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Un conflicto es una situación en la que se producen diferencias inaceptables en intereses , valores , expectativas y opiniones dentro o entre individuos o grupos .
Dependiendo del origen, existen diferentes definiciones de conflictos:
En los casos de conflicto intragrupal , existe un conflicto entre los objetivos generales del grupo general y los objetivos de al menos una persona de ese grupo. [10] Los desacuerdos también pueden ser ejemplos de conflicto interpersonal , un conflicto entre dos o más personas. [11] Los tipos de conflictos más específicos incluyen los siguientes. Los conflictos intrapersonales son conflictos que ocurren en un individuo, por ejemplo una mala conciencia o un conflicto de identidad.
Los siguientes son ejemplos de conflictos que podrían ser conflictos intragrupales o intergrupales.
Los conflictos también pueden clasificarse geográficamente, como en el conflicto Norte-Sur y el conflicto Este-Oeste . Otros ejemplos son los conflictos territoriales como la Guerra de Kosovo , la Guerra Irak-Irán , el conflicto de Medio Oriente , el conflicto China-Taiwán y el Conflicto de Corea . Asimismo, los conflictos se pueden categorizar según las personas involucradas. Los ámbitos en los que frecuentemente ocurren conflictos son, por ejemplo, en la familia , entre padres, entre hermanos o entre padres e hijos, entre amigos y conocidos, en grupos , en la escuela , en la naturaleza , en los negocios entre empresas, empleadores o empleados, [ 22] en Science , [23] entre generaciones ( conflicto generacional ), entre grupos étnicos (conflicto étnico) o dentro o entre estados (ver investigación sobre la paz ).
Los conflictos no son acontecimientos estáticos en sí mismos, sino que desarrollan una dinámica que puede volverse incontrolable en casos extremos. El curso de un conflicto se puede dividir en cuatro fases: [24]
Más allá de eso, el conflicto puede escalar aún más. Los modelos de escalada en conflictos son el modelo de fase de escalada de Friedrich Glasl, [25] [26] la curva de conflicto de Michael S. Lund [26] [27] [28] y el modelo de reloj de arena de Oliver Ramsbotham . [26] [29]
Cuando una de las partes inicia una escalada, a menudo hay una secuencia de comportamientos de escalada: solicitudes , demandas , comentarios enojados , amenazas , acoso y abuso . [30]
Gerhard Schwarz ha presentado las diversas formas en que las personas reaccionan ante situaciones de conflicto , a veces en referencia a Eric Lippmann, de la siguiente manera: [31] [32]
Estos patrones de conducta pueden conducir a la solución o disolución de un conflicto en diferentes situaciones. Mientras que las primeras etapas mencionadas son de carácter anti o confrontacional, las últimas representan formas de resolución constructiva de conflictos, siendo el consenso la forma más elevada (que debe aprenderse). [32] [33] Paul Graham dividió las formas de argumento jerárquicamente según su potencial de escalada y la calidad del argumento. [34] En el ''modelo de doble preocupación'', los tipos de conflicto se dividen según dos dimensiones: orientación hacia el propio objetivo u orientación hacia el objetivo del interlocutor en el conflicto. [1] [35] Las pruebas de personalidad para el comportamiento conflictivo son el Inventario de Estilo de Conflicto de Kraybill , [36] el ''Cuestionario de Posición de Ética'' con licencia de código abierto [37] y el Instrumento de Modo de Conflicto de Thomas-Kilmann . Además, pruebas de personalidad más generales y completas son Leadership Derailers, [38] Orientación a valores sociales , [39] [40] Hexaco-PI-R [41] y NEO-PI-R , [42] que también incluyen un poco de conflicto. comportamiento.
