El capital privado en la década de 1980 se relaciona con uno de los períodos más importantes en la historia del capital privado y el capital de riesgo . Dentro de la industria más amplia del capital privado , dos subindustrias distintas, las compras apalancadas y el capital de riesgo, experimentaron un crecimiento paralelo aunque interrelacionado.
El desarrollo de las clases de activos de capital privado y capital de riesgo se ha producido a través de una serie de ciclos de auge y caída desde mediados del siglo XX. La década de 1980 vio el primer gran ciclo de auge y caída del capital privado. El ciclo que típicamente está marcado por la adquisición de Gibson Greetings en 1982 y que finaliza poco más de una década después se caracterizó por un aumento dramático en la actividad de compras apalancadas (LBO) financiadas con bonos basura . El período culminó con la compra masiva de RJR Nabisco antes del casi colapso de la industria de compras apalancadas a finales de los 80 y principios de los 90, marcado por el colapso de Drexel Burnham Lambert y el mercado de deuda de alto rendimiento .
El comienzo del primer período de auge del capital privado estaría marcado por el éxito bien publicitado de la adquisición de Gibson Greetings en 1982 y continuaría con fuerza durante 1983 y 1984 con el mercado de valores en alza impulsando salidas rentables para los inversores de capital privado.
En enero de 1982, el exsecretario del Tesoro de Estados Unidos, William E. Simon , Ray Chambers y un grupo de inversores, que más tarde se conocería como Wesray Capital Corporation , adquirieron Gibson Greetings , un productor de tarjetas de felicitación. El precio de compra de Gibson fue de 80 millones de dólares, de los cuales se rumoreaba que sólo 1 millón de dólares había sido aportado por los inversores. A mediados de 1983, sólo dieciséis meses después del acuerdo original, Gibson completó una oferta pública inicial de 290 millones de dólares y Simon ganó aproximadamente 66 millones de dólares. [1] Simon y Wesray completarían más tarde la adquisición de Atlas Van Lines por 71,6 millones de dólares . El éxito de la inversión de Gibson Greetings atrajo la atención de los medios de comunicación en general sobre el incipiente auge de las compras apalancadas.
Entre 1979 y 1989, se estimó que hubo más de 2000 compras apalancadas valoradas en más de 250 mil millones de dólares [2]. Las compras notables de este período (no descritas en otra parte de este artículo) incluyen:
Debido al alto apalancamiento de muchas de las transacciones de la década de 1980, se produjeron regularmente acuerdos fallidos; sin embargo, la promesa de retornos atractivos sobre inversiones exitosas atrajo más capital. Con el aumento de la actividad de compras apalancadas y el interés de los inversores, a mediados de los años 1980 se produjo una importante proliferación de empresas de capital privado. Entre las principales empresas fundadas en este período se encuentran:
Además, a medida que se desarrolló el mercado, comenzaron a surgir nuevos nichos dentro de la industria del capital privado. En 1982, se fundó Venture Capital Fund of America, la primera firma de capital privado enfocada en adquirir participaciones en el mercado secundario en fondos de capital privado existentes y luego, dos años después, en 1984, First Reserve Corporation , la primera firma de capital privado enfocada en el sector energético. , fue fundada.
