stringtranslate.com

Toma de decisiones

Ejemplo de diagrama de flujo que representa un proceso de decisión ante una lámpara que no enciende.

En psicología , la toma de decisiones (también deletreada toma de decisiones y toma de decisiones ) se considera como el proceso cognitivo que resulta en la selección de una creencia o un curso de acción entre varias opciones alternativas posibles. Podría ser racional o irracional. El proceso de toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en suposiciones de valores , preferencias y creencias de quien toma las decisiones. [1] Todo proceso de toma de decisiones produce una elección final , que puede provocar o no una acción.

También se publican investigaciones sobre la toma de decisiones bajo la etiqueta resolución de problemas , particularmente en la investigación psicológica europea . [2]

Descripción general

La toma de decisiones puede considerarse como una actividad de resolución de problemas que produce una solución considerada óptima o al menos satisfactoria. Por tanto, es un proceso que puede ser más o menos racional o irracional y puede basarse en conocimientos y creencias explícitos o tácitos . El conocimiento tácito se utiliza a menudo para llenar los vacíos en procesos complejos de toma de decisiones. [3] Por lo general, ambos tipos de conocimiento, tácito y explícito, se utilizan juntos en el proceso de toma de decisiones.

El desempeño humano ha sido objeto de investigación activa desde varias perspectivas:

Una parte importante de la toma de decisiones implica el análisis de un conjunto finito de alternativas descritas en términos de criterios de evaluación. Entonces la tarea podría ser clasificar estas alternativas en términos de cuán atractivas son para quienes toman las decisiones cuando se consideran todos los criterios simultáneamente. Otra tarea podría ser encontrar la mejor alternativa o determinar la prioridad total relativa de cada alternativa (por ejemplo, si las alternativas representan proyectos que compiten por fondos) cuando todos los criterios se consideran simultáneamente. Resolver estos problemas es el foco del análisis de decisiones con criterios múltiples (MCDA). Esta área de toma de decisiones, aunque establecida desde hace mucho tiempo, ha atraído el interés de muchos investigadores y profesionales y todavía es muy debatida ya que existen muchos métodos ADCM que pueden producir resultados muy diferentes cuando se aplican exactamente a los mismos datos. [5] Esto lleva a la formulación de una paradoja en la toma de decisiones . La toma de decisiones lógica es una parte importante de todas las profesiones basadas en la ciencia, donde los especialistas aplican sus conocimientos en un área determinada para tomar decisiones informadas. Por ejemplo, la toma de decisiones médicas suele implicar un diagnóstico y la selección del tratamiento adecuado. Pero la investigación naturalista sobre la toma de decisiones muestra que en situaciones con mayor presión de tiempo, mayores riesgos o mayores ambigüedades, los expertos pueden utilizar una toma de decisiones intuitiva en lugar de enfoques estructurados. Pueden tomar una decisión impulsada por el reconocimiento que se ajuste a su experiencia y llegar a un curso de acción sin sopesar alternativas. [6]

El entorno de quien toma las decisiones puede desempeñar un papel en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la complejidad ambiental es un factor que influye en la función cognitiva. [7] Un entorno complejo es un entorno con un gran número de estados posibles diferentes que van y vienen con el tiempo. [8] Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado que los entornos más complejos se correlacionan con una función cognitiva más alta, lo que significa que la ubicación puede influir en la decisión. Un experimento midió la complejidad de una habitación según la cantidad de pequeños objetos y electrodomésticos presentes; una habitación sencilla tenía menos de esas cosas. La función cognitiva se vio muy afectada por la mayor medida de complejidad ambiental, lo que hizo más fácil pensar en la situación y tomar una mejor decisión. [7]

Resolución de problemas versus toma de decisiones

Es importante diferenciar entre resolución de problemas , o análisis de problemas, y toma de decisiones. La resolución de problemas es el proceso de investigar la información proporcionada y encontrar todas las soluciones posibles mediante la invención o el descubrimiento. Tradicionalmente, se sostiene que la resolución de problemas es un paso hacia la toma de decisiones, de modo que la información recopilada en ese proceso puede utilizarse para la toma de decisiones. [9] [ página necesaria ]

Características de la resolución de problemas.
Características de la toma de decisiones

Análisis parálisis

Cuando un grupo o individuo no puede superar el paso de resolución de problemas en el camino hacia la toma de una decisión, podría estar experimentando una parálisis del análisis. La parálisis del análisis es el estado en el que entra una persona en el que no puede tomar una decisión, lo que de hecho paraliza el resultado. [12] [13] Algunas de las principales causas de la parálisis del análisis es la abrumadora avalancha de datos entrantes o la tendencia a analizar en exceso la situación actual. [14] Se dice que hay tres tipos diferentes de parálisis del análisis. [15]

Extinción por instinto

En el lado opuesto de la parálisis del análisis se encuentra el fenómeno llamado extinción por instinto. La extinción por instinto es el estado en el que se encuentra una persona cuando toma decisiones descuidadas sin una planificación detallada ni procesos sistemáticos exhaustivos. [16] La extinción por instinto posiblemente se pueda solucionar implementando un sistema estructural, como controles y equilibrios en un grupo o en la vida de uno. La parálisis del análisis es exactamente lo contrario: la agenda de un grupo podría verse saturada por un sistema de controles y equilibrios estructural excesivo. [dieciséis]

El pensamiento grupal es otro hecho que cae bajo la idea de extinción por instinto. El pensamiento de grupo ocurre cuando los miembros de un grupo se involucran más en el “valor del grupo (y el hecho de ser parte de él) más alto que cualquier otra cosa”; creando así el hábito de tomar decisiones de forma rápida y unánime. En otras palabras, un grupo atrapado en el pensamiento grupal está participando en el fenómeno de la extinción por instinto. [17]

Sobrecarga de información

La sobrecarga de información es "una brecha entre el volumen de información y las herramientas que tenemos para asimilarla". [18] La información utilizada en la toma de decisiones tiene como objetivo reducir o eliminar la incertidumbre. [19] El exceso de información afecta el procesamiento de problemas y la asignación de tareas, lo que afecta la toma de decisiones. [20] El psicólogo George Armitage Miller sugiere que la toma de decisiones de los humanos se inhibe porque el cerebro humano sólo puede contener una cantidad limitada de información. [21] Crystal C. Hall y sus colegas describieron una "ilusión de conocimiento", lo que significa que cuando los individuos encuentran demasiado conocimiento, puede interferir con su capacidad para tomar decisiones racionales. [22] Otros nombres para la sobrecarga de información son ansiedad informativa, explosión informativa, infobesidad e infoxicación. [23] [24] [25] [26]

Fatiga de decisiones

La fatiga por tomar decisiones se produce cuando una cantidad considerable de decisiones conduce a una disminución de las habilidades para tomar decisiones. Las personas que toman decisiones en un período prolongado de tiempo comienzan a perder la energía mental necesaria para analizar todas las soluciones posibles. La toma de decisiones impulsiva y la evitación de decisiones son dos caminos posibles que se derivan de la fatiga por tomar decisiones. Las decisiones impulsivas se toman con mayor frecuencia cuando una persona está cansada de analizar situaciones o soluciones; la solución que toman es actuar y no pensar. [27] La ​​evitación de decisiones ocurre cuando una persona evade la situación por completo y nunca toma una decisión. La evitación de decisiones es diferente de la parálisis del análisis porque esta sensación consiste en evitar la situación por completo, mientras que la parálisis del análisis observa continuamente las decisiones que se deben tomar pero aún no puede tomar una decisión. [28] [ fuente autoeditada ]

Análisis posterior a la decisión

La evaluación y el análisis de decisiones pasadas son complementarios a la toma de decisiones. Véase también contabilidad mental y documentación postmortem .

