La gestión del cambio ( CM ) es un término colectivo para todos los enfoques destinados a preparar, apoyar y ayudar a individuos , equipos y organizaciones a realizar cambios organizacionales . Incluye métodos que redirigen o redefinen el uso de recursos, procesos de negocio , asignaciones presupuestarias u otros modos de operación que cambian significativamente una empresa u organización.
La falta de consideración por el cambio del entorno (Bednar, 2020, p.100) es una mala gestión del cambio, esto es una falta de preparación para el cambio futuro. Un ejemplo de esto es la evolución de las tecnologías, se pueden requerir nuevas habilidades (Bessen, 2016) lo que podría afectar los protocolos de entrenamiento. El Sistema de Actividad Humana (Bednar, 2020, p. 100) es un modo de operación que debe ser flexible para respaldar un cambio organizacional positivo.
La gestión del cambio organizacional ( OCM ) considera la organización completa y lo que necesita cambiar, [1] mientras que la gestión del cambio puede usarse únicamente para referirse a cómo las personas y los equipos se ven afectados por dicha transición organizacional. Se ocupa de muchas disciplinas diferentes, desde ciencias sociales y del comportamiento hasta tecnología de la información y soluciones comerciales.
A medida que la gestión del cambio se vuelve más necesaria en el ciclo económico de las organizaciones, comienza a enseñarse como una disciplina académica propia en las universidades. [2] Hay un número creciente de universidades con unidades de investigación dedicadas al estudio del cambio organizacional. Un tipo común de cambio organizacional puede tener como objetivo reducir los costos salientes manteniendo al mismo tiempo el desempeño financiero, en un intento de asegurar márgenes de ganancias futuros .
En un contexto de gestión de proyectos , el término "gestión del cambio" puede utilizarse como una alternativa a los procesos de control de cambios en los que se introducen y aprueban formalmente cambios formales o informales a un proyecto. [3] [4]
Los impulsores del cambio pueden incluir la evolución continua de la tecnología, revisiones internas de procesos, respuesta a crisis, cambios en la demanda de los clientes, presión competitiva, modificaciones en la legislación, adquisiciones y fusiones , y reestructuración organizacional. [5] [6]
Kurt Lewin fue un científico social que investigó el aprendizaje y el conflicto social. La primera incursión de Lewin en la gestión del cambio comenzó con la investigación de la teoría de campos en 1921. Cinco años más tarde, Lewin comenzaría una serie que constaba de unos 20 artículos para explicar la teoría de campos. Continuaría y publicaría Principios de psicología topológica en 1936, que fue la mirada más profunda de Lewin a la teoría de campos. Poco antes de su muerte, Lewin escribiría dos artículos llamados Relaciones Humanas que son la base de su modelo de tres pasos. [7]
En 1934, Lewin presentó una propuesta para crear un departamento de psicología orientado a la investigación-acción en la Universidad Hebrea de Jerusalén . Poco después, Lewin se mudó a Estados Unidos y puso en marcha otras iniciativas de investigación-acción con niños, amas de casa, grupos religiosos, intolerancia racial y liderazgo. Durante este tiempo, Lewin se convirtió en el primer psicólogo en estudiar la dinámica de grupo. Su definición de "grupo" de este proyecto todavía se utiliza hoy en día; "No es la semejanza o disimilitud de los individuos lo que constituye un grupo, sino la interdependencia del destino". [8]
Muchos modelos y procesos de gestión del cambio tienen sus raíces en los estudios del duelo. A medida que los consultores vieron una correlación entre el duelo por problemas relacionados con la salud y el duelo entre los empleados de una organización debido a la pérdida de empleos y departamentos, muchos modelos de cambio tempranos capturaron toda la gama de emociones humanas mientras los empleados lloraban las transiciones relacionadas con el trabajo. [9]
