La compra es el proceso de adquisición que utiliza una empresa u organización para adquirir bienes o servicios para lograr sus objetivos. Aunque existen varias organizaciones que intentan establecer estándares en el proceso de compra, los procesos pueden variar mucho entre organizaciones.
La compra es parte de un proceso de adquisición más amplio , que normalmente también incluye la agilización , la calidad del proveedor, el transporte y la logística .
Los gerentes/directores de compras, los gerentes/directores de adquisiciones o el personal de la Oficina de Compras de una organización, [1] guían los procedimientos y estándares de adquisición de la organización y las actividades operativas de compra.
La mayoría de las organizaciones utilizan una verificación triple como base de sus programas de compras. [ cita necesaria ] Esto implica que tres departamentos de la organización completen partes separadas del proceso de adquisición. No todos los tres departamentos dependen del mismo alto directivo, para evitar prácticas poco éticas y dar credibilidad al proceso. Estos departamentos pueden ser compras, recepción y cuentas por pagar; o ingeniería, compras y cuentas por pagar ; o un gerente de planta, compras y cuentas por pagar. Las combinaciones pueden variar significativamente, pero el departamento de compras y las cuentas por pagar suelen ser dos de los tres departamentos involucrados. Las organizaciones suelen contar con procedimientos más simples para compras de bajo valor; por ejemplo, el Ministerio de Defensa del Reino Unido tiene una política interna separada para compras de bajo valor valoradas por debajo de £10,000. [2] Cuando el departamento receptor no está involucrado, generalmente se denomina cheque bidireccional u orden de compra bidireccional. En esta situación, el departamento de compras emite el recibo de orden de compra no requerido. Cuando llega una factura contra el pedido, el departamento de cuentas por pagar irá directamente al solicitante de la orden de compra para verificar que se recibieron los bienes o servicios. Normalmente, esto es lo que se hace con los bienes y servicios que pasarán por alto el departamento receptor. Algunos ejemplos son el software entregado electrónicamente, el trabajo NRE (servicios de ingeniería no recurrentes), las horas de consultoría, etc.
Históricamente, el departamento de compras emitía órdenes de compra de suministros, servicios, equipos y materias primas . Luego, en un esfuerzo por disminuir los costos administrativos asociados con los pedidos repetitivos de artículos consumibles básicos , se implementaron acuerdos "generales" o "principales". Este tipo de acuerdos suelen tener una duración más larga y un mayor alcance para maximizar las cantidades del concepto de escala. Cuando se requirieran suministros adicionales, se emitiría una autorización simple al proveedor para que proporcionara los bienes o servicios.
Otro método para disminuir los costos administrativos asociados con contratos repetitivos de material común, es el uso de tarjetas de crédito de empresa, también conocidas como " Tarjetas de Compra " o simplemente "P-Cards". Los programas de tarjetas P varían, pero todos cuentan con controles y auditorías internas para garantizar un uso adecuado. Los gerentes de compras se dieron cuenta de que una vez que los contratos para los consumibles de bajo valor en dólares están vigentes, las adquisiciones pueden desempeñar un papel menor en la operación y el uso de los contratos. Todavía hay supervisión en forma de auditorías y revisiones de estados de cuenta mensuales, pero la mayor parte de su tiempo ahora está disponible para negociar compras importantes y establecer otros contratos a largo plazo. Estos contratos suelen ser renovables anualmente.