Neurociencia

La toma de decisiones es una región de intenso estudio en los campos de la neurociencia de sistemas y la neurociencia cognitiva . Se cree que varias estructuras cerebrales, incluida la corteza cingulada anterior (ACC), la corteza orbitofrontal y la corteza prefrontal ventromedial superpuesta, están involucradas en los procesos de toma de decisiones. Un estudio de neuroimagen [29] encontró patrones distintivos de activación neuronal en estas regiones dependiendo de si las decisiones se tomaron sobre la base de la voluntad personal percibida o siguiendo instrucciones de otra persona. Los pacientes con daño en la corteza prefrontal ventromedial tienen dificultades para tomar decisiones ventajosas. [30] [ página necesaria ]

Un paradigma de laboratorio común para estudiar la toma de decisiones neuronales es la tarea de elección forzada de dos alternativas (2AFC), en la que un sujeto tiene que elegir entre dos alternativas dentro de un tiempo determinado. Un estudio de una tarea de elección forzada de dos alternativas en la que participaron monos rhesus encontró que las neuronas de la corteza parietal no sólo representan la formación de una decisión [31] sino que también señalan el grado de certeza (o "confianza") asociado con la decisión. [32] Un estudio de 2012 encontró que las ratas y los humanos pueden acumular de manera óptima la evidencia sensorial entrante para tomar decisiones estadísticamente óptimas. [33] Otro estudio encontró que las lesiones del ACC en el macaco resultaron en un deterioro de la toma de decisiones en el largo plazo de las tareas guiadas por refuerzo, lo que sugiere que el ACC puede estar involucrado en la evaluación de la información de refuerzo pasada y en la guía de acciones futuras. [34] Recientemente se ha argumentado que el desarrollo de marcos formales permitirá a los neurocientíficos estudiar paradigmas más ricos y naturalistas que las simples tareas de decisión 2AFC; en particular, tales decisiones pueden implicar planificación y búsqueda de información en entornos temporalmente extendidos. [35]

Emociones

La emoción parece capaz de ayudar en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones a menudo ocurre ante la incertidumbre sobre si las elecciones conducirán a beneficios o daños (ver también Riesgo ). La hipótesis del marcador somático es una teoría neurobiológica de cómo se toman decisiones ante resultados inciertos. [36] Esta teoría sostiene que tales decisiones son ayudadas por emociones, en forma de estados corporales, que se provocan durante la deliberación de consecuencias futuras y que marcan diferentes opciones de comportamiento como ventajosas o desventajosas. Este proceso implica una interacción entre los sistemas neuronales que provocan estados emocionales/corporales y los sistemas neuronales que mapean estos estados emocionales/corporales. [37] Un estudio reciente de mapeo de lesiones de 152 pacientes con lesiones cerebrales focales realizado por Aron K. Barbey y colegas proporcionó evidencia para ayudar a descubrir los mecanismos neuronales de la inteligencia emocional . [38] [39] [40]

Técnicas de toma de decisiones

Las técnicas de toma de decisiones se pueden dividir en dos categorías amplias: técnicas de toma de decisiones grupales y técnicas de toma de decisiones individuales. Las técnicas de toma de decisiones individuales a menudo también pueden ser aplicadas por un grupo.

Grupo

Individual

Pasos

Diversos investigadores han formulado pasos prescriptivos similares destinados a mejorar la toma de decisiones.

GOFER

En la década de 1980, el psicólogo Leon Mann y sus colegas desarrollaron un proceso de toma de decisiones llamado GOFER, que enseñaron a los adolescentes, como se resume en el libro Enseñar la toma de decisiones a los adolescentes . [45] El proceso se basó en una extensa investigación anterior realizada con el psicólogo Irving Janis . [46] GOFER es un acrónimo de cinco pasos para la toma de decisiones: [47]

  1. Aclaración de objetivos : Valores y objetivos de la encuesta.
  2. Generación de opciones : Considere una amplia gama de acciones alternativas.
  3. F actos-hallazgo: Búsqueda de información.
  4. Consideración de los efectos: sopese las consecuencias positivas y negativas de las opciones.
  5. R evisión e implementación: Planifique cómo revisar las opciones e implementarlas.

Otro

En 2007, Pam Brown del Hospital Singleton en Swansea , Gales , dividió el proceso de toma de decisiones en siete pasos: [48]

  1. Describe el objetivo y el resultado.
  2. Reunir datos.
  3. Desarrollar alternativas (es decir, lluvia de ideas).
  4. Enumere los pros y los contras de cada alternativa.
  5. Haga la decisión.
  6. Tomar medidas inmediatas para implementarlo.
  7. Aprenda y reflexione sobre la decisión.

En 2008, Kristina Guo publicó el modelo DECIDE de toma de decisiones, que consta de seis partes: [49]

  1. Define el problema
  2. Establecer o numerar todos los criterios (restricciones)
  3. Considere o recopile todas las alternativas
  4. Identifico la mejor alternativa
  5. Desarrollar e implementar un plan de acción
  6. Evaluar y monitorear la solución y examinar los comentarios cuando sea necesario .

En 2009, el profesor John Pijanowski describió cómo el Programa Arkansas, un plan de estudios de ética de la Universidad de Arkansas , utilizó ocho etapas de toma de decisiones morales basándose en el trabajo de James Rest : [50] : 6 

  1. Establecer comunidad: crear y fomentar las relaciones, normas y procedimientos que influirán en cómo se entienden y comunican los problemas. Esta etapa tiene lugar antes y durante un dilema moral.
  2. Percepción: Reconocer que existe un problema.
  3. Interpretación: Identifique explicaciones competitivas para el problema y evalúe los impulsores detrás de esas interpretaciones.
  4. Juicio: examinar varias acciones o respuestas posibles y determinar cuál es más justificable.
  5. Motivación: Examinar los compromisos en competencia que pueden distraernos de un curso de acción más moral y luego priorizar y comprometernos con valores morales sobre otros valores personales, institucionales o sociales.
  6. Acción: Seguir adelante con acciones que respalden la decisión más justificada.
  7. Reflexión en acción.
  8. Reflexión sobre la acción.