En su trabajo sobre la difusión de innovaciones , Everett Rogers postuló que el cambio debe entenderse en el contexto del tiempo, los canales de comunicación y su impacto en todos los participantes afectados. Colocar a las personas en el centro del pensamiento del cambio fue una contribución fundamental al desarrollo del concepto de gestión del cambio. Propuso los grupos descriptivos de Adoptadores de cómo las personas responden al cambio: Innovadores, Primeros Adoptadores , Mayoría Temprana, Mayoría Tardía y Rezagados. [10]
El consultor de McKinsey & Company, Julien Phillips, publicó un modelo de gestión del cambio en 1982 en la revista Human Resource Management . [11]
Desde entonces, Robert Marshak ha dado crédito a las seis grandes firmas de contabilidad y consultoría por haber adoptado el trabajo de los primeros pioneros del cambio organizacional, como Daryl Conner y Don Harrison, contribuyendo así a la legitimación de toda una industria de gestión del cambio cuando calificaron sus servicios de reingeniería como La gestión del cambio en los años 1980. [12]
A fines de la década de 1980, General Electric bajo Jack Welch estaba algo conmocionada y desmoralizada después de varios años de reestructuración organizacional y eliminación de niveles que resultaron en mucha menos gente pero la misma cantidad de trabajo, mientras cargaba con una burocracia asfixiante. Welch dirigió un equipo que finalmente incluyó a Dave Ulrich , Todd Jick, Steve Kerr y Ron Ashkenas, entre otros, para crear un proceso para "eliminar trabajo innecesario del sistema". El proceso se conoció como Work-Out, que era similar en concepto a los Círculos de Calidad que las empresas japonesas hicieron populares en la década de 1980. “En equipos pequeños, las personas desafían las suposiciones prevalecientes sobre 'la forma en que siempre hemos hecho las cosas' y presentan recomendaciones para mejoras espectaculares en los procesos organizacionales. Los equipos de Work-Out presentan sus recomendaciones a un líder senior en una reunión municipal donde el gerente involucra a todo el grupo en un diálogo sobre las recomendaciones y luego toma una decisión de sí o no en el acto. Las recomendaciones para cambiar la organización luego se asignan a los "propietarios" que se han ofrecido voluntariamente para llevarlas a cabo y seguirlas hasta obtener resultados. Eso es Work-Out en pocas palabras”. “[Work-Out] también es un catalizador para crear una fuerza laboral empoderada que tenga la confianza en sí misma para desafiar el inevitable crecimiento de la burocracia organizacional. Puede ayudar a crear una cultura que evoluciona rápidamente, es innovadora y sin límites”. [13]
En 1990 se publica La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende, de Peter Senge . En 1997, Harvard Business Review identificó La Quinta Disciplina como uno de los libros de gestión fundamentales de los 75 años anteriores. Por este trabajo, fue nombrado "Estratega del siglo" por el Journal of Business Strategy, que dijo que era una de las pocas personas que "tuvo el mayor impacto en la forma en que hacemos negocios hoy". Según Senge, existen cuatro desafíos al iniciar cambios: 1. Debe haber argumentos convincentes para el cambio. 2. Debe haber tiempo para cambiar. 3. Debe haber ayuda durante el proceso de cambio. 4. A medida que se eliminan las barreras percibidas al cambio, es importante que algún problema nuevo, que antes no se consideraba importante o tal vez ni siquiera se reconociera, no se convierta en una barrera crítica.
La primera edición de Management Transitions: Making the Most of Change de William Bridges se publicó en 1991. Bridges enfatizó la importancia de gestionar la psicología de las transiciones, que consta de tres fases: dejar atrás el pasado, la "zona neutral" donde el pasado se ha ido pero lo nuevo no está completamente presente, y estamos haciendo un nuevo comienzo.