Esta tendencia a alejarse de la función de adquisiciones diaria (compras tácticas) resultó en varios cambios en la industria. El primero fue la reducción de personal. Los departamentos de compras ahora eran más pequeños. Ya no era necesario un ejército de empleados procesando pedidos de piezas individuales como en el pasado. Otro cambio fue el enfoque en la negociación de contratos y la adquisición de grandes bienes de capital. Ambas funciones permitieron a los departamentos de compras hacer la mayor contribución financiera a la organización. Surgió un nuevo término y título de trabajo: Abastecimiento estratégico y Gerentes de abastecimiento. Estos profesionales no sólo se centraron en el proceso de licitación y negociación con proveedores , sino en toda la función de suministro . En estos roles pudieron agregar valor y maximizar los ahorros para las organizaciones. Este valor se manifestó en menores inventarios , menos personal y en hacer llegar el producto final al consumidor más rápido. El éxito de los gerentes de compras en estos roles resultó en nuevas asignaciones fuera de la función de compras tradicional: logística, gestión de materiales, distribución y almacenamiento. Cada vez más gerentes de compras se convertían en gerentes de la cadena de suministro y se encargaban de funciones adicionales de las operaciones de su organización. Los gerentes de compras no fueron los únicos en convertirse en gerentes de la cadena de suministro. Los gerentes de logística, gerentes de materiales, gerentes de distribución, etc. ascendieron a funciones más amplias y algunos ahora tenían responsabilidad sobre las funciones de compras.
En contabilidad , compras es la cantidad de bienes que compró una empresa a lo largo de este año. También se refiere a información sobre el tipo, calidad, cantidad y costo de los bienes comprados que deben mantenerse. Se agregan al inventario . Las compras se compensan con descuentos en compras y devoluciones y bonificaciones de compras. Cuándo se debe agregar depende de la política de franco a bordo (FOB) del comercio. Para el comprador, este nuevo inventario se agrega en el envío si la política era FOB en el punto de envío y el vendedor elimina este artículo de su inventario. Por otro lado, el comprador agregó este inventario al recibirlo si la póliza era FOB en destino, y el vendedor retiró este artículo de su inventario cuando fue entregado.
Los bienes comprados con fines distintos de la venta directa, como investigación y desarrollo , se agregan al inventario y se asignan a gastos de investigación y desarrollo a medida que se utilizan. Por cierto, los equipos comprados para Investigación y Desarrollo no se agregan al inventario, sino que se capitalizan como activos .
En la siguiente figura se muestra el proceso de adquisición revisado de los principales sistemas del Departamento de Defensa de EE. UU . El proceso se define por una serie de fases durante las cuales la tecnología se define y madura hasta convertirse en conceptos viables, que posteriormente se desarrollan y preparan para la producción, después de lo cual los sistemas producidos reciben soporte en el campo. [3]
El proceso permite que un sistema determinado entre en el proceso en cualquiera de las fases de desarrollo. Por ejemplo, un sistema que utilice tecnología no probada entraría en las etapas iniciales del proceso y pasaría por un largo período de maduración tecnológica, mientras que un sistema basado en tecnologías maduras y probadas podría entrar directamente en el desarrollo de ingeniería o, posiblemente, incluso en la producción. El proceso en sí incluye cuatro fases de desarrollo: [3]
Este es el proceso mediante el cual la organización identifica proveedores potenciales para suministros, servicios o equipos específicos. Se analizan las credenciales y el historial de estos proveedores , con los productos o servicios que ofrecen. El proceso de selección de postores varía de una organización a otra, pero puede incluir la ejecución de informes crediticios, entrevistas con la gerencia, pruebas de productos y recorridos por las instalaciones. Este proceso no siempre se realiza por orden de importancia, sino por orden de gasto. A menudo, los gerentes de compras investigan a los postores potenciales y obtienen información sobre las organizaciones y productos de fuentes de medios y de sus propios contactos en la industria. Además, las compras pueden enviar una Solicitud de información (RFI) a proveedores potenciales para ayudar a recopilar información. Ingeniería también inspeccionaría productos de muestra para determinar si la empresa u organización puede producir los productos que necesita. Si el postor pasa ambas etapas, ingeniería puede decidir realizar algunas pruebas en los materiales para verificar aún más los estándares de calidad. Estas pruebas pueden ser costosas e implicar un tiempo considerable de varios técnicos e ingenieros. La dirección de ingeniería debe tomar esta decisión basándose en el costo de los productos que probablemente adquirirán, la importancia del producto de los postores para la producción y otros factores. Se podrían utilizar verificaciones de crédito, entrevistas con la gerencia, recorridos por las plantas y otros pasos si los gerentes de ingeniería, fabricación y cadena de suministro deciden que pueden ayudarlos en su decisión y el costo es justificable.
