Air Europe era una aerolínea británica independiente [nb 1] de propiedad totalmente privada , establecida en 1978 bajo el título provisional Inter European Airways . [1] : 10 [2] Adoptó el nombre de Air Europe al año siguiente. [1] : 13 [2] Su oficina central estaba en Reigate , Surrey , luego en Crawley , West Sussex .
Su principal base de operaciones estaba en el aeropuerto de Londres Gatwick , donde inició operaciones de aerolíneas comerciales en mayo de 1979 con tres nuevos aviones a reacción Boeing 737-200 Advanced . [2] [1] : 7
Air Europe fue una creación de Errol Cossey y Martin O'Regan, [3] dos ex ejecutivos de Dan-Air , y [2] Harry Goodman, quien había fundado Intasun Leisure a principios de la década de 1970. Goodman se convirtió en el principal patrocinador financiero privado de la aerolínea y, al hacerlo, amplió su papel como presidente de International Leisure Group (ILG) , la empresa matriz de ambas empresas. [1] : 114
Air Europe fue el principal proveedor de asientos chárter para Intasun Leisure, [2] que creció durante la década de 1980 hasta convertirse en el segundo mayor operador de paquetes turísticos del Reino Unido (después del líder del mercado Thomson ).
Air Europe se expandió durante la década de 1980 con una importante presencia programada en rutas troncales europeas de corta distancia con despegue y aterrizaje en Londres Gatwick.
Hacia finales de la década se convirtió en la primera aerolínea no estatal en convertirse en paneuropea , estableciendo filiales en otros lugares de Europa y adquirió dos pequeñas aerolíneas, formando el núcleo de una nueva filial regional de Air Europe Express . Las franjas horarias adquiridas en Gatwick le permitieron aumentar las frecuencias y lanzar nuevas rutas programadas. A finales de la década se había convertido en el mayor operador aéreo residente de Gatwick. [1] : 135, 158
El éxito de Air Europe llegó a su fin: el coste de los préstamos aumentó (en detrimento de las empresas altamente endeudadas) y los problemas financieros acosaron a su empresa matriz desde finales de 1989, por lo que ILG y sus filiales con sede en el Reino Unido (incluida Air Europe) quebraron el 8 de marzo de 1991. [1] : 173–175
Desde sus inicios en la década de 1950, la industria de viajes combinados del Reino Unido se ha caracterizado por su comercio cíclico (con períodos pronunciados de crecimiento y contracción).
Los dos primeros períodos de mayor crecimiento se produjeron a mediados de los años sesenta y principios de los setenta, respectivamente. A estos les siguió un período de importante contracción a mediados de los años 70, principalmente como resultado de la crisis del petróleo de 1973 . A esto, a su vez, le siguió una renovada expansión durante la segunda mitad de los años setenta.
El rápido crecimiento de la industria a finales de los años 70 estuvo acompañado por una creciente escasez de asientos chárter para aviones completos, que se vio exacerbada aún más por la decisión de Laker Airways de frenar sus actividades chárter de corta y media distancia, como resultado de la creciente actividad de esa aerolínea. centrarse en sus sencillos servicios transatlánticos Skytrain de larga distancia programados , así como por la decisión de British Caledonian de retirarse completamente del mercado.
Surgió, por tanto, una oportunidad de nicho de mercado regional especializándose en corto radio. [1] : 8
Durante su tiempo como director asociado de Dan-Air [2] a cargo de las operaciones de la aerolínea, Errol Cossey [2] supervisó la exitosa introducción de nuevos tipos de aviones a reacción en la flota de Dan-Air , comenzando con el de Havilland Comet serie 4 en 1966 y continuando con la serie BAC One-Eleven 400 en 1969, el Boeing 707-320 "Intercontinental" en 1971, el Boeing 727-100 en 1973 así como el BAC One-Eleven 500 en 1975. [4] : 63, 72, 121, 235 Asumió el control de la flota chárter, que ascendía a 28 aviones a mediados de la década de 1970. En ese momento, Intasun contrató una parte cada vez mayor de su negocio a Dan-Air. Intasun, al igual que Dan-Air en ese momento, fue rechazado por escritores dudosos por considerarlo "sencillo". Competía principalmente en precio con otros operadores turísticos , en particular con el líder del mercado Thomson Holidays.
Un factor detrás de la subcotización de los precios por parte de Air Europe mientras continuaba expandiéndose de manera rentable fue que primero esperó a que todos los demás operadores colocaran sus negocios con Dan-Air y solo entonces firmó sus contratos, adaptándose cuando los aviones y las tripulaciones estaban disponibles. Esto significó que gran parte del negocio de Intasun implicaba vuelos nocturnos y entre semana. Esto, a su vez, fue beneficioso tanto para el operador como para la aerolínea. Permitió a Intasun alquilar aviones a tarifas sustancialmente más bajas que sus competidores, que tenían que pagar una prima por alquilar aviones en las horas punta del fin de semana, y permitió a Dan-Air aumentar la utilización de su flota, impulsando así la rentabilidad general de la empresa. Sin embargo, el elevado consumo de combustible de la flota "mix'n match" de Dan-Air (especialmente los Comets , que en aquel momento constituían la mayor parte de su flota chárter) en el contexto del fuerte aumento de los precios del combustible para aviones tras el la crisis del petróleo de 1973 hizo cada vez más difícil ofrecer a Intasun las tarifas a las que estaba dispuesto a contratar su negocio con Dan-Air. [1] : 8–9
Errol Cossey se convenció de que podría ofrecer a Intasun estas tarifas sin dificultad y hacer muchos más negocios con él, si Dan-Air tuviera aviones más modernos con un consumo de combustible sustancialmente menor y costos operativos directos más bajos en su flota. También sabía que Britannia Airways , compañía aérea hermana de Thomson Holidays y principal rival de Dan-Air en el mercado de vuelos chárter, ya había comenzado a crear una flota de aviones Boeing 737-200 nuevos , que tenían costes operativos más bajos y una mejor rendimiento operativo que los aviones más antiguos de segunda mano operados por Dan-Air. [1] : 9
Por lo tanto, Errol Cossey, Martin O'Regan, [2] [3] el director financiero del grupo de la matriz de Dan-Air, Davies and Newman , [2] [3] y Alan Snudden, director general de Dan-Air, intentaron convencer a Fred Newman , accionista mayoritario de Davies y Newman , así como presidente de Dan-Air desde hace mucho tiempo, que opera una nueva flota de aviones a reacción Boeing 737-200 de la serie Advanced (en ese momento el avión más moderno y de última generación) era la única manera de asegurar el futuro a largo plazo de Dan-Air como actor importante en la industria de las aerolíneas chárter. Su argumento ante Fred Newman fue que operar el último modelo de la serie 200 Advanced del 737 no sólo daría a Dan-Air cifras de costos mucho mejores que cualquiera de los tipos de aviones existentes en su flota, sino que también le permitiría superar al Britannia , que Inicialmente operaba sólo el modelo básico 200 del 737. Ese modelo carecía de mejoras importantes, como una capacidad de campo corto que permitía operaciones en aeródromos cuyas pistas eran demasiado cortas para el modelo básico 737-200 . [1] : 9–10
Después de intentos fallidos de convencer a Fred Newman de los méritos de su plan, Errol Cossey, Martin O'Regan y Alan Snudden decidieron dejar Dan-Air. [4] : 174
Cossey presentó el plan elaborado con O'Regan y Snudden. Goodman acordó apoyarlo como accionista . Este fue el punto en el que se incorporó Air Europe (sin embargo, Snudden decidió unirse a Monarch Airlines . [4] : 174 ) [1] : 9–10