El shock de los precios del petróleo de 1990 se produjo como resultado de la invasión iraquí de Kuwait el 2 de agosto de 1990 y contribuyó a la recesión de principios de los años noventa en Estados Unidos. En General Electric , Jack Welch y el equipo directivo superior se vieron obligados a abandonar planes estratégicos desarrollados metódicamente. Welch reconoció el problema obvio de la planificación a largo plazo: nadie puede predecir el futuro. Steve Kerr ha citado a Welch diciendo: "No es que estemos sorprendidos lo que me molesta, es que nos sorprende que nos sorprenda lo que me molesta". Reconoció la ventaja de poder reaccionar a los cambios más rápido que los competidores de GE. Welch encargó a un equipo, incluido Dave Ulrich y Steve Kerr, la creación de un proceso para "acelerar el cambio" en todo GE. “Así, en 1992 y 1993, algunos profesores externos, en colaboración con el personal de Crotonville, desarrollaron e implementaron el Proceso de Aceleración del Cambio (CAP) como seguimiento del Work-Out. En este proceso, extraído de experiencias con otras empresas, equipos de gerentes de una empresa asumieron importantes proyectos de cambio y aprendieron cómo orquestar un esfuerzo de cambio completo”. [14]
En su libro de 1993, Gestión a la velocidad del cambio , Daryl Conner acuñó el término " plataforma en llamas " basándose en el incendio de la plataforma petrolera Piper Alpha en el Mar del Norte en 1988. Luego fundó Conner Partners en 1994, enfocándose en el desempeño humano y las técnicas de adopción que ayudarían a garantizar que las innovaciones tecnológicas fueran absorbidas y adoptadas lo mejor posible. [15] El primer informe sobre el estado de la industria de gestión del cambio se publicó en Consultants News en febrero de 1995. [16]
A mediados de los años 90, John Kotter escribió posiblemente las publicaciones más influyentes en la historia de la Gestión del Cambio. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail apareció en una edición de 1995 de Harvard Business Review, y su libro de seguimiento, Leading Change , se publicó en 1996.
¿Quién movió mi queso? Una manera asombrosa de afrontar el cambio en su trabajo y en su vida , publicado en 1998, es un trabajo fundamental de Spencer Johnson . El texto describe la forma en que uno reacciona ante cambios importantes en el trabajo y la vida, y cuatro reacciones típicas a esos cambios por parte de dos ratones y dos "personas pequeñas" durante su búsqueda de "queso". Un bestseller empresarial del New York Times a punto de publicarse, ¿Quién se llevó mi queso? permaneció en la lista durante casi cinco años y pasó más de 200 semanas en la lista de no ficción de tapa dura de Publishers Weekly. [17]
Linda Ackerman Anderson afirma en Beyond Change Management que a finales de los años 1980 y principios de los 1990, los principales líderes, cada vez más insatisfechos con los fracasos a la hora de crear e implementar cambios de manera vertical, crearon el papel del líder del cambio para que asumiera la responsabilidad del bienestar humano. lado del cambio. [18]
En respuesta a la falta de comprensión sobre cómo gestionar el cambio en grandes proyectos y programas de trabajo, Christina Dean (autora de RIMER Management Successful Change Professional Edition), estableció los Estándares de Competencia Nacional del Gobierno de Australia a nivel de Diploma y RIMER como el Estándar de Competencia Nacional de Australia. Certificación estándar. RIMER es un enfoque basado en proyectos para gestionar el cambio, que introdujo el concepto de Gestión del Cambio Empresarial. Christina también influyó en las asociaciones industriales del Instituto de Gestión de Recursos Humanos y del Instituto de Gestión de Proyectos para que incluyeran la Gestión del Cambio en sus programas académicos hasta el nivel de maestría. En 2016, todas las universidades australianas ofrecían programas que proporcionaban una vía vocacional formal, a través de un HRM o gestión de proyectos. [19]
En respuesta a los continuos informes sobre el fracaso de los programas de cambio impulsados por planes de arriba hacia abajo a gran escala, [20] los profesionales del cambio innovadores han informado de éxito en la aplicación de los principios Lean y Agile al campo de la gestión del cambio. [21] [22]
La Lean Change Management Association se convirtió en la primera organización global del mundo en ofrecer capacitaciones diseñadas para aplicar los principios de Lean Startup, Agile y Design Thinking al cambio. [23]
La Asociación de Profesionales de Gestión del Cambio (ACMP) anunció una nueva certificación para mejorar la profesión: Profesional Certificado en Gestión del Cambio (CCMP) en 2016. [24]
La gestión del cambio organizacional emplea un enfoque estructurado para garantizar que los cambios se documenten e implementen sin problemas y con éxito para lograr beneficios duraderos. [ cita necesaria ]
