El modelado de procesos de negocio ( BPM ) es la acción de capturar y representar procesos de una empresa (es decir, modelarlos ), de modo que los procesos de negocio actuales puedan analizarse, aplicarse de forma segura y consistente, mejorarse y automatizarse.
BPM es una metodología que suelen llevar a cabo analistas de negocios y expertos en la materia que colaboran con estos equipos para modelar los procesos con precisión. Se utiliza principalmente en la gestión de procesos de negocios , el desarrollo de software o la ingeniería de sistemas .
Alternativamente, los modelos de procesos pueden modelarse directamente desde los sistemas de TI, como los registros de eventos.
Según la Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP), el modelado de procesos de negocio es una disciplina de la gestión de procesos de negocio que comprende las siguientes cinco disciplinas: [1] (Capítulo 1.4 Estructura CBOK®) ← traducción automática del alemán
Sin embargo, no es posible una consideración completamente separada de las disciplinas: el modelado de procesos de negocio siempre requiere un análisis de procesos de negocio para modelar los procesos actuales (ver sección Análisis de actividades de negocio) o especificaciones del diseño de procesos para modelar los procesos futuros (ver secciones Reingeniería de procesos de negocio y Optimización de procesos de negocio).
El enfoque del modelado de procesos de negocio se centra en la representación del flujo de acciones (actividades) , según Hermann J. Schmelzer y Wolfgang Sesselmann, que consiste "en la identificación interfuncional de actividades de valor añadido que generan servicios específicos esperados por el cliente y cuyos resultados tienen importancia estratégica para la empresa. Pueden extenderse más allá de los límites de la empresa e involucrar actividades de clientes, proveedores o incluso competidores". [2] (Capítulo 2.1 Diferencias entre procesos y procesos de negocio) ← traducción automática del alemán
Pero también se pueden modelar otras cualidades (hechos) como datos y objetos de negocio (como entradas/salidas), organizaciones formales y roles (personas responsables/consultadas/informadas, ver RACI ), recursos y sistemas de TI , así como directrices /instrucciones ( equipos de trabajo ), requisitos , cifras clave , etc.
Cuanto más de estas características se incorporen al modelado de procesos de negocio, mejor reflejará la realidad la abstracción de los modelos de procesos de negocio y más complejos se volverán los modelos de procesos de negocio. "Para reducir la complejidad y mejorar la comprensibilidad y transparencia de los modelos, se recomienda el uso de un concepto de vista". [3] (Capítulo 2.4 Vistas del modelado de procesos) ← traducción automática del alemán También hay una breve comparación de los conceptos de vista de cinco escuelas relevantes de habla alemana de informática empresarial : 1) August W. Scheer, 2) Hubert Österle, 3) Otto K. Ferstl y Elmar J. Sinz, 4) Hermann Gehring y 5) Andreas Gadatsch.
El término vistas ( August W. Scheer , Otto K. Ferstl y Elmar J. Sinz, Hermann Gehring y Andreas Gadatsch) no se utiliza de manera uniforme en todas las escuelas de informática empresarial: términos alternativos son dimensiones de diseño (Hubert Österle) o perspectivas (Zachman).
M. Rosemann, A. Schwegmann y P. Delfmann también ven desventajas en el concepto de vistas : "Es concebible crear modelos de información para cada perspectiva por separado y, por lo tanto, de forma parcialmente redundante. Sin embargo, las redundancias siempre significan un mayor esfuerzo de mantenimiento y ponen en peligro la consistencia de los modelos". [4] (Capítulo 3.2.1 Perspectivas relevantes sobre los modelos de procesos) ← traducción automática del alemán
Según Andreas Gadatsch, el modelado de procesos de negocio se entiende como parte de la gestión de procesos de negocio junto con la definición de procesos y la gestión de procesos . [3] (Capítulo 1.1 Gestión de procesos) ← traducción automática del alemán
El modelado de procesos de negocios también es un aspecto central del mapeo holístico de la empresa, que también se ocupa del mapeo de la declaración de misión corporativa , la política corporativa/ gobierno corporativo , la estructura organizacional, la organización de procesos, la arquitectura de aplicaciones , las regulaciones y los grupos de interés, así como el mercado .
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Según la Asociación Europea de Gestión de Procesos Empresariales EABPM, "existen tres tipos diferentes de procesos empresariales de extremo a extremo:
Estos tres tipos de procesos se pueden identificar en cada empresa y se utilizan en la práctica casi sin excepción como el nivel superior para estructurar modelos de procesos de negocio. [5] En lugar del término procesos de liderazgo se utiliza normalmente el término procesos de gestión . En lugar del término procesos de ejecución se ha aceptado ampliamente el término procesos centrales . [2] (Capítulo 6.2.1 Objetivos y concepto) ← traducción automática del alemán, [6] (Capítulo 1.3 El concepto de proceso) ← traducción automática del alemán, [7] (Capítulo 4.12.2 Diferenciación entre objetivos centrales y de apoyo) ← traducción automática del alemán, [8] (Capítulo 6.2.2 Identificación y borrador) ← traducción automática del alemán
Si luego los procesos centrales se organizan/descomponen en el siguiente nivel en la gestión de la cadena de suministro (SCM), la gestión de las relaciones con el cliente (CRM) y la gestión del ciclo de vida del producto (PLM), los modelos estándar de grandes organizaciones y asociaciones industriales, como el modelo SCOR , también se pueden integrar en el modelado de procesos de negocio.
Las técnicas para modelar procesos de negocio como el diagrama de flujo , diagrama de bloques de flujo funcional , diagrama de flujo de control , diagrama de Gantt , diagrama PERT e IDEF han surgido desde principios del siglo XX. Los diagramas de Gantt estuvieron entre los primeros en llegar alrededor de 1899, los diagramas de flujo en la década de 1920, el diagrama de bloques de flujo funcional y PERT en la década de 1950, y los diagramas de flujo de datos e IDEF en la década de 1970. Entre los métodos modernos se encuentran el Lenguaje de Modelado Unificado y el Modelo y Notación de Procesos de Negocio . Aún así, estos representan solo una fracción de las metodologías utilizadas a lo largo de los años para documentar los procesos de negocio. [9] El término modelado de procesos de negocio fue acuñado en la década de 1960 en el campo de la ingeniería de sistemas por S. Williams en su artículo de 1967 "El modelado de procesos de negocio mejora el control administrativo". [10] Su idea era que las técnicas para obtener una mejor comprensión de los sistemas de control físico podrían usarse de manera similar para los procesos de negocio . No fue hasta la década de 1990 que el término se hizo popular.