El hecho de que algunas compañías de viajes rechazaran la industria de las aerolíneas chárter (Dan-Air en particular) significó que se necesitaba un amplio atractivo desde el principio, especialmente en términos de servicio a bordo, incluido el catering a bordo. Se establecieron estándares para competir con las principales aerolíneas de servicios regulares, con el objetivo de establecer un nuevo punto de referencia para la industria y para las aerolíneas chárter en particular; esto permitiría a la nueva aerolínea volar temporadas más largas, ya que se esperaba que las compañías de viajes cancelaran sus contratos con aerolíneas rivales, un aumento en la utilización de aviones que se traduciría en mayores ganancias. [1] : 16
Una de las formas en que la nueva aerolínea planeaba establecer un estándar para el servicio a bordo de alta calidad fue renovando completamente el servicio de catering en los respaldos de los asientos practicado por la mayoría de las aerolíneas chárter contemporáneas. [5] [6] En ese momento, esto consistía en servir ensalada spam en todos los vuelos de ida y sándwiches de regreso. Esta parecía ser una forma económica de ofrecer un catering mínimo en viajes inclusivos, pero requería mucha mano de obra, especialmente si se tenía en cuenta que estas comidas debían prepararse recién varias horas antes de la salida. Los proveedores de catering cobraban por la preparación fresca y los productos de temporada. Sin embargo, las hojas de ensalada tendían a marchitarse y los sándwiches se ponían rancios rápidamente debido a la atmósfera seca dentro de la cabina de un avión . Como resultado, a muchos pasajeros no les gustó la comida. [1] : 21-2 Por lo tanto, Air Europe decidió servir comidas adecuadas, estilo restaurante, que incluyan al menos tres platos (un entrante , un plato principal caliente y un postre) en todos los vuelos, si el tiempo lo permite. Esto provocó compras al por mayor de ingredientes ultracongelados sólo para aprovechar tarifas más bajas. Al evitar el catering local entrante, los alimentos congelados podrían permanecer en las bodegas de los aviones, que generalmente no estarían llenas al máximo de su capacidad. [1] : 23 Además de operar únicamente aviones nuevos desde el principio, este fue un segundo punto de venta único. [1] : 13, 16
La mejora de la rentabilidad en un mercado muy competitivo caracterizado por bajos márgenes de beneficio y exceso de capacidad no fueron las únicas razones para utilizar exclusivamente equipos nuevos: las generosas asignaciones de capital para equipos nuevos redujeron la obligación tributaria, aumentando así el valor de la empresa . [1] : 10
La afiliación legal a un operador turístico (Intasun) daba acceso indirecto a los depósitos de los clientes para utilizarlos como capital de trabajo . Esto fue de particular importancia para reducir las barreras del mercado: el primer avión aún no había llegado, pero podría cubrir los gastos iniciales. [1] : 10 Además, a muchos proveedores se les tendría que pagar en febrero (la temporada muerta) antes de que comenzara el programa de vuelos de verano en abril.
Para atraer negocios de mayor margen de los operadores turísticos de lujo, Air Europe fue elegida de una lista corta, cuyo objetivo era distanciar a Air Europe de Intasun. [1] : 13
Cossey y O'Regan rechazaron conscientemente una flota de segunda mano, alimentos variables y una expansión efímera: desde finales de los años 1940 hasta principios de los años 1960, un enfoque cortoplacista fue típico de las nuevas aerolíneas independientes, siendo críticos con los riesgos oportunistas y de subcotización asumidos por Dan. -Air , una aerolínea que se diversificó mucho : muchos de sus sectores nunca obtuvieron ganancias . Esta debilidad abrumó a su dirección con actividades que estaban viendo un retorno de la inversión negativo . Dan-Air justificó su estrategia de diversificación por su bajo coste marginal , ya que los aviones y las tripulaciones ya estaban disponibles. Durante muchos años, para Dan-Air cada tipo de avión representó una " línea central de costos " que era financieramente responsable de sí misma. [4] : 119 [7]
Un ejemplo típico de la diversificación oportunista de actividades de Dan-Air fue su compromiso a largo plazo de iniciar una red integral de servicios regulares regionales que unieran aeropuertos secundarios en toda Europa , muchos de los cuales operaban sólo en forma estacional. [4] : 78–9 [8] Esto requirió enormes recursos , financieros y administrativos. Nunca se convirtió en un éxito financiero. [1] : 76 [9]
Por lo tanto, Cossey y O'Regan se centraron en actividades de bajo riesgo, específicamente en unas pocas actividades pero centrales. [1] : 76
Su plan estratégico a largo plazo era penetrar en el mercado de:
Una fortaleza financiera particular fue:
Air Europe se convirtió en la primera aerolínea chárter británica en utilizar nuevos equipos desde el principio y ofrecer alimentos y servicios que fueron evaluados para ser comparables a los de las aerolíneas regulares establecidas. [1] : 13, 109
Debido a la estacionalidad del sector de los viajes combinados, Air Europe necesitaba asegurarse de contar con una alta capacidad durante toda la temporada alta de junio a septiembre: la aerolínea necesitaba disponer de financiación para pagar por adelantado los depósitos para hacerse cargo de las franjas horarias de entrega de tres aviones Boeing 737-200 Advanced nuevos que originalmente habían sido reservados por otra aerolínea que se vio obligada a cancelar su pedido. Financiar estos aviones, que debían salir de la línea de producción de Boeing en mayo de 1979, fue el mayor desafío de ese año.
A finales de la década de 1970, los principales financistas se mostraban reacios a proporcionar capital inicial a aerolíneas recién constituidas (llamadas "papel") a menos que formaran parte de organizaciones bien financiadas o disfrutaran del respaldo de ellas. Su renuencia se basó en una alta tasa de fracaso de las empresas aéreas del Reino Unido durante una década. Por lo tanto, los promotores de Air Europe se vieron obligados a dirigirse a instituciones, prestamistas y capitalistas de riesgo fuera del Reino Unido.
En última instancia, C. ITOH y Marubeni Corporation , dos conglomerados japoneses , cuyas actividades comerciales incluían la compra de aviones nuevos de los Estados Unidos y su arrendamiento a aerolíneas no estadounidenses como parte del esfuerzo de Japón por reducir el entonces enorme desequilibrio comercial. con los EE.UU., estaban dispuestos a prestar a Air Europe la cantidad necesaria, tras negociaciones complejas y largas. El tipo de financiación de aviones que Air Europe contrató a C. ITOH y Marubeni se conoció como leasing " Samurai " . Consistía en una combinación de financiación hipotecaria de amortización total y financiación de amortización parcial ( compra a plazos ) repartidas en diez años para cada avión. [1] : 10-12, 14-15 Boeing proporcionó sus garantías de deficiencia [10] asegurando en gran medida los préstamos pendientes de los financieros japoneses (equivalentes a los valores de reventa justos depreciados ).
El primer servicio aéreo comercial de Air Europe fue el 4 de mayo de 1979, con un nuevo Boeing 737-2S3 Advanced de 130 asientos , llamado Adam (matrícula G-BMHG), que volaba de Gatwick a Palma de Mallorca con una carga completa de pasajeros, vuelo KS 1004. [1] : 7, 29 El segundo avión fue entregado a Gatwick ese día. [1] : 29 El último del lote de los tres llegó, tras las pruebas, también el 31 de mayo de 1979, a tiempo para el inicio de la temporada alta de funcionamiento. [1] : 33
Air Europe se convirtió en la primera [ palabras de comadreja ] nueva aerolínea chárter del Reino Unido en ser rentable durante su primer año de funcionamiento. : 13, 109
El éxito del primer año infundió confianza a las partes interesadas y proporcionó una plataforma financiera.
