La reingeniería de procesos de negocio ( BPR ) es una estrategia de gestión empresarial iniciada originalmente a principios de la década de 1990, que se centra en el análisis y diseño de flujos de trabajo y procesos de negocio dentro de una organización. BPR tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a repensar fundamentalmente cómo hacen su trabajo para mejorar el servicio al cliente , reducir los costos operativos y convertirse en competidores de clase mundial . [1]
BPR busca ayudar a las empresas a reestructurar radicalmente sus organizaciones centrándose en el diseño desde cero de sus procesos de negocio. Según Thomas H. Davenport (1990), uno de los primeros defensores de la BPR, un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que se realizan para lograr un resultado empresarial definido. La reingeniería enfatizó un enfoque holístico en los objetivos comerciales y cómo los procesos se relacionan con ellos, fomentando la recreación a gran escala de los procesos, en lugar de la optimización iterativa de los subprocesos. [1] BPR está influenciado por innovaciones tecnológicas a medida que los actores de la industria reemplazan viejos métodos de operaciones comerciales con tecnologías innovadoras que ahorran costos, como la automatización, que pueden transformar radicalmente las operaciones comerciales. [2]
La reingeniería de procesos de negocio también se conoce como rediseño de procesos de negocio, transformación de negocios o gestión de cambios de procesos de negocio.
La reingeniería de procesos de negocio (BPR) es un enfoque integral para rediseñar y optimizar los procesos organizacionales para mejorar la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad. Este método de transformación organizacional se implementa analizando y reestructurando varios aspectos de un negocio, como el flujo de trabajo, la comunicación y los procesos de toma de decisiones, con el objetivo de lograr mejoras significativas en el desempeño, como mayor productividad, reducción de costos y mejores servicios para el cliente. satisfacción. BPR es una herramienta poderosa que se puede aplicar a diversas industrias y organizaciones de todos los tamaños, y se puede lograr mediante diversas metodologías y técnicas, como el mapeo de procesos, la simulación de procesos y la automatización de procesos. Las organizaciones rediseñan dos áreas clave de sus negocios. En primer lugar, utilizan tecnología moderna para mejorar la difusión de datos y los procesos de toma de decisiones. Luego, alteran las organizaciones funcionales para formar equipos funcionales. [ cita necesaria ] La reingeniería comienza con una evaluación de alto nivel de la misión de la organización, los objetivos estratégicos y las necesidades del cliente . Se hacen preguntas básicas, como "¿Es necesario redefinir nuestra misión? ¿Están nuestros objetivos estratégicos alineados con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?" Una organización puede descubrir que está operando sobre suposiciones cuestionables, particularmente en términos de los deseos y necesidades de sus clientes. Sólo después de que la organización reconsidera lo que debería hacer, decide cuál es la mejor manera de hacerlo. [1]
Dentro del marco de esta evaluación básica de la misión y los objetivos, la reingeniería se centra en los procesos de negocio de la organización: los pasos y procedimientos que gobiernan cómo se utilizan los recursos para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de clientes o mercados particulares . Como orden estructurado de pasos de trabajo en el tiempo y el lugar, un proceso de negocio puede descomponerse en actividades específicas, medirse, modelarse y mejorarse. También se puede rediseñar por completo o eliminar por completo. La reingeniería identifica, analiza y rediseña los procesos comerciales centrales de una organización con el objetivo de lograr mejoras en medidas críticas de desempeño, como costo, calidad, servicio y velocidad. [1]