Fase de grupos

Hay cuatro etapas o fases que deben estar involucradas en toda toma de decisiones grupal: [51]

Se dice que establecer normas críticas en un grupo mejora la calidad de las decisiones, mientras que la mayoría de las opiniones (llamadas normas de consenso) no lo hacen. [52]

Los conflictos en la socialización se dividen en tipos funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales son principalmente el cuestionamiento de los supuestos de los gerentes en su toma de decisiones y los conflictos disfuncionales son como ataques personales y cada acción que disminuye la efectividad del equipo. Los conflictos funcionales son los mejores para obtener una toma de decisiones de mayor calidad causada por el mayor conocimiento del equipo y la comprensión compartida. [53]

Racional e irracional

En economía , se piensa que si los humanos son racionales y libres para tomar sus propias decisiones, entonces se comportarían según la teoría de la elección racional . [54] : 368–370  La teoría de la elección racional dice que una persona toma decisiones consistentemente que conducen a la mejor situación para sí misma, teniendo en cuenta todas las consideraciones disponibles, incluidos los costos y beneficios; la racionalidad de estas consideraciones es desde el punto de vista de la propia persona, por lo que una decisión no es irracional sólo porque alguien más la encuentre cuestionable.

En realidad, sin embargo, hay algunos factores que afectan la capacidad de tomar decisiones y hacen que las personas tomen decisiones irracionales; por ejemplo, tomar decisiones contradictorias cuando se enfrentan al mismo problema planteado de dos maneras diferentes (ver también la paradoja de Allais ).

La toma de decisiones racional es un proceso de varios pasos para elegir entre alternativas. El proceso de toma de decisiones racional favorece la lógica, la objetividad y el análisis sobre la subjetividad y el insight. La decisión irracional es más contraria a la lógica. Las decisiones se toman apresuradamente y no se consideran los resultados. [55]

Una de las teorías más destacadas sobre la toma de decisiones es la teoría de la utilidad subjetiva esperada (SEU), que describe el comportamiento racional de quien toma las decisiones. [56] El tomador de decisiones evalúa diferentes alternativas por sus utilidades y la probabilidad subjetiva de ocurrencia. [56]

La toma de decisiones racional a menudo se basa en la experiencia y en teorías que pueden poner este enfoque en bases matemáticas sólidas de modo que la subjetividad se reduzca al mínimo; véase, por ejemplo, optimización de escenarios .

La decisión racional generalmente se considera la mejor o más probable para lograr los objetivos o resultados establecidos. [57]

Niños, adolescentes y adultos

Niños

Se ha descubierto que, a diferencia de los adultos, los niños tienen menos probabilidades de tener conductas estratégicas de investigación. Uno de esos comportamientos es la toma de decisiones adaptativa, que se describe como canalizar y luego analizar la información más prometedora proporcionada si aumenta el número de opciones para elegir. El comportamiento adaptativo de toma de decisiones está algo presente en los niños de 11 a 12 años y mayores, pero su presencia disminuye cuanto más jóvenes son. [58] La razón por la que los niños no son tan fluidos en su toma de decisiones es porque carecen de la capacidad de sopesar el costo y el esfuerzo necesarios para recopilar información en el proceso de toma de decisiones. Algunas posibilidades que explican esta incapacidad son los déficits de conocimientos y la falta de habilidades de utilización. Los niños carecen del conocimiento metacognitivo necesario para saber cuándo utilizar las estrategias que poseen para cambiar su enfoque en la toma de decisiones. [58]

Cuando se trata de la idea de equidad en la toma de decisiones, los niños y los adultos difieren mucho menos. Los niños son capaces de comprender el concepto de equidad en la toma de decisiones desde una edad temprana. Los niños pequeños y los bebés, de entre 9 y 21 meses, comprenden los principios básicos de igualdad. La principal diferencia encontrada es que los principios más complejos de equidad en la toma de decisiones, como la información contextual e intencional, no aparecen hasta que los niños crecen. [59]

Adolescentes

Durante la adolescencia, los adolescentes son conocidos por sus conductas de alto riesgo y sus decisiones precipitadas. La investigación [60] ha demostrado que existen diferencias en los procesos cognitivos entre adolescentes y adultos durante la toma de decisiones. Los investigadores han concluido que las diferencias en la toma de decisiones no se deben a una falta de lógica o razonamiento, sino más bien a la inmadurez de las capacidades psicosociales que influyen en la toma de decisiones. Ejemplos de sus capacidades no desarrolladas que influyen en la toma de decisiones serían el control de los impulsos, la regulación de las emociones, el retraso en la gratificación y la resistencia a la presión de los compañeros . En el pasado, los investigadores pensaban que el comportamiento adolescente se debía simplemente a la incompetencia en la toma de decisiones. Actualmente, los investigadores han llegado a la conclusión de que tanto los adultos como los adolescentes son tomadores de decisiones competentes, no sólo adultos. Sin embargo, las habilidades competentes para tomar decisiones de los adolescentes disminuyen cuando las capacidades psicosociales se vuelven presentes.

La investigación [61] ha demostrado que las conductas de riesgo en los adolescentes pueden ser producto de interacciones entre la red cerebral socioemocional y su red de control cognitivo . La parte socioemocional del cerebro procesa estímulos sociales y emocionales y se ha demostrado que es importante en el procesamiento de recompensas . La red de control cognitivo ayuda en la planificación y la autorregulación. Ambas secciones del cerebro cambian durante el transcurso de la pubertad . Sin embargo, la red socioemocional cambia rápida y abruptamente, mientras que la red de control cognitivo cambia de manera más gradual. Debido a esta diferencia en el cambio, la red de control cognitivo, que generalmente regula la red socioemocional, lucha por controlar la red socioemocional cuando las capacidades psicosociales están presentes. [ se necesita aclaración ]

Cuando los adolescentes están expuestos a estímulos sociales y emocionales, se activa su red socioemocional, así como áreas del cerebro involucradas en el procesamiento de recompensas. Debido a que los adolescentes a menudo obtienen una sensación de recompensa por conductas de riesgo, su repetición se vuelve cada vez más probable debido a la recompensa experimentada. En esto, el proceso refleja la adicción . Los adolescentes pueden volverse adictos a comportamientos riesgosos porque se encuentran en un alto estado de excitación y son recompensados ​​por ello no sólo por sus propias funciones internas sino también por sus compañeros que los rodean. Un estudio reciente sugiere que los adolescentes tienen dificultades para ajustar adecuadamente sus creencias en respuesta a malas noticias (como leer que fumar supone un riesgo para la salud mayor de lo que pensaban), pero no se diferencian de los adultos en su capacidad para alterar creencias en respuesta a buenas noticias. . [62] Esto crea creencias sesgadas, que pueden conducir a una mayor asunción de riesgos. [63]

Adultos

Los adultos generalmente son más capaces de controlar su toma de riesgos porque su sistema de control cognitivo ha madurado lo suficiente hasta el punto de poder controlar la red socioemocional, incluso en el contexto de alta excitación o cuando las capacidades psicosociales están presentes. Además, es menos probable que los adultos se encuentren en situaciones que los empujen a hacer cosas arriesgadas. Por ejemplo, es más probable que los adolescentes estén rodeados de compañeros que los presionan para que hagan cosas, mientras que los adultos no están tan expuestos a este tipo de entorno social. [64] [65]

Sesgos cognitivos y personales.

