Proceso cognitivo para elegir un curso de acción o creencia.
En psicología , la toma de decisiones (también deletreada toma de decisiones y toma de decisiones ) se considera como el proceso cognitivo que resulta en la selección de una creencia o un curso de acción entre varias opciones alternativas posibles. Podría ser racional o irracional. El proceso de toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en suposiciones de valores , preferencias y creencias de quien toma las decisiones. [1] Todo proceso de toma de decisiones produce una elección final , que puede provocar o no una acción.
La toma de decisiones puede considerarse como una actividad de resolución de problemas que produce una solución considerada óptima o al menos satisfactoria. Por tanto, es un proceso que puede ser más o menos racional o irracional y puede basarse en conocimientos y creencias explícitos o tácitos . El conocimiento tácito se utiliza a menudo para llenar los vacíos en procesos complejos de toma de decisiones. [3] Por lo general, ambos tipos de conocimiento, tácito y explícito, se utilizan juntos en el proceso de toma de decisiones.
El desempeño humano ha sido objeto de investigación activa desde varias perspectivas:
Psicológico : examinar las decisiones individuales en el contexto de un conjunto de necesidades, preferencias y valores que el individuo tiene o busca.
Cognitivo : el proceso de toma de decisiones se considera como un proceso continuo integrado en la interacción con el entorno.
Normativo : el análisis de las decisiones individuales relacionado con la lógica de la toma de decisiones, o racionalidad comunicativa , y la elección invariante a la que conduce. [4]
Una parte importante de la toma de decisiones implica el análisis de un conjunto finito de alternativas descritas en términos de criterios de evaluación. Entonces la tarea podría ser clasificar estas alternativas en términos de cuán atractivas son para quienes toman las decisiones cuando se consideran todos los criterios simultáneamente. Otra tarea podría ser encontrar la mejor alternativa o determinar la prioridad total relativa de cada alternativa (por ejemplo, si las alternativas representan proyectos que compiten por fondos) cuando todos los criterios se consideran simultáneamente. Resolver estos problemas es el foco del análisis de decisiones con criterios múltiples (MCDA). Esta área de toma de decisiones, aunque establecida desde hace mucho tiempo, ha atraído el interés de muchos investigadores y profesionales y todavía es muy debatida ya que existen muchos métodos ADCM que pueden producir resultados muy diferentes cuando se aplican exactamente a los mismos datos. [5] Esto lleva a la formulación de una paradoja en la toma de decisiones . La toma de decisiones lógica es una parte importante de todas las profesiones basadas en la ciencia, donde los especialistas aplican sus conocimientos en un área determinada para tomar decisiones informadas. Por ejemplo, la toma de decisiones médicas suele implicar un diagnóstico y la selección del tratamiento adecuado. Pero la investigación sobre la toma de decisiones naturalista muestra que en situaciones con mayor presión de tiempo, mayores riesgos o mayores ambigüedades, los expertos pueden utilizar una toma de decisiones intuitiva en lugar de enfoques estructurados. Pueden tomar una decisión impulsada por el reconocimiento que se ajuste a su experiencia y llegar a un curso de acción sin sopesar alternativas. [6]
El entorno de quien toma las decisiones puede desempeñar un papel en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la complejidad ambiental es un factor que influye en la función cognitiva. [7] Un entorno complejo es un entorno con un gran número de estados posibles diferentes que van y vienen con el tiempo. [8] Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado que los entornos más complejos se correlacionan con una función cognitiva más alta, lo que significa que la ubicación puede influir en la decisión. Un experimento midió la complejidad de una habitación según la cantidad de pequeños objetos y electrodomésticos presentes; una habitación sencilla tenía menos de esas cosas. La función cognitiva se vio muy afectada por la mayor medida de complejidad ambiental, lo que hizo que fuera más fácil pensar en la situación y tomar una mejor decisión. [7]
Resolución de problemas versus toma de decisiones
Es importante diferenciar entre resolución de problemas , o análisis de problemas, y toma de decisiones. La resolución de problemas es el proceso de investigar la información proporcionada y encontrar todas las soluciones posibles mediante la invención o el descubrimiento. Tradicionalmente, se sostiene que la resolución de problemas es un paso hacia la toma de decisiones, de modo que la información recopilada en ese proceso puede utilizarse para la toma de decisiones. [9] [ página necesaria ]
Características de la resolución de problemas.
Los problemas son meras desviaciones de los estándares de desempeño.
Los problemas deben identificarse y describirse con precisión.
Los problemas son causados por un cambio de una característica distintiva.