Los éxitos públicos de la industria del capital de riesgo en los años 1970 y principios de los 1980 (por ejemplo, DEC, Apple, Genentech) dieron lugar a una importante proliferación de empresas de inversión de capital de riesgo. De unas pocas docenas de empresas a principios de la década, a finales de la década de 1980 había más de 650 empresas, cada una de las cuales buscaba el próximo gran "jonrón". Si bien el número de empresas se multiplicó, el capital gestionado por estas aumentó sólo un 11%, de 28.000 millones de dólares a 31.000 millones de dólares en el transcurso de la década. [24]
El crecimiento del sector se vio obstaculizado por una fuerte caída de los rendimientos y algunas empresas de riesgo empezaron a registrar pérdidas por primera vez. Además del aumento de la competencia entre empresas, varios otros factores afectaron los rendimientos. El mercado de ofertas públicas iniciales se enfrió a mediados de la década de 1980 antes de colapsar después de la caída del mercado de valores en 1987 y las corporaciones extranjeras, particularmente de Japón y Corea, inundaron de capital a las empresas en etapas iniciales. [24]
En respuesta a las condiciones cambiantes, las corporaciones que habían patrocinado ramas internas de inversión de riesgo, incluidas General Electric y Paine Webber , vendieron o cerraron estas unidades de capital de riesgo. Además, unidades de capital de riesgo dentro de Chemical Bank (hoy CCMP Capital ), Citicorp (hoy Court Square Capital Partners y CVC Capital Partners , First Chicago Bank (el predecesor de GTCR y Madison Dearborn Partners ) y Continental Illinois National Bank (hoy CIVC Partners ), entre otros, comenzaron a cambiar su enfoque de financiar empresas en etapa inicial a inversiones en empresas más maduras. Incluso los fundadores de la industria, JH Whitney & Company y Warburg Pincus, comenzaron a realizar una transición hacia compras apalancadas e inversiones de capital de crecimiento. Muchas de estas empresas de capital de riesgo intentaron mantenerse cerca de sus áreas de especialización en la industria tecnológica mediante la adquisición de empresas de la industria que habían alcanzado ciertos niveles de madurez. En 1989, JH Whitney & Company adquirió Prime Computer mediante una compra apalancada de 1.300 millones de dólares. en lo que resultaría ser una transacción desastrosa, la inversión de Whitney en Prime resultó ser una pérdida casi total y la mayor parte de las ganancias de la liquidación de la empresa se pagaron a los acreedores de la empresa. [27]
Aunque con un perfil más bajo que sus contrapartes de adquisiciones, también se formaron nuevas firmas líderes de capital de riesgo, incluidas Institutional Venture Partners (IVP) en 1980, Draper Fisher Jurvetson (originalmente Draper Associates) en 1985 y Canaan Partners en 1987, entre otras.
Aunque el apodo de " asaltante corporativo " rara vez se aplica a los inversores de capital privado contemporáneos, no existe una distinción formal entre un "asalto corporativo" y otras inversiones de capital privado, adquisiciones de empresas existentes. [ cita necesaria ] La etiqueta generalmente la asignaban grupos de interés dentro de la empresa adquirida o los medios de comunicación. Sin embargo, una redada corporativa normalmente incluiría una compra apalancada que implicaría una adquisición hostil de la empresa, una percepción de despojo de activos , despidos importantes u otras actividades de reestructuración corporativa importantes. La dirección de muchas grandes corporaciones que cotizan en bolsa reaccionó negativamente ante la amenaza de una posible adquisición hostil o ataque corporativo y adoptó medidas defensivas drásticas que incluían píldoras venenosas , paracaídas dorados y niveles crecientes de deuda en el balance de la empresa . Además, la amenaza de una redada corporativa conduciría a la práctica de " greenmail ", en la que un invasor corporativo u otra parte adquiriría una participación significativa en las acciones de una empresa y recibiría un pago de incentivo (en la práctica, un soborno) de la empresa en para evitar una adquisición hostil de la empresa. Greenmail representaba un pago de transferencia de los accionistas existentes de una empresa a un inversor externo y no aportaba ningún valor a los accionistas existentes, pero sí beneficiaba a los administradores existentes. La práctica del greenmail no suele considerarse una táctica de los inversores de capital privado y los participantes del mercado no la toleran.
Entre los asaltantes corporativos más notables de la década de 1980 se encontraban Carl Icahn , Victor Posner , Nelson Peltz , Robert M. Bass , T. Boone Pickens , Harold Clark Simmons , Kirk Kerkorian , Sir James Goldsmith , Saul Steinberg y Asher Edelman . Icahn desarrolló una reputación como un asaltante corporativo despiadado después de su adquisición hostil de TWA en 1985. [28] El resultado de esa adquisición fue que Icahn vendió sistemáticamente los activos de TWA para pagar la deuda que utilizó para comprar la empresa, lo que se describió como despojo de activos. [29] En años posteriores, muchos de los asaltantes corporativos serían recaracterizados como " accionistas activistas ".
Muchos de los asaltantes corporativos fueron antiguos clientes de Michael Milken , cuya firma de banca de inversión , Drexel Burnham Lambert , ayudó a reunir fondos ciegos de capital con los que los asaltantes corporativos podían hacer un intento legítimo de hacerse cargo de una empresa y proporcionaron financiación de deuda de alto rendimiento para la empresa. compras.