Los sesgos suelen afectar los procesos de toma de decisiones. Aparecen más cuando la tarea de decisión tiene presión de tiempo, se realiza bajo mucho estrés y/o la tarea es muy compleja. [66]

Aquí hay una lista de sesgos comúnmente debatidos en el juicio y la toma de decisiones :

Limitaciones cognitivas en grupos.

En grupos, las personas generan decisiones a través de procesos activos y complejos. Un método consta de tres pasos: los miembros expresan las preferencias iniciales; los miembros del grupo luego recopilan y comparten información sobre esas preferencias; finalmente, los miembros combinan sus puntos de vista y toman una única decisión sobre cómo afrontar el problema. Aunque estos pasos son relativamente comunes, los juicios a menudo están distorsionados por sesgos cognitivos y motivacionales, incluidos "pecados de comisión", "pecados de omisión" y "pecados de imprecisión". [74] [ página necesaria ]

Estilos cognitivos

Optimizar versus satisfacer

Herbert A. Simon acuñó la frase " racionalidad limitada " para expresar la idea de que la toma de decisiones humana está limitada por la información disponible, el tiempo disponible y la capacidad de la mente para procesar información. Investigaciones psicológicas adicionales han identificado diferencias individuales entre dos estilos cognitivos: los maximizadores intentan tomar una decisión óptima , mientras que los satisfactores simplemente intentan encontrar una solución que sea "suficientemente buena". Los maximizadores tienden a tardar más en tomar decisiones debido a la necesidad de maximizar el rendimiento en todas las variables y hacer concesiones con cuidado; también tienden a arrepentirse más a menudo de sus decisiones (tal vez porque son más capaces que los satisfactores de reconocer que una decisión resultó no ser óptima). [75]

Intuitivo versus racional

El psicólogo Daniel Kahneman , adoptando términos originalmente propuestos por los psicólogos Keith Stanovich y Richard West, ha teorizado que la toma de decisiones de una persona es el resultado de una interacción entre dos tipos de procesos cognitivos : un sistema intuitivo automático (llamado "Sistema 1") y un sistema racional esforzado (llamado "Sistema 2"). El sistema 1 es un sistema de toma de decisiones de abajo hacia arriba, rápido e implícito, mientras que el sistema 2 es un sistema de toma de decisiones de arriba hacia abajo, lento y explícito. [76] El sistema 1 incluye heurísticas simples en el juicio y la toma de decisiones, como la heurística del afecto , la heurística de disponibilidad , la heurística de familiaridad y la heurística de representatividad .

Combinatorio versus posicional

Los estilos y métodos de toma de decisiones fueron elaborados por Aron Katsenelinboigen , el fundador de la teoría de la predisposición . En su análisis sobre estilos y métodos, Katsenelinboigen se refirió al juego de ajedrez y dijo que "el ajedrez revela varios métodos de operación, en particular la creación de métodos de predisposición que pueden ser aplicables a otros sistemas más complejos". [77] : 5 

Katsenelinboigen afirma que aparte de los métodos (reactivos y selectivos) y submétodos (aleatorización, predisposición, programación), existen dos estilos principales: posicional y combinacional. Ambos estilos se utilizan en el juego de ajedrez. Los dos estilos reflejan dos enfoques básicos de la incertidumbre : determinista (estilo combinacional) e indeterminista (estilo posicional). La definición de Katsenelinboigen de los dos estilos es la siguiente.

El estilo combinacional se caracteriza por:

Al definir el estilo combinacional en ajedrez, Katsenelinboigen escribió: "El estilo combinacional presenta un objetivo limitado claramente formulado, a saber, la captura de material (el elemento constitutivo principal de una posición de ajedrez). El objetivo se implementa a través de un estilo bien definido y en En algunos casos, secuencia única de movimientos destinados a alcanzar el objetivo establecido. Como regla general, esta secuencia no deja opciones al oponente. Encontrar un objetivo combinacional permite al jugador concentrar todas sus energías en una ejecución eficiente, es decir, el análisis del jugador puede limitarse a las piezas que participan directamente en la combinación. Este enfoque es el quid de la combinación y el estilo de juego combinacional. [77] : 57 

El estilo posicional se distingue por:

"A diferencia del jugador combinacional, el jugador posicional se ocupa, ante todo, de la elaboración de la posición que le permitirá desarrollarse en el futuro desconocido. Al jugar el estilo posicional, el jugador debe evaluar los parámetros relacionales y materiales como variables independientes. ... El estilo posicional da al jugador la oportunidad de desarrollar una posición hasta que queda embarazada de una combinación. Sin embargo, la combinación no es el objetivo final del jugador posicional – le ayuda a lograr lo deseable, teniendo en cuenta una "Predisposición para el desarrollo futuro. La victoria pírrica es el mejor ejemplo de la incapacidad de uno para pensar posicionalmente". [78]

El estilo posicional sirve para:

Influencia del tipo Myers-Briggs

Según Isabel Briggs Myers , el proceso de toma de decisiones de una persona depende en gran medida de su estilo cognitivo. [79] [ página necesaria ] Myers desarrolló un conjunto de cuatro dimensiones bipolares, llamado Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI). Los puntos terminales de estas dimensiones son: pensamiento y sentimiento ; extroversión e introversión ; juicio y percepción ; y sensación e intuición . Afirmó que el estilo de toma de decisiones de una persona se correlaciona bien con su puntuación en estas cuatro dimensiones. Por ejemplo, alguien que obtuvo una puntuación cercana a los extremos de las dimensiones de pensamiento, extroversión, sensación y juicio tendería a tener un estilo de toma de decisiones lógico, analítico, objetivo, crítico y empírico. Sin embargo, algunos psicólogos dicen que el MBTI carece de confiabilidad y validez y está mal elaborado. [80] [81]

Otros estudios sugieren que estas diferencias nacionales o transculturales en la toma de decisiones existen en sociedades enteras. Por ejemplo, Maris Martinsons ha descubierto que los líderes empresariales estadounidenses, japoneses y chinos exhiben cada uno un estilo nacional distintivo de toma de decisiones. [82]

La tipología Myers-Briggs ha sido objeto de críticas por sus pobres propiedades psicométricas. [83] [84] [85]

Estilo general de toma de decisiones (GDMS)

En la prueba de estilo general de toma de decisiones (GDMS) desarrollada por Suzanne Scott y Reginald Bruce, hay cinco estilos de toma de decisiones: racional, intuitivo, dependiente, evitativo y espontáneo. [86] [87] Estos cinco estilos diferentes de toma de decisiones cambian según el contexto y la situación, y un estilo no es necesariamente mejor que otro. En los ejemplos siguientes, la persona trabaja para una empresa y se le ofrece un trabajo en otra empresa.