La reingeniería reconoce que los procesos de negocios de una organización generalmente están fragmentados en subprocesos y tareas que son llevadas a cabo por varias áreas funcionales especializadas dentro de la organización. A menudo, nadie es responsable del desempeño general de todo el proceso. La reingeniería sostiene que optimizar el desempeño de los subprocesos puede generar algunos beneficios, pero no puede producir mejoras si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente y anticuado. Por esa razón, la reingeniería se centra en rediseñar el proceso en su conjunto para lograr los mayores beneficios posibles para la organización y sus clientes. Este impulso por realizar mejoras repensando fundamentalmente cómo se debe realizar el trabajo de la organización distingue la reingeniería de los esfuerzos de mejora de procesos que se centran en la mejora funcional o incremental. [1]
BPR comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones a repensar cómo hacen su trabajo para mejorar el servicio al cliente , reducir los costos operativos y convertirse en competidores de clase mundial . Un estímulo clave para la reingeniería ha sido el continuo desarrollo y despliegue de sistemas y redes de información . Las organizaciones se están volviendo más audaces al utilizar esta tecnología para respaldar los procesos comerciales, en lugar de perfeccionar las formas actuales de hacer el trabajo. [1]
En 1990, Michael Hammer , ex profesor de informática en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), publicó el artículo "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" en Harvard Business Review , en el que afirmaba que el principal desafío Para los directivos es eliminar las formas de trabajo que no añaden valor, en lugar de utilizar la tecnología para automatizarlo. [3] Esta declaración acusó implícitamente a los gerentes de haberse centrado en cuestiones equivocadas, es decir, que la tecnología en general, y más específicamente la tecnología de la información, se ha utilizado principalmente para automatizar procesos existentes en lugar de utilizarla como un facilitador para hacer que el trabajo no agregue valor. obsoleto.
La afirmación de Hammer era simple: la mayor parte del trabajo que se realiza no agrega ningún valor para los clientes, y este trabajo debería eliminarse, no acelerarse mediante la automatización. En cambio, las empresas deberían reconsiderar su incapacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y su insuficiente estructura de costos [ cita requerida ] . Incluso pensadores de gestión bien establecidos, como Peter Drucker y Tom Peters , aceptaban y defendían la BPR como una nueva herramienta para (re)alcanzar el éxito en un mundo dinámico. [4] Durante los años siguientes, un número cada vez mayor de publicaciones, libros y artículos de revistas se dedicaron a BPR, y muchas empresas consultoras se embarcaron en esta tendencia y desarrollaron métodos BPR. Sin embargo, los críticos se apresuraron a afirmar que la BPR era una forma de deshumanizar el lugar de trabajo, aumentar el control administrativo y justificar la reducción de personal , es decir, reducciones importantes de la fuerza laboral, [5] y un renacimiento del taylorismo bajo una etiqueta diferente.
A pesar de esta crítica, la reingeniería se adoptó a un ritmo acelerado y, en 1993, hasta el 60% de las empresas Fortune 500 afirmaban haber iniciado esfuerzos de reingeniería o tener planes para hacerlo. [6] Esta tendencia fue impulsada por la rápida adopción de BPR por parte de la industria de consultoría, pero también por el estudio Made in America , [7] realizado por el MIT, que mostró cómo las empresas en muchas industrias estadounidenses se habían quedado rezagadas con respecto a sus contrapartes extranjeras en términos de competitividad, time-to-market y productividad .
Con la publicación de críticas en 1995 y 1996 por parte de algunos [ ¿quién? ] de los primeros defensores de la BPR [ cita necesaria ] , junto con los abusos y usos indebidos del concepto por parte de otros, el fervor de la reingeniería en los EE. UU. comenzó a decaer. Desde entonces, considerar los procesos de negocio como punto de partida para el análisis y rediseño del negocio se ha convertido en un enfoque ampliamente aceptado y es una parte estándar del portafolio de metodologías de cambio, pero generalmente se realiza de una manera menos radical que la propuesta originalmente.
