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Un conflicto es una situación en la que surgen diferencias inaceptables de intereses, expectativas , valores y opiniones dentro o entre individuos o grupos .
Dependiendo de la fuente, existen diferentes definiciones de conflicto:
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En los casos de conflicto intragrupal , hay un conflicto entre los objetivos generales del grupo general y los objetivos de al menos una persona de ese grupo. [10] Los desacuerdos también pueden ser ejemplos de conflicto interpersonal , un conflicto entre dos o más personas. [11] Los conflictos intrapersonales son conflictos que ocurren en un individuo, por ejemplo, una mala conciencia o un conflicto de identidad. El conflicto intergrupal es un conflicto entre dos o más grupos. [11] Los tipos de conflicto más específicos incluyen los siguientes.
Los siguientes son ejemplos de conflictos que podrían ser intragrupales o intergrupales.
Los conflictos también pueden categorizarse geográficamente, como en el conflicto Norte-Sur y el conflicto Este-Oeste . Otros ejemplos son los conflictos territoriales como la Guerra de Kosovo , la Guerra Irak-Irán , el conflicto de Oriente Medio , el conflicto China-Taiwán y el Conflicto de Corea . Asimismo, los conflictos pueden categorizarse según las personas involucradas. Los ámbitos en los que ocurren conflictos con frecuencia son, por ejemplo, en la familia , entre padres, entre hermanos o entre padres e hijos, entre amigos y conocidos, en grupos , en la escuela , en la naturaleza , en los negocios entre empresas, empleadores o empleados, [22] en la ciencia , [23] entre generaciones ( conflicto generacional ), entre grupos étnicos (conflicto étnico) o dentro o entre estados (véase investigación para la paz ).
Los conflictos no son eventos estáticos en sí mismos, sino que desarrollan una dinámica que puede llegar a ser incontrolable en casos extremos. El curso de un conflicto puede dividirse en cuatro fases: [24]
Más allá de eso, un conflicto puede escalar aún más. Los modelos de escalada en conflictos son el modelo de escalada de conflictos de Friedrich Glasl , [2] la curva de conflicto de Michael S. Lund [25] [26] [27] y el modelo de reloj de arena de Oliver Ramsbotham . [25] [28] Cuando una de las partes inicia una escalada, a menudo hay una secuencia de comportamiento de escalada: solicitudes , demandas , comentarios enojados , amenazas , acoso y abuso . [29] Los modelos con un orden fijo de etapas de escalada de conflictos han sido criticados por no representar la naturaleza probabilística de los conflictos. [30]
Las diversas formas en que las personas reaccionan ante situaciones de conflicto han sido presentadas por Gerhard Schwarz , a veces en referencia a Eric Lippmann, de la siguiente manera: [31] [32]
Estos patrones de comportamiento pueden llevar a la solución o disolución de un conflicto en diferentes situaciones. Mientras que las primeras etapas mencionadas son de carácter anti o confrontativo, las últimas etapas mencionadas representan formas de resolución constructiva de conflictos, siendo el consenso la forma más alta (a aprender). [32] [33] Paul Graham dividió las formas de argumentación jerárquicamente según su potencial de escalada y la calidad del argumento. [34] En el "modelo de doble preocupación", los tipos de conflicto se dividen a lo largo de las dos dimensiones: orientación hacia el propio objetivo u orientación hacia el objetivo del socio del conflicto. [1] [35] Las pruebas de personalidad para el comportamiento conflictivo son el Inventario de estilos de conflicto de Kraybill, [36] el "Cuestionario de posición ética" con licencia de código abierto [37] y el Instrumento de modo de conflicto de Thomas-Kilmann . Además, pruebas de personalidad más generales y completas son Leadership Derailers, [38] Social value orientation , [39] [40] Hexaco-PI-R [41] y NEO-PI-R [ 42] que también incluyen un poco de comportamiento conflictivo.