Air Europe abrió su segunda base en el aeropuerto de Manchester en el otoño de 1979 y durante unos años se convirtió en su punto de partida de más rápido crecimiento en el Reino Unido. [1] : 48
En 1981 se completó una importante reorganización cuando Intasun se convirtió en una empresa unificada, lo que llevó a su primera salida a bolsa como Intasun Leisure Group plc en el entonces mercado de valores no cotizado de la Bolsa de Valores de Londres . [1] : 51 En 1987, el grupo, que para entonces se había convertido en International Leisure Group (ILG), dejó de cotizar en la bolsa de valores propiamente dicha de Londres . [1] : 98 )
Se abrió una tercera base en el aeropuerto de Cardiff en 1982, cuando la flota principal de Air Europe estaba formada por siete aviones Boeing 737-200 Advanced nuevos. Otros tres operaron en régimen de swap-leasing con Air Florida entre mayo y septiembre. [1] : 54 Se espera que Air Europe transporte 1,2 millones de pasajeros durante 1982. [1] : 57–8
1982 fue el año en que Air Europa:
Los resultados anuales de Intasun Leisure Group plc correspondientes al ejercicio económico finalizado a finales de marzo de 1983 se publicaron en agosto. Estos resultados mostraron que el beneficio antes de impuestos del grupo durante ese período fue de 6,8 millones de libras (un 26% más que el año anterior, es decir, solo como operador de viajes) y que el grupo transportó 1,26 millones de pasajeros, la mayoría de los cuales a través de Air Europe. Air Europe representó la mitad de los beneficios. [1] : 63
El primer Boeing 757 de Air Europe, llamado Fiona (matrícula G-BKRM), operó su primer vuelo comercial el 24 de abril de 1983, entre Gatwick y Faro . [1] : 64 El segundo 757 (G-BPGW) de la aerolínea entró en servicio comercial el 29 de marzo de 1984, entre Gatwick y Milán . [1] : 67 En 1984 se hizo un pedido de un tercero, el primero ordenado directamente a Boeing, y se siguieron operando aviones de este tipo. [1] : 69
A principios de la década de 1980, la Administración Federal de Aviación (FAA) comenzó a repensar su política sobre el número mínimo de motores que necesitaba un avión para poder volar largas distancias sin escalas sobre el agua. El replanteamiento de la FAA fue impulsado por la creciente confiabilidad de los motores a reacción que impulsan los nuevos aviones de pasajeros de fuselaje ancho , así como por otros avances tecnológicos. Las paradas de motores en el aire que requerían un aterrizaje de emergencia en el aeródromo de desvío más cercano y que podían dañar la estructura y/o a los ocupantes se habían convertido en un fenómeno poco común. El resultado fue ETOPS , un conjunto de reglas que permitían a los aviones bimotores volar largos sobre rutas acuáticas, siempre que hubiera aeródromos de desvío utilizables dentro de una distancia de vuelo sin escalas de 120 minutos más un margen del 15% de la ruta del avión. [1] : 74-5
Tras la introducción de las nuevas reglas a mediados de la década de 1980, Air Europe se convirtió en una de las primeras aerolíneas en equipar sus 757 con ETOPS para aprovechar la gama de diseño del avión , que era suficiente para permitir vuelos sin escalas a la costa este. de América del Norte , el Caribe y América Central , así como ciertas partes de América del Sur y Asia . [1] : 75
Esto permitió a Air Europe convertirse en la primera aerolínea chárter británica en operar sus 757 en vuelos chárter transatlánticos entre varios puntos del Reino Unido y Orlando, Florida , a partir de 1989. [1] : 73–75
Los primeros tres aviones se vendieron en abril de 1985, cuando la empresa sacó provecho de sus valores residuales denominados en dólares . [1] : 70–1 La capacidad contractual para vender de esta manera significaba mantener joven la flota con una póliza o reemplazar aviones cuando los valores residuales superaban los costos de arrendamiento de nuevos reemplazos, como la capacidad arrendada temporalmente a otros operadores. [1] : 71–2, 165 )
Air Europe realizó un pedido inicial de cinco Boeing 737 de la serie 400 más grandes. Estos aviones se entregaron durante 1989. [1] : 140–1, 195–6
El informe anual de ILG de 1989 , que cubría el desempeño financiero y operativo durante el décimo aniversario de Air Europe, contenía estadísticas resumidas:
Cada uno de estos fue un récord para estos puntos de referencia. [1] : 135
Air Europe utilizó frecuentemente arrendamientos operativos diarios, así como arrendamientos financieros. [1] : 52–56, 71–2, 131
El primero incluye intercambios a largo plazo de capacidad excedente con otras aerolíneas cuya estacionalidad era opuesta a la de Air Europe, así como arrendamientos a corto plazo para déficits temporales de capacidad. [1] : 52–56, 131
Este último es un método de financiación garantizado eficiente para pagar los aviones, mediante el cual estos aviones se venden a arrendadores relacionados o externos a quienes luego se los vuelve a arrendar, conservando la aerolínea un interés sustancial en los valores residuales de los aviones. [1] : 71–2, 170
El negocio de las líneas aéreas chárter era muy estacional, y la mayor parte de la actividad comercial anual se desarrollaba durante un período relativamente corto de apenas cuatro meses, entre finales de mayo y principios de septiembre. Como Air Europe operaba una flota de aviones nuevos que incurrían en elevados costos de financiación, a diferencia de los aviones más antiguos y de segunda mano operados por Dan-Air y muchas otras aerolíneas rivales, no podía permitirse el lujo de limitar la utilización de su flota durante los meses de invierno. Dan-Air, por el contrario, por ejemplo, puso fuera de servicio la mitad de su flota operativa Comet al final de la temporada de verano de 1976 y almacenó el avión en la base principal de Dan-Air Engineering en Lasham Airfield durante la siguiente temporada de invierno y vio Uso reducido de otros aviones en invierno. [11] Dan-Air pudo hacer esto porque estos aviones predominantemente antiguos y de segunda mano tenían costos de adquisición mucho más bajos y ya estaban total o parcialmente depreciados en el momento en que ingresaron a su flota.
Por lo tanto, Air Europe buscó socios comerciales cuya estacionalidad fuera anticíclica para poder alquilar sus aviones excedentes a otros operadores en invierno y la capacidad excedente de estos operadores para el período de mayor actividad estival. Air Europe acordó un contrato de arrendamiento de aviones con Air Florida, que comenzó a principios de la temporada de invierno 1980/81. En virtud de este acuerdo, Air Europe alquiló tres de sus aviones a Air Florida para cubrir la temporada alta de esa aerolínea, que se produjo en invierno. A cambio, Air Florida alquiló dos de sus aviones a Air Europe para cubrir el período pico de verano de la aerolínea del Reino Unido. Posteriormente, el número de aviones que Air Europe alquiló a Air Florida durante los meses de verano aumentó a tres. [1] : 52–56 [12]
Aunque este acuerdo inicialmente funcionó a satisfacción de ambas aerolíneas, Air Europe decidió rescindirlo al final de la temporada de invierno 1982/83 debido a los crecientes problemas financieros de Air Florida, como el pago puntual del alquiler. Además, no todos los aviones regresaron a tiempo al Reino Unido, al igual que los aviones que Air Florida estaba obligada por contrato a suministrar de su propia flota al inicio de la temporada de verano de la aerolínea británica. [1] : 54–56 )
Air Europe reemplazó el acuerdo extinto con un acuerdo similar con British Airways, que había negociado con la aerolínea de bandera del Reino Unido en 1982 (esto era parte de un acuerdo más amplio que resultó en que Air Europe comprara dos Boeing 757 nuevos de British Airways). ( BA ) .