Más recientemente, el concepto de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) ha ganado gran atención en el mundo corporativo y puede considerarse un sucesor de la ola BPR de la década de 1990, ya que está impulsado uniformemente por un esfuerzo por lograr la eficiencia de los procesos respaldada por la tecnología de la información. De manera equivalente a la crítica presentada contra BPR, ahora se acusa a BPM [ cita necesaria ] de centrarse en la tecnología y hacer caso omiso de los aspectos del cambio relacionados con las personas. [ cita necesaria ]
Las definiciones más destacadas de reingeniería son:
BPR se diferencia de otros enfoques para el desarrollo organizacional (OD), especialmente el movimiento de mejora continua o TQM, en virtud de su objetivo de cambio fundamental y radical en lugar de mejora iterativa. [10] Para lograr las principales mejoras que BPR busca, el cambio de variables organizativas estructurales y otras formas de gestionar y realizar el trabajo a menudo se considera insuficiente. Para poder aprovechar plenamente los beneficios alcanzables, el uso de la tecnología de la información (TI) se considera un factor contribuyente importante. Si bien la TI se ha utilizado tradicionalmente para respaldar las funciones comerciales existentes, es decir, se utilizó para aumentar la eficiencia organizacional, ahora desempeña un papel como facilitador de nuevas formas organizativas y patrones de colaboración dentro y entre organizaciones [ cita requerida ] .
BPR deriva su existencia de diferentes disciplinas, y se pueden identificar cuatro áreas principales que están sujetas a cambios en BPR (organización, tecnología, estrategia y personas), donde se utiliza una visión de proceso como marco común para considerar estas dimensiones.
La estrategia empresarial es el principal impulsor de las iniciativas BPR y las otras dimensiones se rigen por el papel abarcador de la estrategia. La dimensión de organización refleja los elementos estructurales de la empresa, como los niveles jerárquicos, la composición de las unidades organizativas y la distribución del trabajo entre ellas [ cita requerida ] . La tecnología se ocupa del uso de sistemas informáticos y otras formas de tecnología de comunicación en la empresa. En BPR, generalmente se considera que la tecnología de la información actúa como facilitadora de nuevas formas de organización y colaboración, en lugar de apoyar las funciones comerciales existentes. La dimensión personas/ recursos humanos aborda aspectos como la educación, la formación, la motivación y los sistemas de recompensa. El concepto de procesos de negocio (actividades interrelacionadas que apuntan a crear un resultado de valor agregado para un cliente) es la idea básica subyacente de BPR. Estos procesos se caracterizan por una serie de atributos: propiedad del proceso, enfoque en el cliente, valor agregado y funcionalidad cruzada. [ cita necesaria ]
Históricamente, la tecnología de la información (TI) ha jugado un papel importante en el concepto de reingeniería. [11] Algunos lo consideran un importante facilitador de nuevas formas de trabajo y colaboración dentro de una organización y a través de las fronteras organizativas [ cita necesaria ] .
La literatura sobre BPR [12] identificó varias de las llamadas tecnologías disruptivas que se suponía desafiarían la sabiduría tradicional sobre cómo se debe realizar el trabajo.
Especialmente a mediados de la década de 1990, los sistemas de gestión del flujo de trabajo se consideraban un contribuyente importante a la mejora de la eficiencia de los procesos. Además, los proveedores de ERP ( planificación de recursos empresariales ), como SAP , JD Edwards , Oracle y PeopleSoft , posicionaron sus soluciones como vehículos para el rediseño y la mejora de los procesos de negocio.
Aunque las etiquetas y los pasos difieren ligeramente, las primeras metodologías que se basaban en soluciones BPR centradas en TI comparten muchos de los mismos principios y elementos básicos. El siguiente esquema es uno de esos modelos, basado en el enfoque del ciclo de vida de reingeniería de procesos (PRLC) desarrollado por Guha. [13] Esquema esquemático simplificado del uso de un enfoque de proceso empresarial, ejemplificado para la I+D farmacéutica.
Beneficiándose de las lecciones aprendidas de los primeros usuarios, algunos profesionales de BPR abogaron por un cambio de énfasis hacia una metodología centrada en el cliente, en lugar de una metodología centrada en TI. Lon Roberts (1994) describió una de esas metodologías, que también incorporó una evaluación de riesgos e impactos para tener en cuenta el efecto que la BPR puede tener en los puestos de trabajo y las operaciones. [14] Roberts también enfatizó el uso de herramientas de gestión del cambio para abordar proactivamente la resistencia al cambio, un factor vinculado con la desaparición de muchas iniciativas de reingeniería que parecían buenas en la mesa de dibujo.