Nivel organizacional versus nivel individual

Hay algunas características que diferencian la toma de decisiones organizacional de la toma de decisiones individual como se estudia en experimentos de laboratorio: [88]

  1. A diferencia de la mayoría de los estudios de laboratorio sobre la toma de decisiones individuales, la ambigüedad es omnipresente en las organizaciones. A menudo sólo hay información ambigua, y hay ambigüedad sobre las preferencias así como sobre la interpretación de la historia de las decisiones.
  2. La toma de decisiones en y por las organizaciones está inserta en un contexto longitudinal , lo que significa que los participantes en la toma de decisiones organizacionales son parte de procesos en curso. Incluso si no asumen roles activos en todas las fases de la toma de decisiones, son parte del Proceso de Decisión y sus consecuencias. Las decisiones en las organizaciones se toman de manera secuencial y el compromiso puede ser más importante en tales procesos que la precisión del juicio. Por el contrario, la mayoría de los estudios de laboratorio sobre la toma de decisiones individuales se llevan a cabo en entornos artificiales (laboratorio) que no están conectados con las actividades en curso de los sujetos.
  3. Los incentivos juegan un papel importante en la toma de decisiones organizacionales. Los incentivos, las sanciones y sus ramificaciones son reales y pueden tener efectos duraderos. Estos efectos se intensifican debido a la naturaleza longitudinal de la toma de decisiones en los entornos organizacionales. Los incentivos y sanciones son muy destacados en las organizaciones y, a menudo, atraen la atención de la gerencia.
  4. Muchos ejecutivos, especialmente los de mando medio, pueden tomar decisiones repetidas sobre cuestiones similares. Los gerentes pueden desarrollar una sensación de utilizar sus habilidades (que puede ser defectuosa) y una sensación de tener control y usar las propias habilidades es omnipresente en el pensamiento gerencial sobre la toma de riesgos. Se toman varias decisiones repetidas siguiendo reglas en lugar de utilizar modos puros de procesamiento de información.
  5. El conflicto es omnipresente en la toma de decisiones organizacionales. Muchas veces las consideraciones de poder y el establecimiento de la agenda determinan las decisiones en lugar de cálculos basados ​​en los parámetros de la decisión. La naturaleza de las relaciones de autoridad puede tener un gran impacto en la forma en que se toman las decisiones en las organizaciones, que son básicamente sistemas políticos.

