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Estrategia de mercadeo

La estrategia de marketing son los esfuerzos promocionales de una organización para asignar sus recursos a través de una amplia gama de plataformas y canales para aumentar sus ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible dentro de su mercado correspondiente. [1]

El marketing estratégico surgió en las décadas de 1970 y 1980 como un campo de estudio distinto, ramificándose de la gestión estratégica . La estrategia de marketing destaca el papel del marketing como vínculo entre la organización y sus clientes, aprovechando la combinación de recursos y capacidades dentro de una organización para lograr una ventaja competitiva. [2] En los últimos años, la llegada del marketing digital ha revolucionado las prácticas de marketing estratégico, introduciendo nuevas vías para la participación del cliente y la toma de decisiones basada en datos. [3]

Gestión de marketing versus estrategia de marketing

La distinción entre marketing "estratégico" y "gerencial" se utiliza para distinguir "dos fases que tienen objetivos diferentes y se basan en herramientas conceptuales diferentes. El marketing estratégico se refiere principalmente a la elección de políticas destinadas a mejorar la posición competitiva de la empresa, teniendo en cuenta las desafíos y oportunidades que propone el entorno competitivo. Por otro lado, el marketing gerencial se centra en la implementación de objetivos específicos." [ cita excesiva ] [4] La estrategia de marketing se trata de "visiones elevadas traducidas en objetivos menos elevados y prácticos [mientras que la gestión de marketing] es donde empezamos a ensuciarnos las manos y a hacer planes para que las cosas sucedan". [ cita excesiva ] [5] La estrategia de marketing a veces se denomina planificación de orden superior porque establece la dirección amplia y proporciona orientación y estructura para el programa de marketing.

La gestión de marketing es un esfuerzo combinado de estrategias sobre cómo una empresa puede lanzar sus productos y servicios. Por otro lado, la estrategia de marketing es la combinación de muchos procesos en los que el propietario de la empresa o el comercializador puede atraer clientes potenciales a través de varios canales. Puede ser a través de canales offline o canales online.

Ejemplos de estrategias de marketing -

Ejemplos de gestión de marketing -

Estos son algunos ejemplos para comprender los conceptos básicos.

Historia

Los estudiosos del marketing han sugerido que el marketing estratégico surgió a finales de la década de 1970 y sus orígenes pueden entenderse en términos de un camino evolutivo distinto: [6] [7] : 50–56  [8]

Control Presupuestario (también conocido como gestión científica )
Fecha: De finales del siglo XIX.
Pensadores clave: Frederick Winslow Taylor , Frank y Lillian Gilbreth , Henry L. Gantt , Harrington Emerson
Ideas clave: énfasis en la cuantificación y el modelado científico, reducir el trabajo a las unidades más pequeñas posibles y asignar el trabajo a especialistas, ejercer el control a través de jerarquías gerenciales rígidas, estandarizar los insumos para reducir la variación y los defectos y controlar los costos, usar métodos de pronóstico cuantitativo para predecir cualquier cambio. . [9]
Planificación a largo plazo
Fecha: Desde los años 1950
Pensadores clave: Herbert A. Simon
Ideas clave: El enfoque gerencial era anticipar el crecimiento y administrar las operaciones en un mundo empresarial cada vez más complejo. [10]
Planificación Estratégica (también conocida como planificación corporativa )
Fecha: Desde los años 1960
Pensadores clave: Michael Porter
Ideas clave: las organizaciones deben encontrar el ajuste adecuado dentro de una estructura industrial; la ventaja se deriva de la concentración de la industria y del poder de mercado; las empresas deberían esforzarse por lograr un monopolio o cuasimonopolio; Las empresas exitosas deberían poder erigir barreras de entrada.
Gestión de marketing estratégico El plan general de una empresa para llegar a consumidores potenciales y convertirlos en clientes de los productos o servicios que ofrece la empresa.
Fecha: desde finales de los años 1970
Pensadores clave: R. Buzzell y B. Gale
Ideas clave: Cada negocio es único y no puede haber una fórmula para lograr una ventaja competitiva; las empresas deberían adoptar un proceso flexible de planificación y revisión que tenga como objetivo hacer frente a sorpresas estratégicas y amenazas en rápido desarrollo; el enfoque de la administración está en cómo ofrecer un valor superior al cliente; Destaca el papel clave del marketing como vínculo entre los clientes y la organización.
Visión basada en recursos (también conocida como teoría de las ventajas de los recursos )
Fecha: Desde mediados de los años 1990
Pensadores clave: Jay B. Barney , George S. Day , Gary Hamel , Shelby D. Hunt , G. Hooley y CK Prahalad
Ideas clave: Los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizacionales, informativos y relacionales; Los recursos son heterogéneos y tienen una movilidad imperfecta, la tarea clave de la administración es comprender y organizar los recursos para lograr una ventaja competitiva sostenible. [11]