A menudo, en el transcurso de un conflicto se producen otros fenómenos. Las dudas e incertidumbres sobre la propia posición suelen ser sustituidas por convicciones firmes ( sesgo de confirmación ), sin que haya cambiado nada en las probabilidades reales. [43] [1] Además, las personas a menudo se aferran a sus convicciones para no perder prestigio, incluso si ahora ellas mismas las cuestionan. [44] La reciprocidad (“ojo por ojo”) favorece una escalada del conflicto [45] y una convergencia de comportamientos cuando la otra parte muestra constantemente un comportamiento competitivo o colaborativo para alcanzar sus objetivos. [1] Sin embargo, el comportamiento colaborativo se convierte más fácilmente en un comportamiento competitivo que viceversa. [1] En los conflictos también pueden aparecer comportamientos destructivos: violencia , coerción , intimidación , chantaje , engaño y seducción . [46]
Las emociones negativas como la ira y el miedo dificultan la resolución de las diferencias. [47] [1] Además, la ira suele ser contagiosa, porque una persona que se enfrenta a la ira reacciona a su vez con mayor frecuencia con enojo. [48] De la misma manera, comportamientos como el comportamiento hostil, excesivamente agresivo, colérico, que evita los conflictos, evasivo, pasivo-agresivo, regañono o acusador (sin cambiar nada), inmutable, molesto, pesimista, superior o indeciso pueden dificultar la resolución de conflictos. [49]
La atribución de presuntas fortalezas, actitudes y valores a la otra parte del conflicto a menudo se distorsiona durante un conflicto. [50] [1] Del mismo modo, a menudo hay una atribución falsa de si el problema surge de la situación o del carácter de los participantes. [51] A medida que un conflicto se intensifica, las tácticas utilizadas por cada lado se vuelven más confrontativas (más duras). Sin embargo, hay situaciones en las que la parte amenazada se desenvuelve mejor cuando una amenaza no se enfrenta con una contraamenaza. [52] [53] [1] Un estilo de negociación demasiado dominante puede provocar una postura de bloqueo como reacción. [54] [55] [1] En los conflictos entre partes igualmente fuertes, se evita un estilo de conflicto competitivo si se espera una fuerte contrarreacción. [56] [1] Si bien al comienzo de una escalada de conflicto una contrarreacción tiende a ser desproporcionadamente alta, es bastante desproporcionadamente baja en un nivel más alto de escalada. [1] A menudo, al comienzo de una escalada de conflicto, se forman varias coaliciones para apoyar los propios intereses, que más adelante en el conflicto conducen a conflictos entre dos grupos. [1]
Cuando un conflicto ocurre no solo entre dos individuos (conflicto interpersonal), sino entre dos o más grupos (conflicto intergrupal), entran en juego efectos adicionales de la dinámica grupal . [57] [58] Se han identificado cinco emociones típicas en grupos que contribuyen a la escalada: superioridad , injusticia , vulnerabilidad , desconfianza e impotencia. [59] Además, la envidia , el desprecio , la compasión y la admiración también pueden ocurrir entre grupos. La envidia resulta cuando se percibe que el grupo externo tiene alta competencia, pero baja calidez (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Los grupos envidiosos generalmente están celosos de los logros simbólicos y tangibles de otro grupo y ven a ese grupo como competencia (Forsyth, 2010). El desprecio resulta cuando se considera que el grupo externo tiene baja competencia y calidez (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Según Forsyth, el desprecio es una de las emociones intergrupales más frecuentes. En esta situación, el exogrupo se hace responsable de sus propios fracasos. Los miembros del endogrupo también creen que su conflicto con el exogrupo nunca se puede resolver (Forsyth, 2010). Los exogrupos que el endo considera muy cordiales pero poco competentes son compadecidos (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Por lo general, los grupos compadecidos tienen un estatus inferior al del endogrupo y no se cree que sean responsables de sus fracasos (Forsyth, 2010). La admiración se produce cuando se considera que un exogrupo es muy cordial y competente; sin embargo, la admiración es muy poco frecuente porque estas dos condiciones rara vez se cumplen (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Se piensa que un exogrupo admirado es totalmente merecedor de sus logros. Se cree que es más probable que surja la admiración cuando un miembro del grupo interno puede enorgullecerse de los logros del grupo externo y cuando los logros del grupo externo no interfieren con los del grupo interno (Forsyth, 2010).