Siempre se puede utilizar algo para distinguir entre lo que ha sido afectado y lo que no por una causa.
Las causas de los problemas se pueden deducir de los cambios relevantes encontrados al analizar el problema.
La causa más probable de un problema es aquella que explica exactamente todos los hechos, teniendo al mismo tiempo la menor cantidad (o la más débil) suposiciones ( la navaja de Occam ).
Características de la toma de decisiones
Primero se deben establecer objetivos
Los objetivos deben clasificarse y colocarse en orden de importancia.
Se deben desarrollar acciones alternativas
Las alternativas deben evaluarse frente a todos los objetivos.
La alternativa que es capaz de lograr todos los objetivos es la decisión tentativa.
La decisión tentativa se evalúa para detectar más posibles consecuencias.
Se toman las acciones decisivas y se toman acciones adicionales para evitar que las consecuencias adversas se conviertan en problemas y se inicien ambos sistemas (análisis de problemas y toma de decisiones) de nuevo.
Hay pasos que generalmente se siguen y que dan como resultado un modelo de decisión que puede usarse para determinar un plan de producción óptimo [10]
En una situación de conflicto, el juego de roles puede ser útil para predecir las decisiones que tomarán las partes involucradas [11]
Análisis parálisis
Cuando un grupo o individuo no puede superar el paso de resolución de problemas en el camino hacia la toma de una decisión, podría estar experimentando una parálisis del análisis. La parálisis del análisis es el estado en el que entra una persona en el que no puede tomar una decisión, lo que de hecho paraliza el resultado. [12] [13] Algunas de las principales causas de la parálisis del análisis es la abrumadora avalancha de datos entrantes o la tendencia a analizar en exceso la situación actual. [14] Se dice que hay tres tipos diferentes de parálisis del análisis. [15]
La primera es la parálisis del proceso de análisis. A menudo se habla de este tipo de parálisis como un proceso cíclico. Uno no puede tomar una decisión porque se queda atascado repasando la información una y otra vez por miedo a tomar una decisión equivocada.
La segunda es la parálisis de la precisión de las decisiones. Esta parálisis es cíclica, al igual que la primera, pero en lugar de repasar la misma información, el decisor encontrará nuevas preguntas e información a partir de su análisis y eso le llevará a explorar más posibilidades en lugar de tomar una decisión.
El tercero es la parálisis de la incertidumbre del riesgo. Esta parálisis ocurre cuando quien toma las decisiones quiere eliminar cualquier incertidumbre pero el examen de la información proporcionada no puede deshacerse de toda la incertidumbre.
Extinción por instinto
En el lado opuesto de la parálisis del análisis se encuentra el fenómeno llamado extinción por instinto. La extinción por instinto es el estado en el que se encuentra una persona cuando toma decisiones descuidadas sin una planificación detallada ni procesos sistemáticos exhaustivos. [16] La extinción por instinto posiblemente se pueda solucionar implementando un sistema estructural, como controles y equilibrios en un grupo o en la vida de uno. La parálisis del análisis es exactamente lo contrario: la agenda de un grupo podría verse saturada por un sistema de controles y equilibrios estructural excesivo. [dieciséis]
El pensamiento grupal es otro hecho que cae bajo la idea de extinción por instinto. El pensamiento de grupo ocurre cuando los miembros de un grupo se involucran más en el “valor del grupo (y el hecho de ser parte de él) más alto que cualquier otra cosa”; creando así el hábito de tomar decisiones de forma rápida y unánime. En otras palabras, un grupo atrapado en el pensamiento grupal está participando en el fenómeno de la extinción por instinto. [17]
Sobrecarga de información
La sobrecarga de información es "una brecha entre el volumen de información y las herramientas que tenemos para asimilarla". [18] La información utilizada en la toma de decisiones tiene como objetivo reducir o eliminar la incertidumbre. [19] El exceso de información afecta el procesamiento de problemas y la asignación de tareas, lo que afecta la toma de decisiones. [20] El psicólogo George Armitage Miller sugiere que la toma de decisiones de los humanos se inhibe porque el cerebro humano sólo puede contener una cantidad limitada de información. [21] Crystal C. Hall y sus colegas describieron una "ilusión de conocimiento", lo que significa que cuando los individuos encuentran demasiado conocimiento, puede interferir con su capacidad para tomar decisiones racionales. [22] Otros nombres para la sobrecarga de información son ansiedad informativa, explosión informativa, infobesidad e infoxicación. [23] [24] [25] [26]
Fatiga de decisiones