Descripción general

La brecha estratégica

La estrategia de marketing implica trazar la dirección de la empresa para el próximo período de planificación, ya sea de tres, cinco o diez años. Implica realizar una revisión de 360° de la empresa y su entorno operativo para identificar nuevas oportunidades de negocio que la empresa podría aprovechar para obtener una ventaja competitiva. La planificación estratégica también puede revelar amenazas del mercado que la empresa puede necesitar considerar para la sostenibilidad a largo plazo. [12] La planificación estratégica no hace suposiciones acerca de que la empresa continuará ofreciendo los mismos productos a los mismos clientes en el futuro. Más bien, se ocupa de identificar las oportunidades de negocios que probablemente tengan éxito y evaluar la capacidad de la empresa para aprovechar dichas oportunidades. Busca identificar la brecha estratégica , que es la diferencia entre dónde se encuentra actualmente una empresa (la realidad estratégica o estrategia inadvertida ) y dónde debería ubicarse para un crecimiento sostenible a largo plazo (la intención estratégica o estrategia deliberada ). [13]

La planificación estratégica busca abordar tres preguntas engañosamente simples, específicamente: [7] : 34 

Se puede añadir una cuarta pregunta a la lista: "¿Cómo sabemos cuándo llegamos allí?" Debido a la creciente necesidad de responsabilidad, muchas organizaciones de marketing utilizan una variedad de métricas para realizar un seguimiento del desempeño estratégico, lo que permite tomar medidas correctivas según sea necesario. A primera vista, la planificación estratégica busca abordar tres preguntas simples; sin embargo, la investigación y el análisis involucrados en la planificación estratégica son muy sofisticados y requieren mucha habilidad y juicio. [ cita necesaria ]

Herramientas y técnicas

El análisis estratégico está diseñado para abordar la primera pregunta estratégica: "¿Dónde estamos ahora?" [7] : 34  La investigación de mercado tradicional es menos útil para el marketing estratégico porque el analista no busca información sobre las actitudes y preferencias de los clientes. En cambio, los analistas estratégicos buscan información sobre el entorno operativo de la empresa para identificar posibles escenarios, oportunidades y amenazas futuras. [ cita necesaria ]

La Matriz BCG es sólo una de las muchas técnicas analíticas utilizadas por los analistas estratégicos como medio para evaluar el desempeño del conjunto actual de marcas de la empresa.
El mapeo perceptivo ayuda a los analistas a evaluar el desempeño competitivo de las marcas.
Un ciclo evolutivo del producto ayuda a visualizar direcciones futuras para el desarrollo de productos.
Las cinco fuerzas de Porter

Mintzberg sugiere que los principales planificadores dedican la mayor parte de su tiempo a análisis y se ocupan de análisis de la industria o de la competencia, así como de estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias en la organización. [14] Los planificadores estratégicos utilizan una variedad de herramientas de investigación y técnicas analíticas, dependiendo de la complejidad del entorno y los objetivos de la empresa. Fletcher y Bensoussan, por ejemplo, han identificado unas 200 técnicas analíticas cualitativas y cuantitativas utilizadas habitualmente por los analistas estratégicos [15], mientras que una publicación reciente sugiere que 72 técnicas son esenciales. [16] No se puede identificar ninguna técnica óptima que sea útil en todas las situaciones o problemas. Determinar qué técnica utilizar en una situación determinada depende de la habilidad del analista. La elección de la herramienta depende de una variedad de factores que incluyen: disponibilidad de datos; la naturaleza del problema de marketing; el objetivo o propósito, el nivel de habilidad del analista, así como otras limitaciones como el tiempo o la motivación. [17]

Las herramientas y técnicas más utilizadas incluyen: [16]