Los grupos a menudo exhiben un comportamiento más competitivo que los individuos dentro de un grupo entre sí. [58] El mero hecho de percibir la propia identidad grupal ya favorece la discriminación contra grupos extranjeros. [58] Cuando individuos con un estilo de conflicto colaborativo se unen a un grupo, puede ocurrir un cambio a un estilo de conflicto grupal competitivo ( comportamiento grupal ). [58] Además, entran en juego otros efectos del comportamiento dominante dentro del grupo y entre grupos. [58] Motivaciones como la codicia , el miedo y la identidad social aumentan en los grupos. [58] Si se reduce la recompensa potencial por la codicia, el efecto de la codicia disminuye. [58] Existe un doble rasero que se manifiesta principalmente en una mejora de las acciones del propio grupo, pero también en una devaluación de las acciones de otros grupos. [58] Esto también incluye generalizaciones distorsionadas y estereotipos atribuidos al otro grupo. [58] Implica tanto la desindividuación (los oponentes son percibidos sólo como parte de un grupo homogéneo, no como individuos) como la deshumanización (los oponentes son percibidos como subhumanos). [60] En un experimento, más de la mitad de los participantes optaron por una elección con menor recompensa si el proceso era percibido como justo a cambio. [58] [61]
Un factor clave en las relaciones y los conflictos entre grupos es el sentimiento colectivo que el grupo de una persona (dentro del grupo) siente hacia otro grupo (fuera del grupo). Estas emociones entre grupos suelen ser negativas y varían en intensidad desde sentimientos de incomodidad al interactuar con un miembro de otro grupo determinado hasta el odio total hacia otro grupo y sus miembros. Por ejemplo, en la investigación organizacional de Fischer en la Universidad de Oxford , el conflicto entre grupos era tan "acalorado" que se volvió mutuamente destructivo e intratable, lo que resultó en el colapso organizacional. [62] [63]
Las emociones dirigidas al exogrupo pueden expresarse tanto verbalmente como no verbalmente y, según el modelo de contenido de estereotipos , están dictadas por dos dimensiones: la calidez percibida (amabilidad) y la competencia del otro grupo (habilidad). Dependiendo del grado percibido de calidez y competencia, el modelo de contenido de estereotipos predice cuatro emociones básicas que podrían dirigirse hacia el exogrupo (Forsyth, 2010).
Aunque las partes involucradas pueden tener la esperanza de llegar a una solución rápida a su disputa, los factores psicológicos e interpersonales pueden frustrar sus intentos de controlar el conflicto, y en este caso, se produce una escalada del conflicto . La escalada del conflicto "puede entenderse como una intensificación de un conflicto con respecto a la magnitud observada y los medios utilizados". [64] Una serie de factores, entre ellos el mayor compromiso con la propia posición, el uso de tácticas de influencia más duras y la formación de coaliciones, impulsan la escalada del conflicto. [65]
A medida que los conflictos se intensifican, las dudas e incertidumbres de los miembros del grupo se sustituyen por un firme compromiso con su posición. Las personas racionalizan sus decisiones una vez que las han tomado: buscan información que respalde sus puntos de vista, rechazan la información que los refuta y se aferran aún más a su posición original (véase también sesgo confirmatorio ). [66] Además, las personas creen que una vez que se comprometen públicamente con una posición, deben aferrarse a ella. A veces, pueden darse cuenta de las deficiencias de sus puntos de vista, pero continúan defendiéndolos y argumentando en contra de sus oponentes solo para salvar las apariencias. [67] Finalmente, si los oponentes argumentan con demasiada fuerza, puede aparecer la reactancia y los miembros del grupo se comprometen aún más con la posición. [68] [69]
Las reacciones de los individuos ante el conflicto están condicionadas por su percepción de la situación y de las personas que la componen. Durante el conflicto, las inferencias de los oponentes sobre las fortalezas, actitudes, valores y cualidades personales de los demás tienden a estar muy distorsionadas. [70]
Durante el conflicto, las personas explican las acciones de sus oponentes de maneras que empeoran el problema. El error de atribución fundamental ocurre cuando se supone que la conducta de los oponentes fue causada por factores personales (disposicionales) en lugar de situacionales (ambientales). [71] Cuando el conflicto continúa por un tiempo, los oponentes pueden decidir que este conflicto es intratable. La gente generalmente espera que los conflictos intratables sean prolongados, intensos y muy difíciles de resolver. [72]