El arrendamiento de intercambio de aviones Air Europe-BA implicó que BA arrendara los dos 757 que había vendido a Air Europe junto con varios 737 de esa aerolínea para cubrir el déficit resultante de la retirada de aviones de servicio durante el invierno cuando se produjo el mantenimiento programado de BA. Este acuerdo duró desde 1983 hasta 1986. [1] : 61, 180
Un ejemplo de arrendamiento a corto plazo para cubrir un déficit de capacidad fue el arrendamiento previsto por Air Europe de un par de Boeing 747 para permitir el lanzamiento de un nuevo programa de vuelos chárter de larga distancia en 1989.
El lanzamiento de este programa en mayo de 1989 hizo necesario el arrendamiento temporal de aviones de fuselaje ancho adecuados, ya que Air Europe no tenía en su flota ningún avión adecuado para este tipo de operaciones. La intención original era arrendar dos Boeing 747 de 460 asientos.
En ese caso, Air Europe arrendó un único Boeing 747 de 486 asientos a la aerolínea suplementaria estadounidense [nb 2] Tower Air para operar sus servicios chárter de larga distancia a Bangkok , Barbados , Orlando y Acapulco sobre una base ACMI . [1] : 131
Entre 1986 y 1989 se produjo una mayor expansión y diversificación.
Comenzó con la creación de una filial española, Air España SA , con sede en Palma de Mallorca, en la que ILG adquirió una participación del 25%, el máximo que entidades o particulares extranjeros podían poseer legalmente en una compañía aérea española en aquel momento. [1] : 145 A esto le siguió la adquisición de una participación del 49% en la aerolínea regional alemana Nürnberger Flugdienst (NFD) , la compra de una participación del 33% en la aerolínea chárter noruega Norway Airlines y la creación de una nueva aerolínea italiana, Air Europe. SpA , en la que ILG poseía una participación del 35%. [1] : 150, 152
A excepción de Air España, que cotizaba como Air Europa , [1] : 145 todas las demás aerolíneas cotizaban como Air Europa . Todos sus aviones, incluidos los operados por Air Europa, adoptaron la librea de Air Europe. La única forma de distinguir los aviones, además de por sus respectivas matrículas nacionales, era mirar la bandera nacional detrás del nombre Air Europe/Air Europa en la parte superior blanca del fuselaje. [1] : 150
Finalmente, ILG creó Airlines of Europe BV, constituida en Holanda , como sociedad holding y de gestión conjunta para todas estas aerolíneas. [1] : 148–150
La decisión de ILG de buscar una presencia paneuropea, incluido el mercado español, el mercado de destino más importante para sus operaciones chárter desde el Reino Unido, no sólo fue impulsada por su deseo de aprovechar las nuevas oportunidades de negocio resultantes de la liberalización gradual de El mercado del transporte aéreo en Europa. Otro factor importante que llevó a esta decisión fue garantizar la cobertura más amplia posible en el Reino Unido para sus operaciones de paquetes turísticos para permitir a Intasun competir mejor con el líder del mercado Thomson. ILG quería poder hacer esto sin incurrir en el gasto adicional de estacionar aviones y tripulaciones en aeropuertos regionales del Reino Unido para operar solo una pequeña cantidad de vuelos estacionales o, alternativamente, incurrir en el costo de operar tramos vacíos con aviones reposicionados desde sus dos bases principales. en Gatwick y Manchester. [1] : 145
El resultado fue un acuerdo según el cual los aviones de Air Europa transportaban a turistas alemanes y escandinavos durante el día y a los clientes regionales de Intasun durante la noche. [1] : 145 La mayor utilización de aviones y los menores costos operativos directos resultantes para Air Europa en comparación con la compañía hermana de Thomson, Britannia Airways , la principal aerolínea chárter del Reino Unido y el mayor competidor de Air Europe en el mercado chárter europeo, a su vez permitieron a Intasun subcotizar los precios de Thomson. .
Air Europe dio sus primeros pasos tentativos para convertirse en una aerolínea de servicio regular en 1980, su segundo año de funcionamiento. Sin embargo, el intento fracasó. [1] : 46
Los servicios regulares de baja frecuencia en rutas de ocio seleccionadas a destinos ya atendidos por la operación chárter de Air Europe finalmente comenzaron en 1985. [1] : 78, 110
Los servicios regulares de pares de ciudades que recorren las principales rutas troncales internacionales europeas desde la base de Gatwick de Air Europe comenzaron en 1987. [1] : 93–4
Como parte de una importante expansión de los servicios regulares, Air Europe lanzó una nueva clase ejecutiva en 1988. Esto fue acompañado por un aumento de frecuencias en la mayoría de sus rutas troncales europeas regulares. También introdujo un nuevo tipo de avión de servicio regular a partir de finales de 1989. [1] : 132–3, 161, 163
En ese momento se inició el trabajo de solicitud de licencias para varios servicios regulares de largo recorrido. [1] : 157
Air Europe se preparó para entrar en el mercado de servicios regulares ya en abril de 1980, cuando solicitó a la Autoridad de Aviación Civil (CAA) una licencia para iniciar una operación programada durante todo el año entre Londres Gatwick y Miami , desafiando la solicitud rival de Laker Airways para convertirse en la segunda aerolínea de bandera designada del Reino Unido en la ruta en competencia directa con Air Florida [13] así como en competencia indirecta con los servicios de British Airways y Pan Am desde Heathrow . El servicio debía comenzar con una frecuencia de cinco vuelos semanales de ida y vuelta en verano y cuatro vuelos semanales de ida y vuelta en invierno. Air Europe propuso operar el servicio con un trijet de fuselaje ancho McDonnell-Douglas DC-10 serie 30 o con un Boeing 747-200B con motor Rolls-Royce RB211 . Air Europe ya había reservado puestos de entrega con ambos fabricantes. En apoyo de su solicitud, la aerolínea subrayó que cualquier capacidad excedente se cubriría con los clientes de sus afiliados a operadores turísticos. Esperaba que esto convencería a la CAA de la viabilidad de la operación propuesta durante todo el año, especialmente durante los períodos de menor actividad.
Al final, la CAA rechazó la solicitud de Air Europe. Argumentó que la aerolínea estaba todavía en su infancia ya que este era sólo su segundo año de operación y, por lo tanto, carecía de la experiencia para enfrentarse a tres competidores en una importante ruta intercontinental de servicio regular de larga distancia. [1] : 46 [14]
El primer lanzamiento exitoso de una ruta programada por parte de Air Europe se produjo el 2 de mayo de 1985. Ese día, la aerolínea lanzó un servicio programado cuatro veces por semana entre Londres Gatwick y Palma de Mallorca. A esto le siguieron otros lanzamientos de rutas programadas entre Gatwick y Gibraltar , así como entre Manchester y Gibraltar, en noviembre de 1985 y noviembre de 1986, respectivamente.
Estos lanzamientos de rutas fueron parte de la estrategia inicial de servicios programados de Air Europe para operar servicios de baja frecuencia en rutas de ocio seleccionadas a destinos ya atendidos por la operación chárter de Air Europe. [1] : 78, 110
La liberalización gradual del marco regulatorio que rige la industria aérea en Europa a partir de diciembre de 1987 proporcionó la base legal para que Air Europe se convirtiera en la primera aerolínea totalmente privada en aprovechar las nuevas políticas relajadas relativas a la operación de servicios regulares completos en las principales rutas troncales europeas. rutas en competencia directa con las compañías aéreas de bandera establecidas.