La globalización y la innovación acelerada de la tecnología dan como resultado un entorno empresarial en constante evolución. Fenómenos como las redes sociales y la adaptabilidad móvil han revolucionado los negocios y el efecto de esto es una necesidad cada vez mayor de cambio y, por lo tanto, de gestión del cambio. El crecimiento de la tecnología también tiene el efecto secundario de aumentar la disponibilidad y, por tanto, la responsabilidad del conocimiento. La información de fácil acceso ha dado lugar a un escrutinio sin precedentes por parte de los accionistas y los medios de comunicación y a una presión sobre la dirección. Dado que el entorno empresarial está experimentando tantos cambios, las organizaciones también deben aprender a sentirse cómodas con el cambio. Por lo tanto, la capacidad de gestionar y adaptarse al cambio organizacional es una habilidad esencial que se requiere en el lugar de trabajo actual. Sin embargo, un cambio organizacional importante y rápido es profundamente difícil porque la estructura, la cultura y las rutinas de las organizaciones a menudo reflejan una "huella" persistente y difícil de eliminar de períodos pasados, que se resisten al cambio radical incluso cuando el entorno actual de la la organización cambia rápidamente. [25]
Debido al crecimiento de la tecnología, el cambio organizacional moderno está motivado en gran medida por innovaciones exteriores más que por factores internos. Cuando se producen estos acontecimientos, las organizaciones que se adaptan más rápidamente crean una ventaja competitiva para sí mismas, mientras que las empresas que se niegan a cambiar se quedan atrás. [26] Esto puede resultar en ganancias drásticas y/o pérdidas de participación de mercado. El cambio organizacional afecta directamente a todos los departamentos y empleados. Toda la empresa debe aprender a manejar los cambios en la organización. La eficacia de la gestión del cambio puede tener un fuerte impacto positivo o negativo en la moral de los empleados.
Existen varios modelos de gestión del cambio:
Jason comenzó a desarrollar Lean Change Management en 2009 como respuesta a los enfoques tradicionales obsoletos de gestión del cambio diseñados en un mundo predigital.
John P. Kotter , profesor emérito de Liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard , es considerado el experto más influyente en gestión del cambio. [27] Inventó el proceso de 8 pasos para liderar el cambio. Consta de ocho etapas:
Estos pasos están muy ligados al modelo de Lewin y se basan en su proceso simplista de generar cambio. Siguen los mismos pasos generales del modelo de Lewin: descongelar, cambiar y volver a congelar.
La Fundación para la Gestión del Cambio tiene forma de pirámide con la gestión de proyectos gestionando los aspectos técnicos y las personas que implementan el cambio en la base y el liderazgo estableciendo la dirección en la cima. El Modelo de Gestión del Cambio consta de cuatro etapas:
El modelo Prosci ADKAR es un marco de cambio individual creado por Jeff Hiatt. ADKAR es un acrónimo que representa los cinco pilares del cambio exitoso para un individuo:
El Modelo ADKAR es prescriptivo y está orientado a objetivos; se debe alcanzar cada hito para definir el éxito. Utiliza una escala del 1 al 5 para determinar en qué medida un individuo cumple con los requisitos de cada hito. Si una persona obtiene una puntuación de tres o menos, ese paso específico debe abordarse antes de seguir adelante; Prosci define esto como un punto de barrera. [30]
El Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar , creado por W. Edwards Deming , es un método de gestión para mejorar el negocio, método para el control y la mejora continua a la hora de elegir qué cambios implementar. Al determinar cuál de las últimas técnicas o innovaciones adoptar, hay cuatro factores principales a considerar:
Balogun y Hope identificaron cuatro clasificaciones diferentes de cambio que dependen de la velocidad del cambio y el alcance del cambio: [31] [32]
Aunque existen muchos tipos de cambios organizacionales, el aspecto crítico es la capacidad de una empresa para lograr la aceptación del cambio por parte de los empleados de su organización. La gestión eficaz del cambio organizacional es un proceso de cuatro pasos: [33]