Durante el conflicto, los oponentes a menudo se vuelven desconfiados entre sí y se preguntan si sus motivaciones cooperativas fueron reemplazadas por otras competitivas. Esta pérdida de confianza dificulta el retorno a la relación cooperativa. Las personas con orientaciones de valores sociales competitivos ( SVO ) son las más imprecisas en su percepción de la motivación de los oponentes. A menudo piensan que otros compiten con ellos cuando, de hecho, no hay competencia en curso. [73] Los competidores también son más parciales en su búsqueda de información que confirme sus sospechas de que otros compiten con ellos. [74] También tienden a tergiversar deliberadamente sus intenciones, a veces afirmando estar más orientados a la cooperación de lo que realmente están. [75]
Al principio del conflicto, las personas utilizan tácticas blandas, pero a medida que éste se intensifica, las tácticas se vuelven más fuertes y duras. Para demostrar este fenómeno, Mikolic, Parker y Pruitt (1997) [76] simularon una situación de conflicto creando una " fábrica de tarjetas de cumpleaños " con participantes del estudio a quienes se les pagaba una pequeña cantidad por cada tarjeta que fabricaban utilizando papel, marcadores de colores y cintas. El trabajo fue bien hasta que un cómplice de los investigadores, que se hizo pasar por otro participante, comenzó a acaparar materiales de producción. Al principio, los miembros del grupo intentaron resolver el problema con declaraciones y peticiones. Cuando estos métodos fallaron, pasaron a las demandas y quejas, y luego a las amenazas, el abuso y la ira.
Aunque las tácticas duras pueden abrumar al oponente, a menudo intensifican los conflictos. Morton Deutsch y Robert Krauss (1960) [77] utilizaron el experimento del juego del camión para demostrar que la capacidad de amenazar a otros intensifica el conflicto. También demostraron que establecer un vínculo de comunicación no siempre ayuda a resolver la disputa. [78] Si una de las partes amenaza a la otra, la parte amenazada tendrá mejores resultados si no puede responder con una contraamenaza. [79] [80] Sin embargo, los oponentes igualmente poderosos aprenden a evitar el uso del poder si el miedo a las represalias es alto. [81]
En muchos casos, las espirales de conflicto ascendentes se sustentan en las normas de reciprocidad: si un grupo o persona critica al otro, la persona o grupo criticado se siente justificado a hacer lo mismo. En situaciones de conflicto, los oponentes a menudo siguen la norma de la reciprocidad aproximada, es decir, dan demasiado (sobrecomparación) o muy poco (subcomparación) a cambio. En niveles bajos de conflicto, los oponentes sobrecomparan sus amenazas, mientras que en niveles altos de conflicto subcomparan sus amenazas. La sobrecomparación puede servir como una fuerte advertencia, mientras que la subcomparación puede usarse para enviar mensajes conciliadores. [82]
Cuando estallan conflictos, los miembros de un grupo utilizan coaliciones para inclinar el equilibrio de poder a su favor, y es habitual que los conflictos multipartidistas se reduzcan con el tiempo a bloques bipartidistas. Las coaliciones contribuyen al conflicto porque atraen a más miembros del grupo a la refriega. Los individuos que forman parte de una coalición no sólo trabajan para asegurar sus propios resultados, sino también para empeorar los resultados de los miembros que no forman parte de ella. Aquellos que quedan excluidos de la coalición reaccionan con hostilidad y tratan de recuperar el poder formando su propia coalición. Por lo tanto, las coaliciones deben mantenerse constantemente mediante negociaciones y regateos estratégicos. [83]
En general, a la mayoría de las personas les resulta difícil mantener la calma y la compostura en una situación de conflicto. Sin embargo, un aumento de las emociones negativas (es decir, la ira) solo exacerba el conflicto inicial. Incluso cuando los miembros del grupo quieren discutir sus posiciones con calma y desapasionadamente, una vez que se comprometen con sus posiciones, una expresión emocional a menudo reemplaza la discusión lógica. [84] La ira también es contagiosa: cuando un miembro del grupo negocia con alguien que está enojado, él también se enoja. [85]