A menudo, en el transcurso de un conflicto se producen otros fenómenos. Las dudas e incertidumbres sobre la propia posición suelen ser sustituidas por convicciones firmes ( sesgo de confirmación ), sin que nada haya cambiado en las probabilidades reales. [43] [1] Además, las personas a menudo se aferran a sus convicciones para no perder la cara, incluso si ellas mismas ahora están cuestionando la convicción. [44] La reciprocidad (“ojo por ojo”) favorece una escalada del conflicto [45] y una convergencia de comportamiento cuando la otra parte muestra consistentemente un comportamiento competitivo o consistentemente colaborativo para lograr sus objetivos. [1] Sin embargo, el comportamiento colaborativo se convierte más fácilmente en comportamiento competitivo que viceversa. [1] En los conflictos también pueden aparecer conductas destructivas: violencia , coerción , intimidación , chantaje , engaño y seducción . [46]
Las emociones negativas como la ira y el miedo dificultan la resolución de las diferencias. [47] [1] Además, la ira suele ser contagiosa, porque una persona que se encuentra con ira reacciona a su vez con más frecuencia con ira. [48] Asimismo, comportamientos como el hostil, demasiado agresivo, colérico, evitador de conflictos, evasivo, pasivo-agresivo, regañador o acusador (sin cambiar nada), inmutable, molesto, pesimista, superior o indeciso pueden dificultar la resolución de conflictos. difícil. [49]
La atribución de supuestas fortalezas, actitudes y valores a la otra parte en conflicto a menudo se distorsiona durante un conflicto. [50] [1] Asimismo, a menudo existe una atribución falsa de si el problema surge de la situación o del carácter de los participantes. [51] A medida que el conflicto se intensifica, las tácticas utilizadas por cada lado se vuelven más confrontativas (más duras). Sin embargo, hay situaciones en las que a la parte amenazada le va mejor cuando una amenaza no se enfrenta a una contraamenaza. [52] [53] [1] Un estilo de negociación demasiado dominante puede provocar una postura de bloqueo como reacción. [54] [55] [1] En conflictos entre partes igualmente fuertes, se evita un estilo de conflicto competitivo si se espera una fuerte contrarreacción. [56] [1] Si bien al comienzo de una escalada del conflicto una contrarreacción tiende a ser desproporcionadamente alta, es bastante desproporcionadamente baja en un nivel más alto de escalada. [1] A menudo, al comienzo de la escalada de un conflicto, se forman varias coaliciones para apoyar los propios intereses, que más adelante en el conflicto conducen a conflictos entre dos grupos. [1]
Cuando un conflicto ocurre no sólo entre dos individuos (conflicto interpersonal), sino entre dos o más grupos (conflicto intergrupal), entran en juego efectos adicionales de la dinámica grupal . [57] [58] Se han identificado cinco emociones típicas en grupos que contribuyen a la escalada: superioridad , injusticia , vulnerabilidad , desconfianza e impotencia. [59] Además, la envidia , el desprecio , la lástima y la admiración también pueden ocurrir entre grupos. La envidia surge cuando se percibe que el exogrupo tiene una alta competencia, pero poca calidez (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Los grupos envidiosos suelen estar celosos de los logros simbólicos y tangibles de otro grupo y ven a ese grupo como una competencia (Forsyth, 2010). El desprecio surge cuando se considera que el exogrupo es bajo tanto en competencia como en calidez (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Según Forsyth, el desprecio es una de las emociones intergrupales más frecuentes. En esta situación, el exogrupo es responsable de sus propios fracasos. Los miembros del endogrupo también creen que su conflicto con el exogrupo nunca podrá resolverse (Forsyth, 2010). Se compadece a los grupos externos que, según el grupo interno, son muy cálidos pero bajos en competencia (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Por lo general, los grupos a los que se les compadece tienen un estatus inferior al del grupo interno y no se cree que sean responsables de sus fracasos (Forsyth, 2010). La admiración ocurre cuando se considera que un exogrupo tiene un alto nivel de calidez y competencia; sin embargo, la admiración es muy rara porque estas dos condiciones rara vez se cumplen (Cuddy, Fiske y Glick, 2007). Se cree que un exogrupo admirado merece completamente sus logros. Se cree que es más probable que la admiración surja cuando un miembro del grupo interno puede enorgullecerse de los logros del grupo externo, y cuando los logros del grupo externo no interfieren con los del grupo interno (Forsyth, 2010).
