La gestión del cambio es un proceso dedicado a la renovación corporativa. Utiliza el análisis y la planificación para salvar empresas en problemas y devolverles la solvencia, y para identificar las razones del mal desempeño en el mercado y rectificarlas. La gestión de la recuperación implica una revisión de la dirección, un análisis de las causas fundamentales de las fallas y un análisis FODA para determinar por qué la empresa está fallando. Una vez que se completa el análisis, se crean un plan estratégico a largo plazo y un plan de reestructuración. Estos planes pueden implicar o no una declaración de quiebra. Una vez aprobado, los profesionales de la recuperación comienzan a implementar el plan, revisan continuamente su progreso y realizan cambios en el plan según sea necesario para garantizar que la empresa vuelva a la solvencia.
Los gerentes de recuperación también se denominan profesionales de la recuperación y, a menudo, son gerentes interinos que solo permanecen el tiempo necesario para lograr la recuperación. Las asignaciones pueden tardar entre 3 y 24 meses, según el tamaño de la organización y la complejidad del trabajo. La gestión de la recuperación no sólo se aplica a empresas en dificultades; de hecho, puede ayudar en cualquier situación en la que sea necesario implementar una dirección, una estrategia o un cambio general en las formas de trabajar. Por lo tanto, la gestión del cambio está estrechamente relacionada con la gestión del cambio, la gestión de la transformación y la gestión de la integración posterior a la fusión. Las situaciones de alto crecimiento, por ejemplo, son un escenario típico en el que los expertos en recuperación también ayudan. Cada vez más gestores de reestructuración se están convirtiendo en una ventanilla única y brindan ayuda con la financiación corporativa (trabajando estrechamente con los bancos y la comunidad de capital privado) y con firmas de servicios profesionales (como abogados y profesionales de la insolvencia) para tener acceso a una gama completa. de servicios que normalmente se necesitan en un proceso de recuperación. La mayoría de los gerentes de respuesta son autónomos y trabajan con tarifas diarias. El trabajo a menudo implica viajes frecuentes. Otros trabajan para grandes corporaciones y tienen puestos permanentes.
Etapas del reposicionamiento de una organización:
La primera etapa se define como inicio del declive (1) . Los factores que provocan esta circunstancia son las nuevas innovaciones de los competidores o una caída de la demanda, lo que conduce a una pérdida de cuota de mercado e ingresos. Pero las empresas estables también pueden encontrarse en esta etapa, debido a una mala administración o a la producción de bienes que no son interesantes para los clientes. En las organizaciones públicas existen shocks externos, como políticos o económicos, motivos que podrían provocar una desestabilización de una actuación.
A veces, un inicio de declive puede ser temporal y mediante una acción correctiva y recuperación (2) se puede solucionar.
La situación de reposición (3) es el punto del proceso en el que el desempeño mínimamente aceptado es duradero por debajo de sus límites. En estudios empíricos, el desempeño de la recuperación se mide a través de indicadores de éxito financiero. Estas medidas ignoran otros indicadores de desempeño como el impacto en el medio ambiente, el bienestar del personal y la responsabilidad social corporativa. Los líderes de la organización deben decidir si se debe cambiar la estrategia o mantener la estrategia actual, lo que podría conducir, por otro lado, a una adquisición de la empresa o a una insolvencia. En el sector público, el desempeño se caracteriza por múltiples objetivos que son contestados y construidos políticamente. Sin embargo, hay diferentes criterios de desempeño utilizados por diferentes partes interesadas e incluso si su uso da como resultado los mismos criterios, es probable que se les apliquen pesos diferentes. Así, si una organización pública se encuentra en una situación de recuperación, está sujeta a las dimensiones de su desempeño (por ejemplo, equidad, eficiencia, eficacia), así como a su enfoque de su importancia relativa. Este punto de vista político sugiere que puede ocurrir un fracaso en un servicio público cuando las partes interesadas clave están continuamente insatisfechas con un desempeño y, por lo tanto, la existencia de una organización puede no estar clara. En el sector público, el éxito y el fracaso son juzgados por los órganos superiores que otorgan recursos financieros, legales u otros recursos diferentes a los proveedores de servicios.
Si quienes toman las decisiones deciden tomar un nuevo rumbo, al darse cuenta de que se requieren acciones para evitar un declive continuo, primero deben buscar nuevas estrategias (4) . La pregunta que debemos plantearnos aquí es si la búsqueda de una estrategia de reposición debe ser participativa y descentralizada o secreta y centralizada o intuitiva e incremental o analítica y racional. En este caso, la selección debe hacerse rápidamente, ya que puede que no sea posible una segunda recuperación después de un mal desempeño nuevo o existente. Esto significa que es necesario un proceso estratégico comprimido y, por lo tanto, una participación y un análisis amplios pueden quedar excluidos. Lo mismo se aplica al sector público, porque las autoridades públicas son muy visibles y están políticamente bajo presión para implementar rápidamente un plan de recuperación.