Algunos elementos a utilizar en una lista de verificación de análisis de procesos son: Reducir transferencias, Centralizar datos, Reducir demoras, Liberar recursos más rápido, Combinar actividades similares. También dentro de la industria de la consultoría de gestión se ha desarrollado un número significativo de enfoques metodológicos. [15]
Bhudeb Chakravarti desarrolló un marco INSPIRE de siete pasos fácil de seguir que cualquier analista de procesos puede seguir para realizar BPR. Los siete pasos del marco son Iniciar un nuevo proyecto de reingeniería de procesos y preparar un caso de negocio para el mismo; Negociar con la alta dirección para obtener la aprobación para iniciar el proyecto de reingeniería de procesos; Seleccionar los procesos clave que necesitan ser rediseñados; Planificar las actividades de reingeniería de procesos; Investigar los procesos para analizar las áreas problemáticas; Rediseñar los procesos seleccionados para mejorar el desempeño y asegurar la implementación exitosa de los procesos rediseñados mediante un seguimiento y evaluación adecuados.
Los factores que son importantes para el éxito de BPR incluyen:
Los aspectos de un esfuerzo de BPM que se modifican incluyen estructuras organizacionales, sistemas de gestión, responsabilidades de los empleados y mediciones del desempeño, sistemas de incentivos, desarrollo de habilidades y el uso de TI. La BPR puede afectar potencialmente todos los aspectos de cómo se realizan los negocios hoy en día. Los cambios a gran escala pueden provocar resultados que van desde un éxito envidiable hasta un fracaso total.
Si tiene éxito, una iniciativa BPM puede dar como resultado una mejor calidad, servicio al cliente y competitividad, así como reducciones en los costos o el tiempo del ciclo. [16] Sin embargo, entre el 50% y el 70% de los proyectos de reingeniería son fracasos o no logran beneficios significativos. [17]
Hay muchas razones para que los procesos de negocio no sean óptimos, entre los que se incluyen:
Muchos intentos fallidos de BPR pueden haberse debido a la confusión que rodea a la BPR y a cómo se debe realizar. Las organizaciones eran muy conscientes de que era necesario realizar cambios, pero no sabían qué áreas cambiar ni cómo hacerlo. Como resultado, la reingeniería de procesos es un concepto de gestión que se ha formado mediante prueba y error o, en otras palabras, experiencia práctica. A medida que más y más empresas rediseñan sus procesos, se hace evidente el conocimiento de las causas de los éxitos o fracasos. [18] Para cosechar beneficios duraderos, las empresas deben estar dispuestas a examinar cómo la estrategia y la reingeniería se complementan aprendiendo a cuantificar la estrategia en términos de costos, hitos y cronogramas, aceptando la propiedad de la estrategia en toda la organización, evaluando el desempeño de la organización. capacidades y procesos actuales de manera realista, y vinculando la estrategia con el proceso presupuestario. De lo contrario, la BPR es sólo un ejercicio de eficiencia a corto plazo. [19]
Los cambios importantes en los procesos de negocio tienen un efecto directo en los procesos, la tecnología, las funciones laborales y la cultura del lugar de trabajo. Los cambios significativos incluso en una de esas áreas requieren recursos, dinero y liderazgo. Cambiarlos simultáneamente es una tarea extraordinaria. [18] Como cualquier empresa grande y compleja, la implementación de la reingeniería requiere el talento y la energía de un amplio espectro de expertos. Dado que BPR puede involucrar a múltiples áreas dentro de la organización, es importante obtener apoyo de todos los departamentos afectados. Mediante la participación de miembros seleccionados del departamento, la organización puede obtener aportes valiosos antes de implementar un proceso; un paso que promueve tanto la cooperación como la aceptación vital del proceso rediseñado por todos los segmentos de la organización.