Los grupos a menudo exhiben un comportamiento más competitivo que el que tienen los individuos dentro de un grupo entre sí. [58] La mera percepción de la propia identidad grupal ya favorece la discriminación contra grupos extranjeros. [58] Cuando individuos con un estilo de conflicto colaborativo se unen a un grupo, puede ocurrir un cambio a un estilo de conflicto grupal competitivo ( comportamiento grupal ). [58] Además, entran en juego otros efectos del comportamiento dominante dentro del grupo y entre grupos. [58] Motivaciones como la codicia , el miedo y la identidad social aumentan en los grupos. [58] Si se reduce la recompensa potencial por la codicia, el efecto de la codicia disminuye. [58] Existe un doble rasero que se manifiesta principalmente en una mejora de las acciones del propio grupo, pero también en una devaluación de las acciones de otros grupos. [58] Esto también incluye generalizaciones distorsionadas y estereotipos atribuidos al otro grupo. [58] Implica tanto desindividuación (los oponentes sólo son percibidos como parte de un grupo homogéneo, no como individuos) como deshumanización (los oponentes son percibidos como infrahumanos). [60] En un experimento, más de la mitad de los participantes optaron por una opción con menos recompensa si el proceso se percibía como justo a cambio. [58] [61]
Un actor clave en las relaciones y conflictos intergrupales es el sentimiento colectivo que el propio grupo de una persona (dentro del grupo) siente hacia otro grupo (exogrupo). Estas emociones intergrupales suelen ser negativas y varían en intensidad desde sentimientos de incomodidad al interactuar con un miembro de otro grupo hasta el odio total hacia otro grupo y sus miembros. Por ejemplo, en la investigación organizacional de Fischer en la Universidad de Oxford , el conflicto intergrupal era tan "acalorado" que se volvió mutuamente destructivo e intratable, lo que resultó en el colapso organizacional. [62] [63]
Las emociones dirigidas fuera del grupo pueden expresarse tanto verbal como no verbalmente y, según el modelo de contenido estereotipado , están dictadas por dos dimensiones: la calidez percibida (amabilidad) y la competencia del otro grupo (habilidad). Dependiendo del grado percibido de calidez y competencia, el modelo de contenido estereotipado predice cuatro emociones básicas que podrían dirigirse hacia el exogrupo (Forsyth, 2010).
Aunque las partes involucradas pueden esperar llegar rápidamente a una solución a su disputa, los factores psicológicos e interpersonales pueden frustrar sus intentos de controlar el conflicto y, en este caso, se produce una escalada del conflicto . La escalada del conflicto "puede entenderse como una intensificación de un conflicto en relación con la magnitud observada y los medios utilizados". [64] Una serie de factores, incluido el mayor compromiso con la propia posición, el uso de tácticas de influencia más duras y la formación de coaliciones, impulsan la escalada del conflicto. [sesenta y cinco]
A medida que los conflictos aumentan, las dudas e incertidumbres de los miembros del grupo son reemplazadas por un firme compromiso con su posición. Las personas racionalizan sus decisiones una vez que las han tomado: buscan información que respalde sus puntos de vista, rechazan la información que los contradice y se afianzan más en su posición original (ver también sesgo confirmatorio ). [66] Además, las personas creen que una vez que se comprometen públicamente con una posición, deben mantenerla. A veces, pueden darse cuenta de las deficiencias de sus puntos de vista, pero continúan defendiéndolos y argumentando contra sus oponentes sólo para salvar las apariencias. [67] Finalmente, si los oponentes discuten demasiado fuerte, puede surgir la reacción y los miembros del grupo se comprometen aún más con la posición. [68] [69]
Las reacciones de los individuos al conflicto están determinadas por su percepción de la situación y de las personas que se encuentran en la situación. Durante el conflicto, las inferencias de los oponentes sobre las fortalezas, actitudes, valores y cualidades personales de cada uno tienden a distorsionarse en gran medida. [70]
Durante el conflicto, la gente explica las acciones de sus oponentes de maneras que empeoran el problema. El error de atribución fundamental ocurre cuando se supone que el comportamiento de los oponentes fue causado por factores personales (disposicionales) más que situacionales (ambientales). [71] Cuando el conflicto continúa por un tiempo, los oponentes pueden decidir que este conflicto es intratable. La gente suele esperar que los conflictos intratables sean prolongados, intensos y muy difíciles de resolver. [72]
Durante el conflicto, los oponentes a menudo desconfían unos de otros y se preguntan si sus motivaciones cooperativas fueron reemplazadas por otras competitivas. Esta pérdida de confianza dificulta el retorno a la relación de cooperación. Las personas con orientaciones de valores sociales competitivos ( SVO ) son las más inexactas en su percepción de la motivación de sus oponentes. A menudo piensan que otros compiten con ellos cuando, en realidad, no hay competencia. [73] Los competidores también son más parciales en su búsqueda de información que confirme sus sospechas de que otros compiten con ellos. [74] También tienden a tergiversar deliberadamente sus intenciones, a veces afirmando estar más orientados a la cooperación de lo que realmente son. [75]
La gente utiliza tácticas suaves al comienzo del conflicto, pero a medida que éste se intensifica, las tácticas se vuelven más fuertes y duras. Para demostrar este fenómeno, Mikolic, Parker y Pruitt (1997) [76] simularon una situación de conflicto creando una " fábrica de tarjetas de cumpleaños " con participantes en el estudio a quienes se les pagaba una pequeña cantidad por cada tarjeta que fabricaban usando papel, marcadores de colores y cintas. El trabajo iba bien hasta que un colaborador de los investigadores, que se hizo pasar por otro participante, empezó a acumular materiales de producción. Al principio, los miembros del grupo intentaron solucionar el problema con declaraciones y peticiones. Cuando estos métodos fallaron, pasaron a demandas y quejas, y luego a amenazas, abusos y enojo.
