con un crecimiento agresivo y en 1884 operaba tiendas tan al oeste como Kansas City y tan al sur como Atlanta . La compañía también operaba rutas de carretas para atender a los clientes rurales. En esta época, dos de los hijos de Hartford, George (1864-1957) y John (1872-1951), se unieron a la empresa. La tradición de A&P sostiene que George convenció a su padre de expandir la línea de productos para incluir levadura en polvo de marca A&P . [8] Durante la siguiente década, la compañía agregó otros productos de marca A&P, como leche condensada , especias y mantequilla. A medida que expandía su oferta, la compañía de té fue creando gradualmente la primera cadena de supermercados. En 1900, la empresa había facturado 5 millones de dólares (unos 151 millones de dólares en 2023) en 198 tiendas, además de sus operaciones de venta por correo y de rutas de carretas. Sin embargo, otras cadenas de supermercados se estaban expandiendo más rápidamente y ocupando sus respectivas zonas, mientras que las tiendas de la empresa de té se extendían por una zona mucho más grande. A&P pronto se encontró en desventaja. [8]
En 1901, George Gilman murió sin testamento , lo que dio inicio a una batalla legal entre sus numerosos herederos. Hartford padre intervino en la batalla al afirmar que, en 1878, Gilman le había dado la mitad de la empresa en un acuerdo de asociación no escrito. Las pruebas proporcionadas al tribunal establecieron que Hartford recibió la mitad de las ganancias de A&P a partir de 1878 y que los arrendamientos de la empresa estaban a su nombre. Los herederos se dieron cuenta de que sin Hartford, la empresa dejaría de ser rentable rápidamente. Por lo tanto, en 1902 acordaron un acuerdo por el que A&P se constituiría, con 2,1 millones de dólares (unos 59,9 millones de dólares en 2023) en activos. [15]
En virtud de este acuerdo, los herederos de Gilman recibieron 1,25 millones de dólares en acciones preferentes al 6% de interés, mientras que Hartford recibió 700.000 dólares en acciones ordinarias y el resto de las acciones preferentes. Esto le dio a Hartford el control de las acciones con derecho a voto. A lo largo de varios años, Hartford pudo recomprar las acciones preferentes de los herederos de Gilman. [15] A&P abrió un promedio de una tienda cada tres semanas. Se construyó una sede y un almacén de nueve pisos en Jersey City ; más tarde se amplió para incluir una planta de fabricación y una panadería. [15]
En 1908, George Hartford Sr. dividió las responsabilidades de gestión entre sus hijos, con George Jr. controlando las finanzas y John dirigiendo las ventas y operaciones. Los hijos dirigieron A&P durante más de 40 años. El joven Hartford se movió agresivamente para promover la marca A&P , aumentando drásticamente la línea de productos. Para hacer espacio para los nuevos artículos, A&P reemplazó las primas en la tienda con Plaid Stamps, que buscaban imitar S&H Green Stamps , un popular programa de recompensas. [16] En 1912, la corporación operaba 400 tiendas y promediaba un margen bruto del 22%, lo que resultaba en una ganancia del 2%. [8] Los vendedores ambulantes de A&P también operaban 5000 rutas rurales en distintivos carros rojos y negros. [17]
Los precios de los alimentos fueron un tema político en las elecciones presidenciales de 1912 después de un aumento del 35% en 10 años. [17] Para contrarrestar esta tendencia, algunas cadenas experimentaron con un formato sin lujos . [8] Después de un largo debate, los Hartford aceptaron la propuesta de John de experimentar con una tienda económica diseñada para operar con un margen bruto del 12%. Capitalizada en solo $3,000 incluyendo su inventario inicial, la tienda económica prototipo funcionó con solo un gerente y sin accesorios elegantes. En dos meses, las ventas semanales aumentaron a $800 y la tienda logró un retorno anual de la inversión del 30%. A&P expandió rápidamente el concepto; en 1915, la cadena operaba 1,600 tiendas.