Ver también

Otras lecturas

Referencias

  1. ^ Herbert Alexander Simon (1977). La nueva ciencia de las decisiones en la gestión directiva. Prentice Hall. ISBN 978-0136161448.
  2. ^ Francés, Peter A.; Funke, Joaquín, eds. (1995). Resolución de problemas complejos: la perspectiva europea . Hillsdale, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates . ISBN 978-0805813364. OCLC  32131412.
  3. ^ Brockmann, Erich N.; Anthony, William P. (diciembre de 2016). "Conocimiento tácito y toma de decisiones estratégicas". Gestión de grupos y organizaciones . 27 (4): 436–455. doi :10.1177/1059601102238356. S2CID  145110719.
  4. ^ Kahneman, Daniel ; Tversky, Amos , eds. (2000). Elecciones, valores y marcos . Nueva York; Cambridge, Reino Unido: Fundación Russell Sage ; Prensa de la Universidad de Cambridge . pag. 211.ISBN _ 978-0521621724. OCLC  42934579.
  5. ^ Triantaphyllou, Evangelos (2000). Métodos de toma de decisiones multicriterio: un estudio comparativo. Optimización aplicada. vol. 44. Dordrecht, Países Bajos: Kluwer Academic Publishers . pag. 320. doi :10.1007/978-1-4757-3157-6. ISBN 978-0792366072.
  6. ^ Klein, Gary (2008). "Toma de decisiones naturalista" . Factores humanos: revista de la sociedad de factores humanos y ergonomía . 50 (3): 456–460. doi :10.1518/001872008x288385. ISSN  0018-7208. PMID  18689053. S2CID  11251289.
  7. ^ ab Davidson, Alice Ware; Bar-Yam, Yaneer (2006) [2000]. "Complejidad ambiental: información para el bienestar humano-ambiental" (PDF) . En Bar-Yam, Yaneer; Minai, Ali (eds.). Unificando temas en sistemas complejos . Berlina; Nueva York: Springer. págs. 157-168. CiteSeerX 10.1.1.33.7118 . doi :10.1007/978-3-540-35866-4_16. ISBN  978-3540358640. Archivado desde el original (PDF) el 22 de septiembre de 2017 . Consultado el 28 de noviembre de 2014 .
  8. ^ Godfrey-Smith, Peter (2001). "La complejidad ambiental y la evolución de la cognición" (PDF) . En Sternberg, Robert J .; Kaufman, James C. (eds.). La evolución de la inteligencia . Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates . págs. 223–250. ISBN 978-0805832679. OCLC  44775038.
  9. ^ Kepner, Charles Higgins; Tregoe, Benjamín B. (1997) [1965]. El nuevo administrador racional: una edición actualizada para un mundo nuevo (Ed. actualizada). Princeton, Nueva Jersey: Princeton Research Press. OCLC  37666447.
  10. ^ Monahan, George E. (2000). Toma de decisiones de gestión: modelado, análisis y aplicación de hojas de cálculo . Cambridge, Reino Unido; Nueva York: Cambridge University Press . págs. 33–40. ISBN 978-0521781183. OCLC  42921287.
  11. ^ Armstrong, Jon Scott (2001). "Juego de roles: un método para pronosticar decisiones". En Armstrong, Jon Scott (ed.). Principios de previsión: un manual para investigadores y profesionales . Serie internacional en investigación de operaciones y ciencias de la gestión. vol. 30. Boston, MA: Editores académicos de Kluwer . págs. 15-30. CiteSeerX 10.1.1.464.5677 . doi :10.1007/978-0-306-47630-3_2. ISBN  978-0792379300.
  12. ^ "parálisis del análisis | Definición de parálisis del análisis en inglés de EE. UU. según los diccionarios de Oxford". Diccionarios Oxford | Inglés . Archivado desde el original el 7 de enero de 2018 . Consultado el 10 de noviembre de 2018 .
  13. ^ "Parálisis del análisis | Definición de parálisis del análisis". Diccionarios Léxico | Inglés . Archivado desde el original el 29 de julio de 2020 . Consultado el 9 de abril de 2020 .
  14. ^ "Evite la parálisis del análisis: utilice datos para permitir la toma de decisiones y el crecimiento". Nativo tecnológico . 2019-03-06 . Consultado el 9 de abril de 2020 .
  15. ^ Roberts, Lon (2010). Parálisis del análisis: un caso de inexactitud terminológica . Defensa AT&L. págs. 21-22.
  16. ^ ab "Entre 'Parálisis por análisis' y 'Extinción por instinto'". Planificación a largo plazo . 28 (4): 127. Agosto de 1995. doi :10.1016/0024-6301(95)94294-9. ISSN  0024-6301.
  17. ^ Hart, Paul't (junio de 1991). "Víctimas del pensamiento grupal de Irving L. Janis". Psicología Política . 12 (2): 247–278. doi :10.2307/3791464. JSTOR  3791464.
  18. ^ Paul Saffo citado en: Foley, John (30 de octubre de 1995). "Gestión de la información: infoglut". Semana de la Información . Archivado desde el original el 22 de febrero de 2001 . Consultado el 26 de julio de 2015 .
  19. ^ Duncan (1972). "Características de los entornos organizacionales e incertidumbre del entorno percibido". Ciencia Administrativa Trimestral . 17 (3): 313–27. doi :10.2307/2392145. JSTOR  2392145.
  20. ^ Kutty, Ambalika D.; Kumar Shee, Himanshu; Pathak, RD (noviembre de 2007). "Toma de decisiones: ¡demasiada información!". Revisión empresarial de Monash . 3 (3): 8–9. doi :10.2104/mbr07056.
  21. ^ Molinero, George A. (1956). "El mágico número siete, más o menos dos: algunos límites a nuestra capacidad de procesar información". Revisión psicológica . 63 (2): 81–97. doi :10.1037/h0043158. hdl : 11858/00-001M-0000-002C-4646-B . ISSN  1939-1471. PMID  13310704. S2CID  15654531.
  22. ^ Salón, Crystal C.; Ariss, Lynn; Todorov, Alexander (julio de 2007). "La ilusión del conocimiento: cuando más información reduce la precisión y aumenta la confianza" (PDF) . Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana . 103 (2): 277–290. doi :10.1016/j.obhdp.2007.01.003.
  23. ^ "Enemigo del bien". Naturaleza . 503 (7477): 438. Noviembre de 2013. doi : 10.1038/503438a . ISSN  0028-0836. PMID  24298564.
  24. ^ Chamorro-Premuzic, Tomás; Furnham, Adrián (8 de abril de 2014). Personalidad y Competencia Intelectual . doi :10.4324/9781410612649. ISBN 978-1410612649.
  25. ^ "Richard Saul Wurman: información, cartografía y comprensión", Architectural Intelligence , The MIT Press, 2017, doi :10.7551/mitpress/10971.003.0004, ISBN 978-0262343428
  26. ^ Buckland, Michael. Información y sociedad . Cambridge, Massachusetts. ISBN 978-0262339544. OCLC  978295031.
  27. ^ Szalavitz, Maia (23 de agosto de 2011). "¿Mente sobre mente? La fatiga por tomar decisiones debilita la fuerza de voluntad, si lo permitimos". Tiempo . ISSN  0040-781X . Consultado el 9 de abril de 2020 .
  28. ^ McSweeney, Alan (21 de mayo de 2019), Detener la parálisis del análisis y evitar decisiones en el análisis empresarial y el diseño de soluciones, doi :10.13140/RG.2.2.21841.38243
  29. ^ Walton, Mark E.; Devlin, José T.; Rushworth, Matthew FS (noviembre de 2004). "Interacciones entre la toma de decisiones y el seguimiento del desempeño dentro de la corteza prefrontal". Neurociencia de la Naturaleza . 7 (11): 1259-1265. doi :10.1038/nn1339. PMID  15494729. S2CID  26711881.
  30. ^ Damasio, Antonio R. (1994). El error de Descartes: emoción, razón y cerebro humano. Nueva York: Putnam. ISBN 978-0399138942. OCLC  30780083.
  31. ^ Oro, Josué I.; Shadlen, Michael N. (2007). "La base neuronal de la toma de decisiones". Revista Anual de Neurociencia . 30 : 535–574. doi : 10.1146/annurev.neuro.29.051605.113038. PMID  17600525.
  32. ^ Kiani, Roozbeh; Shadlen, Michael N. (mayo de 2009). "Representación de la confianza asociada a una decisión por parte de las neuronas de la corteza parietal". Ciencia . 324 (5928): 759–764. Código Bib : 2009 Ciencia... 324..759K. doi : 10.1126/ciencia.1169405. PMC 2738936 . PMID  19423820. 