La fatiga por tomar decisiones se produce cuando una cantidad considerable de decisiones conduce a una disminución de las habilidades para tomar decisiones. Las personas que toman decisiones en un período prolongado de tiempo comienzan a perder la energía mental necesaria para analizar todas las soluciones posibles. La toma de decisiones impulsiva y la evitación de decisiones son dos caminos posibles que se derivan de la fatiga por tomar decisiones. Las decisiones impulsivas se toman con mayor frecuencia cuando una persona está cansada de analizar situaciones o soluciones; la solución que toman es actuar y no pensar. [27] La evitación de decisiones se produce cuando una persona evade la situación por completo sin tomar nunca una decisión. La evitación de decisiones es diferente de la parálisis del análisis porque esta sensación consiste en evitar la situación por completo, mientras que la parálisis del análisis observa continuamente las decisiones que se deben tomar pero aún no puede tomar una decisión. [28] [ fuente autoeditada ]
Un paradigma de laboratorio común para estudiar la toma de decisiones neuronales es la tarea de elección forzada de dos alternativas (2AFC), en la que un sujeto tiene que elegir entre dos alternativas dentro de un tiempo determinado. Un estudio de una tarea de elección forzada de dos alternativas en la que participaron monos rhesus encontró que las neuronas de la corteza parietal no sólo representan la formación de una decisión [31] sino que también señalan el grado de certeza (o "confianza") asociado con la decisión. [32] Un estudio de 2012 encontró que las ratas y los humanos pueden acumular de manera óptima la evidencia sensorial entrante para tomar decisiones estadísticamente óptimas. [33] Otro estudio encontró que las lesiones del ACC en el macaco resultaron en un deterioro de la toma de decisiones en el largo plazo de las tareas guiadas por refuerzo, lo que sugiere que el ACC puede estar involucrado en la evaluación de la información de refuerzo pasada y en la guía de acciones futuras. [34] Recientemente se ha argumentado que el desarrollo de marcos formales permitirá a los neurocientíficos estudiar paradigmas más ricos y naturalistas que las simples tareas de decisión 2AFC; en particular, tales decisiones pueden implicar planificación y búsqueda de información en entornos temporalmente extendidos. [35]
Emociones
La emoción parece capaz de ayudar en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones a menudo ocurre ante la incertidumbre sobre si las elecciones conducirán a beneficios o daños (ver también Riesgo ). La hipótesis del marcador somático es una teoría neurobiológica de cómo se toman decisiones ante resultados inciertos. [36] Esta teoría sostiene que tales decisiones son ayudadas por emociones, en forma de estados corporales, que se provocan durante la deliberación de consecuencias futuras y que marcan diferentes opciones de comportamiento como ventajosas o desventajosas. Este proceso implica una interacción entre los sistemas neuronales que provocan estados emocionales/corporales y los sistemas neuronales que mapean estos estados emocionales/corporales. [37] Un estudio reciente de mapeo de lesiones de 152 pacientes con lesiones cerebrales focales realizado por Aron K. Barbey y colegas proporcionó evidencia para ayudar a descubrir los mecanismos neuronales de la inteligencia emocional . [38] [39] [40]
Técnicas de toma de decisiones
Las técnicas de toma de decisiones se pueden dividir en dos categorías amplias: técnicas de toma de decisiones grupales y técnicas de toma de decisiones individuales. Las técnicas de toma de decisiones individuales a menudo también pueden ser aplicadas por un grupo.
Grupo
La toma de decisiones por consenso intenta evitar "ganadores" y "perdedores". El consenso requiere que una mayoría apruebe un determinado curso de acción, pero que la minoría acepte seguir ese curso de acción. En otras palabras, si la minoría se opone al curso de acción, el consenso requiere que el curso de acción se modifique para eliminar características objetables.
La mayoría requiere el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Por tanto, el listón para la acción es más bajo que con el consenso. Véase también método de Condorcet .
Pluralidad , donde decide la facción más grande de un grupo, aunque no alcance la mayoría.
La votación cuadrática permite a los participantes expresar su preferencia y la intensidad de su preferencia por cada decisión (a diferencia de una simple decisión a favor o en contra ). Al igual que en la votación por puntaje, aborda cuestiones de paradoja de la votación y gobierno de la mayoría.
El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada para grupos, desarrollada originalmente para la previsión colaborativa, pero que también se ha utilizado para la formulación de políticas . [42]
Dotmocracy es un método de facilitación que se basa en el uso de formas especiales llamadas Dotmocracy. Son hojas que permiten a grupos grandes realizar una lluvia de ideas colectiva y reconocer acuerdos sobre un número ilimitado de ideas que cada uno ha escrito. [43]
La toma de decisiones participativa ocurre cuando una autoridad abre el proceso de toma de decisiones a un grupo de personas para un esfuerzo colaborativo.