Nicholson señala que un conflicto se resuelve cuando se resuelve la inconsistencia entre los deseos y las acciones de las partes. [86] La negociación es una parte importante de la resolución de conflictos, y cualquier diseño de un proceso que intente incorporar el conflicto positivo desde el principio debe ser cauteloso para no dejar que degenere en los tipos negativos de conflicto. [87] Las resoluciones de conflictos reales varían desde discusiones entre las partes involucradas, como en mediaciones o negociaciones colectivas , hasta enfrentamientos violentos como en guerras interestatales o guerras civiles . "Entre" estas son las variantes de aclaración legal o judicial , que de ninguna manera tienen que tomar la forma de "peleas de barro", sino que pueden manejarse como una " delegación profesional " del problema a los abogados , para liberarse del procedimiento de aclaración que consume mucho tiempo y es agotador. Muchos conflictos pueden ser resueltos sin escalada por las partes involucradas. Si las partes en conflicto no llegan a una solución por sí mismas, las medidas de acompañamiento pueden ser tomadas por terceros. [1]
El objetivo de la resolución de conflictos es una solución eficaz y duradera del conflicto. Esto se logra a través de la satisfacción de todas las partes involucradas, lo que idealmente resulta en un trabajo conjunto y constructivo sobre el problema (colaboración, cooperación). [88] Además, una regulación del conflicto puede ocurrir a través de una decisión de una autoridad, [89] por ejemplo, por un árbitro, un tribunal, un padre o un supervisor. Los conflictos no procesados generan frustración y agresión , lo que puede resultar en costos , daños y chivos expiatorios . [58]
El primer paso en una disputa suele ser la desescalada (por ejemplo, el cese de las hostilidades, la reducción de la agresión abierta). Una estrategia recíproca de ojo por ojo puede generar confianza entre los grupos en el caso de estilos de conflicto mutuamente colaborativos o mutuamente competitivos. [58] Para facilitar un cambio de posiciones en una de las partes en conflicto, se deben construir puentes que salven las apariencias, por ejemplo, discutiendo lo que ya ha cambiado desde el comienzo de la resolución del conflicto o introduciendo normas comunes de conducta justa. [49]
No se debe reaccionar inmediatamente ante una conducta que se intensifica, para darle a la persona o personas tiempo para recuperar el autocontrol emocional , haciéndolas más accesibles a las discusiones y evitando una escalada mutua. [49] La ira se puede reducir con una disculpa , humor , un receso , normas de conducta comunes , mayor distancia (cambiar a una discusión en línea) o con información de fondo de que la escalada de la otra parte no fue intencionada. [1] Posteriormente, se puede abordar la conducta problemática de manera tranquila, seguido de un reconocimiento de aquellos puntos sustanciales de la persona que está intensificando que son correctos. [49] Alternativamente, se puede utilizar un sándwich de retroalimentación .
En el caso de conductas de evitación, se deben hacer más preguntas y prestar más atención a la participación de estas personas en la resolución del conflicto y a sus intereses inmateriales (como el reconocimiento y la autonomía ). [49] En la conversación, se puede dar un recordatorio para motivar que el procesamiento del conflicto sirve a la satisfacción de los intereses de ambas partes. [49]
El segundo paso es el inicio de la comunicación entre las partes en conflicto, a menudo a través de la mediación. Las condiciones que acompañan a esta medida se describen en el Concepto de Harvard . [90] Alternativamente, se puede seguir el ciclo de moderación según Josef W. Seifert. [91] Además, los mensajes en primera persona se pueden alternar con la escucha activa según Thomas Gordon [92] [93] o se puede utilizar la comunicación no violenta según Marshall B. Rosenberg [94] para despersonalizar una discusión.
En el tercer paso, se identifica el conflicto de intereses real y se desarrolla una comprensión mutua de los intereses de la otra parte. Esto requiere comprender y respetar los valores y motivaciones subyacentes . Según el modelo de los cuatro lados de Friedemann Schulz von Thun , hay dos niveles de información en cada declaración: el nivel de contenido y el nivel emocional o de relación . [95] Ambos niveles contienen intereses, cuyas diferencias con la otra parte en conflicto deben equilibrarse tanto como sea posible. Luego, se puede desarrollar conjuntamente una solución para el conflicto que beneficie a todas las partes.