  33. ^ Brunton, Bingni W.; Botvinick, Matthew M.; Brody, Carlos D. (abril de 2013). "Las ratas y los humanos pueden acumular evidencia de manera óptima para la toma de decisiones" (PDF) . Ciencia . 340 (6128): 95–98. Código Bib : 2013 Ciencia... 340... 95B. doi : 10.1126/ciencia.1233912. PMID  23559254. S2CID  13098239. Archivado desde el original (PDF) el 5 de marzo de 2016.
  34. ^ Kennerley, Steven W.; Walton, Mark E.; Behrens, Timothy EJ; Buckley, Mark J.; Rushworth, Matthew FS (julio de 2006). "Toma de decisiones óptima y corteza cingulada anterior". Neurociencia de la Naturaleza . 9 (7): 940–947. doi :10.1038/nn1724. PMID  16783368. S2CID  8868406.
  35. ^ Caza, LT; Daw, Dakota del Norte; Kaanders, P.; MacIver, MA; Mugan, U.; Procyk, E.; Rojizo, AD; Ruso, E.; Scholl, J.; Stachenfeld, K.; Wilson, CRE; Kolling, N. (21 de junio de 2021). «Formalizando la planificación y la búsqueda de información en la toma de decisiones naturalistas» (PDF) . Neurociencia de la Naturaleza . 24 (8): 1051–1064. doi :10.1038/s41593-021-00866-w. PMID  34155400. S2CID  235596957.
  36. ^ Reimann, Martín; Bechara, Antoine (octubre de 2010). "El marco de los marcadores somáticos como teoría neurológica de la toma de decisiones: revisión, comparaciones conceptuales y futuras investigaciones en neuroeconomía". Revista de Psicología Económica . 31 (5): 767–776. doi : 10.1016/j.joep.2010.03.002.
  37. ^ Naqvi, Nasir; Shiv, Baba; Bechara, Antoine (octubre de 2006). "El papel de la emoción en la toma de decisiones: una perspectiva de la neurociencia cognitiva". Direcciones actuales de la ciencia psicológica . 15 (5): 260–264. CiteSeerX 10.1.1.137.4677 . doi :10.1111/j.1467-8721.2006.00448.x. S2CID  14789591. 
  38. ^ Barbey, Aron K.; Colom, Roberto; Grafman, Jordania (marzo de 2014). "Sistema neuronal distribuido para la inteligencia emocional revelado mediante mapeo de lesiones". Neurociencia Social Cognitiva y Afectiva . 9 (3): 265–272. doi : 10.1093/scan/nss124. PMC 3980800 . PMID  23171618. 
  39. ^ Yates, Diana. "Los investigadores mapean la inteligencia emocional en el cerebro". Oficina de noticias de la Universidad de Illinois . Universidad de Illinois .
  40. ^ Día de la Salud (28 de enero de 2013). "Los científicos completan el primer mapa de 'inteligencia emocional' en el cerebro". Informe mundial y de noticias de EE. UU .
  41. ^ Verma, demócrata (2009). ESTILO DE TOMA DE DECISIONES: Dimensiones Sociales y Creativas . Nueva Delhi: Global India Publications Pvt Ltd. p. 43.ISBN _ 978-9380228303.
  42. ^ Landeta, Jon (1 de junio de 2006). «Validez actual del método Delphi en las ciencias sociales» . Previsión Tecnológica y Cambio Social . 73 (5): 467–482. doi :10.1016/j.techfore.2005.09.002. ISSN  0040-1625. S2CID  143757211.
  43. ^ Diceman, Jason (2010). Manual de dotmocracia . Jason Diceman. págs. 1–2. ISBN 978-1451527087.
  44. ^ Franklin, Benjamín (1975) [1772]. "A José Priestley". En Willcox, William Bradford (ed.). Los papeles de Benjamin Franklin: del 1 de enero al 31 de diciembre de 1772 . vol. 19. New Haven: Prensa de la Universidad de Yale . págs. 299–300. ISBN 978-0300018653. OCLC  310601.
  45. ^ Mann, León; Harmoni, Ros; Poder, Colin (1991). “El curso GOFER en la toma de decisiones”. En Barón, Jonathan; Marrón, Rex V. (eds.). Enseñar a tomar decisiones a los adolescentes . Hillsdale, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates . págs. 61–78. ISBN 978-0805804973. OCLC  22507012.Véase también: Mann, León (julio de 1989). "Convertirse en un mejor tomador de decisiones". Psicólogo australiano . 24 (2): 141-155. doi : 10.1080/00050068908259558.
  46. ^ Janis, Irving L .; Mann, León (1977). Toma de decisiones: un análisis psicológico del conflicto, la elección y el compromiso. Nueva York: Prensa libre . ISBN 978-0029161609. OCLC  2542340.
  47. ^ Mann, León; Harmoni, Ros; Poder, Colin; Beswick, Gery; Ormond, Cheryl (julio de 1988). “Efectividad del curso GOFER en la toma de decisiones para estudiantes de secundaria”. Revista de toma de decisiones conductuales . 1 (3): 159–168. doi :10.1002/bdm.3960010304.
  48. ^ Brown, Pam (29 de noviembre de 2007), Asesor profesional: toma de decisiones, Pulse , consultado el 12 de julio de 2012 (requiere suscripción)
  49. ^ Guo, Kristina L. (junio de 2008). "DECIDIR: un modelo de toma de decisiones para una toma de decisiones más eficaz por parte de los gestores de la atención sanitaria". El Gerente de Atención Médica . 27 (2): 118-127. doi :10.1097/01.HCM.0000285046.27290.90. PMID  18475113. S2CID  24492631.
  50. ^ Pijanowski, John (febrero de 2009). "El papel de la teoría del aprendizaje en la construcción de planes de estudio de ética universitarios eficaces". Revista de universidad y carácter . 10 (3): 1–13. doi : 10.2202/1940-1639.1088 .
  51. ^ Grifo, Emory A. (1991). "Modelo de sistema interactivo de surgimiento de decisiones de B. Aubrey Fisher" (PDF) . Una primera mirada a la teoría de la comunicación (1ª ed.). Nueva York: McGraw-Hill . págs. 253–262. ISBN 978-0070227781. OCLC  21973427.
  52. ^ Postmes, T; Lanzas, Russell; Cihangir, Sezgin (2001). "Calidad de la toma de decisiones y normas grupales". Revista de Personalidad y Psicología Social . 80 (6): 918–930. doi :10.1037/0022-3514.80.6.918. PMID  11414374.
  53. ^ Brockmann, E.; Antonio, W. (2002). "Conocimiento tácito y toma de decisiones estratégicas". Gestión de grupos y organizaciones . 27 (4): 436–455. doi :10.1177/1059601102238356. S2CID  145110719.
  54. ^ abc Schacter, Daniel L .; Gilbert, Daniel Todd ; Wegner, Daniel M. (2011) [2009]. Psicología (2ª ed.). Nueva York: Worth Publishers. ISBN 978-1429237192. OCLC  755079969.
  55. ^ Sin límites. (Dakota del Norte). Gestión sin límites. Obtenido el 11 de diciembre de 2020 de https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/rational-and-nonrational-decision-making/
  56. ^ ab Crozier, W. Ray; Ranyard, Rob (1997). "Modelos de procesos cognitivos y explicaciones de la toma de decisiones". En Ranyard, Rob; Crozier, W. Ray; Svenson, Ola (eds.). Toma de decisiones: modelos cognitivos y explicaciones . Fronteras de la ciencia cognitiva. Londres; Nueva York: Routledge . págs. 5-20. ISBN 978-0415158183. OCLC  37043834.
  57. ^ Djulbegovic, B. (2017) Toma de decisiones racional en medicina: implicaciones del uso excesivo y subuso
  58. ^ ab Gregan‐Paxton, Jennifer; John, Deborah Roedder (junio de 1997). "La aparición de la toma de decisiones adaptativa en los niños". Revista de investigación del consumidor . 24 (1): 43–56. doi :10.1086/209492. ISSN  0093-5301.
  59. ^ Jaroslawska, Agnieszka J.; McCormack, Teresa; Quemaduras, Patricio; Caruso, Eugene M. (enero de 2020). "Resultados versus intenciones en la toma de decisiones relacionadas con la equidad: las decisiones de los niños en edad escolar son como las de los adultos" (PDF) . Revista de Psicología Infantil Experimental . 189 : 104704. doi : 10.1016/j.jecp.2019.104704 . ISSN  0022-0965. PMID  31634734.
  60. ^ Steinberg, Laurence (marzo de 2008). "Una perspectiva de la neurociencia social sobre la asunción de riesgos en los adolescentes". Revisión del desarrollo . 28 (1): 78-106. doi :10.1016/j.dr.2007.08.002. PMC 2396566 . PMID  18509515. 