Aunque las tácticas duras pueden abrumar al oponente, a menudo intensifican los conflictos. Morton Deutsch y Robert Krauss (1960) [77] utilizaron el experimento del juego de camiones para demostrar que la capacidad de amenazar a otros intensifica el conflicto. También demostraron que establecer un vínculo de comunicación no siempre ayuda a resolver la disputa. [78] Si una de las partes amenaza a la otra, a la parte amenazada le irá mejor si no puede responder con una contraamenaza. [79] [80] Opositores igualmente poderosos, sin embargo, aprenden a evitar el uso del poder si el miedo a represalias es alto. [81]
En muchos casos, las espirales ascendentes de conflicto se sustentan en normas de reciprocidad: si un grupo o persona critica a otro, la persona o grupo criticado se siente justificado a hacer lo mismo. En situaciones de conflicto, los oponentes suelen seguir la norma de la reciprocidad aproximada, es decir, dan demasiado (superación) o muy poco (infravaloración) a cambio. En niveles bajos de conflicto, los oponentes superan sus amenazas, mientras que en niveles altos de conflicto las subestiman. Una coincidencia excesiva puede servir como una fuerte advertencia, mientras que una coincidencia insuficiente puede utilizarse para enviar mensajes conciliatorios. [82]
Cuando estallan conflictos, los miembros del grupo utilizan coaliciones para cambiar el equilibrio de poder a su favor, y es típico que los conflictos multipartidistas se reduzcan a bloques bipartidistas con el tiempo. Las coaliciones contribuyen al conflicto porque atraen a más miembros del grupo a la refriega. Los individuos en las coaliciones trabajan no sólo para asegurar sus propios resultados sino también para empeorar los resultados de los miembros que no son miembros de la coalición. Aquellos que quedan excluidos de la coalición reaccionan con hostilidad e intentan recuperar el poder formando su propia coalición. Por lo tanto, las coaliciones deben mantenerse constantemente mediante negociaciones y negociaciones estratégicas. [83]
En general, a la mayoría de las personas les resulta difícil mantener la calma y la serenidad en una situación de conflicto. Sin embargo, un aumento de las emociones negativas (es decir, la ira) sólo exacerba el conflicto inicial. Incluso cuando los miembros del grupo quieren discutir sus posiciones con calma y desapasionadamente, una vez que se comprometen con sus posiciones, una expresión emocional a menudo reemplaza la discusión lógica. [84] La ira también es contagiosa: cuando un miembro del grupo negocia con alguien que está enojado, ellos mismos se enojan. [85]
Nicholson señala que un conflicto se resuelve cuando se resuelve la inconsistencia entre los deseos y las acciones de las partes. [86] La negociación es una parte importante de la resolución de conflictos, y cualquier diseño de un proceso que intente incorporar un conflicto positivo desde el principio debe tener cuidado de no permitir que degenere en tipos de conflicto negativos. [87] Las resoluciones de conflictos reales van desde discusiones entre las partes involucradas, como en mediaciones o negociaciones colectivas , hasta confrontaciones violentas, como en guerras interestatales o guerras civiles . Entre estas se encuentran las variantes de la aclaración legal o judicial , que de ningún modo tienen que tomar la forma de "peleas de barro", sino que pueden ser interpretadas como una " delegación profesional " del problema a los abogados , con el fin de liberarse del largo y agotador procedimiento de aclaración. Muchos conflictos pueden resolverse sin que las partes involucradas los escale. Si las partes en conflicto no llegan a una solución por sí mismas, terceros pueden tomar medidas de acompañamiento. [1]
El objetivo de la resolución de conflictos es una solución eficaz y duradera al conflicto. Esto se logra mediante la satisfacción de todas las partes involucradas, lo que idealmente resulta en un trabajo conjunto de manera constructiva en el problema (colaboración, cooperación). [88] Además, la regulación del conflicto puede ocurrir a través de una decisión de una autoridad, [89] por ejemplo, de un árbitro, un tribunal, un padre o un supervisor. Los conflictos no procesados generan frustración y agresión , lo que puede generar costos , daños y chivos expiatorios . [58]