Otras organizaciones podrían tener objetivos de adquisiciones minoritarias que considerar al seleccionar a los postores. Las organizaciones identifican objetivos en el uso de empresas propiedad de mujeres o de minorías . La utilización significativa de proveedores minoritarios puede calificar a la empresa como un postor potencial para un contrato con una empresa o entidad gubernamental que busca aumentar sus programas de proveedores minoritarios.
Este proceso de selección puede incluir o excluir proveedores internacionales dependiendo de los objetivos y criterios organizacionales. Las empresas que deseen aumentar su base de proveedores de la Cuenca del Pacífico pueden excluir a proveedores de América, Europa y Australia. Es posible que otras organizaciones estén buscando comprar a nivel nacional para garantizar una respuesta más rápida a los pedidos, así como una colaboración más sencilla en el diseño y la producción.
Los objetivos organizacionales dictarán los criterios para el proceso de selección de los postores. También es posible que el producto o servicio que se contrata sea tan especializado que el número de postores sea limitado y los criterios deban ser muy amplios para permitir la competencia. Si sólo una empresa puede cumplir con las especificaciones del producto, entonces los gerentes de compras deben considerar utilizar una opción de “fuente única” o trabajar con ingeniería para ampliar las especificaciones si el proyecto permitirá modificarlas. La opción de fuente única es la parte de la selección de postores que reconoce que a veces solo hay un proveedor razonable para algunos servicios o productos. Esto puede deberse a que las aplicaciones limitadas del producto no pueden admitir más de un fabricante, a la proximidad del servicio prestado o a que los productos son de nuevo diseño o invención y aún no hay competencia disponible.
Este es el proceso que utiliza una organización para adquirir bienes, servicios o equipos. Los procesos varían significativamente desde los estrictos hasta los muy informales. Es más probable que las grandes corporaciones y entidades gubernamentales tengan procesos estrictos y formales. Estos procesos pueden utilizar formularios de oferta especializados que requieren procedimientos y detalles específicos. Los procedimientos, muy estrictos, exigen que las ofertas sean abiertas por varios miembros del personal de distintos departamentos para garantizar la justicia y la imparcialidad. Las respuestas suelen ser muy detalladas. Los licitadores que no respondan exactamente como se especifica y no sigan los procedimientos publicados pueden ser descalificados. Es más probable que las empresas privadas más pequeñas tengan procedimientos menos formales. Las ofertas pueden presentarse en forma de correo electrónico a todos los postores especificando productos o servicios. Las respuestas de los postores pueden ser detalladas o simplemente el monto en dólares propuesto.
La mayoría de los procesos de licitación tienen varios niveles. Las adquisiciones por debajo de un monto específico en dólares pueden ser “a discreción del usuario”, permitiendo la solicitud o elegir a quien quiera. Este nivel puede ser tan bajo como $100 o tan alto como $10,000 dependiendo de la organización. La razón es que los ahorros obtenidos al procesar estas solicitudes de la misma manera que los artículos costosos son mínimos y no justifican el tiempo y el gasto. Los departamentos de compras vigilan los abusos del privilegio de discreción del usuario. Las adquisiciones de rango medio pueden procesarse con un proceso un poco más formal. Este proceso puede implicar que el usuario proporcione cotizaciones de tres proveedores distintos. Es posible que se solicite o exija realizar compras para obtener las cotizaciones. El proceso de licitación formal comienza con tan solo $10 000 o tan alto como $100 000, dependiendo de la organización. La oferta generalmente implica un formulario específico que el postor completa y debe devolverse dentro de una fecha límite específica. Dependiendo del producto que se compre y de la organización, la oferta puede especificar un criterio de evaluación ponderado. Otras ofertas se evaluarían a discreción de la compra o de los usuarios finales. Algunas ofertas podrían ser evaluadas por un comité multifuncional. Otras ofertas pueden ser evaluadas por el usuario final o el comprador al realizar la compra. Especialmente en las pequeñas empresas privadas, los postores podrían ser evaluados según criterios o factores que tienen poco o nada que ver con la oferta real. Ejemplos de estos factores son la historia del postor con la empresa, la historia del postor con la alta dirección de la empresa en otras empresas y la variedad de productos del postor.