  61. ^ Steinberg, Laurence (marzo de 2008). "Una perspectiva de la neurociencia social sobre la asunción de riesgos en los adolescentes". Revisión del desarrollo . 28 (1): 78-106. doi :10.1016/j.dr.2007.08.002. PMC 2396566 . PMID  18509515. 
  62. ^ Moutsiana, Cristina; Garrett, Neil; Clarke, Richard C.; Loto, R. Beau; Blakemore, Sarah-Jayne; Sharot, Tali (octubre de 2013). "Desarrollo humano de la capacidad de aprender de las malas noticias". Procedimientos de la Academia Nacional de Ciencias . 110 (41): 16396–16401. Código Bib : 2013PNAS..11016396M. doi : 10.1073/pnas.1305631110 . PMC 3799330 . PMID  24019466. 
  63. ^ Reyna, Valerie F. (noviembre de 2013). "Psicología: buenas y malas noticias sobre el cerebro adolescente". Naturaleza . 503 (7474): 48–49. Código Bib :2013Natur.503...48R. doi : 10.1038/naturaleza12704 . PMID  24172899. S2CID  205236138.
  64. ^ Gardner, Margo; Steinberg, Laurence (julio de 2005). "Influencia de los pares en la asunción de riesgos, la preferencia por el riesgo y la toma de decisiones arriesgadas en la adolescencia y la edad adulta: un estudio experimental" (PDF) . Psicología del desarrollo . 41 (4): 625–635. CiteSeerX 10.1.1.556.4973 . doi :10.1037/0012-1649.41.4.625. PMID  16060809. Archivado desde el original (PDF) el 3 de septiembre de 2013 . Consultado el 27 de julio de 2015 . 
  65. ^ Steinberg, Laurence (abril de 2007). "Asunción de riesgos en la adolescencia: nuevas perspectivas desde las ciencias del cerebro y del comportamiento". Direcciones actuales de la ciencia psicológica . 16 (2): 55–59. CiteSeerX 10.1.1.519.7099 . doi :10.1111/j.1467-8721.2007.00475.x. S2CID  18601508. 
  66. ^ T, Maqsood; A, Finegan; D, Walker (2004). "Sesgos y heurísticas en el juicio y la toma de decisiones: el lado oscuro del conocimiento tácito". Problemas en la información de la ciencia y la tecnología de la información . 1 : 0295–0301. doi : 10.28945/740 . ISSN  1547-5840.
  67. ^ Blackhart, GC; Kline, JP (2005). "Diferencias individuales en la asimetría del EEG anterior entre individuos con alta y baja defensa durante una tarea de rumia/distracción". Personalidad y diferencias individuales . 39 (2): 427–437. doi :10.1016/j.paid.2005.01.027.
  68. ^ Drake, RA (1993). "Procesamiento de argumentos persuasivos: 2. Desestimación de la verdad y relevancia en función del acuerdo y asimetría de activación manipulada". Revista de Investigación en Personalidad . 27 (2): 184-196. doi :10.1006/jrpe.1993.1013.
  69. ^ Chua, EF; Rand-Giovannetti, E.; Schacter, DL; Alberto, M.; Sperling, RA (2004). "Disociar confianza y precisión: la resonancia magnética funcional muestra los orígenes de la experiencia de la memoria subjetiva" (PDF) . Revista de neurociencia cognitiva . 16 (7): 1131-1142. doi :10.1162/0898929041920568. PMID  15453969. S2CID  215728618.
  70. ^ Más, Scott (1993). La psicología del juicio y la toma de decisiones . Filadelfia: Temple University Press . ISBN 978-0877229131. OCLC  26548229.
  71. ^ Perneger, Thomas V.; Agoritsas, Thomas (diciembre de 2011). "Susceptibilidad de los médicos y pacientes al sesgo de encuadre: un ensayo aleatorizado". Revista de Medicina Interna General . 26 (12): 1411-1417. doi :10.1007/s11606-011-1810-x. PMC 3235613 . PMID  21792695. 
  72. ^ Sharot, Tali (2011). El sesgo del optimismo: un recorrido por el cerebro irracionalmente positivo (1ª ed.). Nueva York: Pantheon Books . ISBN 978-0307378484. OCLC  667609433.
  73. ^ Sharot, Tali; Korn, Christoph W.; Dolan, Raymond J. (octubre de 2011). “Cómo se mantiene un optimismo irreal ante la realidad”. Neurociencia de la Naturaleza . 14 (11): 1475-1479. doi :10.1038/nn.2949. PMC 3204264 . PMID  21983684. 
  74. ^ Forsyth, Donelson R. (2014) [1983]. Dinámica de grupo (6ª ed.). Belmont, CA: Aprendizaje Wadsworth Cengage . ISBN 978-1133956532. OCLC  826872491.
  75. ^ Chispas, Erin (2007). "Satisfactorio". En Baumeister, Roy F .; Vohs, Kathleen D. (eds.). Enciclopedia de psicología social . Thousand Oaks, CA: Publicaciones SAGE . págs. 776–778. ISBN 978-1412916707. OCLC  123119782.
  76. ^ Kahneman, Daniel (2011). Pensando, rápido y lento . Nueva York: Farrar, Straus y Giroux . ISBN 978-0374275631. OCLC  706020998.
  77. ^ ab Katsenelinboigen, Aron (1997). El concepto de indeterminismo y sus aplicaciones: economía, sistemas sociales, ética, inteligencia artificial y estética (PDF) . Westport, CT: Praeger. ISBN 978-0275957889. OCLC  36438766. Archivado desde el original (PDF) el 23 de julio de 2011 . Consultado el 27 de julio de 2015 .
  78. ^ Ulea, Vera (2002). Un concepto de género dramático y la comedia de un nuevo tipo: el ajedrez, la literatura y el cine . Carbondale: Prensa de la Universidad del Sur de Illinois . págs. 17-18. ISBN 978-0809324521. OCLC  51301095.
  79. ^ Myers, Isabel Briggs ; Kirby, Linda K.; Myers, Katharine D. (1998) [1976]. Introducción al tipo: una guía para comprender los resultados del indicador de tipo Myers-Briggs . Introducción a las series tipográficas (6ª ed.). Palo Alto, CA: Prensa de psicólogos consultores. OCLC  40336039.
  80. ^ Pittenger, David J. (2005). "Comentarios de advertencia sobre el indicador de tipo Myers-Briggs". Revista de Psicología de Consultoría: Práctica e Investigación . 57 (3): 210–221. doi :10.1037/1065-9293.57.3.210.
  81. ^ Hogan, Robert (2007). Personalidad y destino de las organizaciones . Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates . pag. 28.ISBN _ 978-0805841428. OCLC  65400436. La mayoría de los psicólogos de la personalidad consideran el MBTI como poco más que una elaborada galleta de la fortuna china...
  82. ^ Martinsons, Maris G. (diciembre de 2006). "Comparación de los estilos de decisión de los líderes empresariales estadounidenses, chinos y japoneses". Mejores actas de artículos de Academy of Management Meetings, Washington, DC, agosto de 2001 . SSRN  952292.
  83. ^ Pittenger, David (1993). "Midiendo el MBTI... y quedando corto" (PDF) . Revista de planificación profesional y empleo . 54 (1): 48–52. Archivado desde el original (PDF) el 6 de diciembre de 2006 . Consultado el 6 de marzo de 2020 .
  84. ^ Schuwirth, Lambert; Cantillon, Peter (22 de mayo de 2004). "Lo que dicen los educadores" (PDF) . BMJ . 328 (7450): 1244. doi : 10.1136/bmj.328.7450.1244 . ISSN  0959-8138.
  85. ^ Pittenger, David J. (2005). "Comentarios de advertencia sobre el indicador de tipo Myers-Briggs". Revista de Psicología de Consultoría: Práctica e Investigación . 57 (3): 210–221. doi :10.1037/1065-9293.57.3.210. ISSN  1939-0149.
  86. ^ Scott, Susanne G.; Bruce, Reginald A. (1995). "Estilo de toma de decisiones: desarrollo y valoración de una nueva medida". Medición Educativa y Psicológica . 55 (5): 818–831. doi :10.1177/0013164495055005017. S2CID  143479230.
  87. ^ Thunholm, Peter (marzo de 2004). "Estilo de toma de decisiones: ¿hábito, estilo o ambos?". Personalidad y diferencias individuales . 36 (4): 931–944. doi :10.1016/S0191-8869(03)00162-4.
  88. ^ Shapira, Z. (2002). "Toma de decisiones organizacionales. Serie de Cambridge sobre juicio y toma de decisiones", Cambridge University Press: págs. ISBN 978-0521890502 
Wikiquote tiene citas relacionadas con la toma de decisiones .