Como práctica multidisciplinaria que ha evolucionado como resultado de la investigación académica, la gestión del cambio organizacional debe comenzar con un diagnóstico sistemático de la situación actual para determinar tanto la necesidad de cambio como la capacidad de cambiar. Los objetivos, el contenido y el proceso de cambio deben especificarse como parte de un plan de gestión del cambio. Los procesos de gestión del cambio deben incluir marketing creativo para permitir la comunicación entre audiencias cambiantes, así como una profunda comprensión social sobre los estilos de liderazgo y la dinámica de grupo. Como vía visible de los proyectos de transformación, la gestión del cambio organizacional alinea las expectativas de los grupos, integra equipos y gestiona la capacitación de los empleados. Hace uso de métricas de desempeño, como resultados financieros, eficiencia operativa, compromiso de liderazgo, efectividad de la comunicación y la necesidad percibida de cambio para diseñar estrategias apropiadas, resolver proyectos de cambio problemáticos y evitar fallas en el cambio. [ cita necesaria ]
Es más probable que se produzca una gestión de cambios exitosa si se incluye lo siguiente:
La investigación sobre la gestión del cambio ha identificado una serie de razones por las que el cambio podría fracasar: [35] [36]
La gestión del cambio se enfrenta a las dificultades fundamentales de la integración y navegación, y a los factores humanos. [ cita necesaria ] La gestión del cambio también debe tener en cuenta el aspecto humano donde las emociones y cómo se manejan juegan un papel importante en la implementación del cambio con éxito. [ cita necesaria ]
Tradicionalmente, los departamentos de desarrollo organizacional (DO) pasaron por alto el papel de la infraestructura y la posibilidad de llevar a cabo cambios a través de la tecnología. Ahora, los directivos se centran casi exclusivamente en los componentes estructurales y técnicos del cambio. [38] La alineación e integración entre los componentes estratégicos, sociales y técnicos requiere la colaboración entre personas con diferentes conjuntos de habilidades.
Gestionar el cambio a lo largo del tiempo, lo que se conoce como navegación, requiere una adaptación continua. Requiere gestionar proyectos a lo largo del tiempo en un contexto cambiante, desde factores interorganizacionales hasta la volatilidad del mercado. También requiere un equilibrio en las organizaciones burocráticas entre la gestión de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba , garantizando el empoderamiento y la flexibilidad de los empleados. [38]
Uno de los principales factores que obstaculiza el proceso de gestión del cambio es la tendencia natural de las personas a la inercia. Al igual que en la primera ley del movimiento de Newton , las personas se resisten al cambio en las organizaciones porque puede resultar incómodo. La noción de hacer las cosas de esta manera, porque "así es como siempre las hemos hecho", puede ser particularmente difícil de superar. [39] Además, en los casos en que una empresa ha visto su fortuna en declive, para un gerente o ejecutivo verse a sí mismo como una parte clave del problema puede ser muy humillante. Este problema puede exacerbarse en países donde "salvar las apariencias" juega un papel importante en las relaciones interpersonales. Como se mencionó anteriormente, hay algunos grupos que priorizan sus propios beneficios por encima de los beneficios de las organizaciones, e involucrar a dichos grupos en el cambio organizacional naturalmente creará obstáculos, y algunos departamentos pueden resistirse directa o indirectamente al cambio organizacional debido a los conflictos de sus intereses. [40]
Para ayudar con esto, se han desarrollado una serie de modelos que ayudan a identificar su disposición para el cambio y luego recomendar los pasos a través de los cuales podrían avanzar. Un ejemplo común es ADKAR, un acrónimo que significa Conciencia , Deseo , Conocimiento , Capacidad y Refuerzo . [41] Este modelo fue desarrollado por el investigador y empresario Jeff Hiatt en 1996 y publicado por primera vez en un documento técnico titulado The Perfect Change en 1999. [42] Hiatt explicó que el proceso de preparación para el cambio es secuencial, comenzando desde el nivel actual. de cada individuo, [43] y ninguno de los cinco pasos se podía evitar: "no se pueden omitir ni reordenar". [44]
Cuando atraviesan cambios, muchas organizaciones e individuos fracasan y enfrentan desafíos al implementar el cambio. Hay muchas medidas que las organizaciones y los individuos pueden tomar para evitar el fracaso y superar los desafíos.
When faced with a resistance to change by individuals, there are many strategies to get individuals to change. Morten T. Hansen proposed the following ten methods to induce personal change.[45]
These tactics can be helpful when faced with resistance from individuals with implementing change into a group. The tactics can be helpful with either implementing a behavioral change among the group or a procedural or managerial change in the group.
When trying to change at an organizational level, these tactics developed by Irving Calish and Donald Gamache[46] help companies in trying to enter into new markets and with creating new products.