Lograr el compromiso de toda la empresa implica lo siguiente: patrocinio de la alta dirección, aceptación ascendente de los usuarios del proceso, equipo de BPR dedicado y asignación de presupuesto para la solución total con medidas para demostrar valor. Antes de que cualquier proyecto BPR pueda implementarse con éxito, debe haber un compromiso con el proyecto por parte de la dirección de la organización y se debe proporcionar un liderazgo fuerte. [20] Los esfuerzos de reingeniería de ninguna manera pueden llevarse a cabo sin un compromiso de toda la empresa con los objetivos. Sin embargo, el compromiso de la alta dirección es imperativo para el éxito. [21] [22] La alta dirección debe reconocer la necesidad de cambio, desarrollar una comprensión completa de qué es BPR y planificar cómo lograrlo. [23]
El liderazgo tiene que ser eficaz, fuerte, visible y creativo en el pensamiento y la comprensión para poder proporcionar una visión clara. [24] Convencer a todos los grupos afectados dentro de la organización de la necesidad de BPR es un paso clave para implementar con éxito un proceso. Al informar a todos los grupos afectados en cada etapa y enfatizar los resultados finales positivos del proceso de reingeniería, es posible minimizar la resistencia al cambio y aumentar las probabilidades de éxito. El éxito final de BPR depende de la participación fuerte, consistente y continua de todos los niveles departamentales dentro de la organización. [25]
Una vez que se ha asegurado el compromiso de toda la organización por parte de todos los departamentos involucrados en el esfuerzo de reingeniería y en diferentes niveles, se debe dar el paso crítico de seleccionar un equipo de BPR. Este equipo formará el núcleo del esfuerzo de BPR, tomará decisiones y recomendaciones clave y ayudará a comunicar los detalles y beneficios del programa BPR a toda la organización. Los determinantes de un equipo BPR eficaz se pueden resumir de la siguiente manera:
Los equipos de BPR más eficaces incluyen representantes activos de los siguientes grupos de trabajo: alta dirección, el área de negocio responsable del proceso que se aborda, grupos de tecnología, finanzas y miembros de todos los grupos de usuarios finales del proceso. Los miembros del equipo que se seleccionan de cada grupo de trabajo dentro de la organización afectarán el resultado del proceso rediseñado de acuerdo con los requisitos deseados. El equipo de BPR debe combinar profundidad y conocimiento. Por ejemplo, podrá incluir miembros con las siguientes características:
Además, Covert (1997) recomienda que para tener un equipo BPR eficaz, debe mantenerse con menos de diez jugadores. Si la organización no logra mantener el equipo en un tamaño manejable, todo el proceso será mucho más difícil de ejecutar de manera eficiente y efectiva. Los esfuerzos del equipo deben centrarse en identificar oportunidades innovadoras y diseñar nuevos pasos o procesos de trabajo que crearán ganancias cuánticas y una ventaja competitiva. [23]
Otro factor importante para el éxito de cualquier esfuerzo de BPR es realizar un análisis exhaustivo de las necesidades comerciales. Con demasiada frecuencia, los equipos de BPR se lanzan directamente a la tecnología sin evaluar primero los procesos actuales de la organización y determinar qué es exactamente lo que necesita reingeniería. En esta fase de análisis, se deben realizar una serie de sesiones con los propietarios de procesos y las partes interesadas, sobre la necesidad y la estrategia de BPR. Estas sesiones crean un consenso sobre la visión del proceso de negocio ideal. Ayudan a identificar objetivos esenciales para BPR dentro de cada departamento y luego definen colectivamente objetivos sobre cómo el proyecto afectará a cada grupo de trabajo o departamento de forma individual y a la organización empresarial en su conjunto. La idea de estas sesiones es conceptualizar el proceso de negocio ideal para la organización y construir un modelo de proceso de negocio. Aquellos elementos que parezcan innecesarios o poco realistas podrán eliminarse o modificarse más adelante en la etapa de diagnóstico del proyecto BPR. Es importante reconocer y evaluar todas las ideas para que todos los participantes sientan que son parte de este importante y crucial proceso. Los resultados de estas reuniones ayudarán a formular el plan básico del proyecto.