En la década de 1990, el término proceso se convirtió en un nuevo paradigma de productividad. [11] Se alentó a las empresas a pensar en procesos en lugar de funciones y procedimientos . El pensamiento de procesos analiza la cadena de eventos en la empresa desde la compra hasta el suministro, desde la recuperación de pedidos hasta las ventas, etc. Las herramientas de modelado tradicionales se desarrollaron para ilustrar el tiempo y el costo, mientras que las herramientas modernas se centran en actividades multifuncionales. Estas actividades multifuncionales han aumentado significativamente en número e importancia, debido al crecimiento de la complejidad y la dependencia. Las nuevas metodologías incluyen el rediseño de procesos de negocios , la innovación de procesos de negocios, la gestión de procesos de negocios, la planificación empresarial integrada , entre otras, todas "con el objetivo de mejorar los procesos en todas las funciones tradicionales que componen una empresa". [11]
En el campo de la ingeniería de software , el término modelado de procesos de negocio se opuso al modelado de procesos de software común , con el objetivo de centrarse más en el estado de la práctica durante el desarrollo de software . [12] En ese momento (principios de la década de 1990), todas las técnicas de modelado existentes y nuevas para ilustrar los procesos de negocio se consolidaron como " lenguajes de modelado de procesos de negocio " [ cita requerida ] . En el enfoque orientado a objetos , se consideró un paso esencial en la especificación de sistemas de aplicaciones comerciales. El modelado de procesos de negocio se convirtió en la base de nuevas metodologías, por ejemplo, aquellas que respaldaban la recopilación de datos , el análisis del flujo de datos, los diagramas de flujo de procesos y las instalaciones de informes. Alrededor de 1995, se presentaron las primeras herramientas orientadas visualmente para el modelado e implementación de procesos de negocio.
El objetivo del modelado de procesos de negocio es la representación, generalmente gráfica, de procesos de principio a fin, mediante la cual se documentan hechos complejos de la realidad mediante una representación uniforme (sistematizada) y se reducen a lo sustancial (cualidades). En este sentido, también suelen tener un papel los requisitos normativos para la documentación de procesos (por ejemplo, control de documentos , trazabilidad o integridad ), por ejemplo, de la gestión de la calidad , la gestión de la seguridad de la información o la protección de datos .
El modelado de procesos de negocio suele comenzar con la determinación de los requisitos del entorno: en primer lugar, se debe determinar el objetivo del modelado (aplicaciones del modelado de procesos de negocio). En la actualidad, los modelos de procesos de negocio se utilizan a menudo de forma multifuncional (véase más arriba). En segundo lugar, se deben determinar los destinatarios del modelo, ya que las propiedades del modelo que se va a crear deben cumplir sus requisitos. A continuación, se determinan los procesos de negocio que se van a modelar.
Las características del proceso de negocio que se van a representar en el modelo se especifican de acuerdo con el objetivo del modelado. Por regla general, no se trata sólo de las funciones que constituyen el proceso, incluidas las relaciones entre ellas, sino también de una serie de otras características, como la organización formal, las entradas, las salidas, los recursos , la información , los medios , las transacciones , los eventos , los estados , las condiciones , las operaciones y los métodos .
En detalle, los objetivos del modelado de procesos de negocio pueden incluir (comparar: Asociación de Profesionales de Gestión de Procesos de Negocio (ABPMP) [1] (Capítulo 3.1.2 Características y propiedades del proceso) ← traducción automática del alemán ):
Dado que el modelado de procesos de negocio en sí no contribuye directamente al éxito financiero de una empresa, no existe motivación para el modelado de procesos de negocio que provenga del objetivo más importante de una empresa, la intención de obtener ganancias . Por lo tanto, la motivación de una empresa para realizar un modelado de procesos de negocio siempre surge del propósito respectivo. Michael Rosemann, Ansgar Schwegmann y Patrick Delfmann enumeran una serie de propósitos como motivación para el modelado de procesos de negocio:
En el marco de un amplio programa de investigación iniciado en 1984 y titulado "Gestión en los años 1990" en el MIT , el enfoque de la reingeniería de procesos surgió a principios de los años 1990. El programa de investigación fue diseñado para explorar el impacto de la tecnología de la información en la forma en que las organizaciones podrían sobrevivir y prosperar en el entorno competitivo de los años 1990 y más allá. En el informe final, N. Venkat Venkatraman [15] resume el resultado de la siguiente manera: Los mayores aumentos en la productividad se pueden lograr cuando los nuevos procesos se planifican en paralelo con las tecnologías de la información.
Este enfoque fue retomado por Thomas H. Davenport [16] (Parte I: Un marco para la innovación de procesos, Capítulo: Introducción) así como por Michael M. Hammer y James A. Champy [17] y lo desarrollaron hasta convertirlo en la reingeniería de procesos de negocio (BPR) tal como la entendemos hoy, según la cual los procesos de negocio se reestructuran fundamentalmente para lograr una mejora en indicadores de rendimiento mensurables como costos, calidad, servicio y tiempo.
La reingeniería de procesos de negocio ha sido criticada en parte por empezar desde cero y, por lo tanto, no ser directamente implementable para empresas establecidas. Hermann J. Schmelzer y Wolfgang Sesselmann evalúan esto de la siguiente manera: "La crítica a la reingeniería de procesos de negocio tiene un carácter académico en muchos aspectos. ... Algunas de las críticas planteadas están justificadas desde una perspectiva práctica. Esto incluye señalar que un enfoque demasiado radical conlleva el riesgo de fracaso. Es particularmente problemático si la organización y los empleados no están adecuadamente preparados para la reingeniería de procesos de negocio". [2] (Capítulo 6.2.1 Objetivos y concepto) ← traducción automática del alemán
El enfoque de alto nivel para BPR según Thomas H. Davenport consiste en:
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Con la norma ISO/IEC 27001:2022, los requisitos estándar para los sistemas de gestión ahora están estandarizados para todas las principales normas ISO y tienen un carácter de proceso.
En las normas ISO/IEC 9001, ISO/IEC 14001 e ISO/IEC 27001, esto se encuentra anclado en el Capítulo 4.4 en cada caso:
Cada una de estas normas requiere que la organización establezca, implemente, mantenga y mejore continuamente un sistema de gestión apropiado "incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones". [18] , [19] , [20]
En la definición de los requisitos estándar para los procesos necesarios y sus interacciones , la norma ISO/IEC 9001 es más específica en la cláusula 4.4.1 que cualquier otra norma ISO para sistemas de gestión y define que "la organización debe determinar y aplicar los procesos necesarios para" [18] un sistema de gestión apropiado en toda la organización y también enumera requisitos detallados con respecto a los procesos:
Además, la cláusula 4.4.2 de la norma ISO/IEC 9001 enumera algunos requisitos más detallados con respecto a los procesos:
La implementación de los requisitos estándar para los procesos necesarios y sus interacciones y, en particular, la prueba de la implementación de los requisitos estándar con la documentación adecuada (modelado de procesos de negocio) es una práctica común. Esto también significa que los requisitos estándar para la información documentada también son relevantes para el modelado de procesos de negocio como parte de un sistema de gestión ISO.
En las normas ISO/IEC 9001, ISO/IEC 14001, ISO/IEC 27001 los requisitos respecto a la información documentada están anclados en el apartado 7.5 (detallado en la respectiva norma en los apartados "7.5.1. General", "7.5.2. Creación y actualización" y "7.5.3. Control de la información documentada").