Para resolver conflictos, Thomas L. Ruble y Kenneth W. Thomas [96] [97] y posteriormente Whetten y Cameron [98] investigaron las posibles estrategias en caso de conflicto. Las variables asertividad y cooperatividad se basan en los resultados de la obra de 1964 Managerial Grid de Jane Srygley Mouton y Robert Rogers Blake . [99] Las dos variables tratan por un lado de la cuestión de si se alcanzan los objetivos o intereses de las dos partes en conflicto y por otro lado de la cuestión de cómo se mantiene la cooperatividad. Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann publicaron un sistema de calificación en 1974. [100] [101] Amplía el modelo para incluir el comportamiento de búsqueda de compromiso y cuantifica cinco estilos típicos de conflicto ( competitivo , colaborador , buscador de compromiso , evitativo y complaciente ) en cuestionarios, que dan diferentes valores para la inclinación personal a los cinco estilos típicos de conflicto. Una colaboración (cooperación) en principio permite tanto el logro de los objetivos de ambas partes como un buen manejo. Sin embargo, no todos los estilos conducen a un resultado aceptable en todas las situaciones. Por ejemplo, una colaboración no funciona si los objetivos de las dos partes en conflicto son inmutables y mutuamente excluyentes. Los diferentes estilos tienen diferentes ventajas y desventajas. [102] Dependiendo de la situación, diferentes estilos de conflicto pueden considerarse deseables para lograr los mejores resultados. [103]
Thomas y Kilmann distinguen cinco estilos típicos de conflicto: [104]
Los recursos limitados pueden distribuirse ya sea de acuerdo con la inversión previa de tiempo, energía y recursos, de acuerdo con partes iguales , de acuerdo con proporciones de poder o de acuerdo con la necesidad . [1] Una decisión puede alcanzarse utilizando varios procedimientos. Idealmente, se trabaja en un consenso de manera colaborativa (y preferiblemente en una solución de ganar-ganar) porque esto sirve a los intereses de todas las partes involucradas. En situaciones en las que los intereses son inamovibles y mutuamente excluyentes, deben utilizarse otros procedimientos. Los procedimientos comunes en los que solo se sirven algunos de los intereses de ambas partes son los procedimientos de compromiso o la distribución impuesta por una autoridad neutral (como en el procedimiento inquisitivo o de arbitraje, con los padres o un supervisor). Además, una votación o una sentencia judicial a menudo se lleva a cabo como un procedimiento competitivo, en el que se sirven primero los intereses del grupo más grande o del lado que preserva los derechos. Asimismo, una concesión por parte de una de las partes puede resolver el conflicto si existe la voluntad de hacerlo. Como una concesión implica al menos una renuncia parcial a los propios intereses con poca o ninguna compensación, la voluntad de hacerlo se vuelve menos probable a medida que aumenta la escalada.
Glasl, por otro lado, asigna seis estrategias de gestión de conflictos a las nueve etapas de escalada del modelo de escalada de conflictos de Friedrich Glasl . [2]
Según Ramsbotham, los conflictos se dividen en cinco fases de desarrollo del conflicto, a las que se asignan tres estrategias de resolución de conflictos: [25]
Mientras que el sistema de Thomas y Kilmann describe cinco estilos de conflicto típicos, alinea las medidas con los estilos de conflicto y las situaciones y enfatiza la colaboración como solución, las medidas del sistema Glasl y el sistema Ramsbotham están alineadas con el nivel de escalada.
El conflicto es un proceso social que se exacerba cuando los miembros individuales de un grupo toman partido en el debate. Uno de los métodos para resolver un conflicto es la mediación de la disputa por parte de un miembro del grupo que no esté involucrado en el conflicto en ese momento. Más específicamente, un mediador se define como una persona que intenta resolver un conflicto entre dos miembros del grupo interviniendo en él. En pocas palabras, se puede pensar en el mediador como un guía desinteresado que dirige a los contendientes a través del proceso de desarrollo de una solución a un desacuerdo. [1] En el caso de los conflictos con relaciones interpersonales negativas con un nivel de escalada bajo, la construcción de relaciones puede ayudar a transformar la naturaleza de la relación y mejorar la comunicación. [29] Como la mediación depende de reunirse pacíficamente, es más exitosa en conflictos con niveles bajos de escalada en los que todavía hay voluntad de trabajar para llegar a un acuerdo.