Satisfactorio : examinar alternativas sólo hasta encontrar la primera aceptable. Lo contrario es la maximización u optimización , en la que se examinan muchas o todas las alternativas para encontrar la mejor opción.
Diversos investigadores han formulado pasos prescriptivos similares destinados a mejorar la toma de decisiones.
GOFER
En la década de 1980, el psicólogo Leon Mann y sus colegas desarrollaron un proceso de toma de decisiones llamado GOFER, que enseñaron a los adolescentes, como se resume en el libro Enseñar la toma de decisiones a los adolescentes . [45] El proceso se basó en una extensa investigación anterior realizada con el psicólogo Irving Janis . [46] GOFER es un acrónimo de cinco pasos para la toma de decisiones: [47]
Aclaración de objetivos : Valores y objetivos de la encuesta.
Generación de opciones : Considere una amplia gama de acciones alternativas.
F actos-hallazgo: Búsqueda de información.
Consideración de los efectos : sopese las consecuencias positivas y negativas de las opciones.
R evisión e implementación: Planifique cómo revisar las opciones e implementarlas.
Otro
En 2007, Pam Brown del Hospital Singleton en Swansea , Gales , dividió el proceso de toma de decisiones en siete pasos: [48]
Describe el objetivo y el resultado.
Reunir datos.
Desarrollar alternativas (es decir, lluvia de ideas).
Enumere los pros y los contras de cada alternativa.
Haga la decisión.
Tomar medidas inmediatas para implementarlo.
Aprenda y reflexione sobre la decisión.
En 2008, Kristina Guo publicó el modelo DECIDE de toma de decisiones, que consta de seis partes: [49]
Define el problema
E establecer o E numerar todos los criterios (restricciones)
Establecer comunidad: crear y fomentar las relaciones, normas y procedimientos que influirán en cómo se entienden y comunican los problemas. Esta etapa tiene lugar antes y durante un dilema moral.
Percepción: Reconocer que existe un problema.
Interpretación: Identifique explicaciones competitivas para el problema y evalúe los impulsores detrás de esas interpretaciones.
Juicio: examinar varias acciones o respuestas posibles y determinar cuál es más justificable.
Motivación: Examinar los compromisos en competencia que pueden distraernos de un curso de acción más moral y luego priorizar y comprometernos con valores morales sobre otros valores personales, institucionales o sociales.
Acción: Seguir adelante con acciones que respalden la decisión más justificada.
Reflexión en acción.
Reflexión sobre la acción.
Fase de grupos
Hay cuatro etapas o fases que deben estar involucradas en toda toma de decisiones grupal: [51]
Orientación. Los miembros se conocen por primera vez y comienzan a conocerse.
Conflicto. Una vez que los miembros del grupo se familiarizan entre sí, surgen disputas, pequeñas peleas y discusiones. Los miembros del grupo eventualmente lo resuelven.
Aparición. El grupo comienza a aclarar opiniones vagas hablando de ellas.
Reforzamiento . Los miembros finalmente toman una decisión y la justifican.
Se dice que establecer normas críticas en un grupo mejora la calidad de las decisiones, mientras que la mayoría de las opiniones (llamadas normas de consenso) no lo hacen. [52]
Los conflictos en la socialización se dividen en tipos funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales son principalmente el cuestionamiento de los supuestos de los gerentes en su toma de decisiones y los conflictos disfuncionales son como ataques personales y cada acción que disminuye la efectividad del equipo. Los conflictos funcionales son los mejores para obtener una toma de decisiones de mayor calidad causada por el mayor conocimiento del equipo y la comprensión compartida. [53]
Racional e irracional
En economía , se piensa que si los humanos son racionales y libres para tomar sus propias decisiones, entonces se comportarían según la teoría de la elección racional . [54] : 368–370 La teoría de la elección racional dice que una persona toma decisiones consistentemente que conducen a la mejor situación para sí misma, teniendo en cuenta todas las consideraciones disponibles, incluidos los costos y beneficios; la racionalidad de estas consideraciones es desde el punto de vista de la propia persona, por lo que una decisión no es irracional sólo porque alguien más la encuentre cuestionable.
En realidad, sin embargo, hay algunos factores que afectan la capacidad de tomar decisiones y hacen que las personas tomen decisiones irracionales; por ejemplo, tomar decisiones contradictorias cuando se enfrentan al mismo problema planteado de dos maneras diferentes (ver también la paradoja de Allais ).