Métodos de búsqueda

Técnicas analíticas

Declaraciones de visión y misión

La visión y la misión abordan la segunda pregunta central: "¿Adónde vamos?" Al concluir la etapa de investigación y análisis, la empresa generalmente revisará su declaración de visión , su declaración de misión y, si es necesario, ideará una nueva visión y misión para el período de perspectiva. En esta etapa, la empresa también diseñará una estrategia competitiva genérica como base para mantener una ventaja competitiva sostenible para el próximo período de planificación. [ cita necesaria ]

Una declaración de visión es un escenario futuro realista y a largo plazo para la organización. (Las declaraciones de visión no deben confundirse con lemas o lemas). [40] Una declaración de visión está diseñada para presentar un escenario futuro realista a largo plazo para la organización. Es una "declaración claramente articulada del alcance del negocio". Una declaración de visión sólida generalmente incluye lo siguiente: [41]

Algunos eruditos [ ¿quién? ] señalan que la visión de mercado es una habilidad o competencia que resume la capacidad de los planificadores "para vincular tecnologías avanzadas con oportunidades de mercado del futuro, y hacerlo a través de una comprensión compartida de un mercado de productos determinado" .

Una declaración de misión es una declaración clara y concisa de la razón de ser de la organización y su alcance de operaciones, [43] mientras que la estrategia genérica describe cómo la empresa pretende lograr tanto su visión como su misión. [44]

Las declaraciones de misión deben incluir información detallada y deben ser más que una simple declaración de maternidad . [45] Una declaración de misión normalmente incluye lo siguiente: [43]

Esta declaración de misión podría describirse como una "declaración de maternidad" porque carece de detalles suficientes para ser significativa.

Estrategia competitiva genérica

La estrategia competitiva genérica describe la base fundamental para obtener una ventaja competitiva sostenible dentro de una categoría. Normalmente, las empresas pueden atribuir su posición competitiva a uno de tres factores: [46]

Es esencial que el análisis interno proporcione una evaluación franca y abierta de la superioridad de la empresa en términos de habilidades, recursos o posición en el mercado, ya que esto proporcionará la base para competir durante el próximo período de planificación. Por esta razón, algunas empresas contratan consultores externos, a menudo agencias de publicidad o marketing, para que realicen una evaluación independiente de las capacidades y recursos de la empresa. [ cita necesaria ]

Enfoque de portero

Las tres estrategias genéricas de Porter

En 1980, Michael Porter desarrolló un enfoque para la formulación de estrategias que resultó ser extremadamente popular tanto entre los académicos como entre los profesionales. El enfoque llegó a ser conocido como escuela de posicionamiento debido a su énfasis en localizar una posición competitiva defendible dentro de una industria o sector. En este enfoque, la formulación de estrategias consta de tres líneas clave de pensamiento: análisis de las cinco fuerzas para determinar las fuentes de la ventaja competitiva; la selección de una de tres posiciones posibles que aprovechen la ventaja y la cadena de valor para implementar la estrategia. [47] En este enfoque, las elecciones estratégicas implican decisiones sobre si competir por una participación del mercado total o por un grupo objetivo específico (alcance competitivo) y si competir en costos o diferencias de productos (ventaja competitiva). Este tipo de pensamiento conduce a tres estrategias genéricas: [31] [39] : 12 

Según Porter, estas estrategias son mutuamente excluyentes y la empresa debe seleccionar un enfoque excluyendo todos los demás. [39] : 12  Las empresas que intentan ser todo para todas las personas pueden presentar una posición de mercado confusa que, en última instancia, conduce a rendimientos inferiores a la media. Cualquier ambigüedad sobre el enfoque de la empresa es una receta para la "mediocridad estratégica" y se dice que cualquier empresa que intente aplicar dos enfoques simultáneamente está "atascada en el medio" y destinada al fracaso. [48]

El enfoque de Porter fue el paradigma dominante durante la década de 1980. Sin embargo, el enfoque ha suscitado considerables críticas. Una crítica importante es que es posible identificar empresas exitosas que siguen una estrategia híbrida, como posiciones de bajo costo y posiciones diferenciadas simultáneamente. Toyota es un ejemplo clásico de este enfoque híbrido. [47] Otros académicos señalan la naturaleza simplista del análisis y la naturaleza demasiado prescriptiva de las opciones estratégicas que limita las estrategias a solo tres opciones. Sin embargo, otros señalan investigaciones que muestran que muchos profesionales consideran que el enfoque es demasiado teórico y no aplicable a su negocio. [49]