Air Europe se consideraba bien situada para aprovechar las nuevas oportunidades de servicios regulares que se pusieron a disposición de las aerolíneas independientes como resultado de la liberalización gradual del mercado europeo del transporte aéreo. Disfrutaba de costos operativos sustancialmente más bajos que los de las aerolíneas de bandera establecidas debido a su utilización de aeronaves y productividad laboral mucho mayores . Esto significaba que la aerolínea podía permitirse el lujo de rebajar las tarifas de clase ejecutiva de sus rivales entre un 10% y un 15% en cada ruta en la que competía con ellos. [1] : 127
Esto, a su vez, impulsó la formulación de una nueva estrategia de servicios regulares, que se conoció internamente como Proyecto de Nueva Aerolínea Europea (NEAP) . La nueva estrategia se centró en que Air Europe ofreciera servicios programados con horarios y precios competitivos en las once rutas troncales internacionales europeas más transitadas desde su base de Gatwick. El primer lote de servicios se inauguraría con cuatro Boeing 737-300 nuevos que Air Europe había encargado entonces, en una configuración de clase única y alta densidad, con una frecuencia de dos viajes de ida y vuelta por día. [1] : 93–96, 105 Todos los vuelos debían ofrecer un servicio completo a bordo.
El servicio de salida temprano en la mañana desde Gatwick iba a ser el primer vuelo del día desde cualquier aeropuerto de Londres a cada uno de los destinos a ser atendidos. El servicio de regreso a Gatwick a última hora de la tarde iba a ser el último vuelo del día a cualquier aeropuerto de Londres. Air Europe esperaba que ofrecer el primer vuelo de ida y el último de regreso reforzaría su posición competitiva frente a sus rivales al ofrecer a los pasajeros una jornada más larga, ayudándoles así a reducir los costes de alojamiento en el extranjero. [1] : 93-4
Otras razones importantes para elegir estos horarios de salida y llegada en Gatwick para la red propuesta de Air Europe de servicios regulares europeos internacionales de corta distancia fueron la disponibilidad de franjas horarias en un Gatwick cada vez más congestionado y el sesgo incorporado en los sistemas informáticos de reserva de los agentes de viajes . [1] : 93–4
Lo primero significaba que las únicas franjas horarias competitivas que entonces estaban disponibles en Gatwick debido a la escasa situación de franjas horarias del aeropuerto eran las primeras horas de la mañana y las últimas horas de la noche. [1] : 93–4
Operar el primer vuelo del día mostraba ese vuelo en la parte superior de la pantalla VDU de un agente de viajes . Esto le otorgaba automáticamente la máxima prioridad entre todos los vuelos enumerados en la pantalla del agente y, por lo tanto, hacía más probable que fuera reservado en el ambiente de trabajo de alta presión típico de una agencia de viajes. [1] : 93–4
Air Europe presentó su solicitud para lanzar servicios regulares desde Gatwick a París , Amsterdam , Bruselas , Frankfurt , Munich , Zurich , Ginebra , Roma , Oslo , Estocolmo y Copenhague a la CAA en noviembre de 1986. Solicitó a la CAA que aprobara su solicitud a tiempo para un lanzamiento en la primavera de 1987. [1] : 94-5
Finalmente, los servicios comenzaron en diciembre de 1987 con destino a Munich, seguidos por París-Charles de Gaulle en febrero de 1988 y Bruselas en abril de 1988. [1] : 115–6, 119–120, 122
En junio de 1988, ILG adquirió Connectair , una pequeña aerolínea regional con sede en Gatwick. Tras la adquisición de esa aerolínea por parte de ILG, Connectair pasó a llamarse Air Europe Express y adoptó una nueva identidad corporativa a partir del 1 de febrero de 1989. [1] : 123
La decisión de ILG de comprar Connectair formaba parte de la estrategia corporativa de Air Europe en aquel momento de establecerse como un importante operador de vuelos regulares de corta distancia en su base de Gatwick. Gatwick se había vuelto muy ocupado a finales de los años 1980. Esto significaba que las tan codiciadas franjas horarias de primera hora de la mañana, que Air Europe necesitaba para poder operar en horarios atractivos para los viajeros de negocios y competitivos con los horarios de salida y llegada de sus rivales, eran cada vez más escasos. Connectair celebró un número bastante grande de franjas horarias convenientemente programadas en Gatwick. La adquisición de Connectair por parte de ILG representó, por tanto, una oportunidad de oro para aumentar sustancialmente el número de franjas horarias que las compañías aéreas del grupo controlaban en Gatwick, reforzando así la posición competitiva de Air Europe en ese aeropuerto. [1] : 123
Air Europe Express voló bajo el mismo designador de aerolínea AE que su aerolínea hermana mayor.
Sus servicios regulares unían inicialmente Gatwick con Amberes , Düsseldorf y Rotterdam . [1] : 122
Los Shorts 360 más grandes reemplazaron gradualmente a los Shorts 330 . [1] : 122
En abril de 1989, ILG compró Guernsey Airlines , otra pequeña aerolínea regional independiente, que en ese momento operaba servicios regulares entre Guernsey y Gatwick, así como entre Guernsey y Manchester. [15] El 29 de octubre de 1989, ILG integró plenamente Guernsey Airlines en Air Europe Express. [1] : 123-4
Estos movimientos proporcionaron a Air Europe tráfico de transferencia adicional para su red europea de rutas programadas de corta distancia en desarrollo. También permitieron a Air Europe lanzar nuevas rutas donde no había tráfico suficiente para soportar sus aviones a reacción más grandes Boeing 737 y Fokker 100 o donde estos aviones eran demasiado grandes para ofrecer un horario frecuente durante la fase inicial, como Gatwick-Düsseldorf para instancia.
Tras la sustitución de los turbohélices Shorts 360 de Air Europe Express por los aviones Fokker 100 más grandes y rápidos de Air Europe en la ruta Gatwick-Düsseldorf, Air Europe Express lanzó un nuevo horario tres veces al día Gatwick- Birmingham con sus Shorts 360. [1] : 124
Durante el año que finalizó en agosto de 1990, la operación Air Europe Express transportó por primera vez a más de un cuarto de millón de pasajeros a través de su red de rutas. [1] : 123
Air Europe Express se vio obligada a suspender sus operaciones el 8 de marzo de 1991, junto con sus compañías aéreas hermanas del grupo Airlines of Europe, controlado por ILG, como consecuencia de la decisión de su empresa matriz de someter a todas las empresas del grupo a concurso administrativo ese día, incluso aunque la propia Air Europe Express siguió siendo rentable durante todo ese período.
Tras la quiebra de ILG, la operación de Air Europe Express fue comprada a los receptores por la dirección original de Connectair , que reinició sus operaciones como Euroworld Airways en mayo de 1991. Posteriormente, Euroworld pasó a llamarse CityFlyer Express , que se convirtió en franquiciada de British Airways en junio de 1993. y finalmente fue adquirida por British Airways en 1999.