La toma de decisiones racional es un proceso de varios pasos para elegir entre alternativas. El proceso de toma de decisiones racional favorece la lógica, la objetividad y el análisis sobre la subjetividad y el insight. La decisión irracional es más contraria a la lógica. Las decisiones se toman apresuradamente y no se consideran los resultados. [55]
Una de las teorías más destacadas sobre la toma de decisiones es la teoría de la utilidad subjetiva esperada (SEU), que describe el comportamiento racional de quien toma las decisiones. [56] El tomador de decisiones evalúa diferentes alternativas por sus utilidades y la probabilidad subjetiva de ocurrencia. [56]
La toma de decisiones racional a menudo se basa en la experiencia y en teorías que pueden poner este enfoque en bases matemáticas sólidas de modo que la subjetividad se reduzca al mínimo; véase, por ejemplo, optimización de escenarios .
La decisión racional generalmente se considera la mejor o más probable para lograr los objetivos o resultados establecidos. [57]
Niños, adolescentes y adultos
Niños
Se ha descubierto que, a diferencia de los adultos, los niños tienen menos probabilidades de tener conductas estratégicas de investigación. Uno de esos comportamientos es la toma de decisiones adaptativa, que se describe como canalizar y luego analizar la información más prometedora proporcionada si aumenta el número de opciones para elegir. El comportamiento adaptativo de toma de decisiones está algo presente en los niños de 11 a 12 años y mayores, pero su presencia disminuye cuanto más jóvenes son. [58] La razón por la que los niños no son tan fluidos en su toma de decisiones es porque carecen de la capacidad de sopesar el costo y el esfuerzo necesarios para recopilar información en el proceso de toma de decisiones. Algunas posibilidades que explican esta incapacidad son los déficits de conocimientos y la falta de habilidades de utilización. Los niños carecen del conocimiento metacognitivo necesario para saber cuándo utilizar las estrategias que poseen para cambiar su enfoque en la toma de decisiones. [58]
Cuando se trata de la idea de equidad en la toma de decisiones, los niños y los adultos difieren mucho menos. Los niños son capaces de comprender el concepto de equidad en la toma de decisiones desde una edad temprana. Los niños pequeños y los bebés, de entre 9 y 21 meses, comprenden los principios básicos de igualdad. La principal diferencia encontrada es que los principios más complejos de equidad en la toma de decisiones, como la información contextual e intencional, no aparecen hasta que los niños crecen. [59]
Adolescentes
Durante la adolescencia, los adolescentes son conocidos por sus comportamientos de alto riesgo y sus decisiones precipitadas. La investigación [60] ha demostrado que existen diferencias en los procesos cognitivos entre adolescentes y adultos durante la toma de decisiones. Los investigadores han concluido que las diferencias en la toma de decisiones no se deben a una falta de lógica o razonamiento, sino más bien a la inmadurez de las capacidades psicosociales que influyen en la toma de decisiones. Ejemplos de sus capacidades no desarrolladas que influyen en la toma de decisiones serían el control de los impulsos, la regulación de las emociones, el retraso en la gratificación y la resistencia a la presión de los compañeros . En el pasado, los investigadores pensaban que el comportamiento adolescente se debía simplemente a la incompetencia en la toma de decisiones. Actualmente, los investigadores han llegado a la conclusión de que tanto los adultos como los adolescentes son tomadores de decisiones competentes, no sólo adultos. Sin embargo, las habilidades competentes para tomar decisiones de los adolescentes disminuyen cuando las capacidades psicosociales se vuelven presentes.