Los requisitos estándar de ISO/IEC 9001 utilizados aquí como ejemplo incluyen en la cláusula "7.5.1. General"
Exigencia en la cláusula “7.5.2. Creación y actualización”
Y exigir en la cláusula “7.5.3. Control de la información documentada”
Basado en los requisitos estándar,
Prepararse para la certificación ISO de un sistema de gestión es una muy buena oportunidad para establecer o promover el modelado de procesos de negocio en la organización.
Hermann J. Schmelzer y Wolfgang Sesselmann señalan que el campo de mejora de los tres métodos mencionados por ellos como ejemplos para la optimización de procesos (control y reducción del tiempo total del ciclo (TCT), Kaizen y Six Sigma ) son los procesos: En el caso del tiempo total del ciclo (TCT), son los procesos de negocio (procesos de extremo a extremo) y los subprocesos, con Kaizen son los pasos y la actividad del proceso y con Six Sigma son los subprocesos, los pasos y la actividad del proceso. [2] (Capítulo 6.3.1 Tiempo total del ciclo (TCT), KAIZEN y Six Sigma en comparación) ← traducción automática del alemán
Para el tiempo total del ciclo (TCT), Hermann J. Schmelzer y Wolfgang Sesselmann enumeran las siguientes características clave: [2] (Capítulo 6.3.2 Tiempo total del ciclo (TCT)) ← traducción automática del alemán
En consecuencia, el modelado de procesos de negocios para TCT debe respaldar la documentación adecuada de las barreras, su manejo y medición.
Al examinar las herramientas Kaizen, inicialmente no existe una conexión directa con los procesos de negocio o el modelado de procesos de negocio. Sin embargo, Kaizen y la gestión de procesos de negocio pueden potenciarse mutuamente. En el ámbito de la gestión de procesos de negocio, los objetivos de Kaizen se derivan directamente de los objetivos de los procesos de negocio y subprocesos. Esta vinculación garantiza que las medidas Kaizen respalden eficazmente los objetivos generales de negocio. " [2] (Capítulo 6.3.3 KAIZEN) ← traducción automática del alemán
Six Sigma está diseñado para prevenir errores y mejorar la capacidad del proceso de modo que la proporción de resultados del proceso que cumplan con los requisitos sea 6σ, o en otras palabras, por cada millón de resultados del proceso, solo ocurren 3,4 errores. Hermann J. Schmelzer y Wolfgang Sesselmann explican: "Las empresas a menudo encuentran una resistencia considerable en un nivel de 4σ, lo que hace necesario rediseñar los procesos de negocio en el sentido de reingeniería de procesos de negocio (diseño para Six Sigma)". [2] (Capítulo 6.3.4 Six Sigma) ← traducción automática del alemán Para una medición reproducible de la capacidad del proceso, se requiere un conocimiento preciso de los procesos de negocio y el modelado de procesos de negocio es una herramienta adecuada para el diseño para Six Sigma. Por lo tanto, Six Sigma utiliza el modelado de procesos de negocio según SIPOC como una parte esencial de la metodología y el modelado de procesos de negocio utilizando SIPOC se ha establecido como una herramienta estándar para Six Sigma.
El objetivo del modelado de procesos de negocio entre empresas es incluir las influencias de las partes interesadas externas en el análisis o lograr la comparabilidad de los procesos de negocio entre empresas, por ejemplo para permitir la evaluación comparativa.
Martin Kugler enumera en este contexto los siguientes requisitos para el modelado de procesos de negocio: [21] (Capítulo 14.2.1 Requisitos para el modelado de procesos de negocio entre empresas) ← traducción automática del alemán
El análisis de las actividades empresariales determina y define las condiciones marco para un modelado exitoso de los procesos empresariales. Es por ahí por donde la empresa debe empezar.
Desarrollar un enfoque para estructurar los modelos de procesos de negocio. Tanto los propósitos relevantes como la estrategia influyen directamente en el mapa de procesos .
Esta estrategia para el éxito a largo plazo del modelado de procesos de negocio se puede caracterizar por la visión orientada al mercado y/o la visión basada en recursos. Jörg Becker y Volker Meise explican: "Mientras que en la visión de mercado, el sector y el comportamiento de los competidores determinan directamente la estrategia de una empresa, el enfoque orientado a los recursos adopta una visión interna analizando las fortalezas y debilidades de la empresa y derivando la dirección del desarrollo de la estrategia a partir de esto". [7] (Capítulo 4.6 La visión basada en recursos) ← traducción automática del alemán Y además: "El carácter alternativo formulado inicialmente en la literatura entre la visión basada en el mercado y la visión basada en recursos ha dado paso ahora a una perspectiva diferenciada. El enfoque de competencias básicas se considera una importante contribución a la explicación del potencial de éxito, que se utiliza junto con los enfoques existentes, orientados al mercado". [7] (Capítulo 4.7 Combinación de puntos de vista) ← traducción automática del alemán Dependiendo de la estrategia de la empresa, el mapa de procesos será, por tanto, los modelos de procesos de negocio con vistas al desarrollo del mercado, con vistas a la optimización de recursos o de forma equilibrada.
Tras la fase de identificación, los procesos de negocio de una empresa se distinguen entre sí mediante un análisis de sus respectivas actividades comerciales (consulte también el análisis de procesos de negocio). Un proceso de negocio constituye un conjunto de acciones (actividades) interconectadas y organizadas orientadas a la entrega de un servicio o producto específico (para cumplir un objetivo específico) para un cliente o grupo de clientes en particular.
Según la Asociación Europea de Gestión de Procesos Empresariales (EABPM), establecer un entendimiento común del proceso actual y su alineación con los objetivos sirve como un paso inicial en el diseño o reingeniería de procesos. [1] (Capítulo 4 Análisis de procesos) ← traducción automática del alemán
El esfuerzo que implica analizar los procesos tal como están es criticado repetidamente en la literatura, especialmente por los defensores de la reingeniería de procesos de negocios (BPR), y se sugiere que la definición del estado objetivo debería comenzar de inmediato.
Por otra parte, Hermann J. Schmelzer y Wolfgang Sesselmann analizan y evalúan las críticas que se han hecho en la literatura sobre el enfoque radical de la reingeniería de procesos de negocio (BPR) y "recomiendan realizar análisis tal como están. Una reorganización debe conocer los puntos débiles actuales para poder eliminarlos. Los resultados de los análisis también proporcionan argumentos sobre por qué es necesaria una reingeniería de procesos. También es importante conocer la situación de partida para la transición del estado actual al estado objetivo. Sin embargo, el esfuerzo de análisis debe mantenerse dentro de límites estrechos. Los resultados de los análisis tampoco deben influir demasiado en el rediseño". [2] (Capítulo 6.2.2 Evaluación crítica de la BPR) ← traducción automática del alemán
Timo Füermann explica: "Una vez identificados y nombrados los procesos de negocio, se los agrupa en una visión general. Estas visiones generales se denominan mapas de procesos". [22] (Capítulo 2.4 Creación del mapa de procesos) ← traducción automática del alemán
Jörg Becker y Volker Meise ofrecen la siguiente lista de actividades para estructurar procesos de negocio:
La estructuración de los procesos de negocio generalmente comienza con una distinción entre procesos de gestión, centrales y de soporte.