Aunque la tendencia será que los miembros del grupo que no están involucrados en la disputa permanezcan al margen, en algunos casos, la mera intensidad del conflicto puede escalar hasta el punto en que la mediación sea inevitable y aún factible. La mediación del conflicto por parte de terceros abre vías para la comunicación entre los miembros del grupo en conflicto. Permite a los miembros expresar sus opiniones y solicitar aclaraciones sobre los puntos de vista de los otros miembros, mientras que el mediador actúa como una forma de protección contra cualquier vergüenza o "pérdida de prestigio" que pueda experimentar cualquiera de los litigantes. Esto puede hacerse arrojando una luz positiva sobre la reconciliación que se logró durante el proceso de mediación. Por ejemplo, si se negoció que dos cajeros se turnarían los fines de semana que trabajan, el mediador podría señalar que ahora cada trabajador tiene un fin de semana libre cada dos semanas. [105] El mediador también puede ofrecer asistencia para refinar las soluciones y hacer contraofertas entre los miembros, ajustando la hora y el lugar de las reuniones para que sean mutuamente satisfactorias para ambas partes. [105] Hay tres enfoques principales de mediación: [1]
En la práctica, la resolución de conflictos suele estar entrelazada con las actividades cotidianas, como en las organizaciones, los lugares de trabajo y las instituciones. El personal y los residentes de un centro de atención a jóvenes, por ejemplo, entrelazan las preocupaciones cotidianas (comidas, lecciones, descansos, reuniones u otros proyectos mundanos pero concertados) con las disputas interpersonales. [106]
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La institucionalización de los conflictos se refiere a la resolución o arreglo de un conflicto cuando éste ha sido transferido a una institución . [107] Sin embargo, la delegación a instituciones trae consigo una falta de libertad en cuanto a la estructura de distribución de derechos y ofertas. Las partes en conflicto son dirigidas por personas no involucradas en el conflicto. En este proceso, los componentes emocionales y fácticos del conflicto se separan. La institución o instancia procede con reglas que son mutuamente reconocidas por las partes en conflicto.
Los conflictos pueden estar fuertemente o débilmente institucionalizados. El conflicto débilmente institucionalizado tiene algunas reglas que son reconocidas por las partes en conflicto (por ejemplo, existencia de una causa legítima de conflicto, anuncio formal, procedimiento, etc.), todas ellas señales de institucionalización, pero por otro lado, el conflicto es manejado por las propias partes en conflicto (no hay diferenciación social); el componente emocional y factual del conflicto no están separados: los amigos de las respectivas partes en conflicto no sólo tienen el derecho, sino incluso el deber de ayudar, y generan más conflictos.
El sistema de justicia es un sistema nacional de competencia (se debe atender el interés de una de las partes) para la resolución de conflictos. Los procedimientos se dividen en procedimientos penales y procedimientos civiles . Los procedimientos se utilizan cuando se debe negociar una reclamación legal .
El ejército se utiliza, entre otras cosas, en caso de una escalada muy fuerte de un conflicto entre Estados o grupos paramilitares. Es un sistema competitivo con daños y perjuicios colaterales comparativamente fuertes y, por lo tanto, se utiliza como último recurso. Los primeros trabajos escritos sobre resolución de conflictos militares son El arte de la guerra de Sunzi [108] y Sobre la guerra de Carl von Clausewitz [109] .
El divorcio es un sistema judicial de gestión de conflictos. Si hay hijos, a veces se recurre a la mediación, el asesoramiento o los servicios de protección de menores tras la separación de los padres.
Los conflictos entre empleados de una empresa pueden crear costos de conflicto para la empresa. [110] [111] Existe capacitación en el trabajo y coaching para la gestión de conflictos.
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