Drexel Burnham recaudó un fondo ciego de 100 millones de dólares en 1984 para Peltz y su holding Triangle Industries (más tarde Triarc ) para dar credibilidad a las adquisiciones, lo que representa el primer fondo ciego importante levantado para este propósito. Dos años más tarde, en 1986, Wickes Companies, un holding dirigido por Sanford C. Sigoloff , recaudó un fondo ciego de 1.200 millones de dólares. [30]
En 1985, Milken recaudó 750 millones de dólares para un fondo ciego similar para Ronald Perelman que, en última instancia, resultaría fundamental para adquirir su mayor objetivo: The Revlon Corporation . En 1980, Ronald Perelman, hijo de un rico hombre de negocios de Filadelfia y futuro "asaltante corporativo", después de haber realizado varias adquisiciones pequeñas pero exitosas, adquirió MacAndrews & Forbes , un distribuidor de extracto de regaliz y chocolate, que el padre de Perelman había intentado adquirir sin éxito. 10 años antes. [31] Perelman finalmente se desharía del negocio principal de la compañía y utilizaría MacAndrews & Forbes como vehículo de inversión del holding para adquisiciones apalancadas posteriores, incluidas Technicolor, Inc. , Pantry Pride y Revlon . Utilizando la filial Pantry Pride de su holding MacAndrews & Forbes Holdings, las propuestas de Perelman fueron rechazadas. Rechazado repetidamente por la junta directiva y la dirección de la empresa, Perelman siguió adelante con una adquisición hostil, elevando su oferta desde una oferta inicial de 47,50 dólares por acción hasta alcanzar los 53,00 dólares por acción. Después de recibir una oferta más alta de un caballero blanco , la firma de capital privado Forstmann Little & Company , Pantry Pride de Perelman hizo una oferta exitosa por Revlon, valorando la compañía en 2.700 millones de dólares. [32] La compra resultó preocupante, cargada por una pesada carga de deuda. [33] [34] [35] Bajo el control de Perelman, Revlon vendió cuatro divisiones: dos de ellas se vendieron por mil millones de dólares, su división de atención de la vista se vendió por 574 millones de dólares y su división de Laboratorios Nacionales de Salud se escindió para el mercado público. en 1988. Revlon también realizó adquisiciones, incluidas Max Factor en 1987 y Betrix en 1989, y luego las vendió a Procter & Gamble en 1991. [36] Perelman abandonó la mayor parte de sus participaciones en Revlon a través de una oferta pública inicial (IPO) en 1996 y ventas posteriores de acciones. Al 31 de diciembre de 2007, Perelman todavía conserva una participación minoritaria en Revlon. La adquisición de Revlon, debido a su conocida marca, fue ampliamente reseñada por los medios y atrajo nueva atención al auge emergente en la actividad de compras apalancadas.
En años posteriores, Milken y Drexel rehuirían a algunos de los asaltantes corporativos más "notorios" a medida que Drexel y la industria del capital privado intentaban ascender. [ cita necesaria ]
Las compras apalancadas en la década de 1980, incluida la adquisición de Revlon por parte de Perelman , llegaron a personificar el "capitalismo despiadado" y la "codicia" que popularmente se consideraba que impregnaban Wall Street en ese momento. Una de las últimas adquisiciones importantes de la década de 1980 resultó ser la más ambiciosa y marcó al mismo tiempo un punto culminante y una señal del comienzo del fin del auge que había comenzado casi una década antes. En 1989, KKR cerró la adquisición de RJR Nabisco por 31.100 millones de dólares . Fue, en ese momento y durante más de 17 años, la mayor compra de apalancamiento de la historia. El evento fue narrado en el libro Bárbaros en la puerta : La caída de RJR Nabisco , y luego se convirtió en una película para televisión protagonizada por James Garner .
F. Ross Johnson era el presidente y director ejecutivo de RJR Nabisco en el momento de la compra apalancada y Henry Kravis era socio general de Kohlberg Kravis Roberts . La compra apalancada fue por un monto de 25 mil millones de dólares (más deuda asumida), y la batalla por el control tuvo lugar en octubre y noviembre de 1988. KKR eventualmente prevalecería al adquirir RJR Nabisco a 109 dólares por acción, lo que marcó un aumento dramático con respecto al anuncio original de que Shearson Lehman Hutton haría privada a RJR Nabisco a 75 dólares por acción. Siguió una feroz serie de negociaciones y regateos que enfrentaron a KKR con Shearson Lehman Hutton y más tarde con Forstmann Little & Co. Muchos de los principales actores bancarios de la época, incluidos Morgan Stanley , Goldman Sachs , Salomon Brothers y Merrill Lynch, participaron activamente. en el asesoramiento y financiación de las partes.