El primer paso en una disputa suele ser la reducción de las tensiones (por ejemplo, el cese de las hostilidades, la reducción de la agresión abierta). Una estrategia recíproca de ojo por ojo (“ojo por ojo”) puede generar confianza entre grupos en el caso de estilos de conflicto mutuamente colaborativos o mutuamente competitivos. [58] Para facilitar un cambio de posiciones en una parte en conflicto, se deben construir puentes que salven las apariencias, por ejemplo, discutiendo lo que ya ha cambiado desde el comienzo de la resolución del conflicto o introduciendo normas comunes de comportamiento justo. [49]
No se debe reaccionar inmediatamente ante un comportamiento que se intensifica, para darle tiempo a la persona o personas a recuperar el autocontrol emocional , haciéndolos más accesibles a las discusiones y evitando una escalada mutua. [49] La ira se puede reducir mediante una disculpa , humor , un receso , normas de comportamiento comunes , una mayor distancia (cambiar a una discusión en línea) o información de fondo de que la escalada de la otra parte no fue intencionada. [1] Luego, el comportamiento problemático se puede abordar de manera tranquila, seguido de un reconocimiento de aquellos puntos sustanciales de la persona que está escalando que son correctos. [49] Alternativamente, se puede utilizar un sándwich de retroalimentación .
En el caso de conductas de evitación, se deberían plantear más preguntas y prestar más atención a la participación de estas personas en la resolución del conflicto y a sus intereses inmateriales (como el reconocimiento y la autonomía ). [49] En la conversación, se puede recordar a modo de motivación que el procesamiento del conflicto sirve para satisfacer los intereses de ambas partes. [49]
El segundo paso es el inicio de la comunicación entre las partes en conflicto, a menudo a través de la mediación. Las condiciones que lo acompañan se describen en el Concepto de Harvard . [90] Alternativamente, se puede seguir el ciclo de moderación según Josef W. Seifert. [91] Además, los mensajes-yo se pueden alternar con la escucha activa según Thomas Gordon [92] [93] o la comunicación no violenta según Marshall B. Rosenberg [94] se puede utilizar para despersonalizar una discusión.
En el tercer paso, se identifica el conflicto de intereses real y se desarrolla un entendimiento mutuo de los intereses de la otra parte. Esto requiere comprender y respetar los valores y motivaciones subyacentes . Según el modelo de los cuatro lados de Friedemann Schulz von Thun , hay dos niveles de información en cada afirmación: el nivel de contenido y el nivel emocional. [95] Ambos niveles contienen intereses, cuyas diferencias con la otra parte en conflicto deben equilibrarse lo más posible. Entonces se podrá desarrollar juntos una solución beneficiosa para todos para el conflicto.
Para resolver conflictos, Thomas L. Ruble y Kenneth W. Thomas [96] [97] y posteriormente Whetten y Cameron [98] investigaron las posibles estrategias en caso de conflicto. Las variables asertividad y cooperatividad se basan en los resultados del trabajo Managerial Grid de Jane Srygley Mouton y Robert Rogers Blake de 1964. [99] Las dos variables abordan, por un lado, la cuestión de si los objetivos o intereses de ambos entran en conflicto. se logran los partidos y, por otro lado, con la cuestión de cómo se mantiene la cooperatividad. Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann publicaron un sistema de calificación de 1974. [100] [101] Amplía el modelo para incluir el comportamiento de búsqueda de compromisos y cuantifica cinco estilos de conflicto típicos ( competitivo , colaborativo , buscando compromisos , evitando y complaciente ). en cuestionarios que dan diferentes valores a la inclinación personal hacia los cinco estilos típicos de conflicto. Una colaboración (cooperación) en principio permite tanto el logro de los objetivos de ambas partes como un buen manejo. Sin embargo, no todos los estilos conducen a un resultado aceptable en todas las situaciones. Por ejemplo, una colaboración no funciona si los objetivos de las dos partes en conflicto son inmutables y mutuamente excluyentes. Los diferentes estilos tienen diferentes ventajas y desventajas. [102] Dependiendo de la situación, se pueden considerar deseables diferentes estilos de conflicto para lograr los mejores resultados. [103]
Thomas y Kilmann distinguen cinco estilos de conflicto típicos: [104]