Este plan incluye lo siguiente:
El análisis de las necesidades del negocio contribuye enormemente al esfuerzo de reingeniería al ayudar al equipo de BPR a priorizar y determinar dónde debe centrar sus esfuerzos de mejora. [21]
El análisis de las necesidades comerciales también ayuda a relacionar las metas del proyecto BPR con los objetivos comerciales clave y la dirección estratégica general de la organización. Este vínculo debe mostrar el hilo conductor desde arriba hacia abajo de la organización, de modo que cada persona pueda conectar fácilmente la dirección general del negocio con el esfuerzo de reingeniería. Esta alineación debe demostrarse desde la perspectiva del desempeño financiero, el servicio al cliente, el valor de los asociados y la visión de la organización. [18] El desarrollo de una visión empresarial y objetivos de proceso depende, por un lado, de una comprensión clara de las fortalezas y debilidades de la organización y de la estructura del mercado, y por el otro, de la conciencia y el conocimiento sobre las actividades innovadoras emprendidas por los competidores y otras organizaciones. [32]
Los proyectos de BPR que no están alineados con la dirección estratégica de la organización pueden ser contraproducentes. Siempre existe la posibilidad de que una organización realice inversiones significativas en un área que no es una competencia central para la empresa y luego subcontrate esta capacidad. Estas iniciativas de reingeniería son un desperdicio y roban recursos de otros proyectos estratégicos. Además, sin una alineación estratégica, las partes interesadas y patrocinadores clave de la organización pueden verse incapaces de proporcionar el nivel de apoyo que la organización necesita en términos de recursos, especialmente si hay otros proyectos más críticos para el futuro del negocio y están más alineados con la dirección estratégica. [18]
Los investigadores consideran que la reevaluación y composición adecuada de la infraestructura de TI es un factor vital para una implementación exitosa de BPR. [24] Hammer (1990) prescribe el uso de TI para desafiar los supuestos inherentes al proceso de trabajo que han existido desde mucho antes de la llegada de la tecnología informática y de comunicaciones moderna. [33] Muchos investigadores y profesionales han considerado cada vez más los factores relacionados con la infraestructura de TI como un componente vital para el éxito de los esfuerzos de BPR. [34]
Estos son factores vitales que contribuyen a construir una infraestructura de TI eficaz para los procesos de negocio. [24] La BPR debe ir acompañada de una planificación estratégica que aborde el aprovechamiento de las TI como herramienta competitiva. [35] Una infraestructura de TI se compone de activos físicos, activos intelectuales, servicios compartidos, [36] y sus vínculos. [37] La forma en que se componen los componentes de la infraestructura de TI y sus vínculos determinan el grado en que se pueden entregar los recursos de información. Un proceso eficaz de composición de la infraestructura de TI sigue un enfoque de arriba hacia abajo, comenzando con la estrategia empresarial y la estrategia de SI y pasando por los diseños de datos, sistemas y arquitectura informática. [38]
Los vínculos entre los componentes de la infraestructura de TI, así como las descripciones de sus contextos de interacción, son importantes para garantizar la integridad y coherencia entre los componentes de la infraestructura de TI. [34] Además, las normas de TI desempeñan un papel importante a la hora de conciliar varios componentes de infraestructura para proporcionar servicios de TI compartidos que tengan un cierto grado de eficacia para soportar aplicaciones de procesos de negocio, así como para guiar el proceso de adquisición, gestión y utilización de TI. activos. [37] Los servicios compartidos de la infraestructura de TI y los componentes humanos de la infraestructura de TI, en términos de sus responsabilidades y su experiencia necesaria, son vitales para el proceso de composición de la infraestructura de TI. La alineación estratégica de TI se aborda a través del proceso de integración entre las estrategias de negocio y de TI, así como entre TI y las infraestructuras organizacionales. [24]
La mayoría de los analistas consideran que BPR y TI están irrevocablemente vinculados. Walmart, por ejemplo, no habría podido rediseñar los procesos utilizados para adquirir y distribuir productos minoristas para el mercado masivo sin TI. Ford pudo reducir su plantilla en el departamento de adquisiciones en un 75 por ciento utilizando TI junto con BPR, en otro ejemplo bien conocido. [35] La infraestructura de TI y BPR son interdependientes en el sentido de que decidir los requisitos de información para los nuevos procesos de negocio determina los componentes de la infraestructura de TI, y el reconocimiento de las capacidades de TI proporciona alternativas para BPR. [34] La construcción de una infraestructura de TI receptiva depende en gran medida de una determinación adecuada de las necesidades de información de los procesos de negocio. Esto, a su vez, está determinado por los tipos de actividades incluidas en un proceso de negocio y su secuenciación y dependencia de otros procesos organizacionales. [39]
Al-Mashari y Zairi (2000) sugieren que la BPR implica cambios en el comportamiento, la cultura, los procesos y la tecnología de las personas. Como resultado, existen muchos factores que impiden la implementación efectiva de BPR y, por lo tanto, restringen la innovación y la mejora continua. Muchos investigadores consideran que la gestión del cambio , que implica todos los cambios humanos y sociales y las técnicas de ajuste cultural que necesita la dirección para facilitar la inserción de procesos y estructuras recientemente diseñados en la práctica laboral y para hacer frente eficazmente a la resistencia, es un componente crucial de cualquier proceso. Esfuerzo de BPR. Uno de los obstáculos que más se pasa por alto para la implementación exitosa de un proyecto BPR es la resistencia de aquellos que el implementador cree que se beneficiarán más. La mayoría de los proyectos subestiman el efecto cultural de los principales procesos y cambios estructurales y, como resultado, no alcanzan todo el potencial de su esfuerzo de cambio. Mucha gente no comprende que el cambio no es un acontecimiento, sino una técnica de gestión.
La gestión del cambio es la disciplina de gestionar el cambio como un proceso, teniendo debidamente en cuenta que los empleados son personas, no máquinas programables. [18] El cambio está implícitamente impulsado por una motivación alimentada por el reconocimiento de la necesidad de cambio. Un paso importante hacia cualquier esfuerzo de reingeniería exitoso es transmitir una comprensión de la necesidad de cambio. [21] Es un hecho bien conocido que las organizaciones no cambian a menos que las personas cambien; cuanto mejor se gestione el cambio, menos dolorosa será la transición.
La cultura organizacional es un factor determinante en la implementación exitosa de BPR. [40] La cultura organizacional influye en la capacidad de la organización para adaptarse al cambio. La cultura en una organización es un conjunto de creencias, actitudes y comportamientos que se refuerzan a sí mismos. La cultura es uno de los elementos más resistentes del comportamiento organizacional y es extremadamente difícil de cambiar. BPR debe considerar la cultura actual para cambiar estas creencias, actitudes y comportamientos de manera efectiva. Los mensajes transmitidos desde la dirección de una organización refuerzan continuamente la cultura actual. El cambio está implícitamente impulsado por una motivación alimentada por el reconocimiento de la necesidad de cambio.
El primer paso hacia cualquier esfuerzo de transformación exitoso es transmitir una comprensión de la necesidad de cambio. [21] El sistema de recompensas gerenciales, las historias del origen de la empresa y los primeros éxitos de los fundadores, los símbolos físicos y los íconos de la empresa refuerzan constantemente el mensaje de la cultura actual. La implementación exitosa de BPR depende de cuán exhaustivamente la administración transmita los nuevos mensajes culturales a la organización. [20] Estos mensajes proporcionan a las personas de la organización una guía para predecir el resultado de patrones de comportamiento aceptables. Las personas deben ser el centro de cualquier cambio empresarial exitoso.