La investigación [61] ha demostrado que las conductas de riesgo en los adolescentes pueden ser producto de interacciones entre la red cerebral socioemocional y su red de control cognitivo . La parte socioemocional del cerebro procesa estímulos sociales y emocionales y se ha demostrado que es importante en el procesamiento de recompensas . La red de control cognitivo ayuda en la planificación y la autorregulación. Ambas secciones del cerebro cambian durante el transcurso de la pubertad . Sin embargo, la red socioemocional cambia rápida y abruptamente, mientras que la red de control cognitivo cambia más gradualmente. Debido a esta diferencia en el cambio, la red de control cognitivo, que generalmente regula la red socioemocional, lucha por controlar la red socioemocional cuando las capacidades psicosociales están presentes. [ se necesita aclaración ]
Cuando los adolescentes están expuestos a estímulos sociales y emocionales, se activa su red socioemocional, así como áreas del cerebro involucradas en el procesamiento de recompensas. Debido a que los adolescentes a menudo obtienen una sensación de recompensa por conductas de riesgo, su repetición se vuelve cada vez más probable debido a la recompensa experimentada. En esto, el proceso refleja la adicción . Los adolescentes pueden volverse adictos a comportamientos riesgosos porque se encuentran en un alto estado de excitación y son recompensados por ello no sólo por sus propias funciones internas sino también por sus compañeros que los rodean. Un estudio reciente sugiere que los adolescentes tienen dificultades para ajustar adecuadamente sus creencias en respuesta a malas noticias (como leer que fumar supone un riesgo para la salud mayor de lo que pensaban), pero no se diferencian de los adultos en su capacidad para alterar creencias en respuesta a buenas noticias. . [62] Esto crea creencias sesgadas, que pueden conducir a una mayor asunción de riesgos. [63]
Adultos
Los adultos generalmente son más capaces de controlar su toma de riesgos porque su sistema de control cognitivo ha madurado lo suficiente hasta el punto de poder controlar la red socioemocional, incluso en el contexto de alta excitación o cuando las capacidades psicosociales están presentes. Además, es menos probable que los adultos se encuentren en situaciones que los empujen a hacer cosas arriesgadas. Por ejemplo, es más probable que los adolescentes estén rodeados de compañeros que los presionan para que hagan cosas, mientras que los adultos no están tan expuestos a este tipo de entorno social. [64] [65]
Sesgos cognitivos y personales.
Los sesgos suelen afectar los procesos de toma de decisiones. Aparecen más cuando la tarea de decisión tiene presión de tiempo, se realiza bajo mucho estrés y/o la tarea es muy compleja. [66]
Búsqueda selectiva de evidencia (también conocida como sesgo de confirmación ): las personas tienden a estar dispuestas a recopilar hechos que respalden ciertas conclusiones pero ignoran otros hechos que respaldan conclusiones diferentes. Los individuos que son muy defensivos de esta manera muestran una actividad de la corteza prefrontal izquierda significativamente mayor, medida por EEG , que los individuos menos defensivos. [67]
Terminación prematura de la búsqueda de evidencia: las personas tienden a aceptar la primera alternativa que parece que podría funcionar.
La inercia cognitiva es la falta de voluntad para cambiar los patrones de pensamiento existentes ante nuevas circunstancias.
Percepción selectiva: las personas descartan activamente información que no consideran importante (ver también Prejuicio ). En una demostración de este efecto, la activación selectiva de la corteza prefrontal derecha disminuyó el descuento de argumentos con los que no se está de acuerdo (al juzgarlos como falsos o irrelevantes). [68]
Las ilusiones son una tendencia a querer ver las cosas desde una perspectiva determinada, generalmente positiva, que puede distorsionar la percepción y el pensamiento. [69]
El sesgo de apoyo a la elección ocurre cuando las personas distorsionan sus recuerdos de las opciones elegidas y rechazadas para hacer que las opciones elegidas parezcan más atractivas.
Lo reciente: las personas tienden a prestar más atención a la información más reciente e ignoran u olvidan la información más distante (consulte Preparación semántica ). El efecto opuesto en el primer conjunto de datos u otra información se denomina efecto de primacía . [70] [ página necesaria ]
El sesgo de repetición es la disposición a creer lo que a uno le han dicho con mayor frecuencia y por el mayor número de fuentes diferentes.
Anclaje y ajuste : Las decisiones se ven indebidamente influenciadas por la información inicial que da forma a nuestra visión de la información posterior.
El sesgo de credibilidad de la fuente es una tendencia a rechazar la declaración de una persona basándose en un sesgo contra la persona, organización o grupo al que pertenece. Las personas aceptan preferentemente declaraciones de otros que les agradan (ver también Prejuicio ).
Toma de decisiones incremental y compromiso creciente: las personas consideran una decisión como un pequeño paso en un proceso, y esto tiende a perpetuar una serie de decisiones similares. Esto puede contrastarse con la toma de decisiones de base cero (ver Pendiente resbaladiza ).
Asimetría de atribución : las personas tienden a atribuir su propio éxito a factores internos, incluidas habilidades y talentos, pero explican sus fracasos en términos de factores externos como la mala suerte. El sesgo inverso se muestra cuando las personas explican el éxito o el fracaso de otros.
El cumplimiento de roles es una tendencia a ajustarse a las expectativas de los demás en la toma de decisiones.
Subestimar la incertidumbre y la ilusión de control : las personas tienden a subestimar la incertidumbre futura debido a una tendencia a creer que tienen más control sobre los eventos del que realmente tienen.