Los recursos limitados se pueden distribuir ya sea según la inversión previa de tiempo, energía y recursos, según partes iguales , según ratios de potencia o según necesidad . [1] Se puede llegar a una decisión mediante varios procedimientos. Idealmente, se trabaja en colaboración para llegar a un consenso (y preferiblemente en una solución en la que todos ganen) porque esto sirve a los intereses de todas las partes involucradas. En situaciones en las que los intereses sean inmuebles y mutuamente excluyentes, deberán utilizarse otros procedimientos. Los procedimientos comunes en los que sólo se atienden algunos de los intereses de ambas partes son los procedimientos de compromiso o de distribución impuestos por una autoridad neutral (como en el procedimiento inquisitorial o de arbitraje, con los padres o un supervisor). Además, una votación o una sentencia judicial se lleva a cabo a menudo como un procedimiento competitivo, en el que se atienden primero los intereses del grupo más grande o de la parte que preserva la derecha. Asimismo, una concesión por parte de una de las partes puede resolver el conflicto si hay voluntad de hacerlo. Como una concesión implica al menos una renuncia parcial a los propios intereses, la voluntad de hacerlo se vuelve menos probable a medida que aumenta la escalada.
Glasl, por otra parte, asigna seis estrategias para la gestión de conflictos a las nueve etapas de escalada de su modelo de fases: [105]
Según Ramsbotham, los conflictos se dividen en cinco fases de desarrollo del conflicto, a las que se asignan tres estrategias de resolución de conflictos: [26]
Mientras que el sistema de Thomas y Kilmann describe cinco estilos de conflicto típicos, alinea las medidas con los estilos de conflicto y las situaciones y enfatiza la colaboración como solución, las medidas en el sistema Glasl y el sistema Ramsbotham están alineadas con el nivel de escalada.
El conflicto es un proceso social que se exacerba cuando los miembros individuales de un grupo toman partido en el debate. Entre los métodos para resolver conflictos se encuentra la mediación de la disputa por parte de un miembro del grupo que actualmente no está involucrado en la disputa. Más específicamente, un mediador se define como una persona que intenta resolver un conflicto entre dos miembros de un grupo interviniendo en este conflicto. En pocas palabras, se puede considerar al mediador como un guía desinteresado que dirige a los litigantes a través del proceso de desarrollo de una solución a un desacuerdo. [1] Para conflictos con relaciones interpersonales negativas en un nivel de escalada bajo, la construcción de relaciones puede ayudar a transformar la naturaleza de la relación y mejorar la comunicación. [30] Como la mediación depende de reunirse pacíficamente, tiene más éxito en conflictos con bajos niveles de escalada donde todavía hay voluntad de trabajar para llegar a un acuerdo.
Aunque la tendencia será que los miembros del grupo que no están involucrados en la disputa permanezcan al margen, en algunos casos, la pura intensidad del conflicto puede escalar hasta el punto en que la mediación sea inevitable y aún factible. La mediación del conflicto por parte de terceros abre vías de comunicación entre los miembros del grupo en conflicto. Permite a los miembros expresar sus opiniones y solicitar aclaraciones sobre los puntos de vista de otros miembros, mientras que el mediador actúa como una forma de protección contra cualquier vergüenza o "pérdida de prestigio" que cualquiera de los litigantes pueda experimentar. Esto se puede lograr arrojando luz positiva sobre la reconciliación que se logró durante el proceso de mediación. Por ejemplo, si se negoció que dos cajeros rotarían los fines de semana en que trabajan, el mediador podría señalar que ahora cada trabajador tendrá un fin de semana libre cada dos semanas. [106] El mediador también puede ofrecer asistencia para refinar soluciones y hacer contraofertas entre los miembros, ajustando el tiempo y el lugar de las reuniones para que sean mutuamente satisfactorias para ambas partes. [106] Hay tres enfoques principales de mediación: [1]
En la práctica, la resolución de conflictos suele estar entrelazada con las actividades diarias, como en las organizaciones, los lugares de trabajo y las instituciones. El personal y los residentes de un entorno de atención juvenil, por ejemplo, entrelazan preocupaciones cotidianas (comidas, lecciones, descansos, reuniones u otros proyectos mundanos pero concertados) con disputas interpersonales. [107]
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