Después de la oferta original de Shearson Lehman, KKR rápidamente presentó una oferta pública para obtener RJR Nabisco por 90 dólares por acción, un precio que le permitió proceder sin la aprobación de la gerencia de RJR Nabisco. El equipo directivo de RJR, en colaboración con Shearson Lehman y Salomon Brothers, presentó una oferta de 112 dólares, una cifra que estaban seguros les permitiría flanquear cualquier respuesta del equipo de Kravis. La oferta final de KKR de 109 dólares, aunque era una cifra inferior, fue finalmente aceptada por la junta directiva de RJR Nabisco. La oferta de KKR estaba garantizada, mientras que la oferta de gestión (respaldada por Shearson Lehman y Salomon) carecía de un "reinicio", lo que significa que el precio final de las acciones podría haber sido inferior a los 112 dólares por acción declarados. Además, muchos miembros de la junta directiva de RJR se habían preocupado por las recientes revelaciones del acuerdo sin precedentes del paracaídas dorado de Ross Johnson. La revista TIME presentó a Ross Johnson en la portada de su número de diciembre de 1988 junto con el titular: "Un juego de codicia: este hombre podría embolsarse 100 millones de dólares con la adquisición corporativa más grande de la historia. ¿Ha ido demasiado lejos la locura por las adquisiciones?". [37] La oferta de KKR fue bien recibida por la junta directiva y, para algunos observadores, parecía que su elevación de la cuestión del reinicio como factor decisivo a favor de KKR era poco más que una excusa para rechazar el mayor pago de Ross Johnson de 112 dólares por acción. . F. Ross Johnson recibió 53 millones de dólares de la compra.
Con un valor de transacción de 31.100 millones de dólares, RJR Nabisco fue, con diferencia, la mayor compra apalancada de la historia. En 2006 y 2007, se completaron una serie de transacciones de compra apalancada que por primera vez superaron la compra apalancada de RJR Nabisco en términos de precio de compra nominal. Sin embargo, ajustada a la inflación, ninguna de las compras apalancadas del período 2006-2007 superaría a RJR Nabisco. Desafortunadamente para KKR, el tamaño no equivaldría al éxito, ya que el alto precio de compra y la carga de deuda afectarían el rendimiento de la inversión.
Dos años antes, en 1987, Jerome Kohlberg, Jr. renunció a Kohlberg Kravis Roberts & Co. por diferencias de estrategia. Kohlberg no favoreció las adquisiciones más importantes (incluidas Beatrice Companies (1985) y Safeway (1986) y probablemente habría incluido más tarde la adquisición de RJR Nabisco en 1989 ), transacciones altamente apalancadas o adquisiciones hostiles que KKR perseguía cada vez más . [38] La división finalmente resultaría amarga ya que Kohlberg demandó a Kravis y Roberts por lo que, según él, eran tácticas comerciales inapropiadas. Posteriormente, el caso se resolvió extrajudicialmente. [39] En cambio, Kohlberg optó por volver a sus raíces, adquiriendo empresas más pequeñas del mercado intermedio y, en 1987, fundaría una nueva firma de capital privado Kohlberg & Company junto con su hijo James A. Kohlberg, en ese momento ejecutivo de KKR. . Jerome Kohlberg continuó invirtiendo con éxito durante otros siete años antes de retirarse de Kohlberg & Company en 1994 y entregar su empresa a su hijo. [40]
Cuando el mercado alcanzó su punto máximo en 1988 y 1989, se fundaron nuevas empresas de capital privado que surgirían como importantes inversores en los años siguientes, entre ellas:
A finales de la década de 1980, los excesos del mercado de adquisiciones comenzaban a mostrarse, con la quiebra de varias adquisiciones importantes, incluida la compra de Federated Department Stores por parte de Robert Campeau en 1988 , la compra de 1986 de las farmacias Revco , Walter Industries, FEB Trucking. y Eaton Leonard. Además, el acuerdo con RJR Nabisco estaba mostrando signos de tensión, lo que llevó a una recapitalización en 1990 que implicó la contribución de 1.700 millones de dólares de nuevo capital de KKR. [44] Además, en respuesta a la amenaza de LBO no deseadas, ciertas empresas adoptaron una serie de técnicas, como la píldora venenosa , para protegerlas contra adquisiciones hostiles, autodestruyéndose efectivamente la empresa en caso de ser absorbida.
Aunque el capital privado rara vez recibió un tratamiento exhaustivo en la cultura popular, varias películas sí destacaron los estereotipos de "asaltantes corporativos". Entre los ejemplos más notables de capital privado que aparecen en películas se incluyen: