Un círculo de calidad o círculo de control de calidad es un grupo de trabajadores que realizan un trabajo igual o similar, que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo. Está formado por un mínimo de tres y un máximo de doce miembros. [1] Normalmente de tamaño pequeño, el grupo suele estar dirigido por un supervisor o gerente y presenta sus soluciones a la dirección ; Cuando es posible, los trabajadores implementan las soluciones ellos mismos para mejorar el desempeño de la organización y motivar a los empleados. Los círculos de calidad alcanzaron su mayor popularidad durante la década de 1980, pero continúan existiendo en forma de grupos Kaizen y esquemas similares de participación de los trabajadores. [2]
Los temas típicos que atraen la atención de los círculos de calidad son la mejora de la seguridad y salud en el trabajo , la mejora del diseño de productos y la mejora en el lugar de trabajo y los procesos de fabricación . El término círculos de calidad fue definido de manera más accesible por el profesor Kaoru Ishikawa en su manual de 1985, "¿Qué es el control de calidad total? El estilo japonés" [3] y lo hizo circular en toda la industria japonesa por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses en 1960. La primera empresa La empresa que introdujo los Círculos de Calidad en Japón fue Nippon Wireless and Telegraph Company en 1962. [ cita necesaria ] A finales de ese año había 36 empresas registradas en JUSE; en 1978, el movimiento había crecido a aproximadamente 1 millón de Círculos que involucraban a unos 10 millones de japoneses. trabajadores. El movimiento se basó en el trabajo del Dr. W. Edwards Deming durante la ocupación aliada de Japón , por el cual se estableció el Premio Deming en 1950, así como en el trabajo de Joseph M. Juran en 1954. [4] [5]
Los círculos de calidad suelen ser grupos más formales. Se reúnen periódicamente durante el horario laboral y son capacitados por personas competentes (generalmente designadas como facilitadores), que pueden ser especialistas en personal y relaciones industriales capacitados en factores humanos y en las habilidades básicas de identificación de problemas, recopilación y análisis de información, estadísticas básicas y generación de soluciones. [6] Los círculos de calidad generalmente son libres de seleccionar cualquier tema que deseen (distintos de los relacionados con el salario y los términos y condiciones de trabajo, ya que existen otros canales a través de los cuales estas cuestiones generalmente se consideran). [7] [8]
Los círculos de calidad tienen la ventaja de la continuidad; el círculo permanece intacto de un proyecto a otro. (Para una comparación con los equipos de mejora de la calidad, consulte Quality by Design de Juran . [9] ).
Manual del Círculo de Calidad: El círculo de calidad es un concepto de desarrollo de personas basado en la premisa de que un empleado que realiza una determinada tarea es la persona más informada sobre ese tema y, como resultado, está en una mejor posición para identificar, analizar y manejar. desafíos relacionados con el trabajo a través de sus ideas innovadoras y únicas. De hecho, es una aplicación práctica de la Teoría Y de McGregor, que sostiene que si a los empleados se les brinda la atmósfera adecuada y la autoridad para tomar decisiones, disfrutarán y se sentirán orgullosos de su trabajo, lo que resultará en una vida laboral más satisfactoria. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que trabajan en la misma área o realizan trabajos similares y se reúnen una vez a la semana durante una hora para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo. El objetivo es mejorar la calidad, la productividad y el desempeño general de la empresa, así como la calidad de vida en el trabajo de los trabajadores. La división de publicaciones de TQM World Institution of Quality Excellence publicó un libro, "Handbook of Quality Circle" [10] de Prasanta Kumar Barik , que intentó reunir todos los conceptos teóricos con pasos detallados de implementación para Quality Circle. Esto será útil en la implementación del Círculo de Calidad en todo tipo de organizaciones.
Los círculos de calidad fueron descritos originalmente por W. Edwards Deming en la década de 1950, Deming elogió a Toyota como un ejemplo de esta práctica. [11] La idea se formalizó más tarde en todo Japón en 1962 y fue ampliada por otros como Kaoru Ishikawa . La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) coordinó el movimiento en Japón. Los primeros círculos comenzaron en Nippon Wireless and Telegraph Company; Luego, la idea se extendió a más de 35 empresas más durante el primer año. [12] En 1978, JUSE afirmó en su publicación Gemba to QC Circles que había más de un millón de círculos de calidad que involucraban a unos 10 millones de trabajadores japoneses. [ cita necesaria ] A partir de 2015 [actualizar]operan en la mayoría de los países del este de Asia; fue recientemente [ ¿cuándo? ] afirmó por el presidente de la Sociedad China de Círculos de Calidad en la Conferencia ICSQCC en Beijing el 30 de agosto de 1997 que había más de 20 millones de círculos de calidad en China. [ cita necesaria ]
Se han implementado círculos de calidad incluso en los sectores educativos de la India, y QCFI (Foro del Círculo de Calidad de la India) está promoviendo tales actividades. Sin embargo, esto no tuvo éxito en los Estados Unidos, ya que la idea no se entendió adecuadamente y su implementación se convirtió en un ejercicio de búsqueda de fallas, aunque todavía existen algunos círculos. Don Dewar, fundador de Quality Digest junto con Wayne Ryker y Jeff Beardsley establecieron círculos de calidad en 1972 en la fábrica Lockheed Space Missile en California.
TQM World Institution of Quality Excellence (TQM-WIQE) a través de su división de aprendizaje electrónico Quality Excellence Forum (QEF) está brindando capacitación sobre Quality Circle con tres niveles diferentes de certificación para una mejor implementación de Quality Circle en todo el mundo. Los niveles de certificación son Quality Circle Fundamentals (QCF), Quality Circle Professional (QCP) y Quality Circle Master (QCM).
En una planta de montaje y fabricación de estructuras en el sureste de Estados Unidos, la dirección estableció algunos círculos de calidad (iniciados por la dirección); mientras que otras se formaron a partir de solicitudes de los empleados (por iniciativa propia). Con base en 47 QC durante un período de tres años, la investigación demostró que los QC iniciados por la gerencia tienen menos miembros, resuelven más problemas de QC relacionados con el trabajo y resuelven sus problemas mucho más rápido que los QCS autoiniciados. Sin embargo, el efecto del inicio del control de calidad (de gestión o autoiniciado) sobre el desempeño en la resolución de problemas desaparece después de controlar el tamaño del control de calidad. Una alta asistencia a las reuniones de control de calidad está relacionada con un menor número de proyectos completados y una lenta velocidad de desempeño en los QCS iniciados por la gerencia [13]. Los controles de calidad con un alto apoyo de la alta dirección (alta asistencia a las reuniones de control de calidad) resuelven significativamente más problemas que aquellos que no lo tienen. [14] [15] Los QC activos tuvieron una menor tasa de fallas en la resolución de problemas, una mayor tasa de asistencia a las reuniones de QC y mayores ahorros netos en proyectos de QC que los QC inactivos. [16] La membresía del QC tiende a disminuir durante el período de tres años. Los QC más grandes tienen más posibilidades de sobrevivir que los QC más pequeños. Una caída significativa en la membresía del QC es un precursor del fracaso del QC. La repentina disminución del número de miembros del QC representa la etapa final e irreversible de su desaparición. [17] Las atribuciones del fracaso en la resolución de problemas de los círculos de calidad varían entre los participantes de los CC: gerencia, personal de apoyo y miembros del CC. [18]
Hay siete herramientas básicas de mejora de la calidad que utilizan los círculos:
Los círculos de calidad estudiantil trabajan según la filosofía original de la gestión de la calidad total . [19] La idea de los SQC fue presentada por City Montessori School (CMS) Lucknow India en una conferencia en Hong Kong en octubre de 1994. Fue desarrollada y asesorada por dos ingenieros de Indian Railways PC, Bihari y Swami Das, en asociación con el director Dr. Kamran de CMS Lucknow India. Fueron inspirados y facilitados por Jagdish Gandhi, quien fundó CMS después de su visita a Japón, donde aprendió sobre Kaizen . CMS ha seguido realizando convenciones internacionales sobre círculos de calidad estudiantil cada dos años. Después de ver su utilidad, educadores de muchos países iniciaron círculos de este tipo.
El Consejo Mundial para la Calidad Total y la Excelencia en la Educación se estableció en 1999 con su oficina corporativa en Lucknow y su oficina central en Singapur. Supervisa y facilita las actividades del círculo de calidad estudiantil en sus países miembros, que suman más de una docena. Los SQC se consideran una actividad cocurricular. Se han establecido en India, Bangladesh, Pakistán, Nepal, Sri Lanka, Turquía, Mauricio, Irán, Reino Unido (Universidad de Kingston y comenzó en la Universidad de Leicester) y Estados Unidos.
En Nepal, el Prof. Dinesh P. Chapagain ha estado promoviendo el enfoque a través de QUEST-Nepal desde 1999. Ha escrito un libro titulado A Guide Book on Students' Quality Circle: An Approach to prepare Total Quality People , que se considera una guía estándar. promover los SQC en el mundo académico para el desarrollo de la personalidad de los estudiantes. [ cita necesaria ]
La Institución Mundial de Excelencia en Calidad TQM a través de su Iniciativa de Extensión Académica (WIQE-AOI) , que promueve el concepto de Círculo de Calidad Estudiantil. Proporciona capacitación y certificación para estudiantes y mentores en universidades, instituciones y escuelas de administración e ingeniería para una mejor implementación del Círculo de Calidad Estudiantil en Académico y crecimiento general de los estudiantes.