El tremendo crecimiento de A&P creó problemas con los proveedores. Cream of Wheat , el mayor fabricante de alimentos para el desayuno, exigió que todos los minoristas se adhirieran al precio del cereal por caja. A&P compró el producto al por mayor, a 11 centavos por caja (3 centavos menos), y decidió que un margen de 1 centavo era apropiado para su formato de tienda económica. Cream of Wheat cortó los suministros y A&P presentó una demanda. El juez del Tribunal de Distrito de los EE. UU. Charles Hough falló en contra de A&P, diciendo que un fabricante puede establecer precios minoristas. Como resultado, A&P y otras grandes cadenas expandieron la fabricación de marcas privadas. [18]
Hartford Sr. murió en 1917; el control de la empresa pasó a un fideicomiso con sus hijos George, Edward y John como fideicomisarios con control total. [19]
Después de la Primera Guerra Mundial , A&P se expandió rápidamente; en 1925 operaba 13.961 tiendas. [20] Las tiendas combinadas más nuevas incluían espacio para carnes, productos agrícolas y lácteos, así como artículos comestibles tradicionales. Las ventas alcanzaron los 400 millones de dólares y las ganancias fueron de 10 millones de dólares. Sin embargo, los hermanos Hartford estaban preocupados de que los márgenes brutos habían alcanzado el 22% para cubrir los costos más altos y que la cadena se desviara de su disciplina de bajos costos. A principios de 1926, los hermanos discutieron la situación con la gerencia de la división y lanzaron un programa para bajar los precios y mejorar los controles de costos. Ese año, las ventas aumentaron un 32%; A&P trasladó su sede al nuevo edificio Graybar adyacente a Grand Central Terminal . [15]
En 1927, A&P estableció una división canadiense ; en 1929 operaba 200 tiendas en Ontario y Quebec . [21] En 1930, las 16.000 tiendas de la corporación alcanzaron los 2.900 millones de dólares (unos 42.100 millones de dólares en 2023) en ventas, [20] lo que resultó en una participación de las tiendas de comestibles del 25% en sus áreas operativas y alrededor del 10% a nivel nacional. Ninguna empresa minorista había logrado nunca estos resultados. A&P era el doble de grande que el siguiente minorista más grande, Sears , y cuatro veces más grande que el supermercado Kroger . A diferencia de la mayoría de sus competidores, A&P estaba en una excelente posición para capear la Gran Depresión . Los Hartford construyeron su cadena sin endeudarse; su formato de bajo precio resultó en ventas aún mayores. Desde 1929 hasta 1932, A&P reportó un récord de 110 millones de dólares en ganancias después de impuestos y cada hijo de Hartford ganó más de 5 millones de dólares anuales en dividendos y capital. [15]
El éxito de A&P provocó una reacción que amenazó con destruirla. Miles de tiendas de alimentación familiares no podían igualar los precios de A&P. Si bien los pequeños operadores tenían poca influencia política, eran abastecidos por miles de distribuidores mayoristas que tenían una influencia política considerable. Los movimientos contra las cadenas de tiendas ganaron fuerza en la década de 1920, pero se fortalecieron durante la Depresión. En 1935, el congresista de Texas Wright Patman presentó una ley que habría aplicado un impuesto federal a las cadenas de tiendas. De haberse aprobado, esta legislación probablemente habría acabado con A&P. [8]
Aunque esta legislación no se aprobó en el Congreso, en 1936 Patman patrocinó la Ley Robinson-Patman que prohibía cobrar precios diferentes a clientes similares; esta ley fue aprobada. Patman luego volvió a presentar su primer proyecto de ley. A&P contrató a un cabildero y abandonó su oposición a las actividades de sindicalización de la políticamente poderosa Federación Estadounidense del Trabajo . George y John Hartford también tomaron la inusual medida de publicar una carta abierta señalando que la legislación aumentaría los precios de los alimentos. La marea de la opinión pública se volvió entonces en contra del proyecto de ley, que fue derrotado. [8]
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En 1930, se inauguró el primer supermercado en California . En la costa este, Michael J. Cullen , un ex empleado de A&P, abrió su primer supermercado King Kullen en Jamaica, Queens . Dos años después, Big Bear abrió en Elizabeth, Nueva Jersey , y rápidamente igualó las ventas de 100 A&P. En 1933, las ventas de A&P cayeron un 19%, a $820 millones, debido a la competencia. Después de un considerable debate, los hermanos Hartford decidieron abrir 100 supermercados, el primero de los cuales estaba en Braddock, Pensilvania . Las nuevas tiendas demostraron ser un gran éxito; en 1938, la empresa operaba 1.100 supermercados. La cadena continuó construyendo supermercados y eliminando lentamente las tiendas más pequeñas, excepto en áreas urbanas densas; en 1950, A&P operaba 4.000 supermercados y 500 tiendas más pequeñas. Las ventas alcanzaron los $3.2 mil millones con un beneficio después de impuestos de $32 millones. [15]
El éxito de A&P atrajo la atención del jefe antimonopolio del presidente Franklin D. Roosevelt , Thurman Arnold , a quien el representante Wright Patman instó a investigar a A&P. En 1942, A&P y sus altos ejecutivos, incluidos los hermanos Hartford, fueron acusados penalmente por restricción de comercio en el tribunal federal de Dallas . En 1944, los fiscales retiraron la denuncia con el argumento de que el juez federal de Dallas pensaba que el caso era débil. [22]