Como los procesos de negocio básicos constituyen claramente la mayoría de los procesos de negocio identificados de una empresa, se ha convertido en una práctica habitual subdividir los procesos básicos una vez más. Existen diferentes enfoques para esto según el tipo de empresa y la actividad comercial. Estos enfoques están significativamente influenciados por la aplicación definida del modelado de procesos de negocio y la estrategia para el éxito a largo plazo del modelado de procesos de negocio .
En el caso de una estrategia basada principalmente en el mercado, los procesos de negocio básicos de extremo a extremo suelen definirse desde el cliente o proveedor hasta el minorista o cliente (por ejemplo, "desde la oferta hasta el pedido", "desde el pedido hasta la factura", "desde el pedido hasta la entrega", "desde la idea hasta el producto", etc.). En el caso de una estrategia basada en los recursos, los procesos de negocio básicos suelen definirse sobre la base de las funciones corporativas centrales ("obtención de pedidos", "adquisición y suministro de materiales", "desarrollo de productos", "prestación de servicios", etc.).
En una visión diferenciada sin un enfoque claro en la visión del mercado o la visión de los recursos, los procesos de negocio centrales normalmente se dividen en CRM, PLM y SCM.
Sin embargo, también son comunes otros enfoques para estructurar los procesos centrales del negocio, por ejemplo, desde la perspectiva de los clientes, los productos o los canales de venta.
El resultado de la estructuración de los procesos de negocio de una empresa es el mapa de procesos (representado, por ejemplo, como un diagrama de la cadena de valor ). Hermann J. Schmelzer y Wolfgang Sesselmann añaden: "Existen conexiones y dependencias entre los procesos de negocio. Se basan en la transferencia de servicios e información. Es importante conocer estas interrelaciones para comprender, gestionar y controlar los procesos de negocio". [2] (Capítulo 2.4.3 Mapa de procesos) ← traducción automática del alemán
La definición de los procesos de negocio a menudo comienza con los procesos centrales de la empresa porque son
Para la empresa
El alcance de un proceso de negocio debe seleccionarse de tal manera que contenga un número manejable de subprocesos, manteniendo al mismo tiempo el número total de procesos de negocio dentro de límites razonables. Por lo general, entre cinco y ocho procesos de negocio por unidad de negocio cubren el rango de desempeño de una empresa.
Cada proceso de negocio debe ser independiente, pero los procesos están interconectados.
La definición de un proceso de negocio incluye: ¿Qué resultado se debe lograr al finalizar el proceso? ¿Qué actividades son necesarias para lograrlo? ¿Qué objetos se deben procesar (pedidos, materias primas, compras, productos, etc.)?
Según la cultura corporativa predominante, que puede ser más propensa a aceptar el cambio o más protectora del status quo y de la eficacia de la comunicación, definir los procesos de negocio puede resultar sencillo o complicado. Esto depende de la voluntad de las partes interesadas clave dentro de la organización, como los jefes de departamento, de prestar su apoyo a la iniciativa. En este contexto, la comunicación eficaz desempeña un papel fundamental.
Para ilustrar este punto, Jörg Becker y Volker Meise señalan que la estrategia de comunicación en el marco de una iniciativa de diseño organizacional debe apuntar a obtener el apoyo de los miembros de la organización para los cambios estructurales previstos. Cabe señalar que el modelado de procesos de negocios generalmente precede a la optimización de procesos de negocios, lo que implica una reconfiguración de la organización de procesos, un hecho bien comprendido por las partes involucradas. Por lo tanto, la estrategia de comunicación debe centrarse en persuadir a los miembros de la organización para que respalden los ajustes estructurales planificados. [7] (Capítulo 4.15 Influencia en el diseño del marco regulatorio) ← traducción automática del alemán En caso de una resistencia considerable, sin embargo, también se puede utilizar el conocimiento externo para definir los procesos de negocios.
Jörg Becker y Volker Meise mencionan dos enfoques ( identificación general de procesos e identificación individual de procesos ) y afirman lo siguiente sobre la identificación general de procesos: "En la definición general de procesos se parte del supuesto de que existen procesos básicos, generalmente válidos, que son iguales en todas las empresas". Y añaden: "Para la identificación general de procesos también se pueden utilizar modelos de referencia detallados. Estos describen procesos específicos de la industria o del sistema de aplicación de una organización que aún deben adaptarse al caso individual, pero que ya están coordinados en su estructura". [7] (Capítulo 4.11 Identificación general de procesos) ← traducción automática del alemán
Jörg Becker y Volker Meise afirman lo siguiente sobre la identificación de procesos individuales: "En la identificación de procesos individuales o singulares, se supone que los procesos en cada empresa son diferentes según las necesidades del cliente y la situación competitiva y se pueden identificar de forma inductiva con base en la situación problemática individual". [7] (Capítulo 4.12 Identificación de procesos individuales) ← traducción automática del alemán
El resultado de la definición de los procesos de negocio suele ser una estructura aproximada de los mismos en forma de diagrama de cadena de valor.
La estructura básica de los procesos de negocio creados hasta ahora se descompondrá ahora, dividiéndola en subprocesos que tienen sus propios atributos pero que también contribuyen a alcanzar el objetivo del proceso de negocio. Esta descomposición debería estar influenciada significativamente por la aplicación y la estrategia para el éxito a largo plazo del modelado de procesos de negocio y debería continuar mientras la adaptación de los subprocesos definidos de esta manera contribuya a la implementación del propósito y la estrategia .
Un subproceso creado de esta manera utiliza un modelo para describir la forma en que se llevan a cabo los procedimientos para alcanzar los objetivos operativos previstos de la empresa. El modelo es una abstracción de la realidad (o un estado objetivo) y su forma concreta depende del uso previsto (aplicación).
Si es necesario, durante el modelado del proceso empresarial se puede realizar una descomposición adicional de los subprocesos. Si el proceso empresarial se puede representar como una secuencia de fases, separadas por hitos , la descomposición en fases es habitual. Cuando es posible, la transferencia de los hitos al siguiente nivel de descomposición contribuye a la comprensión general.
El resultado de una estructuración posterior de los procesos de negocio suele ser una jerarquía de subprocesos, representados en diagramas de cadena de valor. Es habitual que no todos los procesos de negocio tengan la misma profundidad de descomposición. En particular, los procesos de negocio que no son relevantes para la seguridad, que no suponen un alto coste o que no contribuyen al objetivo operativo se desglosan a una profundidad mucho menor. De forma similar, como etapa preliminar de una descomposición de un proceso planificado para (mucho) más tarde, se puede desarrollar primero un entendimiento común utilizando medios más simples/menos complejos que los diagramas de cadena de valor , por ejemplo, con una descripción textual o con un diagrama de tortuga [22] (Capítulo 3.1 Definición de los detalles del proceso) ← traducción automática del alemán (¡no debe confundirse con el gráfico de tortuga !).
Los procesos completos e independientes se resumen y se transfieren a una persona o equipo responsable. El responsable del proceso es responsable del éxito, crea las condiciones marco y coordina su enfoque con el de los demás responsables del proceso. Además, es responsable del intercambio de información entre los procesos empresariales. Esta coordinación es necesaria para lograr la orientación global a los objetivos.