Las evaluaciones técnicas, evaluaciones de idoneidad técnica de los bienes o servicios cotizados, si así se requieren, normalmente se realizan antes de la evaluación comercial. Durante esta fase del proceso de adquisición, un representante técnico de la empresa (generalmente un ingeniero) revisará la propuesta y designará a cada postor como técnicamente aceptable o técnicamente inaceptable.
La evaluación técnica generalmente se lleva a cabo en función de un conjunto de criterios de evaluación técnica predeterminados. Hay dos tipos de criterios, criterios generales (en los que se otorga puntuación si se cumplen) y criterios esenciales (en cuyo defecto la oferta quedará técnicamente descalificada).
El costo del dinero se calcula multiplicando la tasa de interés de la moneda aplicable por la cantidad de dinero pagada antes de la recepción de los bienes. Si el dinero hubiera permanecido en la cuenta del comprador, se cobrarían intereses. Ese interés es esencialmente un costo adicional asociado con dichos pagos por progreso o hitos.
La ubicación de fabricación se toma en consideración durante la etapa de evaluación principalmente para calcular los costos de flete y las cuestiones regionales. Por ejemplo, es común en Europa que las fábricas cierren durante el mes de agosto por vacaciones de verano. Los acuerdos laborales también pueden tomarse en consideración y pueden incluirse en la evaluación si se sabe que la región en particular tiene conflictos laborales frecuentes.
El plazo de fabricación es el tiempo desde la realización del pedido (o el momento en que el comprador envía los dibujos finales al vendedor) hasta que los productos se fabrican y preparan para la entrega. Los plazos de entrega varían según el producto y pueden variar desde varios días hasta años.
El tiempo de transporte se evalúa comparando la entrega de los bienes con la fecha de uso requerida por el comprador. Si las mercancías se envían desde un puerto remoto, con un transporte por barco poco frecuente, el tiempo de transporte podría exceder el cronograma y sería necesario realizar ajustes.
Cargos de entrega: el cargo por la entrega de los bienes en un punto determinado.
La negociación es una habilidad clave en el campo de las compras. Uno de los objetivos de los agentes compradores es adquirir bienes según las condiciones más ventajosas de la entidad compradora (o simplemente, el "comprador"). Los agentes de compras normalmente intentan reducir los costos y al mismo tiempo cumplir con otros requisitos del comprador, como la entrega a tiempo, el cumplimiento de los términos y condiciones comerciales (incluida la garantía , la transferencia de riesgo, la cesión, los derechos de auditoría , la confidencialidad , los recursos, etc.). .
Los buenos negociadores, aquellos con altos niveles de "ahorros de costos" documentados, reciben una prima dentro de la industria en relación con su compensación . Dependiendo del acuerdo laboral entre el comprador y el empleador, los ahorros de costos del comprador pueden resultar en la creación de valor para el negocio y pueden resultar en una bonificación fija o un pago porcentual al agente de compras de los ahorros de costos documentados.
Los departamentos de compras, si bien pueden considerarse una función de apoyo del negocio clave, en realidad son departamentos generadores de ingresos . Por ejemplo, si la empresa necesita comprar 30 millones de dólares en widgets y el departamento de compras los asegura por 25 millones de dólares, el departamento de compras le habría ahorrado a la empresa 5 millones de dólares. Esos ahorros podrían exceder el presupuesto anual del departamento, que en efecto pagaría los gastos generales del departamento: los salarios de los empleados, las computadoras, el espacio de oficina, etc.
La administración posterior a la adjudicación generalmente consiste en realizar cambios, adiciones o restas menores que de alguna manera cambian los términos del acuerdo o el alcance del suministro del vendedor. Estos cambios suelen ser menores, pero a efectos de auditoría deben documentarse en el acuerdo existente. Los ejemplos incluyen aumentar la cantidad de una línea de pedido o cambiar la metalurgia de un componente en particular.
Es el cierre del pedido. [ se necesita aclaración ]