El mismo día que se retiró el caso de Dallas, se presentaron cargos en Danville, Illinois contra los mismos acusados, y fueron asignados al juez federal Walter Lindley . La fiscalía se quejó de que A&P tenía una ventaja competitiva injusta porque su integración vertical, que incluía la fabricación, el almacenamiento y la venta minorista, les permitía cobrar precios más bajos. Los fiscales también se quejaron de que A&P se negaba a comprar a los minoristas de alimentos que vendían solo a través de intermediarios o se negaban a darle a A&P concesiones publicitarias. Los jueces sostuvieron que, si no se controlaba, A&P se convertiría en un monopolio . A&P dijo que su participación en las tiendas de comestibles era solo de alrededor del 15%, mucho menos que los líderes de otras industrias. El juez Lindley estuvo de acuerdo con el gobierno y multó a cada acusado con $ 10,000. [22]
En 1949, el Tribunal de Apelaciones de los Estados Unidos confirmó la decisión de Lindley; A&P decidió no apelar más. En septiembre, la división antimonopolio solicitó al tribunal que ordenara la escisión de las operaciones de fabricación de A&P y la división de las operaciones minoristas de A&P en siete empresas independientes. [23] Miles de cartas llegaron al Departamento de Justicia apoyando a A&P; los hermanos Hartford dieron extensas entrevistas a la revista Time y aparecieron en la portada del 13 de noviembre de 1950. [20] Time escribió que, junto con General Motors , A&P vendía más productos que cualquier otro minorista en el mundo. Se citó a John diciendo: "No conozco ningún tendero que quiera seguir siendo pequeño... No veo cómo un hombre de negocios puede limitar su crecimiento y mantenerse saludable". [20] El caso se prolongó hasta la administración de Eisenhower , favorable a las empresas . A fines de 1953, el gobierno acordó abandonar sus demandas de dividir A&P si cerraban su corretaje de productos agrícolas que también abastecía a los competidores. [23]
Al luchar contra las demandas antimonopolio, A&P también enfatizó el impacto considerable de sus actividades en el bienestar público, que había sido reconocido como el legado de George Hartford Sr. y sus hijos. Los conceptos iniciados y perfeccionados por los Hartford y sus competidores permitieron al público disfrutar de una alimentación más saludable a un menor costo. En 1950, el estadounidense promedio consumía un 10 por ciento más de alimentos que en 1930, y los hogares más pobres disfrutaron de una mejora especialmente importante en la calidad de los alimentos que consumían. [24] John Kenneth Galbraith apoyó esta afirmación en su libro de 1952, American Capitalism , citando a A&P como un ejemplo de poder compensatorio . Para apoyar su tesis, analizó un estudio de A&P de 1937 sobre la viabilidad de abrir una planta para fabricar copos de maíz. La mera posibilidad de que A&P produjera copos de maíz obligó a los fabricantes de copos de maíz existentes a reducir sus precios en un 10%. [25]
El declive de A&P comenzó a principios de los años 50, cuando no logró seguir el ritmo de los competidores que abrieron supermercados más grandes con características más modernas que exigían los clientes. En los años 70, las tiendas de A&P estaban obsoletas y los esfuerzos por combatir los altos costos operativos dieron como resultado un mal servicio al cliente. Cuando estos esfuerzos no lograron cambiar la situación de A&P, los herederos de la familia Hartford y la Fundación Hartford, que poseía la mayoría de las acciones, vendieron las tiendas al Grupo Tengelmann de Alemania.
En 1951, John Hartford murió en el edificio Chrysler después de regresar de una reunión de la junta directiva del fabricante de automóviles . George permaneció como presidente y tesorero de A&P, nombrando al secretario de la corporación durante mucho tiempo, Ralph Burger, como su nuevo presidente. [15] Si bien Burger comenzó con A&P en 1910 como empleado en Glens Falls, Nueva York , [26] era un miembro del personal que carecía de las habilidades de marketing estratégico de John Hartford. Bajo la dirección de Burger, A&P continuó reportando ventas récord y operó con gastos del 12,6% de las ventas cuando el promedio de la industria era del 15%.
Burger también fue presidente de la Fundación John A. Hartford, fundada por sus hijos John y George en 1929, y aseguró el control de Burger sobre A&P cuando George murió en 1957. El fideicomiso de George se disolvió; las acciones comenzaron a venderse en la Bolsa de Valores de Nueva York (bajo el símbolo GAP ) a 59 dólares por acción. Por primera vez, A&P eligió a seis directores externos para su junta directiva. A fines de 1961, las acciones de A&P alcanzaron un máximo de 70 dólares (unos 547 dólares en 2023). [15]
Las semillas de la caída de A&P durante 35 años, desde la cadena de supermercados más grande del país hasta la quiebra (y posterior liquidación), se plantaron en la década de 1950:
Ralph Burger intentó revertir la caída de las cifras de tonelaje reintroduciendo los sellos comerciales, creando los Plaid Stamps de A&P. Sin embargo, a fines de 1962, las ganancias iniciales de ventas se evaporaron y los seis directores externos amenazaron con dimitir a menos que Burger se jubilara. Cuando Burger se fue en mayo de 1963, las acciones cotizaban a 30 dólares (unos 299,00 dólares en 2023). [15] Burger fue reemplazado por una sucesión de presidentes que no pudieron detener la espiral descendente. En 1971, la junta directiva recurrió a William J. Kane, quien se unió a A&P en 1934 como empleado de tienda a tiempo completo. Kane creía que A&P podía cambiar de rumbo centrándose en las operaciones básicas de la tienda, incluida la limpieza, la disponibilidad de productos, el servicio al cliente y la cortesía.