Sesgo de encuadre : la mejor manera de evitarlo es aumentar la capacidad numérica y presentar los datos en varios formatos (por ejemplo, utilizando escalas absolutas y relativas). [71]
La falacia del costo hundido es un tipo específico de efecto de marco que afecta la toma de decisiones. Implica que un individuo tome una decisión sobre una situación actual en función de lo que ha invertido previamente en la situación. [54] : 372 Un ejemplo de esto sería un individuo que se abstiene de abandonar una clase en la que tiene más probabilidades de reprobar, debido al hecho de que siente que ha trabajado mucho en el curso hasta el momento.
La teoría de las perspectivas implica la idea de que, cuando se enfrenta a un evento de toma de decisiones, es más probable que un individuo asuma un riesgo al evaluar pérdidas potenciales y es más probable que evite riesgos al evaluar ganancias potenciales. Esto puede influir en la toma de decisiones dependiendo de si la situación implica una amenaza u oportunidad. [54] : 373
El sesgo de optimismo es una tendencia a sobreestimar la probabilidad de que ocurran eventos positivos en el futuro y subestimar la probabilidad de eventos negativos en la vida. [72] Estas expectativas sesgadas se generan y mantienen frente a pruebas contrarias a través de una tendencia a descartar información indeseable. [73] Un sesgo de optimismo puede alterar la percepción del riesgo y la toma de decisiones en muchos ámbitos, desde las finanzas hasta la salud.
En grupos, las personas generan decisiones a través de procesos activos y complejos. Un método consta de tres pasos: los miembros expresan las preferencias iniciales; los miembros del grupo luego recopilan y comparten información sobre esas preferencias; finalmente, los miembros combinan sus puntos de vista y toman una única decisión sobre cómo afrontar el problema. Aunque estos pasos son relativamente comunes, los juicios a menudo están distorsionados por sesgos cognitivos y motivacionales, incluidos "pecados de comisión", "pecados de omisión" y "pecados de imprecisión". [74] [ página necesaria ]
Estilos cognitivos
Optimizar versus satisfacer
Herbert A. Simon acuñó la frase " racionalidad limitada " para expresar la idea de que la toma de decisiones humana está limitada por la información disponible, el tiempo disponible y la capacidad de la mente para procesar información. Investigaciones psicológicas adicionales han identificado diferencias individuales entre dos estilos cognitivos: los maximizadores intentan tomar una decisión óptima , mientras que los satisfactores simplemente intentan encontrar una solución que sea "suficientemente buena". Los maximizadores tienden a tardar más en tomar decisiones debido a la necesidad de maximizar el rendimiento en todas las variables y hacer concesiones con cuidado; también tienden a arrepentirse más a menudo de sus decisiones (tal vez porque son más capaces que los satisfactores de reconocer que una decisión resultó no ser óptima). [75]
Intuitivo versus racional
El psicólogo Daniel Kahneman , adoptando términos originalmente propuestos por los psicólogos Keith Stanovich y Richard West, ha teorizado que la toma de decisiones de una persona es el resultado de una interacción entre dos tipos de procesos cognitivos : un sistema intuitivo automático (llamado "Sistema 1") y un sistema racional esforzado (llamado "Sistema 2"). El sistema 1 es un sistema de toma de decisiones de abajo hacia arriba, rápido e implícito, mientras que el sistema 2 es un sistema de toma de decisiones de arriba hacia abajo, lento y explícito. [76] El sistema 1 incluye heurísticas simples en el juicio y la toma de decisiones, como la heurística del afecto , la heurística de disponibilidad , la heurística de familiaridad y la heurística de representatividad .
Combinatorio versus posicional
Los estilos y métodos de toma de decisiones fueron elaborados por Aron Katsenelinboigen , el fundador de la teoría de la predisposición . En su análisis sobre estilos y métodos, Katsenelinboigen se refirió al juego de ajedrez y dijo que "el ajedrez revela varios métodos de operación, en particular la creación de métodos de predisposición que pueden ser aplicables a otros sistemas más complejos". [77] : 5
Katsenelinboigen afirma que aparte de los métodos (reactivos y selectivos) y submétodos (aleatorización, predisposición, programación), existen dos estilos principales: posicional y combinacional. Ambos estilos se utilizan en el juego de ajedrez. Los dos estilos reflejan dos enfoques básicos de la incertidumbre : determinista (estilo combinacional) e indeterminista (estilo posicional). La definición de Katsenelinboigen de los dos estilos es la siguiente.
El estilo combinacional se caracteriza por:
un objetivo muy limitado, claramente definido y principalmente material; y
un programa que vincula la posición inicial con el resultado.