A principios de 1988, Air Europe comenzó a evaluar varios tipos de aviones que tenían una menor capacidad de asientos, así como menores costos operativos directos por viaje de ida y vuelta, que los Boeing 737-300/400 de la aerolínea para permitirle penetrar más eficazmente en el mercado de viajes de negocios de alto rendimiento . con un producto hecho a medida. Operar una flota de aviones regulares exclusivos, de menor capacidad y con costos de viaje más bajos en una configuración de menor densidad y frecuencias más altas en las principales rutas troncales europeas de corto recorrido desde Gatwick tenía el potencial de atraer una porción mucho mayor del altamente rentable mercado de viajes de negocios. transformando así el rendimiento financiero de las rutas programadas. [1] : 132, 188
Al mismo tiempo, Air Europe decidió que también necesitaría lanzar una cabina separada de clase business en todas las rutas programadas que tuviera el potencial de atraer a un gran número de viajeros de negocios para penetrar eficazmente en este segmento del mercado y maximizar su potencial de beneficios. Esto llevó al lanzamiento de una nueva clase ejecutiva el 24 de octubre de 1988, que culminó con la renovación de siete aviones y el equipamiento de 800 empleados con nuevos uniformes. [1] : 124–128
Al final de una evaluación detallada del rendimiento de una versión actualizada y rediseñada con motor Rolls-Royce Tay del BAC One-Eleven 500 original con una cabina de cristal estilo años 90 , el BAe 146-300 y el Fokker F100 , Air Europe decidió realizar un pedido de once F100 con motor RR Tay , incluida una opción para otros once aviones, en marzo de 1988. Las entregas del avión en pedido en firme debían comenzar a finales de 1990. Air Europe eligió principalmente el F100 como su principal avión programado. aviones para cubrir sus rutas comerciales porque prometía unos costes de viaje un 25% más bajos que los 737-300/400 . (Rechazó a ambos contendientes rivales porque habían revelado graves deficiencias en alcance/ carga útil durante el proceso de evaluación). [1] : 132, 188
Un cambio posterior en los requisitos de la flota de corta distancia de KLM liberó inesperadamente cuatro F100 de un pedido que la aerolínea había realizado originalmente a Fokker . Esto permitió a Air Europe alquilar estos aviones, adelantando así un año la fecha de introducción del F100 en su flota. [1] : 132-3
El servicio comercial inaugural F100 de Air Europe partió de Gatwick hacia Bruselas el 4 de diciembre de 1989. [1] : 133
La introducción del F100 permitió a Air Europe aumentar las frecuencias a un mínimo de tres viajes diarios de ida y vuelta en la mayoría de las rutas que servían los aviones. [1] : 161 (Finalmente se ofrecieron frecuencias más altas en las rutas Gatwick- Charles de Gaulle y Gatwick-Bruselas luego de que British Airways liberara las franjas horarias que anteriormente tenía British Caledonian , como parte de un acuerdo para permitirle hacerse cargo de su antiguo competidor. [1] : 128 )
La introducción del F100 también permitió a Air Europe introducir servicios de aviones "principales" entre Gatwick y Jersey , tras la retirada de British Airways de la que siempre había sido una de las pocas rutas de corta distancia genuinamente rentables de British Caledonian , así como reemplazar la Servicio Air Europe Express entre Gatwick y Düsseldorf. [1] : 94, 163
Además, los servicios regulares operados por el F100 de Air Europe mostraron excelentes factores de carga y permitieron que cada nueva ruta lanzada con ese avión fuera rentable en tres meses. [1] : 135
Air Europe decidió convertirse en el cliente de lanzamiento de la versión del McDonnell-Douglas MD-11 con motor Rolls-Royce Trent a finales de 1989, cuando anunció su intención de realizar un pedido en firme de seis aviones y adquirir una opción sobre otros doce. . El primero de estos aviones debía entregarse en 1993. [1] : 165, 169 [16]
La aerolínea tenía la intención de utilizar estos aviones para operar una combinación de servicios chárter y regulares de larga distancia, ayudando así a la empresa hermana Intasun a reducir su dependencia de terceros proveedores para proporcionarle capacidad de larga distancia.
Durante el otoño de 1989 comenzaron los trabajos de solicitud de licencias para lanzar nuevas rutas programadas de largo recorrido desde Londres Gatwick a la ciudad de Nueva York, el Caribe, Australia y Nueva Zelanda , que se operarían con los nuevos MD-11. Sin embargo, nunca alcanzaron el etapa de audiencia. [1] : 157
Además del pedido del MD-11, Air Europe tenía pedidos pendientes de 22 Boeing 757-200, ocho Boeing 737-400 y once Fokker F100 adicionales durante ese período. [1] : 165-6
Además, en abril de 1990, Air Europe firmó un MoU con Airbus para un pedido en firme que cubría la entrega de 40 aviones bimotores de fuselaje estrecho A320 de la serie 200 , que se entregarían entre mayo de 1995 y diciembre de 1998 (también aceptó opciones sobre otros 40 aviones, cuyas entregas se habrían prolongado hasta noviembre de 2001 si se hubieran confirmado.) [1] : 165–6
ILG lanzó su primera oferta pública de adquisición, que valoró al British Caledonian Group en £36 millones, en mayo de 1986. [1] : 92 (Esa oferta se materializó después de varias rondas de conversaciones inconclusas que exploraron formas de combinar los negocios de corta distancia de Air Europe y British Caledonian (BCal) en una nueva empresa conjunta, que había tenido lugar entre ILG y British Caledonian Group desde finales de 1985.) En ese momento, la alta dirección de BCal desestimó la oferta de ILG como "irrisoria", porque valoraba todos los activos de British Caledonian Group en gran medida. por debajo de sus expectativas mínimas. [17] : 525
ILG decidió lanzar una nueva contraoferta para todo el British Caledonian Group a finales de julio de 1987, tras el rechazo rotundo de British Airways a la oferta del presidente de ILG, Harry Goodman, de comprar la operación de corta distancia de BCal por un precio justo y fusionar esa operación con las operaciones de corta distancia de Air Europe, filial de ILG, a cambio de que el acuerdo BA-BCal propuesto no sea remitido a la Comisión de Monopolios y Fusiones (MMC). [1] : 102-3
A Air Europe le preocupaba que una nueva entidad que combinara BA y BCal tuviera el poder de destruir las restantes aerolíneas independientes del Reino Unido, especialmente en lo que respecta a su capacidad para competir con semejante gigante. [17] : 544 En aquel momento, Air Europe tenía sus propias ambiciones de convertirse en un importante operador regular de corta distancia. [17] : 544 Estaba planeando lanzar once nuevas rutas desde Gatwick a Europa, reemplazando y mejorando así los servicios que BCal había proporcionado. [18] Dada la solidez financiera superior de BA-BCal, sus costos de endeudamiento considerablemente menores y sus economías de escala mucho mayores , la dirección de Air Europe consideró que sería imprudente lanzar estas nuevas rutas si tuviera que competir con BA fuera de Heathrow y Gatwick. también. Por lo tanto, su matriz ILG había decidido hacer una contraoferta, que esperaba que acabaría con la propuesta de BA de adquirir BCal lock, stock and barril o daría lugar a que se remitiera a la MMC.
Para mejorar su credibilidad como contendiente serio, la oferta de Air Europe contenía una propuesta detallada para devolver la rentabilidad a BCal mediante una reorganización. Esta propuesta había sido preparada por un jefe de planificación de rutas de BA jubilado a quien ILG había contratado específicamente para este propósito. La propuesta en sí implicaba separar BCal en cuatro negocios discretos, cada uno de los cuales habría tenido su propia administración, quien habría sido responsable del desempeño de su propia unidad de negocios. Los negocios en los que se dividiría BCal incluían una operación de larga distancia utilizando la marca BCal existente, una operación de corta distancia que se fusionaría con la operación de corta distancia existente de Air Europe utilizando la marca BCal para servir rutas comerciales y la marca Air Europe. para dar servicio a los mercados de ocio, así como a una unidad de ingeniería y de asistencia en tierra. [1] : 103
La alta dirección de BCal rechazó la nueva oferta de ILG alegando que todavía no reflejaba adecuadamente el valor de los activos del grupo, en particular los de BCal. Además, la alta dirección de BCal consideró que la naturaleza de las operaciones de ambas aerolíneas y sus estrategias comerciales eran incompatibles y que, por lo tanto, no se podían obtener sinergias al combinar BCal con lo que consideraban "esencialmente una empresa de vuelos chárter".