Estas tácticas imploraron a nivel organizacional ayudar a superar la resistencia y los desafíos cuando se trata de cambio. Estas tácticas son más óptimas cuando una organización intenta implementar cambios a nivel organizacional o intenta ingresar a un nuevo espacio de producto, pero aún funciona por otras vías.
Según las razones del fracaso, hay muchas acciones que un líder puede tomar para evitar estos fracasos cuando se trata de cambios. Ellos pueden:
La antítesis de esto es hacer lo contrario de lo que causa el fracaso en primer lugar. Seguir estos pasos en combinación con las otras sugerencias ayudará a evitar el fracaso y superar los desafíos. Además, para tener éxito con el cambio, es imperativo seguir los modelos de cambio para realizar las acciones correctas y evitar el fracaso en primer lugar.
Hay muchas situaciones en las que hemos visto cómo se implementan los modelos de cambio y finalmente resultan exitosos. Dos de los siguientes estudios de caso destacan estos ejemplos.
En una universidad vietnamita existía el deseo de utilizar la teoría del cambio de Lewin para crear un "entorno de trabajo más eficaz donde los profesores colaboran con un espíritu constructivo para mejorar sus prácticas docentes y sus resultados de aprendizaje". [47] Para iniciar este proceso de implementación de cambios, comenzaron observando cómo los profesores de esta universidad enseñaban sus clases y dando cuestionarios y entrevistas sobre cómo los profesores realizaban su trabajo. Después de recibir comentarios sobre cómo los profesores llevaban a cabo sus clases y dónde necesitaban mejorar, la administración comunicó a los profesores cómo solucionar estos problemas. Comenzaron ofreciendo seminarios profesionales como una forma para que los profesores mejoraran y perfeccionaran sus conocimientos. Además, la universidad también contrató profesionales que les presentaron formas alternativas de enseñanza. Una vez que los profesores aprendieron esta nueva información, la implementaron en las clases que imparten. Para monitorear la transición y la implementación de estas nuevas tácticas, las clases fueron nuevamente observadas y se brindó retroalimentación a través de cuestionarios y entrevistas. Estos datos se enviaron a la administración después de la segunda revisión y luego se organizaron para mostrar la retroalimentación antes y después de que se implementaran los cambios en el aula. Los datos finalmente revelaron que después de que se llevó a cabo este cambio, la satisfacción entre los estudiantes mejoró mucho. Esta universidad siguió el modelo de Lewin al intentar implementar cambios en su universidad y el resultado final fue un éxito.
Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) realizaron un análisis en un centro de salud calificado a nivel federal en Kentucky y buscaron "mejorar la prestación de servicios de atención preventiva, cerrar las brechas de atención y reducir las disparidades de salud entre su población de pacientes". [48] Con la comprensión del objetivo en mente, utilizaron la teoría del cambio de Kotter como modelo para lograr este objetivo e implementar el cambio necesario en esta instalación. Ellos iniciaron este proceso de cambio, creando un clima de cambio dentro del centro de salud. Para hacer esto, entrevistaron a los empleados sobre qué tan bien esta instalación implementó ciertos protocolos, qué tan altos se mantuvieron estos estándares y qué tan bien se estaban haciendo cumplir. Esto se hizo para obtener información sobre dónde se encuentra actualmente la organización y hacia dónde debería dirigirse. Una vez que se obtuvo este conocimiento, la organización implementó el cambio en el centro de atención con mayores estándares de calidad. Una vez completado esto, se entrevistó a los empleados nuevamente y esta vez las preguntas se centraron en cómo el liderazgo involucró y capacitó a toda la organización. Esto se hizo para observar qué tan bien la organización estaba implementando los nuevos estándares en el centro de atención. La fase final de preguntas fue sobre cómo la implementación de estos estándares podría haber sido mejor y si hubo algún desafío imprevisto que surgiera con la implementación de estos estándares. Estas entrevistas le dieron a los CDC una idea de qué tan bien fue la implementación de nuevos estándares de salud en este centro de atención y dónde podrían haberse mejorado. Este ejemplo es uno de muchos cómo las organizaciones pueden utilizar el modelo de cambio de Kotter para implementar el cambio correctamente.