Cuando los procesos de negocio se documentan mediante un sistema informático específico y se representan, por ejemplo, gráficamente, se habla de modelado. El resultado de la documentación es el modelo de proceso de negocio .
La cuestión de si el modelo de procesos de negocio debe crearse tal como está o si debe modelarse en el futuro depende en gran medida de la aplicación definida y de la estrategia para el éxito a largo plazo del modelado de procesos de negocio . En cualquier caso, es recomendable el procedimiento previo con análisis de las actividades de negocio, definición de los procesos de negocio y posterior estructuración de los mismos.
Ansgar Schwegmann y Michael Laske explican: "La determinación del estado actual es la base para identificar debilidades y localizar potencial de mejora. Por ejemplo, se pueden identificar puntos débiles como fallas organizacionales o penetración insuficiente de TI". [23] (Capítulo 5.1 Intención del modelado tal cual ) ← traducción automática del alemán
Las siguientes desventajas hablan en contra del modelado:
Estos argumentos pesan especialmente si de todos modos se planea una reingeniería de procesos de negocio (BPR).
Ansgar Schwegmann y Michael Laske también enumeran una serie de ventajas del modelado tal cual : [23] (Capítulo 5.1 Intención del modelado tal cual) ← traducción automática del alemán
También se pueden encontrar otras ventajas, como:
Mario Speck y Norbert Schnetgöke definen el objetivo de modelar to be de la siguiente manera: "Los procesos objetivo se basan en los objetivos estratégicos de la empresa. Esto significa que todos los subprocesos y actividades individuales de una empresa deben analizarse en relación con su contribución al objetivo. Por lo tanto, los subprocesos o actividades que no se pueden identificar como de valor agregado y que no sirven al menos a un objetivo corporativo no monetario deben eliminarse de los procesos comerciales". [8] (Capítulo 6.2.3 Captura y documentación de los modelos to be )
También enumeran cinco principios básicos que han demostrado su eficacia en la creación de futuros modelos:
El modelo de proceso de negocio creado mediante el modelado tal como está o el modelado por ser consta de:
Se dice que August W. Scheer dijo en sus conferencias: Un proceso es un proceso es un proceso. Con esto se pretende expresar la recursividad del término, ya que casi todos los procesos se pueden descomponer en procesos más pequeños (subprocesos). En este sentido, términos como proceso de negocio , proceso principal , subproceso o proceso elemental son solo un intento desesperado de nombrar el nivel de descomposición del proceso. Como no existe un acuerdo universalmente válido sobre la granularidad de un proceso de negocio , proceso principal , subproceso o proceso elemental , los términos no están definidos universalmente, sino que solo se pueden entender en el contexto del respectivo modelo de proceso de negocio.
Además, algunas escuelas de informática empresarial de habla alemana no utilizan los términos proceso (en el sentido de representar la secuencia de acciones ) y función (en el sentido de una función corporativa delimitada /área de acción (actividad) que está claramente asignada a un propietario de una función corporativa ).
Por ejemplo, en ARIS de August W. Scheer es posible utilizar funciones de la vista de funciones como procesos en la vista de control y viceversa. Aunque esto tiene la ventaja de que los procesos o funciones ya definidos se pueden reutilizar en todos los casos, también significa que se diluye el propósito propio de la vista de funciones y el usuario de ARIS ya no puede separar los procesos y las funciones entre sí.
La primera imagen muestra a modo de diagrama de cadena de valor cómo el proceso de negocio Editar pipeline de ventas se ha desglosado en subprocesos (en el sentido de representar la secuencia de acciones (actividades)) en función de sus fases.
La segunda imagen muestra un extracto de funciones típicas (en el sentido de áreas de actividad/ funciones corporativas delimitadas, que se asignan a un responsable de función corporativa ), que se estructuran en función de las áreas de competencia y la jerarquía de responsabilidad. Las funciones corporativas que respaldan el proceso empresarial Editar canal de ventas están marcadas en el árbol de funciones.
Un proceso de negocio se puede descomponer en subprocesos hasta que una mayor descomposición ya no tenga sentido/sea posible (subproceso significativo más pequeño = proceso elemental ). Por lo general, todos los niveles de descomposición de un proceso de negocio se documentan en la misma metodología: Símbolos de proceso. Los símbolos de proceso utilizados al modelar un nivel de descomposición suelen referirse a los subprocesos del siguiente nivel hasta que se alcanza el nivel de procesos elementales . Los diagramas de cadena de valor se utilizan a menudo para representar procesos de negocio , procesos principales , subprocesos y procesos elementales .
Un flujo de trabajo es una representación de una secuencia de tareas, declarada como trabajo de una persona, de un mecanismo simple o complejo, de un grupo de personas, [24] de una organización de personal o de máquinas (incluidos los sistemas informáticos). Por tanto, un flujo de trabajo siempre se sitúa en el nivel de proceso elemental. El flujo de trabajo puede considerarse como cualquier abstracción del trabajo real, segregado en tareas compartidas, tareas divididas u otros tipos de ordenamiento. A efectos de control, el flujo de trabajo puede ser una vista del trabajo real bajo un aspecto elegido.
El término funciones se utiliza a menudo como sinónimo de un área de función/acción (activita) corporativa delimitada, que se asigna a un propietario de función corporativa , y la actividad atómica (tarea) a nivel de los procesos elementales . Para evitar el doble significado del término función , el término tarea se puede utilizar para las actividades atómicas a nivel de los procesos elementales de acuerdo con la nomenclatura en BPMN. Las herramientas modernas también ofrecen la conversión automática de una tarea en un proceso , de modo que es posible crear un nivel adicional de descomposición del proceso en cualquier momento, en el que una tarea debe actualizarse a un proceso elemental .
Los elementos gráficos utilizados en el nivel de procesos elementales describen entonces la secuencia (lógica temporal) con la ayuda de funciones ( tareas ). La secuencia de las funciones ( tareas ) dentro de los procesos elementales está determinada por su vinculación lógica entre sí (por operadores lógicos o Gateways ), siempre que no esté ya especificada por relaciones de entrada/salida o hitos. Es habitual utilizar elementos gráficos adicionales para ilustrar interfaces, estados (eventos), condiciones (reglas), hitos, etc. con el fin de aclarar mejor el proceso. Dependiendo de la herramienta de modelado utilizada, se utilizan representaciones gráficas muy diferentes ( modelos ).
Además, las funciones ( tareas ) pueden complementarse con elementos gráficos para describir entradas, salidas, sistemas, roles, etc. con el objetivo de mejorar la precisión de la descripción y/o aumentar el número de detalles. Sin embargo, estas adiciones hacen que el modelo sea rápidamente confuso. Para resolver la contradicción entre precisión de descripción y claridad, existen dos soluciones principales: externalizar los elementos gráficos adicionales para describir entradas, salidas, sistemas, roles, etc. a un Diagrama de Asignación de Funciones (FAD) o mostrar/ocultar selectivamente estos elementos dependiendo de la pregunta/aplicación.