La presencia de Dan-Air, un importante operador regular y chárter en Gatwick y Manchester, las dos bases más grandes de Air Europe, significaba que Air Europe se enfrentaba a un competidor potencial por cada servicio regular adicional y contrato chárter que estuviera disponible. La presencia a gran escala de Dan-Air en Gatwick, la creciente escasez de franjas horarias punta a primera hora de la mañana en el aeropuerto y el hecho de que Dan-Air ya había obtenido licencia para operar servicios regulares a algunos de los destinos a los que Air Europe quería servir mientras solo una cuarta parte de la población de Londres y un tercio de toda la población del Sudeste vivía en la zona de influencia de Gatwick también significó que alcanzar la "masa crítica" para hacer viable su operación programada se convirtió en una lucha cuesta arriba para Air Europe. Esta situación empeoró por el estado de la economía británica a finales de los años 1980, que se estaba sobrecalentando y iba a dar paso a una importante recesión durante los primeros años de la década siguiente. [1] : 166, 169
Además, la decisión de la CAA de reasignar las licencias para varias de las rutas secundarias de corta distancia de Gatwick de British Caledonian , que British Airways había acordado devolver al proceso de concesión de licencias como concesión para que se aprobara su adquisición de esa aerolínea, a Air Europe, Air UK y Dan-Air debilitaron el rendimiento general de los servicios regulares del aeropuerto. [1] : 157 Como resultado de esta decisión, Air Europe fue excluida de las dos principales rutas troncales entre Londres y Escocia y se vio obligada a competir frontalmente con Dan-Air hacia París Charles de Gaulle y Jersey.
Los crecientes problemas financieros de Dan-Air en ese momento proporcionaron el impulso para la campaña publicitaria de alto perfil de ILG para no perder la oportunidad de criticar a su competidor en crisis en la prensa , acusándolo de operar aviones viejos y "devoradores de gasolina". Como parte de esta campaña "anti-Dan-Air", ILG ya había anunciado que Intasun iba a reducir el número de aviones que alquilaba a Dan-Air de seis a tres para la temporada de invierno 1989/90. ILG hizo otro anuncio a este respecto, afirmando que Intasun ya no iba a fletar ningún avión de Dan-Air para la temporada de verano de 1990 y que Air Europe iba a rescindir su contrato de mantenimiento con Dan-Air Engineering. [4] : 179
Sin embargo, la campaña de ILG para asestar un golpe fatal al principal rival de Air Europa sufrió un importante revés en octubre de 1990 cuando la atribulada dirección de Dan-Air nombró al "médico de la empresa" David James , quien inmediatamente se dedicó a refinanciar la organización matriz de Dan-Air, Davies y Newman. Participaciones para salvar la aerolínea. [1] : 166 [4] : 180–182
El ataque comercial de ILG a Dan-Air finalmente fracasó cuando el intento de David James de refinanciar a Davies y Newman tuvo éxito, con fondos suficientes para permitir a Dan-Air continuar con su negocio durante otros dos años. [1] : 169 [4] : 187
A finales de la primera semana de marzo de 1991, ILG y todas sus filiales con sede en el Reino Unido entraron en administración , lo que provocó la pérdida de 4.000 puestos de trabajo. [19] : 353 Muchos de los aviones operados por Air Europe y Air Europe Express fueron confiscados, dejando a un gran número de pasajeros varados en los aeropuertos. El conglomerado Airlines of Europe se deshizo rápidamente y Noruega Airlines siguió a su antigua matriz con sede en el Reino Unido hasta la liquidación .
Hans Rudolf Wöhrl, fundador y primer accionista mayoritario de NFD, recompró a los administradores la participación que había vendido a ILG, salvando así a NFD. Air Europa sobrevivió al colapso y se consolidó con éxito como uno de los principales operadores chárter y regulares de España . Air Europe Italia se convirtió en una de las principales compañías aéreas independientes españolas tras el fracaso de ILG. La mayoría de los aviones de las aerolíneas hermanas española e italiana conservaron la librea (pintura) de la aerolínea del Reino Unido durante algunos años.
Las principales causas que llevaron al colapso de ILG y sus filiales con sede en el Reino Unido, incluidas Air Europe y Air Europe Express, fueron:
En el contexto de la guerra que se avecinaba durante el verano de 1990 y una abrupta recesión en el Reino Unido, ILG comenzó a sufrir grandes pérdidas y deudas crecientes. [1] : 169–70, 192
La alta dirección de ILG/Air Europe era consciente de que ILG se enfrentaba a una crisis de liquidez desde 1989. Esto hacía cada vez más difícil para el grupo financiar los aviones que ya tenía encargados, en particular los F100 y los MD- 11 chelines. [1] : 169 También les quedó claro que ILG no tenía fondos suficientes para ejecutar una operación programada en toda regla y de rápido crecimiento, además de una operación chárter importante.
La opaca estructura financiera de ILG y el hecho de que, como empresa privada, sus propietarios finales, algunos de los cuales residían en el extranjero, no estaban sujetos al mismo tipo de requisitos estrictos de divulgación de información financiera que los propietarios de empresas que cotizan en bolsa, exacerbaron aún más la inestabilidad financiera del grupo. contribuyendo así también a su colapso.
Además de la descapitalización del grupo y sus finanzas sobrecargadas, [1] : 76, 171, 188–9 ILG en general y Air Europe en particular no contaban con ningún activo significativo.
Por ejemplo, Air Europe no era propietaria de ninguno de los nuevos y brillantes aviones de su flota. (Estos normalmente se adquirían a los fabricantes en condiciones muy favorables y luego se vendían en el momento de la entrega a las filiales de arrendamiento internas de ILG, como AE Finance o AE Norsk, o a terceros arrendadores, como Guinness Peat Aviation (GPA), de quien Posteriormente, la compañía aérea los volvió a arrendar, lo que le permitió mantenerlos fuera de su balance , aliviando así la carga financiera resultante de la depreciación del avión, manteniendo al mismo tiempo un interés sustancial en el valor residual del avión, que se contabilizaba como beneficios [1] . ] : 71-2 Esta actividad de venta y arrendamiento fue un elemento central de la estrategia corporativa de ILG. También constituyó una parte importante de su negocio y representó una gran parte de sus ganancias [1] : 170 ) .
El grupo tampoco poseía los títulos de propiedad absoluta de ninguna de las propiedades que albergaban sus oficinas y otras instalaciones que formaban parte integral del negocio.