BPR no es una receta para una transformación empresarial exitosa si se centra únicamente en la tecnología informática y el rediseño de procesos. De hecho, muchos proyectos de BPR han fracasado porque no reconocieron la importancia del elemento humano en la implementación de BPR. Comprender a las personas en las organizaciones, la cultura actual de la empresa, la motivación, el liderazgo y el desempeño pasado es esencial para reconocer, comprender e integrar en la visión y la implementación de BPR. Si al elemento humano se le da igual o mayor énfasis en BPR, las probabilidades de una transformación empresarial exitosa aumentan sustancialmente. [20]
Muchos teóricos del cambio organizacional mantienen una visión común de que las organizaciones se ajustan de manera gradual e incremental y responden localmente a las crisis individuales a medida que surgen [21]. Los elementos comunes son:
En conclusión, una BPR exitosa puede potencialmente crear mejoras sustanciales en la forma en que las organizaciones hacen negocios y, de hecho, puede producir mejoras fundamentales para las operaciones comerciales. Sin embargo, para lograrlo, existen algunos factores clave de éxito que deben tenerse en cuenta al realizar BPR.
Los factores de éxito de BPR son una colección de lecciones aprendidas de proyectos de reingeniería y de estas lecciones han surgido temas comunes. Además, el éxito final de BPR depende de las personas que lo hacen y de qué tan bien puedan estar comprometidas y motivadas para ser creativas y aplicar sus conocimientos detallados a la iniciativa de reingeniería. Las organizaciones que planean emprender BPR deben tener en cuenta los factores de éxito de BPR para garantizar que sus esfuerzos de cambio relacionados con la reingeniería sean integrales, estén bien implementados y tengan una mínima posibilidad de fracaso. Esto ha sido muy beneficioso en todos los términos.
Muchas empresas utilizaron la reingeniería como pretexto para reducir su personal , aunque ésta no era la intención de sus defensores; en consecuencia, la reingeniería se ganó la reputación de ser sinónimo de reducción de personal y despidos. [44] [45]
En muchas circunstancias, la reingeniería no siempre ha estado a la altura de sus expectativas. Algunas razones destacadas incluyen:
Otros han afirmado que reingeniería era una palabra de moda reciclada para referirse a ideas comunes. Abrahamson (1996) argumentó que los términos de gestión de moda tienden a seguir un ciclo de vida, que para la reingeniería alcanzó su punto máximo entre 1993 y 1996 (Ponzi y Koenig 2002). Argumentan que, de hecho, la reingeniería no era nada nuevo (por ejemplo, cuando Henry Ford implementó la línea de montaje en 1908, de hecho estaba haciendo reingeniería, cambiando radicalmente la forma de pensar en una organización).
La crítica más frecuente contra BPR se refiere al enfoque estricto en la eficiencia y la tecnología y el desprecio de las personas en la organización que está sujeta a una iniciativa de reingeniería. Muy a menudo, la etiqueta BPR se utilizó para importantes reducciones de personal. Thomas Davenport, uno de los primeros defensores de la BPR, afirmó que:
"Cuando escribí sobre el "rediseño de procesos de negocios" en 1990, dije explícitamente que usarlo sólo para reducir costos no era un objetivo sensato. Y los consultores Michael Hammer y James Champy, los dos nombres más estrechamente asociados con la reingeniería, han insistido todo el tiempo. que los despidos no deberían ser el punto, pero el hecho es que, una vez fuera de la botella, el genio de la reingeniería rápidamente se volvió feo". [46]
Hammer admitió de manera similar que:
"No fui lo suficientemente inteligente al respecto. Estaba reflejando mi experiencia en ingeniería y no apreciaba lo suficiente la dimensión humana. Aprendí que eso es fundamental". [47]
Este artículo incorpora material de dominio público de la Guía de evaluación de reingeniería de procesos empresariales, mayo de 1997 (PDF) . Oficina de Contabilidad General de Estados Unidos .