Cuando su programa se estancó, Kane implementó una estrategia para reducir sustancialmente los precios convirtiendo A&P en un concepto de almacén que se conocería como WEO Warehouse Economy Outlet (o Where Economy Originates). El problema era que la mayoría de las A&P no eran lo suficientemente grandes como para implementar adecuadamente el programa; las pérdidas aumentaron rápidamente. A principios de 1973, las acciones cayeron a $ 17, y Charles Bluhdorn de Gulf + Western hizo una oferta pública de adquisición a $ 20 por acción. Kane rechazó la oferta, aunque algunos accionistas pensaron que la oferta era atractiva considerando las continuas dificultades de A&P. [15] A&P salió de California y el estado de Washington en 1971 y 1974, respectivamente, convirtiendo a Missouri en su alcance más occidental. [30] En 1974, la corporación también abandonó su sede de largo plazo en el edificio Graybar, mudándose a Montvale, Nueva Jersey . [15]
En febrero de 1975, A&P consideró un plan de Booz Allen Hamilton para cerrar el 36% de sus 3.468 tiendas. Kane aceptó dimitir y fue sustituido por Jonathan Scott, el presidente de 44 años de Albertsons . Bajo la dirección de Scott, A&P cerró 1.500 tiendas en tres años, reduciéndose a 1.978 unidades. Scott contrató a numerosos ejecutivos externos y desplazó la autoridad al nivel regional. Durante sus primeros tres años, A&P construyó 300 supermercados que iban desde 23.000 pies cuadrados (2.100 m² ) hasta 32.000 pies cuadrados (3.000 m² ) , junto con sus primeras tiendas combinadas de comestibles y farmacias con 40.000 pies cuadrados (3.700 m² ) bajo el nombre de A&P Family Mart. El primer Family Mart abrió en Greenville, Carolina del Sur , como The Family Mart en 1977. [7]
La cadena Family Mart estaba formada principalmente por tiendas de entre 3700 y 5100 m2 (40 000 y 55 000 pies cuadrados ) y estuvo entre las primeras tiendas A&P en contar con una combinación de supermercado de servicio completo y farmacia. [7] Scott continuó con los esfuerzos de Kane por mejorar las operaciones básicas de las tiendas (incluida la limpieza y el servicio al cliente) instituyendo un gran programa de capacitación. Las ventas semanales por tienda aumentaron de $37 000 en 1974 a más de $70 000 en 1976, y las ventas totales aumentaron de $6400 millones a $7200 millones a pesar de los cierres. También se reorganizó la fabricación. [7] Si bien los resultados iniciales fueron prometedores, en 1978, las ganancias de A&P comenzaron a caer debido a las condiciones económicas causadas por la alta inflación. [15]
Cuando el precio de las acciones bajó a 7 dólares, la Fundación John A. Hartford finalmente llegó a la conclusión de que ya no podía esperar a que se produjera un cambio. Erivan Haub , propietario del grupo alemán Tengelmann , expresó su interés. Nacido en 1930, Haub estudió comercio minorista en los EE. UU. después de la Segunda Guerra Mundial y convirtió el negocio de comestibles de su familia en una cadena de 2000 tiendas con ventas anuales equivalentes a 2000 millones de dólares. Aunque todavía tenía una casa en Alemania, sus hijos nacieron en los Estados Unidos. [15]
Haub aceptó pagar 7,375 dólares por acción por el 42% de las acciones de A&P. Haub también compró discretamente otras acciones hasta que en febrero de 1981 llegó a poseer el 50,3%. Scott no renovó su contrato de cinco años; Haub contrató a James Wood para que fuera presidente. Wood, un inglés de la misma edad que Haub, había dirigido anteriormente la cadena de supermercados estadounidense Grand Union . Muchos ejecutivos reclutados por Scott dejaron A&P; fueron reemplazados por los asociados de Wood de Grand Union. [15]
En Alemania, Tengelmann tuvo un éxito considerable con las tiendas Plus ; eran unidades más pequeñas que ofrecían productos de marca blanca a bajo precio junto con un surtido limitado de carnes y productos agrícolas. A&P abrió varias divisiones de tiendas Plus en los EE. UU. para aprovechar las plantas de fabricación de A&P y numerosas tiendas pequeñas. Sin embargo, el concepto no logró conquistar a los clientes estadounidenses que se sentían atraídos por otras cadenas que ofrecían precios bajos en marcas nacionales. [15]
James Wood se dio cuenta de que era necesario otro programa masivo de cierre de tiendas para dar un giro a A&P. En octubre de 1981, anunció que reduciría su tamaño a menos de 1.000 tiendas y cerraría la división de Chicago. Según el plan, A&P también cerraría su gran grupo de fabricación, excepto los cuatro almacenes de café. Para financiar este programa, A&P planeó poner fin a su plan de pensiones no sindicalizado, utilizando su superávit de 200 millones de dólares. Las obligaciones del plan estaban cubiertas por anualidades que costaban sólo unos 130 millones de dólares debido a las altas tasas de interés de la época. Los empleados no sindicalizados de A&P estaban cubiertos por un plan de contribución definida 401(k) . [15]
William Walsh, un ejecutivo recientemente jubilado, presentó una demanda colectiva que finalmente se resolvió aumentando el valor de las anualidades. A&P aún obtuvo más de 200 millones de dólares y no tuvo que pagar impuestos debido a las pérdidas fiscales acumuladas de programas de cierre anteriores. [15] La división de Filadelfia también debía cerrar, a menos que los sindicatos aceptaran concesiones contractuales. Cuando los sindicatos se negaron, A&P comenzó a implementar el plan. Los sindicatos ofrecieron comprar las tiendas, pero se dieron cuenta de que no tenían el capital necesario. Como alternativa, los sindicatos aceptaron un acuerdo de participación en las ganancias si A&P formaba una nueva subsidiaria y operaba bajo un nombre diferente. La nueva marca, " Super Fresh ", resultó rentable. [31] A&P se dio cuenta de que su nombre no era el activo que había sido. [15]