Al definir el estilo combinacional en ajedrez, Katsenelinboigen escribió: "El estilo combinacional presenta un objetivo limitado claramente formulado, a saber, la captura de material (el elemento constitutivo principal de una posición de ajedrez). El objetivo se implementa a través de un estilo bien definido y en En algunos casos, una secuencia única de movimientos destinados a alcanzar el objetivo establecido. Como regla general, esta secuencia no deja opciones al oponente. Encontrar un objetivo combinable permite al jugador concentrar todas sus energías en una ejecución eficiente, es decir, el análisis del jugador puede. limitarse a las piezas que participan directamente en la combinación. Este enfoque es el quid de la combinación y del estilo de juego combinacional [77] : 57.
El estilo posicional se distingue por:
un objetivo posicional; y
una formación de vínculos semicompletos entre el paso inicial y el resultado final.
"A diferencia del jugador combinacional, el jugador posicional se ocupa, ante todo, de la elaboración de la posición que le permitirá desarrollarse en el futuro desconocido. Al jugar el estilo posicional, el jugador debe evaluar los parámetros relacionales y materiales como variables independientes. . ... El estilo posicional le da al jugador la oportunidad de desarrollar una posición hasta que quede embarazada de una combinación. Sin embargo, la combinación no es el objetivo final del jugador posicional: le ayuda a lograr lo deseable, teniendo en cuenta una. predisposición para el desarrollo futuro. La victoria pírrica es el mejor ejemplo de la incapacidad de uno para pensar posicionalmente". [78]
El estilo posicional sirve para:
crear una predisposición para el desarrollo futuro del puesto;
inducir el medio ambiente de cierta manera;
absorber un resultado inesperado a su favor; y
Evite los aspectos negativos de resultados inesperados.
Influencia del tipo Myers-Briggs
Según Isabel Briggs Myers , el proceso de toma de decisiones de una persona depende en gran medida de su estilo cognitivo. [79] [ página necesaria ] Myers desarrolló un conjunto de cuatro dimensiones bipolares, llamado indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI). Los puntos terminales de estas dimensiones son: pensamiento y sentimiento ; extroversión e introversión ; juicio y percepción ; y sensación e intuición . Afirmó que el estilo de toma de decisiones de una persona se correlaciona bien con su puntuación en estas cuatro dimensiones. Por ejemplo, alguien que obtenga una puntuación cercana a los extremos de las dimensiones de pensamiento, extroversión, sensación y juicio tendería a tener un estilo de toma de decisiones lógico, analítico, objetivo, crítico y empírico. Sin embargo, algunos psicólogos dicen que el MBTI carece de confiabilidad y validez y está mal elaborado. [80] [81]
La tipología Myers-Briggs ha sido objeto de críticas por sus pobres propiedades psicométricas. [83] [84] [85]
Estilo general de toma de decisiones (GDMS)
En la prueba de estilo general de toma de decisiones (GDMS) desarrollada por Suzanne Scott y Reginald Bruce, hay cinco estilos de toma de decisiones: racional, intuitivo, dependiente, evitativo y espontáneo. [86] [87] Estos cinco estilos diferentes de toma de decisiones cambian según el contexto y la situación, y un estilo no es necesariamente mejor que otro. En los ejemplos siguientes, la persona trabaja para una empresa y se le ofrece un trabajo en otra empresa.
El estilo racional es una búsqueda profunda y una fuerte consideración de otras opciones y/o información antes de tomar una decisión. En este estilo, el individuo investigaría el nuevo trabajo que se ofrece, revisaría su trabajo actual y analizaría los pros y los contras de aceptar el nuevo trabajo versus quedarse en su empresa actual.
El estilo intuitivo es la confianza en los sentimientos iniciales y las reacciones instintivas. En este estilo, si el individuo inicialmente prefiere el nuevo trabajo porque tiene la sensación de que el entorno laboral es más adecuado para él, entonces decidiría aceptar el nuevo trabajo. Es posible que el individuo no tome esta decisión tan pronto como se le ofrezca el trabajo.
El estilo dependiente consiste en pedir la opinión de otras personas y recibir instrucciones sobre qué decisión se debe tomar. En este estilo, el individuo podría preguntar a amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc., pero es posible que no les pregunte a todas estas personas.
El estilo evitativo consiste en eludir la responsabilidad de tomar una decisión. En este estilo, el individuo no tomaría una decisión. Por lo tanto, el individuo permanecería en su trabajo actual.
El estilo espontáneo es la necesidad de tomar una decisión lo antes posible en lugar de esperar a tomar una decisión. En este estilo, el individuo rechazaría o aceptaría el trabajo tan pronto como se le ofreciera.
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