El diagrama de asignación de funciones que se muestra en la imagen ilustra muy bien la adición de elementos gráficos para la descripción de entradas, salidas, sistemas, roles, etc. a las funciones ( tareas ).
El término datos maestros no está definido por The Open Group ( The Open Group Architecture Framework , TOGAF) ni por John A. Zachman (Zachman Framework) ni por ninguna de las cinco escuelas de informática empresarial de habla alemana relevantes: 1) August W. Scheer , 2) Hubert Österle , 3) Otto K. Ferstl y Elmar J. Sinz, 4) Hermann Gehring y 5) Andreas Gadatsch y se utiliza comúnmente en ausencia de un término adecuado en la literatura. Se basa en el término general para datos que representan información básica sobre objetos operativamente relevantes y se refiere a información básica que no es información primaria del proceso empresarial.
Para August W. Scheer en ARIS, esta sería la información básica de la vista de la organización, la vista de los datos, la vista de la función y la vista del rendimiento. [25] (Capítulo 1 La visión: Un lenguaje común para TI y la gestión) ← traducción automática del alemán
Para Andreas Gadatsch en GPM ( Ganzheitliche P rozess modelling (alemán), significa modelado holístico de procesos), esta sería la información básica de la vista de la estructura organizacional, la vista de la estructura de la actividad, la vista de la estructura de los datos y la vista de la estructura de la aplicación. [ 3] (Capítulo 3.2 GPM - Modelado holístico de procesos) ← traducción automática del alemán
Para Otto K. Ferstl y Elmar J. Sinz en SOM ( S emantic Object model ), ésta sería la información básica de los niveles Plan de negocio y Recursos .
Los datos maestros pueden ser, por ejemplo:
Al agregar datos maestros al modelado de procesos de negocios, el mismo modelo de proceso de negocios se puede utilizar para diferentes aplicaciones y se puede lograr un retorno de la inversión para el modelado de procesos de negocios más rápidamente con la sinergia resultante.
Dependiendo del valor que se le dé a los datos maestros en el modelado de procesos de negocios, aún es posible integrar los datos maestros en el modelo de proceso sin afectar negativamente la legibilidad del modelo o los datos maestros se deben externalizar a una vista separada, por ejemplo, diagramas de asignación de funciones.
Si se agregan datos maestros sistemáticamente al modelo de proceso de negocio, esto se denomina modelo de proceso de negocio centrado en artefactos .
El modelo de proceso empresarial centrado en artefactos ha surgido como un enfoque holístico para modelar procesos empresariales, ya que proporciona una solución altamente flexible para capturar especificaciones operativas de procesos empresariales. Se centra particularmente en la descripción de los datos de los procesos empresariales, conocidos como "artefactos", mediante la caracterización de objetos de datos relevantes para el negocio, sus ciclos de vida y servicios relacionados. El enfoque de modelado de procesos centrado en artefactos fomenta la automatización de las operaciones empresariales y respalda la flexibilidad de la implementación y evolución del flujo de trabajo. [26]
La integración de documentos externos y sistemas de TI puede aumentar significativamente el valor añadido de un modelo de proceso de negocio.
Por ejemplo, el acceso directo a objetos de una base de datos de conocimientos o a documentos de un marco de reglas puede aumentar significativamente las ventajas del modelo de procesos de negocio en la vida cotidiana y, por lo tanto, la aceptación del modelado de procesos de negocio. Todos los sistemas de TI involucrados pueden aprovechar sus ventajas específicas y enriquecerse mutuamente (por ejemplo, vincularse entre sí o estandarizar la estructura de archivos):
Si todos los objetos relevantes de la base de datos de conocimientos y/o los documentos del marco de reglas están conectados a los procesos, los usuarios finales tienen acceso contextual a esta información y no necesitan estar familiarizados con la respectiva estructura de archivos de los sistemas conectados.
La conexión directa de sistemas externos también se puede utilizar para integrar resultados de medición actuales o estados del sistema en los procesos (y, por ejemplo, para mostrar el estado operativo actual de los procesos), para mostrar widgets y mostrar resultados de sistemas externos o para saltar a sistemas externos e iniciar allí una transacción con un diálogo preconfigurado.
Se pueden utilizar otras conexiones con sistemas externos, por ejemplo, para el intercambio electrónico de datos (EDI).
Se trata de comprobar si existen redundancias. En caso afirmativo, se combinan los subprocesos pertinentes o se subcontratan los subprocesos que se utilizan más de una vez para respaldar los procesos. Para lograr una consolidación exitosa del modelo, puede ser necesario revisar la descomposición original de los subprocesos.
Ansgar Schwegmann y Michael Laske explican: "Es necesaria una consolidación de los modelos de diferentes complejos de modelado para obtener un modelo integrado..." [23] (Capítulo 5.2.4 Consolidación de modelos) ← traducción automática del alemán También enumeran una serie de aspectos para los que la consolidación de modelos es importante:
El encadenamiento de los subprocesos entre sí y el encadenamiento de las funciones ( tareas ) en los subprocesos se modela utilizando Patrones de Flujo de Control.
Los detalles materiales del encadenamiento (¿Qué entrega el predecesor al sucesor?) se especifican en las interfaces del proceso, si así se prevé.
Las interfaces de proceso se definen para:
Por regla general, este concepto y su estructura están determinados por los requisitos del proceso posterior.
Las interfaces de proceso representan la salida del proceso/subproceso de negocio actual y la entrada al proceso/subproceso de negocio posterior.
Las interfaces de proceso son, por tanto, elementos de descripción para vincular los procesos sección por sección. Una interfaz de proceso puede
Las interfaces de proceso se acuerdan entre los participantes de los modelos de procesos empresariales superiores, subordinados o vecinos. Se definen y vinculan una vez y se utilizan con la frecuencia necesaria en los modelos de proceso .
Las interfaces se pueden definir mediante:
En la práctica, las entradas y salidas transferidas suelen ser datos o información, pero también pueden serlo otros objetos comerciales (materiales, productos en estado final o semiterminado, documentos como, por ejemplo, albaranes). Se transmiten a través de medios de transporte adecuados (por ejemplo, en el caso de datos, almacenamiento de datos).
Ver artículo Gestión de procesos de negocio.
Para poner en práctica procesos empresariales mejorados, normalmente se requieren programas de gestión de cambios . Con los avances en el diseño de software, la visión de modelos BPM totalmente ejecutables (que permitan simulaciones e ingeniería de ida y vuelta) está cada vez más cerca de hacerse realidad.
En la gestión de procesos empresariales, los flujos de procesos se revisan periódicamente y se optimizan (adaptan) si es necesario. Independientemente de si esta adaptación de los flujos de procesos se desencadena por la mejora continua de los procesos o por la reorganización de los mismos (reingeniería de procesos empresariales), implica una actualización de subprocesos individuales o de un proceso empresarial completo.
En la práctica, son comunes las combinaciones de modelos informales , semiformales y formales : descripciones textuales informales para explicación, representación gráfica semiformal para visualización y representación formal en lenguaje para respaldar la simulación y la transferencia a código ejecutable.