Vista basada en recursos (RBV)

Durante la década de 1990, la visión de la empresa basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos ) se convirtió en el paradigma dominante. Es un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. [50] Centra la atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar procesos y obtener una ventaja competitiva. La visión basada en recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias centrales únicas y específicas de cada empresa que les permitan superar a sus competidores haciendo las cosas de manera diferente y superior. [51]

Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros e imperfectamente imitables. [52] Una idea clave que surge de la visión basada en recursos es que no todos los recursos son de igual importancia ni poseen el potencial de convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. [50] La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende del grado en que los recursos puedan imitarse o sustituirse. [9] Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede ser muy difícil en la práctica. [52] Barney utiliza el término "causalmente ambiguo" que describe como una situación en la que "el vínculo entre los recursos controlados por la empresa y la ventaja competitiva sostenida de la empresa no se comprende o se comprende sólo de manera muy imperfecta". Por lo tanto, se debe invertir una gran cantidad de esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias básicas. Además, la dirección debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar y mantener recursos y competencias clave.

Los recursos basados ​​en el mercado incluyen: [53] [54] [55]

Después de más de dos décadas de avances en la estrategia de marketing y en el paradigma de la visión basada en recursos, Cacciolatti y Lee (2016) propusieron un marco novedoso basado en la teoría de las ventajas de los recursos que se basa en aquellas capacidades organizativas que son relevantes para la estrategia de marketing y muestra cómo tener un efecto sobre el desempeño de la empresa. [56] El modelo capacidades-desempeño propuesto por Cacciolatti y Lee (2016) ilustra el mecanismo por el cual la orientación del mercado, la orientación estratégica y el poder organizacional moderan la relación capacidades-desempeño. [57] Tal lógica de análisis estaba implícita en la formulación original de la teoría de la RA y, aunque fue tomada en consideración por varios académicos, [58] [59] nunca ha sido articulada explícitamente ni probada empíricamente.

En la visión basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explota los recursos y capacidades internos en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la visión basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias.

Hooley et al., sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas: [60]

Otros enfoques

La elección de una estrategia competitiva a menudo depende de una variedad de factores que incluyen: la posición de mercado de la empresa en relación con las empresas rivales, [61] la etapa del ciclo de vida del producto. [62] Una empresa bien establecida en un mercado maduro probablemente tendrá una estrategia diferente a la de una empresa nueva .

Estrategias de crecimiento

El crecimiento de una empresa es fundamental para el éxito empresarial. Una empresa puede crecer desarrollando el mercado o desarrollando nuevos productos. La matriz de crecimiento de productos y mercados de Ansoff ilustra las dos grandes dimensiones para lograr el crecimiento. La matriz de Ansoff identifica cuatro estrategias de crecimiento específicas: penetración de mercado , desarrollo de productos , desarrollo de mercado y diversificación . [63]

La matriz de crecimiento de producto/mercado de Ansoff
La penetración del mercado implica vender productos existentes a los consumidores existentes. Se trata de un enfoque conservador y de bajo riesgo, ya que el producto ya se encuentra en el mercado establecido. [63]
El desarrollo de productos es la introducción de un nuevo producto a los clientes existentes. Esto puede incluir modificaciones a un mercado ya existente que pueden crear un producto que tenga más atractivo. [63]
El desarrollo del mercado implica la venta de productos existentes a nuevos clientes con el fin de identificar y construir una nueva base de clientes. Esto puede incluir nuevos mercados geográficos, nuevos canales de distribución y diferentes políticas de precios que coloquen el precio del producto dentro de la competencia de nuevos segmentos de mercado.
La diversificación es el área de mayor riesgo para una empresa. Aquí es donde se vende un nuevo producto a un nuevo mercado. [64] Hay dos tipos de Diversificación; horizontal y vertical. La diversificación horizontal se centra más en los productos sobre los que la empresa tiene conocimiento, mientras que la diversificación vertical se centra más en la introducción de nuevos productos en nuevos mercados, donde la empresa podría tener menos conocimiento del nuevo mercado. [sesenta y cinco]
Integracion horizontal

Una estrategia de integración horizontal puede ser indicada en entornos laborales que cambian rápidamente, además de proporcionar una amplia base de conocimientos para la empresa y los empleados. [66] Un beneficio de la diversificación horizontal es que es una plataforma abierta para que una empresa se expanda y construya fuera del mercado ya existente. [sesenta y cinco]

Los altos niveles de integración horizontal conducen a altos niveles de comunicación dentro de la empresa. Otro beneficio de utilizar esta estrategia es que conduce a un mercado más grande para las empresas fusionadas y es más fácil construir una buena reputación para una empresa cuando se utiliza esta estrategia. [67] Una desventaja de utilizar una estrategia de diversificación es que los beneficios podrían tardar un tiempo en comenzar a mostrarse, lo que podría llevar a la empresa a creer que la estrategia es ineficaz. [65] Otra desventaja o riesgo es que se ha demostrado que el uso del método de diversificación horizontal se ha vuelto perjudicial para el valor de las acciones, pero el uso de la diversificación vertical tuvo los mejores efectos. [68]

Una desventaja de utilizar la estrategia de integración horizontal es que esto limita y restringe el campo de interés que tiene el negocio. [65] La integración horizontal puede afectar la reputación de una empresa, especialmente después de que se haya producido una fusión entre dos o más empresas. Hay tres beneficios principales para la reputación de una empresa después de una fusión. Un negocio más grande ayuda a la reputación y aumenta la severidad del castigo. Además de la fusión de información después de que se haya producido una fusión, esto aumenta el conocimiento del área de negocio y marketing en la que están enfocados. El último beneficio es que hay más oportunidades de que se produzcan desviaciones en empresas fusionadas que en empresas independientes. [67]

Integración vertical

La integración vertical es cuando el negocio se expande a través de la línea de producción vertical en un negocio. Un ejemplo de empresa integrada verticalmente podría ser Apple. Apple posee todo su propio software, hardware, diseños y sistemas operativos en lugar de depender de otras empresas para suministrarlos. [69] Al tener un negocio altamente integrado verticalmente, esto crea diferentes economías y, por lo tanto, genera un desempeño positivo para el negocio. [70] La integración vertical se considera un negocio que controla las entradas de suministros y salidas de productos, así como la distribución del producto final. [70] Algunos beneficios de utilizar una estrategia de integración vertical es que los costos pueden reducirse debido a la reducción de los costos de transacción que incluyen encontrar, vender, monitorear, contratar y negociar con otras empresas. Además, al disminuir los insumos de las empresas externas, aumentará el uso eficiente de los insumos en el negocio. Otro beneficio de la integración vertical es que mejora el intercambio de información a través de las diferentes etapas de la línea de producción. [70] Algunas ventajas competitivas podrían incluir; evitando ejecuciones hipotecarias, mejorando la inteligencia de marketing empresarial y abre oportunidades para crear diferentes productos para el mercado. [71] Algunas desventajas de utilizar una estrategia de integración vertical incluyen los costos internos para el negocio y la necesidad de costos generales. Además, si la empresa no está bien organizada y completamente equipada y preparada, tendrá dificultades para utilizar esta estrategia. También existen desventajas competitivas, que incluyen; crea barreras para el negocio y pierde acceso a la información de proveedores y distribuidores. [71]

Posición y estrategia en el mercado.

En términos de posición en el mercado, las empresas pueden clasificarse como líderes del mercado, desafiantes del mercado, seguidoras del mercado o nichers del mercado. [72] [73]

Posición de mercado e implicaciones estratégicas.
Líder del mercado : El líder del mercado domina el mercado mediante una medida objetiva de participación de mercado. Su postura general es defensiva porque tienen más que perder. Sus objetivos son reforzar su posición destacada mediante el uso de relaciones públicas para desarrollar la imagen corporativa y bloquear a los competidores marca por marca, igualando la distribución mediante tácticas como el uso de marcas "luchadoras", ataques preventivos, uso de regulaciones para bloquear a los competidores. e incluso difundir rumores sobre los competidores. Los líderes del mercado pueden adoptar enfoques no convencionales o inesperados para generar crecimiento y sus respuestas tácticas probablemente incluyan: proliferación de productos; diversificación; multimarca; erigir barreras de entrada; integración vertical y horizontal y adquisiciones corporativas.
Retador del mercado : El retador del mercado tiene la segunda mayor participación de mercado en la categoría, muy cerca del jugador dominante. Su postura en el mercado es generalmente ofensiva porque tienen menos que perder y más que ganar al asumir riesgos. Competirán cara a cara con el líder del mercado en un esfuerzo por aumentar su participación en el mercado. Su estrategia general es ganar participación de mercado a través de innovaciones en productos, empaques y servicios; desarrollo de nuevos mercados y redefinición del producto para ampliar su alcance y su posición dentro del mismo.
Seguidor del mercado : los seguidores generalmente se contentan con jugar un papel secundario. Rara vez invierten en I+D y tienden a esperar a que los líderes del mercado desarrollen productos innovadores y posteriormente adopten un enfoque de “yo también”. Su postura en el mercado suele ser neutral. Su estrategia es mantener su posición en el mercado manteniendo a los clientes existentes y capturando una parte justa de cualquier segmento nuevo. Tienden a mantener las ganancias controlando los costos.
Nicho de mercado : El nicho de mercado ocupa un pequeño nicho en el mercado para evitar la competencia directa. Su objetivo es construir vínculos sólidos con la base de clientes y desarrollar una fuerte lealtad con los clientes existentes. Su postura en el mercado es generalmente neutral. Su estrategia es desarrollar y construir el segmento y protegerlo de la erosión. Tácticamente, es probable que los nichers mejoren la oferta de productos o servicios, aprovechen las oportunidades de venta cruzada, ofrezcan una buena relación calidad-precio y establezcan relaciones a través de un servicio posventa superior, calidad del servicio y otras actividades relacionadas de valor agregado.

La mayoría de las empresas llevan a cabo una planificación estratégica cada 3 a 5 años y tratan el proceso como un medio para comprobar si la empresa va por buen camino para lograr su visión y misión. [72] Idealmente, las estrategias son dinámicas e interactivas, parcialmente planificadas y parcialmente no planificadas. Las estrategias tienen un alcance amplio para permitir que una empresa reaccione ante acontecimientos imprevistos mientras intenta mantenerse enfocada en un camino específico. Un aspecto clave de la estrategia de marketing es mantener la coherencia del marketing con la declaración de la misión general de una empresa . [74]

Las estrategias a menudo especifican cómo ajustar la mezcla de marketing ; Las empresas pueden utilizar herramientas como Marketing Mix Modeling para ayudarlas a decidir cómo asignar recursos escasos, así como cómo asignar fondos entre una cartera de marcas. Además, las empresas pueden realizar análisis de desempeño, análisis de clientes, análisis de competidores y análisis de mercado objetivo . [ cita necesaria ]

Estrategias de entrada

Las estrategias de marketing pueden diferir según la situación única de cada empresa individual. Según Lieberman y Montgomery, cada participante en un mercado, ya sea nuevo o no, se clasifica como pionero del mercado, seguidor cercano o seguidor tardío [75].

Pioneros

Se sabe que los pioneros del mercado suelen abrir un nuevo mercado a los consumidores basándose en una innovación importante. [76] Hacen hincapié en estos desarrollos de productos y, en un número significativo de casos, los estudios han demostrado que los primeros participantes –o pioneros– en un mercado tienen serias ventajas en términos de participación de mercado sobre todos los que ingresan más tarde. [77] Los pioneros tienen la ventaja de ser los primeros en actuar y, para tener esta ventaja, las empresas deben asegurarse de tener al menos una o más de tres fuentes principales: liderazgo tecnológico, preferencia de activos o costos de cambio de comprador. [75] Liderazgo tecnológico significa obtener una ventaja a través de la investigación y el desarrollo o de la “curva de aprendizaje”. [75] Esto permite a una empresa utilizar la etapa de investigación y desarrollo como un punto clave de venta debido a la investigación primaria de un producto nuevo o desarrollado. La preferencia de activos puede ayudar a obtener una ventaja mediante la adquisición de activos escasos dentro de un mercado determinado, lo que permite que el primero en actuar pueda tener el control de los activos existentes en lugar de aquellos que se crean mediante nueva tecnología. [75] Permitiendo así el uso de información preexistente y un menor riesgo al ingresar por primera vez a un nuevo mercado. Al ser el primer participante, es fácil evitar mayores costos de cambio en comparación con los participantes posteriores. Por ejemplo, aquellos que ingresan más tarde tendrían que invertir más gastos para alejar a los clientes de los que ingresan temprano. [75] Sin embargo, si bien los pioneros del mercado pueden tener la “mayor probabilidad de participar en el desarrollo de productos” [78] y costos de cambio más bajos, tener la ventaja de ser los primeros en actuar puede resultar más costoso debido a que la innovación de productos es más costosa que la innovación. imitación. Se ha descubierto que, si bien los pioneros tanto en los mercados de bienes de consumo como en los industriales han obtenido “ventajas de ventas significativas”, [79] incurren en mayores desventajas en términos de costos.

Cerrar seguidores

Ser pionero en el mercado puede, en la mayoría de los casos, atraer emprendedores y/o inversores dependiendo de los beneficios del mercado. Si existe potencial de crecimiento y la capacidad de tener una participación de mercado estable, muchas empresas comenzarían a seguir los pasos de estos pioneros. Estos se conocen más comúnmente como Seguidores cercanos. Estos entrantes al mercado también pueden ser vistos como rivales de los pioneros del mercado y de los últimos seguidores. Esto se debe a que es más probable que los primeros seguidores inviertan una cantidad significativa en investigación y desarrollo de productos que los participantes posteriores. [78] Al hacer esto, permite a las empresas encontrar debilidades en los productos producidos anteriormente, lo que lleva a mejoras y expansión del producto antes mencionado. Por lo tanto, también podría generar preferencia por parte del cliente, lo cual es esencial para el éxito en el mercado. [80] Debido a la naturaleza de los primeros seguidores y al tiempo de investigación posterior al de los pioneros del mercado, se utilizan estrategias de desarrollo diferentes a las de aquellos que ingresaron al mercado al principio, [78] y lo mismo se aplica a aquellos que son tardíos. Seguidores en el mercado. Al tener una estrategia diferente, permite a los seguidores crear su propio punto de venta único y tal vez dirigirse a una audiencia diferente en comparación con la de los pioneros del mercado. El acceso temprano a un mercado a menudo puede verse estimulado por el producto de una empresa establecida que esté “amenazada o tenga activos de apoyo específicos de la industria”. [81]

Participantes tardíos

Aquellos que siguen a los Seguidores Cercanos se conocen como Participantes Tardíos. Si bien llegar tarde puede parecer muy desalentador, hay algunas ventajas de serlo. Por ejemplo, los entrantes tardíos tienen la capacidad de aprender de aquellos que ya están en el mercado o han ingresado anteriormente. [81] Los seguidores tardíos tienen la ventaja de aprender de sus primeros competidores y mejorar los beneficios o reducir los costos totales. Esto les permite crear una estrategia que esencialmente podría significar ganar participación de mercado y, lo más importante, permanecer en el mercado. Además de esto, los mercados evolucionan, lo que lleva a los consumidores a querer mejoras y avances en los productos. [82] Los seguidores tardíos tienen la ventaja de captar los cambios en las necesidades y deseos de los clientes hacia los productos. [75] Cuando se tienen en cuenta las preferencias del cliente, el valor del cliente tiene una influencia significativa. El valor para el cliente significa tener en cuenta la inversión de los clientes así como la marca o producto. [83] Se crea a través de las “percepciones de beneficios” y el “costo total de propiedad”. [83] Por otro lado, si las necesidades y deseos de los consumidores sólo han cambiado ligeramente, los seguidores tardíos podrían tener una ventaja de costos sobre los primeros entrantes debido al uso de la imitación de productos. [78] Sin embargo, si una empresa está cambiando de mercado, esto podría eliminar la ventaja de costos debido al gasto que supone cambiar de mercado para la empresa. La entrada tardía a un mercado no significa necesariamente que haya una desventaja en lo que respecta a la participación de mercado, depende de cómo se adopte la combinación de marketing y del desempeño del negocio. [84] Si la combinación de marketing no se utiliza correctamente, a pesar del tiempo de entrada, la empresa obtendrá pocas o ninguna ventaja, perdiendo potencialmente una oportunidad importante. [ cita necesaria ]

La estrategia diferenciada

La estrategia objetivo personalizada

Los requisitos de los mercados de clientes individuales son únicos y sus compras son suficientes para hacer viable el diseño de una nueva mezcla de marketing para cada cliente.

Si una empresa adopta este tipo de estrategia de mercado, se debe diseñar una combinación de marketing separada para cada cliente. [85]

Se pueden desarrollar mezclas de marketing específicas para atraer a la mayoría de los segmentos cuando la segmentación del mercado revela varios objetivos potenciales. [86]

Desarrollar metas y objetivos de marketing.

Mientras que la visión y la misión proporcionan el marco, las "metas definen metas dentro de la misión que, una vez alcanzadas, deben llevar a la organización hacia el desempeño de esa misión". [87] Las metas son resultados primarios amplios, mientras que los objetivos son pasos mensurables que se toman para lograr una meta o estrategia. [88] En la planificación estratégica, es importante que los gerentes traduzcan la estrategia general en metas y objetivos. Las metas están diseñadas para inspirar acciones y centrar la atención en resultados deseados específicos. Los objetivos, por otro lado, se utilizan para medir el desempeño de una organización en dimensiones específicas, proporcionando así a la organización retroalimentación sobre qué tan bien está logrando sus metas y estrategias.

Los gerentes suelen establecer objetivos utilizando el enfoque del cuadro de mando integral . Esto significa que los objetivos no incluyen exclusivamente los resultados financieros deseados, sino que también especifican medidas de desempeño para los clientes (por ejemplo, satisfacción, lealtad, patrocinio repetido), procesos internos (por ejemplo, satisfacción de los empleados, productividad) y actividades de innovación y mejora. [89]

Después de establecer los objetivos se debe desarrollar la estrategia de marketing o plan de marketing . El plan de estrategia de marketing proporciona un resumen de las acciones específicas que se deben tomar a lo largo del tiempo para lograr los objetivos. Los planes se pueden ampliar para cubrir muchos años, con subplanes para cada año. Los planes generalmente implican monitorear, evaluar el progreso y prepararse para contingencias si surgen problemas. Se pueden utilizar modelos simultáneos, como el valor de la vida del cliente, para ayudar a los especialistas en marketing a realizar análisis de "qué pasaría si" para pronosticar qué escenarios potenciales surgirán de posibles acciones y para evaluar cómo acciones específicas podrían afectar variables tales como los ingresos por cliente y la deserción. tasa .

Tipologías de estrategias

El desarrollo de una estrategia competitiva requiere un juicio significativo y se basa en una comprensión profunda de la situación actual de la empresa, su historia pasada y su entorno operativo. Aún no se ha desarrollado ninguna heurística para ayudar a los estrategas a elegir la dirección estratégica óptima. Sin embargo, algunos investigadores y académicos han tratado de clasificar grupos amplios de enfoques estratégicos que podrían servir como marcos amplios para pensar en opciones adecuadas.

Tipos de estrategia

En 2003, Raymond E. Miles y Charles C. Snow, basándose en un estudio intersectorial en profundidad de una muestra de grandes corporaciones, propusieron un esquema detallado utilizando cuatro categorías: [90] [91]

Estrategia de mercadeo

Las estrategias de guerra de marketing son estrategias centradas en la competencia extraídas de analogías con el campo de la ciencia militar. Las estrategias de guerra eran populares en la década de 1980, pero el interés en este enfoque ha disminuido en la nueva era del marketing relacional. Una mayor conciencia de las distinciones entre las culturas empresarial y militar también plantea dudas sobre hasta qué punto este tipo de analogía es útil. [92] A pesar de sus limitaciones, la tipología de estrategias de guerra de marketing es útil para predecir y comprender las respuestas de la competencia.

En la década de 1980, Kotler y Singh desarrollaron una tipología de estrategias de guerra de marketing: [93]

Relación entre la estrategia de marketing y el mix de marketing

La estrategia de marketing y la mezcla de marketing son elementos relacionados de un plan de marketing integral. Si bien la estrategia de marketing está alineada con el establecimiento de la dirección de una empresa o línea de producto/servicio, la combinación de marketing es principalmente de naturaleza táctica y se emplea para llevar a cabo la estrategia de marketing general. Las 4P del marketing mix (precio, producto, plaza y promoción) representan las herramientas que los especialistas en marketing pueden aprovechar al definir su estrategia de marketing para crear un plan de marketing. [94] La precisión de la combinación de marketing influye en el éxito de la estrategia general de marketing. Las 4P del marketing deben estar en sintonía con el mensaje central de la marca.

Ver también

Referencias

  1. ^ Panadero, Michael John (2008). La auditoría del plan de marketing estratégico (2ª ed.). Publicaciones de estrategia de Cambridge limitadas. pag. 3.ISBN​ 9781902433998. OCLC  699890791. Archivado desde el original el 6 de mayo de 2021 . Consultado el 5 de mayo de 2021 .
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