A&P comenzó a adquirir tiendas de otras cadenas. A partir de 1982, A&P adquirió varias cadenas que continuaron operando bajo sus propios nombres, en lugar de convertirse en A&P . Si bien A&P recuperó la rentabilidad en la década de 1980, en 2002 operó con una pérdida récord debido a la nueva competencia, especialmente de Walmart. A&P cerró más tiendas, lo que incluyó la venta de su gran división canadiense . A&P también escindió Eight O'Clock Coffee , la última de sus unidades de fabricación. [32] En 1982, Stop & Shop salió de Nueva Jersey y no regresó durante casi 20 años. A&P compró la mayoría de estas tiendas para reemplazar las obsoletas. En 1983, A&P compró Kohl's Food Stores, con sede en Wisconsin (que había sido parte de la cadena de tiendas departamentales Kohl's ) de BATUS , lo que le permitió a A&P volver a ingresar a Wisconsin e Illinois . En 1984, A&P compró la división de Pantry Pride en Richmond, Virginia . [17] Al año siguiente, A&P reforzó su rentable división canadiense cerrando tiendas en Quebec y adquiriendo Dominion Stores en Ontario . [21] En los EE. UU., A&P comenzó la construcción de supermercados más grandes de 40 000 pies cuadrados (4000 m 2 ) conocidos como A&P Future Stores . [33] [34]
En 1986, A&P compró Waldbaum's (con tiendas en el sur de Nueva York y el sur de Nueva Inglaterra) y The Food Emporium , esta última una cadena de lujo con sede en la ciudad de Nueva York. [35] En 1989, A&P adquirió Farmer Jack , con sede en Michigan ; también, A&P intentó expandirse a Europa ofertando sin éxito por Gateway Corporation (entonces la tercera cadena de supermercados más grande del Reino Unido), aunque abrió tiendas en los Países Bajos, que operaron hasta principios de la década de 2000. [17] Al final de la década, A&P reportó una ganancia del 1.3% (en comparación con un promedio de la industria del 1.04%) en ventas de $ 11 mil millones. [36]
A principios de los años 1990, A&P comenzó a tener problemas nuevamente debido a la economía y la nueva competencia, especialmente Walmart. En 1992, las ventas de A&P cayeron a $1.1 mil millones; registró una pérdida de $189 millones. A&P respondió fortaleciendo su programa de marcas privadas y renovando sus unidades restantes en Estados Unidos. La mayoría de las tiendas de menos de 40.000 pies cuadrados (4.000 m 2 ) se ampliaron, cerraron o reemplazaron con unidades de 50.000 pies cuadrados (5.000 m 2 ) a 80.000 pies cuadrados (7.000 m 2 ). Las nuevas tiendas incluían farmacias, panaderías más grandes y más productos generales. [17]
A&P siguió sufriendo en el sur y abandonó la mayor parte de la región al retirarse de Alabama, Florida, Georgia, Kentucky, las Carolinas, Tennessee y Virginia. La mayoría de estas tiendas fueron vendidas a Kroger . Como resultado, A&P se redujo a cuatro regiones: el noreste, el medio oeste (Míchigan y Wisconsin), Nueva Orleans y Ontario. Para reforzar la división de Nueva Orleans, A&P compró seis supermercados Schwegmann ; sin embargo, A&P ahora se redujo a 600 tiendas. [17] Christian WE Haub , el hijo menor de Erivan, se convirtió en codirector ejecutivo en 1994 y director ejecutivo en 1997 cuando Wood se retiró de ese puesto. En 2001, Wood también se retiró como presidente, y Haub asumió ese título también. [36]
A nivel nacional, Walmart ganó una posición dominante en la industria de comestibles, obligando a gran parte de la competencia a reducir su tamaño, aunque en la región noreste de A&P, Walmart todavía no se había convertido en un competidor importante en el sector de comestibles. En 2003, después de declarar su mayor pérdida, A&P cerró Kohl's Food Stores y las tiendas restantes de A&P en Vermont y New Hampshire , [37] reduciéndola a poco más de 500 tiendas. [17] También en 2003, A&P escindió la división Eight O'Clock Coffee (su última operación de fabricación) a Gryphon Investors por $107 millones. [32] (En 2006, Gryphon vendió Eight O'Clock Coffee a Tata Global Beverages por $220 millones). [38]
En 2005, A&P vendió su división canadiense de 237 tiendas (que constaba de las tiendas A&P, Dominion, Ultra Food and Drug , así como las unidades Canadian Food Basics ) a Metro Inc., con sede en Montreal, por 1.700 millones de dólares canadienses en efectivo más acciones de Metro. [39] En 2009, el nombre A&P desapareció de estas tiendas. [40] En 2007, A&P cerró su división de Nueva Orleans, limitando la presencia de A&P al noreste . [8] También en 2007, A&P adquirió Pathmark , un rival de larga data del noreste, por 1.400 millones de dólares (unos 1.980 millones de dólares en 2023). [41] Con esta compra, A&P volvió a convertirse en el mayor operador de supermercados del área de la ciudad de Nueva York . [41] Al mismo tiempo, Tengelmann redujo sus acciones al 38,5%, mientras que la firma de capital privado Yucaipa , como accionista mayoritario de Pathmark, adquirió el 27,5% de las acciones de A&P. En 2012, A&P salió de la quiebra al convertirse en una empresa privada, [42] cuando Tengelmann puso fin a su participación, y regresó brevemente a una rentabilidad modesta en 2013 y 2014.
Esto le permitió a A&P recuperar su posición como el mayor minorista de comestibles en el área de la ciudad de Nueva York y el segundo más grande en el área de Filadelfia. Sin embargo, la Comisión Federal de Comercio declaró que, como resultado de la adquisición, A&P sería un monopolio en partes de Long Island y Staten Island . [43] Como parte de su acuerdo con la FTC, la corporación se vio obligada a deshacerse de algunas de las marcas Waldbaum's y Pathmarks. [44] [45]
Cuando A&P celebró su 150 aniversario en 2009, Supermarket News la clasificó en el puesto 21 entre los 75 principales minoristas de comestibles de América del Norte según unas ventas estimadas en el año fiscal 2008 de 9600 millones de dólares (unos 13 300 millones de dólares en 2023). [46] Tengelmann poseía aproximadamente el 38,5 por ciento de A&P, mientras que Yucaipa poseía el 27,5 por ciento de las acciones; el resto estaba en manos de accionistas individuales y grupos de inversores. Christian Haub era el presidente. Eric Claus, entonces presidente y director ejecutivo, dejó A&P y Sam Martin asumió estas responsabilidades. [47]
La recesión de 2008 afectó a muchos supermercados, ya que los clientes migraron a los mercados de descuento en cantidades aún mayores. A&P se vio especialmente afectada debido al aumento de su carga de deuda para completar la compra de Pathmark. En junio de 2010, A&P dejó de pagar $150 millones (~$205 millones en 2023) en alquiler por las tiendas Farmer Jack cerradas. [49] En agosto, A&P anunció que cerraría otras 25 tiendas en Connecticut, Maryland, Nueva Jersey, Nueva York y Pensilvania: 13 Pathmarks, 6 A&P, 2 Waldbaum's y 4 tiendas Super Fresh. En septiembre, A&P anunció que vendería siete tiendas de Connecticut a Big Y. [ 50]
El 10 de diciembre de 2010, surgieron rumores de quiebra; las acciones de A&P cayeron de más de 3 dólares por acción a menos de 1 dólar antes de que se detuviera la cotización. Dos días después, A&P anunció que se declararía en quiebra según el Capítulo 11. Según los documentos presentados ante el Tribunal de Quiebras de Estados Unidos en White Plains, Nueva York , A&P contaba con más de 2.500 millones de dólares en activos y 3.200 millones de dólares en deudas. [51] [52]
Después de la presentación, A&P siguió en funcionamiento (con su símbolo bursátil cambiado a GAPTQ ) mientras desarrollaba un plan de reorganización. En noviembre de 2011, la corporación anunció que había firmado un acuerdo para recibir $490 millones (~$655 millones en 2023) de financiación de deuda y capital de Yucaipa, Mount Kellett Capital Management y fondos de inversión gestionados por Goldman Sachs Asset Management. El acuerdo permitió a A&P completar su reestructuración y salir del Capítulo 11 como una entidad privada a principios de 2012. [53] En ese momento, Christian Haub dejó A&P y Tengelmann canceló de sus libros el capital restante. [54]
A&P volvió brevemente a una rentabilidad modesta al reducir los costos en sus tiendas restantes, aunque el gasto de los clientes disminuyó aún más. En 2013, A&P, nuevamente una empresa, fue puesta a la venta, pero no pudo encontrar un comprador adecuado. En enero de 2014, Sam Martin renunció. En marzo, Paul Hertz fue nombrado CEO y presidente cuando la empresa alcanzó el punto de equilibrio. [55] El 15 de enero de 2015, la publicación comercial Supermarket News informó que A&P todavía estaba a la venta. [56]
Hubo rumores de que varias partes estaban interesadas, incluida Cerberus , que aún poseía activos de Albertsons . Sin embargo, no se recibió ninguna oferta adecuada. En mayo, surgieron rumores de que A&P estaba en más problemas financieros, ya que declaró una pérdida enorme (en abril) por el año anterior, perdiendo más negocios a causa de una competencia mejor administrada. Como los clientes se alejaban, A&P consideró su segunda declaración de quiebra en menos de cinco años. [57]
Hubo rumores de que A&P vendería todas las tiendas a más de 40 millas de sus oficinas corporativas, reduciendo la empresa a unas 100 tiendas. Otros rumores eran que la empresa vendería todas sus tiendas. También surgieron rumores sobre una quiebra del Capítulo 7 y liquidación total, vendiendo la empresa en partes, así como una quiebra del Capítulo 11 con venta en partes. La empresa permaneció a la venta en su totalidad, sin recibir ofertas por ninguna de sus tiendas. Se exploraron otras alternativas, incluida la venta de otros activos. [57]
El 19 de julio de 2015, A&P se declaró en bancarrota (capítulo 11) y cerró de inmediato 25 tiendas de bajo rendimiento. Al día siguiente, A&P anunció que 76 de sus tiendas (incluidas las unidades Super Fresh y Pathmark, así como una unidad Food Emporium) habían sido vendidas a Albertsons (propietaria de Acme Markets, con sede en Filadelfia ). Stop & Shop compró 25 unidades, principalmente Pathmarks en la ciudad de Nueva York y los condados de Nassau y Suffolk. La cooperativa Key Food adquirió 23 unidades, [58] principalmente en la ciudad de Nueva York, incluidas todas las tiendas Food Basics y Food Emporium restantes. [59]
Morton Williams adquirió dos tiendas Food Emporium en Manhattan , mientras que Wakefern Food Corporation , la cooperativa que administra ShopRite y PriceRite , adquirió 12 unidades, incluidas 9 tiendas Pathmark. [60] Los supermercados locales también adquirieron unidades a través de ventas o subastas. [61] Todos los supermercados cerraron el 25 de noviembre (víspera de Acción de Gracias). La última porción restante de A&P, Best Cellars en A&P , tuvo sus tiendas subastadas en el verano de 2016, con 11 tiendas vendidas (ninguna como negocio en marcha) y 6 arrendamientos rechazados. [48]
La Sociedad Histórica de A&P describe las primeras tiendas como "emporios resplandecientes" pintados de bermellón y equipados con un gran letrero T con luz de gas. Los interiores incluían candelabros de cristal, techos de hojalata y paredes con paneles chinos con bordes dorados. Un empleado se encontraba detrás de un largo mostrador para atender a los clientes (el autoservicio no se volvió común hasta la década de 1930) y la estación del cajero tenía forma de pagoda . [62] Cuando A&P comenzó a ofrecer premios, la pared opuesta al mostrador estaba equipada con grandes estantes para exhibir los obsequios.
Después de que John Hartford se convirtió en responsable de marketing en la década de 1900, A&P comenzó a ofrecer sellos verdes de S&H para liberar espacio para la línea ampliada de comestibles disponibles en las tiendas. [63] Las tiendas económicas que John Hartford desarrolló en 1912 eliminaron los adornos. Por lo general, estas tiendas de 600 pies cuadrados (56 m 2 ), estaban equipadas con estanterías básicas y una pequeña nevera. A&P solo aceptó contratos de arrendamiento a corto plazo para poder cerrar rápidamente las tiendas no rentables. [64]
A principios de la década de 1920, A&P abrió tiendas que combinaban productos de alimentación, carne y productos agrícolas y que finalmente se convirtieron en supermercados en la década de 1930. En promedio, cada supermercado reemplazó a seis tiendas combinadas más antiguas. La política de A&P de aceptar solo alquileres a corto plazo resultó en diferencias en el diseño de las tiendas hasta la década de 1950. [65] A mediados del siglo XX, las tiendas de A&P eran considerablemente más pequeñas que las de otras cadenas. En 1971, la mitad de las tiendas de A&P tenían menos de 8000 pies cuadrados (740 m 2 ). [66]
Durante la era Scott, el diseño de las tiendas se modernizó y se controló desde la sede central. A&P desarrolló cuatro prototipos de diferentes tamaños : 2100 m2 (23 000 pies cuadrados ) , 2600 m2 (28 000 pies cuadrados ) , 2800 m2 (30 000 pies cuadrados ) y 3000 m2 (32 000 pies cuadrados ). Las tiendas Family Mart eran unidades combinadas de supermercado y farmacia con 3700 m2 (40 000 pies cuadrados ) de superficie. [ cita requerida ]
Durante la era Wood, A&P desarrolló el concepto "Futurestore"; estos supermercados usaban decoración en blanco y negro. [67] Family Mart serviría como banco de pruebas para el diseño conceptual. [68]
Futurestore fue uno de los dos conceptos que A&P lanzó durante la década de 1980 (el otro fue Sav-A-Center ; también desaparecido). El primer supermercado de Futurestore estuvo en el área de Nueva Orleans en 1984, [69] donde A&P convirtió dos tiendas Kroger que había adquirido. La primera conversión de un A&P al formato Futurestore fue en Nueva Jersey en 1985. [70]
El concepto de Futurestore se extendió a las tiendas A&P del sudeste de los EE. UU., además de su región tradicional del Atlántico Medio (que operaba en el área de Filadelfia bajo el nombre Super Fresh ), pero, a fines de la década de 1980, todas las Futurestores cambiaron de marca o cerraron.