Existen varios estándares para las notaciones; los más comunes son:
Además:
Además, también se pueden utilizar tipos de representación de la arquitectura de software :
El modelo y notación de procesos de negocio (BPMN) es una representación gráfica para especificar procesos de negocio en un modelo de procesos de negocio.
BPMN, desarrollado originalmente por la Business Process Management Initiative (BPMI), ha sido mantenido por el Object Management Group (OMG) desde que las dos organizaciones se fusionaron en 2005. La versión 2.0 de BPMN se lanzó en enero de 2011, [30] momento en el que el nombre se modificó a Business Process Model and Notation para reflejar la introducción de la semántica de ejecución, que se introdujo junto con los elementos de notación y diagramación existentes. Aunque es una especificación de OMG, BPMN también está ratificada como ISO 19510. La última versión es BPMN 2.0.2, publicada en enero de 2014. [31]
Una cadena de procesos impulsada por eventos (EPC) es un tipo de diagrama de flujo para el modelado de procesos empresariales. La EPC se puede utilizar para configurar la ejecución de la planificación de recursos empresariales y para la mejora de los procesos empresariales . Se puede utilizar para controlar una instancia de flujo de trabajo autónomo en el trabajo compartido.
El método de cadena de procesos impulsado por eventos fue desarrollado en el marco de la Arquitectura de Sistemas de Información Integrados (ARIS) por August-Wilhelm Scheer en el Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität des Saarlandes (Instituto de Sistemas de Información Empresarial de la Universidad de Sarre) a principios Década de 1990. [32]Una red de Petri , también conocida como red de lugar/transición (red PT), es uno de varios lenguajes de modelado matemático para la descripción de sistemas distribuidos . Es una clase de sistema dinámico de eventos discretos . Una red de Petri es un grafo bipartito dirigido que tiene dos tipos de elementos: lugares y transiciones. Los elementos de lugar se representan como círculos blancos y los elementos de transición se representan como rectángulos. Un lugar puede contener cualquier número de tokens, representados como círculos negros. Una transición está habilitada si todos los lugares conectados a ella como entradas contienen al menos un token. Algunas fuentes [33] afirman que las redes de Petri fueron inventadas en agosto de 1939 por Carl Adam Petri —a la edad de 13 años— con el propósito de describir procesos químicos.
Al igual que los estándares de la industria, como los diagramas de actividad UML , el modelo y la notación de procesos de negocios y las cadenas de procesos impulsadas por eventos , las redes de Petri ofrecen una notación gráfica para procesos escalonados que incluyen elección, iteración y ejecución concurrente . A diferencia de estos estándares, las redes de Petri tienen una definición matemática exacta de su semántica de ejecución, con una teoría matemática bien desarrollada para el análisis de procesos [ cita requerida ] .
Un diagrama de flujo es un tipo de diagrama que representa un flujo de trabajo o un proceso . Un diagrama de flujo también se puede definir como una representación diagramática de un algoritmo , un enfoque paso a paso para resolver una tarea.
El diagrama de flujo muestra los pasos como cuadros de distintos tipos y su orden mediante la conexión de los cuadros con flechas. Esta representación diagramática ilustra un modelo de solución para un problema determinado. Los diagramas de flujo se utilizan para analizar, diseñar, documentar o gestionar un proceso o programa en diversos campos. [34]
El lenguaje de modelado del ciclo de vida (LML) es un lenguaje de modelado de estándar abierto diseñado para la ingeniería de sistemas . Admite el ciclo de vida completo : etapas conceptuales, de utilización, de soporte y de retiro. Junto con la integración de todas las disciplinas del ciclo de vida, incluidas la gestión de programas , la ingeniería de sistemas y diseño , la verificación y validación , la implementación y el mantenimiento en un solo marco. [38] LML fue diseñado originalmente por el comité directivo de LML. La especificación se publicó el 17 de octubre de 2013.
Se trata de un lenguaje de modelado como UML y SysML que admite usos adicionales de la gestión de proyectos, como el análisis de riesgos y la programación. LML utiliza un lenguaje común para definir sus elementos de modelado, como entidad, atributo, programación, costo y relación. [39]La gestión de procesos de negocio orientada a sujetos (S-BPM) es una visión basada en la comunicación de los actores (los sujetos), que componen una orquestación o coreografía de procesos de negocio. [40] El paradigma de modelado utiliza cinco símbolos para modelar cualquier proceso y permite la transformación directa en forma ejecutable.
Cada proceso de negocio consta de dos o más sujetos que intercambian mensajes . Cada sujeto tiene un comportamiento interno (encapsulamiento), que se define como un flujo de control entre diferentes estados, que son recibir y enviar mensajes y hacer algo . Para uso práctico y para endulzar sintácticamente hay más elementos disponibles, pero no son necesarios.
En 2011 y 2012, S-BPM fue incluido en el Hype Cycle de Gartner .El método de análisis de información en lenguaje natural mejorado por cognición (CogNIAM) es un método de modelado conceptual basado en hechos que tiene como objetivo integrar las diferentes dimensiones del conocimiento: datos, reglas, procesos y semántica. Para representar estas dimensiones se utilizan los estándares mundiales SBVR , BPMN y DMN del Object Management Group (OMG). CogNIAM, sucesor de NIAM , se basa en el trabajo del científico del conocimiento Sjir Nijssen . [ cita requerida ]
CogNIAM estructura el conocimiento obtenido de personas, documentación y software clasificándolo. Para ello, CogNIAM utiliza el denominado «triángulo del conocimiento». [41] El resultado de CogNIAM es independiente de la persona que lo aplica. El modelo resultante permite expresar el conocimiento en forma de diagrama y en lenguaje natural controlado . [42]
El lenguaje de modelado unificado (UML) es un lenguaje de modelado visual de propósito general que tiene como objetivo proporcionar una forma estándar de visualizar el diseño de un sistema. [45]
UML proporciona una notación estándar para muchos tipos de diagramas que pueden dividirse aproximadamente en tres grupos principales: diagramas de comportamiento, diagramas de interacción y diagramas de estructura.
La creación de UML fue motivada originalmente por el deseo de estandarizar los distintos sistemas de notación y enfoques del diseño de software. Fue desarrollado en Rational Software entre 1994 y 1995, y su desarrollo posterior estuvo a cargo de ellos hasta 1996. [46]
En 1997, el Object Management Group (OMG) adoptó el UML como estándar y desde entonces lo ha gestionado esta organización. En 2005, la Organización Internacional de Normalización (ISO) y la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) también publicaron el UML como estándar ISO/IEC 19501. [47] Desde entonces, el estándar se ha revisado periódicamente para incluir la última versión del UML. [48]
En ingeniería de software, la mayoría de los profesionales no utilizan UML, sino que producen diagramas informales dibujados a mano; sin embargo, estos diagramas a menudo incluyen elementos de UML. [49] : 536
IDEF , inicialmente una abreviatura de ICAM Definition y renombrada en 1999 como Integration Definition, es una familia de lenguajes de modelado en el campo de los sistemas y la ingeniería de software. Cubren una amplia gama de usos, desde modelado funcional hasta datos, simulación, análisis y diseño orientado a objetos y adquisición de conocimiento. Estos lenguajes de definición se desarrollaron con financiación de la Fuerza Aérea de los EE. UU. y, aunque todavía son los más utilizados por ellos y otras agencias militares y del Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD), son de dominio público.