La expansión masiva de Air Europe hacia servicios regulares de alto perfil que cubren rutas troncales entre las principales ciudades europeas hacia finales de la década de 1980, los enormes compromisos de la aerolínea con aviones que duraron hasta bien entrada la década de 1990 y la creciente dependencia de ILG de las ganancias derivadas de su interés en el dólar estadounidense . Los valores residuales denominados de los aviones operados por sus filiales aéreas para la rentabilidad global del grupo a partir de 1989 representaban una estrategia de alto riesgo para una empresa descapitalizada. Esto marcó un cambio importante con respecto al enfoque original de establecer a Air Europe e Intasun como una fuerza importante en el mercado de aerolíneas chárter/paquetes turísticos del Reino Unido, así como la incursión de Air Europe en operar servicios programados únicamente en rutas de ocio seleccionadas. Aunque ILG había justificado este cambio estratégico por las recompensas mucho mayores de la nueva estrategia en comparación con la anterior, algunos miembros de su alta dirección sospechaban que había un motivo oculto para todo esto. Era bien sabido entre los altos ejecutivos de la empresa que se habían llevado a cabo varias series de conversaciones exploratorias en distintos momentos, involucrando a ILG y British Airways, así como a ILG y American Airlines . ILG también había mantenido conversaciones similares con otras partes interesadas. Estas conversaciones se centraron en cómo intensificar la cooperación de esas partes con ILG/Air Europe, incluidas propuestas para una fusión /adquisición a gran escala. [1] : 71–2, 163–166, 170, 188–9
Esta falta de ser una organización respaldada por activos con una estrategia de alto riesgo hizo que prestar dinero a ILG y sus subsidiarias fuera una propuesta mucho más riesgosa que prestar a Davies y Newman Holdings , la empresa matriz del afligido rival de Air Europe, Dan-Air. Davies y Newman/Dan-Air no sólo eran propietarios de muchos de los aviones de la flota de la aerolínea en problemas, que eran principalmente aviones más antiguos y menos eficientes con un valor de reventa generalmente bajo, sino que también poseían el título de propiedad absoluta de una número de propiedades comerciales, incluidas propiedades inmobiliarias de primera calidad en la ciudad de Londres . Además, Davies and Newman era propietario de Dan-Air Engineering, una empresa hermana de la aerolínea, así como la segunda organización de ingeniería aeronáutica más grande del Reino Unido y una de las mejor equipadas del mundo en ese momento.
Éstas fueron las razones principales por las que los prestamistas de ILG, en particular Lloyds Bank plc, que también tenía una importante exposición financiera a Davies y Newman, finalmente decidieron desconectar al primero en lugar del segundo, a pesar de que Air Europe era percibida como operativamente muy superior y financieramente más fuerte que Dan-Air por muchos de aquellos que no tenían un conocimiento profundo del verdadero estado de las finanzas de ILG. [1] : 172 [4] : 183 Esto incluyó a muchos analistas de la industria de buena reputación, así como a observadores experimentados.
A diferencia de muchas de sus rivales contemporáneas de líneas aéreas chárter, como lo ejemplifica Dan-Air, uno de sus principales rivales, Air Europe se había hecho un nombre al convertirse en pionera en ofrecer viajes en avión genuinamente agradables y asequibles para el turista medio, que rompió decisivamente con la imagen "barata pero alegre" de la industria de las aerolíneas chárter. [1] : 16–7, 21, 23, 42–3, 187
Air Europe también fue típica de la tendencia que dominó el mercado vacacional británico en la década de 1980, con compañías de viajes que operaban sus propias líneas aéreas internas, lo que, aunque acumulaba considerables gastos de capital en primera instancia, permitía a estas compañías ofrecer precios más bajos al efectivamente eliminando al "intermediario".
Intasun y sus compañías turísticas asociadas de propiedad de ILG, Global y Lancaster , se convirtieron en lo que muchos consumidores vieron como la alternativa más barata al otro importante operador turístico británico de la época, Thomson Holidays.
La existencia de estas dos grandes marcas ayudó a abrir el mercado vacacional en el extranjero. La feroz competencia entre ellos proporcionó a las familias paquetes asequibles y competitivos.
Air Europe e Intasun se utilizaron como modelo para muchos aspirantes a operadores turísticos británicos, como Aspro Holidays, con sede en Cardiff, que lanzó su propia aerolínea interna, Inter European Airways, en 1987, así como Airtours (más tarde rebautizada como MyTravel ). , que se fusionó con Aspro en 1993, para crear el segundo operador turístico más grande del Reino Unido y que fue ampliamente reconocido como el sucesor directo de Intasun y Air Europe.
Muchos aviones de Air Europe tenían registros fuera de secuencia, especialmente en los primeros años. Las matriculaciones de estas aeronaves generalmente seguían las iniciales de sus ejecutivos, patrocinadores y/o promotores. Los aviones también recibieron el nombre de los cónyuges o hijos de estas personas.
El Boeing 737-200 Advanced de Air Europe tenía los siguientes registros y nombres fuera de secuencia:
Los dos primeros Boeing 757 de Air Europe tenían los siguientes registros y nombres fuera de secuencia:
Al último lote de Boeing 757 de Air Europe, entregado a partir de mediados de 1990, también se le asignaron registros fuera de secuencia, comenzando con:
El primer F100 de Air Europe registrado en Gran Bretaña tenía el siguiente registro fuera de secuencia:
Al primer MD-11 de Air Europe se le asignó el siguiente registro fuera de secuencia:
Air Europe registró su primer millón de millas el 26 de julio de 1979, su factor de ocupación promedió el 94% durante el mes pico de agosto y el pasajero número 100.000 embarcó en septiembre. [1] : 35
Air Europe obtuvo beneficios operativos después de sólo nueve semanas de cotización. [1] : 36
A Air Europe se le asignó el designador de identificación de aerolínea AE de dos letras en octubre de 1980, lo que le permitió reemplazar el designador KS inicial . [1] : 37
La solicitud de Air Europe a la CAA solicitando permiso para transportar correo y periódicos en sus servicios chárter regulares desde Londres Gatwick a Gibraltar en los días en que no había vuelos programados fue aprobada el 7 de noviembre de 1980. [1] : 45
Air Europe introdujo una cabina de clase premium separada con la marca Premier Class en sus vuelos chárter entre Londres Gatwick y Funchal en noviembre de 1983. [1] : 63
Air Europe se convirtió en el primer cliente de un nuevo centro de formación de vuelo de American Airlines cerca del aeropuerto de Gatwick en 1983. [1] : 43
Air Europe ganó el prestigioso premio a la mejor aerolínea chárter del año de Travel Trade Gazette dos veces en dos años consecutivos, 1983 y 1984. [1] : 66
Air Europe logró el pleno cumplimiento de la Categoría III en 1985. [1] : 73
Air Europe operaba su propio salón ejecutivo en la terminal sur de Gatwick. [1] : 77–8
El personal de Air Europe que trabajó en el Boeing 747 alquilado a Tower Air durante 1989-1990 apodó al avión " F at F reddie" por las dos últimas letras de su matrícula estadounidense N602 FF . [1] : 131, 200
Se estimaba que ILG tenía pasivos brutos de 460 millones de libras esterlinas a finales de octubre de 1990 y perdió 56 millones de libras esterlinas en sus últimos tres meses de actividad comercial. [1] : 177
Air Europe no tuvo ningún accidente mortal en el que estuviera implicado un avión de Air Europe. Un incendio en la cubierta de vuelo ampliamente reportado involucró a un avión de Air Europe en su penúltima temporada. El 17 de diciembre de 1989, un F100 PH-ZCL en ruta de Copenhague a Gatwick sufrió un incendio en la cubierta de vuelo, lo que obligó a regresar al aeropuerto de Kastrup. Ninguno de los 88 ocupantes (siete tripulantes y 81 pasajeros) resultó herido por el incendio que se había iniciado detrás del asiento del copiloto. El avión tuvo que ser puesto fuera de servicio y enviado a reparar a otro lugar de los Países Bajos. Volvió a entrar en servicio el 22 de junio de 1990.