Al igual que su supermercado hermano, Sav-A-Center, A&P Futurestore se identificaba por sus características y su combinación de colores. El interior de Futurestore era blanco y negro, en comparación con el verde y blanco de las tiendas Sav-A-Center. La mayoría de las Futurestores también tenían un atrio de vidrio en la fachada. Además, la señalización de Futurestore presentaba pictogramas , similares a los de los supermercados europeos.
Las tiendas Futurestores solían ofrecer lo último en departamentos gourmet y servicios electrónicos en barrios exclusivos. Los servicios de Futurestores estaban más orientados a la gastronomía y a las especialidades que los que se podían encontrar en un supermercado tradicional A&P o Sav-A-Center. Las tiendas Futurestores también contaban con instalaciones y maquinaria más modernas que las que tenían los A&P en ese momento.
Como el concepto nunca se adoptó para una implementación generalizada, A&P eliminó gradualmente la marca Futurestore, cerró algunas tiendas y convirtió otras en A&P o Sav-A-Center. Muchos clientes sintieron que Futurestore no tenía el mismo estilo de otros minoristas de alimentos de lujo, que no solo ofrecían más productos gourmet, sino que también los cocinaban y los entregaban a domicilio. [71] A&P, sin embargo, no cambió de inmediato el interior de las Futurestores, a diferencia de sus Sav-A-Centers, después de que A&P comenzó a cambiarles el nombre a A&P Food Markets en la década de 1990.
A mediados de la década de 1990, A&P comenzó a agregar farmacias, concentrándose en construir unidades de 45.000 pies cuadrados (4.200 m 2 ) a 65.000 pies cuadrados (6.000 m 2 ). [17]
A principios de la década de 1980, se habló de la posibilidad de que A&P abriera una tienda en Arabia Saudita . [72] A&P Preservation informó en marzo de 2018 que A&P abrió una tienda en Arabia Saudita, en Riad. La representante de Tengelmann, Petra Czech, dice que el nombre fue licenciado a los operadores saudíes. Lo más probable es que la tienda se convirtiera en la versión saudí de Safeway.
Durante la mayor parte de su historia, A&P operó sus tiendas bajo ese nombre. Eso cambió durante las eras de Scott y Wood, cuando A&P creó cadenas o utilizó los nombres originales de las cadenas adquiridas. Las siguientes fueron las operaciones minoristas de A&P con un nombre diferente:
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Cuando se fundó A&P, no había productos alimenticios de marca y los minoristas vendían productos alimenticios a granel. En 1870, la empresa se convirtió en una de las primeras en vender un producto alimenticio preenvasado de marca, introduciendo el té de marca "Thea-Necter". En 1885, el nombre "A&P" se introdujo en los envases de levadura en polvo. También en la década de 1880, la empresa adoptó el nombre "Eight-O'Clock" para su café. Cuando A&P trasladó su sede a Jersey City, Nueva Jersey , en 1907, incluyó una panadería y una operación de tostado de café. [82]
La evolución de A&P hasta convertirse en uno de los mayores fabricantes de alimentos del país fue el resultado de la decisión judicial de 1915 en el litigio Cream of Wheat que confirmó el derecho de un fabricante a fijar los precios minoristas. Para mantener los precios bajos, A&P puso énfasis en los productos de marca privada . [83] En 1962, A&P operaba 67 plantas antes de consolidar muchas de ellas en la instalación Horseheads de 1,5 millones de pies cuadrados, que era la planta de fabricación de alimentos más grande del mundo bajo un mismo techo. En su libro de 1952, American Capitalism , John Kenneth Galbraith citó la estrategia de fabricación de A&P como un ejemplo clásico de poder compensatorio que era una alternativa bienvenida a los controles de precios estatales. [84]
En 1977, las marcas blancas representaban el 25% de las ventas de A&P, y los productos manufacturados de A&P representaban más del 40% de ese total. Ese año, la industria manufacturera de A&P informó ventas por 750 millones de dólares en sus 23 plantas (lo que por sí solo habría ubicado al grupo manufacturero de A&P en el puesto 350 de la lista Fortune 500). [7]
Hasta la creación de un Grupo de Manufactura combinado en 1975, las operaciones de producción de la corporación eran realizadas por cuatro divisiones separadas: [8]
A mediados de la década de 1990, A&P introdujo una nueva marca simplificada llamada America's Choice, que duraría hasta la desaparición de la cadena en 2015. (En Canadá, la marca se llamaba "Master Choice". Esta misma marca se utilizó para los artículos gourmet de A&P en sus tiendas de Estados Unidos).
En 2008 y 2009, la corporación agregó la marca ecológica Green Way, la marca gourmet Food Emporium Trading Company y la alternativa de bajo costo Food Basics. [90]
Lo que se convirtió en Woman's Day fue iniciado por A&P en 1931, como un folleto gratuito con menús. En 1937, se amplió a una revista que se vendió exclusivamente en las tiendas A&P, por 5 centavos. La circulación alcanzó los 3 millones en 1944 y los 4 millones en 1958, cuando la revista se vendió a Fawcett Publications . [91]