Los componentes más ampliamente reconocidos y utilizados de la familia IDEF son IDEF0, un lenguaje de modelado funcional basado en SADT, e IDEF1X, que aborda modelos de información y cuestiones de diseño de bases de datos.
El modelado de procesos Harbarian (HPM) es un método para obtener información de procesos internos de una organización y luego documentar dicha información de una manera simple y visualmente efectiva.
El método HPM implica dos niveles:
Las herramientas de modelado de procesos de negocio proporcionan a los usuarios empresariales la capacidad de modelar sus procesos de negocio, implementar y ejecutar esos modelos, y refinar los modelos basándose en datos ejecutados. Como resultado, las herramientas de modelado de procesos de negocio pueden proporcionar transparencia a los procesos de negocio, así como la centralización de los modelos de procesos de negocio corporativos y las métricas de ejecución. [51] Las herramientas de modelado también pueden permitir el modelado colaborativo de procesos complejos por parte de los usuarios que trabajan en equipos, donde los usuarios pueden compartir y simular modelos de forma colaborativa. [52] Las herramientas de modelado de procesos de negocio no deben confundirse con los sistemas de automatización de procesos de negocio: ambas prácticas tienen el modelado del proceso como el mismo paso inicial y la diferencia es que la automatización de procesos le proporciona un "diagrama ejecutable" y eso es drásticamente diferente de las herramientas de modelado de procesos de negocio gráficos tradicionales. [ cita requerida ]
El software de la suite BPM proporciona interfaces de programación (servicios web, interfaces de programación de aplicaciones (API)) que permiten crear aplicaciones empresariales para aprovechar el motor BPM. [51] Este componente se suele denominar el motor de la suite BPM.
Los lenguajes de programación que se están introduciendo para BPM incluyen: [53]
Algunos idiomas específicos del proveedor:
Otras tecnologías relacionadas con el modelado de procesos de negocio incluyen la arquitectura basada en modelos y la arquitectura orientada a servicios .
La funcionalidad de simulación de estas herramientas permite realizar modelos de "qué pasaría si" antes de la ejecución (que tienen requisitos particulares para esta aplicación) y simularlos. La optimización posterior a la ejecución está disponible en función del análisis de métricas reales ejecutadas. [51]
Un modelo de referencia empresarial es un modelo de referencia que se concentra en los aspectos funcionales y organizativos de una empresa , organización de servicios o agencia gubernamental . En general, un modelo de referencia es un modelo de algo que incorpora el objetivo o la idea básica de algo y que luego puede considerarse como una referencia para varios propósitos. Un modelo de referencia empresarial es un medio para describir las operaciones comerciales de una organización, independientemente de la estructura organizativa que las realiza. Otros tipos de modelos de referencia empresarial también pueden representar la relación entre los procesos comerciales, las funciones comerciales y el modelo de referencia empresarial del área comercial. Estos modelos de referencia se pueden construir en capas y ofrecen una base para el análisis de los componentes de servicio, la tecnología, los datos y el rendimiento.
El modelo de referencia empresarial más conocido es el Modelo de Referencia Empresarial del gobierno federal de los Estados Unidos. Ese modelo es un marco orientado a las funciones para describir las operaciones empresariales del gobierno federal independientemente de las agencias que las llevan a cabo. El Modelo de Referencia Empresarial proporciona una estructura organizada y jerárquica para describir las operaciones empresariales cotidianas del gobierno federal. Si bien existen muchos modelos para describir organizaciones ( organigramas , mapas de ubicación, etc.), este modelo presenta el negocio utilizando un enfoque orientado a las funciones. [55]
Un modelo de negocio, que puede considerarse una elaboración de un modelo de proceso de negocio, muestra típicamente datos de negocio y organizaciones de negocio, así como procesos de negocio. Al mostrar los procesos de negocio y sus flujos de información, un modelo de negocio permite a las partes interesadas del negocio definir, comprender y validar su empresa. La parte del modelo de datos del modelo de negocio muestra cómo se almacena la información de negocio, lo que resulta útil para desarrollar código de software . Vea la figura de la derecha para ver un ejemplo de la interacción entre los modelos de proceso de negocio y los modelos de datos. [56]
Por lo general, un modelo de negocio se crea después de realizar una entrevista, que es parte del proceso de análisis de negocio . La entrevista consiste en que un facilitador haga una serie de preguntas para extraer información sobre el proceso de negocio en cuestión. Al entrevistador se le denomina facilitador para enfatizar que son los participantes, no el facilitador, quienes proporcionan la información del proceso de negocio. Aunque el facilitador debe tener algún conocimiento del proceso de negocio en cuestión, esto no es tan importante como el dominio de un método pragmático y riguroso para entrevistar a expertos en negocios. El método es importante porque para la mayoría de las empresas se necesita un equipo de facilitadores para recopilar información en toda la empresa, y las conclusiones de todos los entrevistadores deben compilarse e integrarse una vez completadas. [56]
Los modelos de negocio se desarrollan para definir el estado actual del proceso, en cuyo caso el producto final se denomina modelo instantáneo "tal como está", o un concepto de lo que debería llegar a ser el proceso, lo que da como resultado un modelo "tal como está". Al comparar y contrastar los modelos "tal como está" y "tal como está", los analistas de negocio pueden determinar si los procesos de negocio y los sistemas de información existentes son sólidos y solo necesitan modificaciones menores, o si se requiere reingeniería para corregir problemas o mejorar la eficiencia. En consecuencia, el modelado de procesos de negocio y el análisis posterior se pueden utilizar para reformular fundamentalmente la forma en que una empresa lleva a cabo sus operaciones. [56]
La reingeniería de procesos empresariales (BPR) tiene como objetivo mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos que existen dentro y entre las organizaciones. Examina los procesos empresariales desde una perspectiva de "borrón y cuenta nueva" para determinar la mejor manera de construirlos.
La reingeniería de procesos empresariales (BPR, por sus siglas en inglés) comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones a repensar fundamentalmente su forma de hacer su trabajo. Un estímulo clave para la reingeniería ha sido el desarrollo y la implementación de sistemas y redes de información sofisticados. Las organizaciones líderes utilizan esta tecnología para respaldar procesos empresariales innovadores, en lugar de refinar las formas actuales de hacer el trabajo. [57]
Los programas de gestión de cambios suelen utilizarse para poner en práctica los procesos empresariales mejorados. Con los avances en el diseño de software, la visión de que los modelos BPM se vuelvan totalmente ejecutables (y capaces de realizar simulaciones e ingeniería de ida y vuelta) está cada vez más cerca de hacerse realidad.
En la gestión de procesos empresariales, los flujos de procesos se revisan periódicamente y, en caso necesario, se optimizan (adaptan). Independientemente de si esta adaptación de los flujos de procesos se desencadena por un proceso de mejora continua o por una reingeniería de procesos empresariales, implica la actualización de subprocesos individuales o de un proceso empresarial completo.
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