Al llegar a la quinta etapa, la empresa ha seleccionado una nueva estrategia (5a) . Especialmente el investigador suele concentrarse en este del proceso de reposición. La mayoría de ellos se centran en la estructura y su impacto en el desempeño de la estrategia implementada. El científico incluso afirma que el éxito comercial vuelve a ser posible después de un fracaso de la empresa. Pero diferentes grupos reacios al riesgo, como proveedores, clientes o personal, pueden estar en contra de un cambio o ser escépticos sobre la implementación de la estrategia. Estas circunstancias podrían resultar en un bloqueo de la realización. También es concebible la conclusión de que no se encuentra ninguna estrategia de escape (5b) , por lo que algunos objetivos no se pueden alcanzar. En el sector público es difícil encontrar una estrategia recuperable, lo que por tanto podría conducir a un fracaso permanente. También puede darse el caso de que, si bien un plan de recuperación es técnicamente viable, puede que no sea políticamente ejecutable.
La implicación de la nueva estrategia (6) se produce en la siguiente sexta etapa. Es un determinante necesario del éxito organizacional y tiene que ser un elemento fundamental de un modelo de recuperación válido. Sin embargo, es importante señalar que ningún estudio empírico establece una estrategia de recuperación determinada.
Los resultados de las estrategias de recuperación pueden producirse de tres maneras diferentes. En primer lugar puede producirse un declive terminal (7a) . Esto es posible en situaciones en las que se eligió una mala estrategia o se pudo haber implementado mal una buena estrategia. Otro resultado concebible es un fracaso continuo (7b) . Aquí el plan de reestructuración fracasó, pero los miembros dominantes dentro de la empresa y el entorno todavía creen que es posible un reposicionamiento. Si ese es el caso, necesitan reiniciar en la etapa cuatro y buscar una nueva estrategia. Si un resultado de la nueva estrategia resulta ser bueno, un cambio de rumbo (7c) se considera exitoso. Esto se logra cuando su punto de referencia apropiado alcanza el nivel de éxito comercial, como era el caso antes del inicio del declive. Esto comúnmente se mide en un período de tiempo de entre dos y cuatro años.
Existen diferentes técnicas que se pueden aplicar para provocar un reposicionamiento. Las cuatro técnicas principales se conocen como Reducción, Reposicionamiento, Reemplazo y Renovación:
La estrategia de reducción de la gestión de recuperación describe acciones de amplio alcance a corto plazo para reducir las pérdidas financieras, estabilizar la empresa y trabajar contra los problemas que causaron el mal desempeño. [1] El contenido esencial de la estrategia de reducción es, por tanto, reducir el alcance y el tamaño de una empresa mediante una estrategia de reducción selectiva. Esto se puede lograr vendiendo activos, abandonando mercados difíciles, deteniendo líneas de producción no rentables, reduciendo el tamaño y subcontratando. Estos procedimientos se utilizan para generar recursos, con la intención de utilizarlos para actividades más productivas y evitar pérdidas financieras. Por lo tanto, la reducción implica una orientación eficiente y un reenfoque en el negocio principal. [2] A pesar de que muchas empresas se ven inhibidas a la hora de realizar recortes, algunas logran superar la resistencia. Como resultado, pueden conseguir una mejor posición en el mercado a pesar de las reducciones realizadas [3] y aumentar la productividad y la eficiencia. [4] La mayoría de los profesionales incluso mencionan que un cambio exitoso sin una reducción planificada rara vez es factible. [5]
La estrategia de reposicionamiento, también conocida como "estrategia empresarial", intenta generar ingresos con nuevas innovaciones y cambios en la cartera de productos y la posición en el mercado . Esto incluye el desarrollo de nuevos productos, la entrada a nuevos mercados, la exploración de fuentes alternativas de ingresos y la modificación de la imagen o la misión de una empresa. [6]
El reemplazo es una estrategia en la que los altos directivos o el director ejecutivo (CEO) son reemplazados por otros nuevos. Se utiliza esta estrategia de cambio porque se teoriza que los nuevos gerentes traen recuperación y un cambio estratégico, como resultado de su experiencia y antecedentes diferentes a los de su trabajo anterior. [7] También es indispensable ser consciente de que los nuevos directores ejecutivos pueden causar problemas que obstaculizan el logro de un cambio. Por ejemplo, si cambian rutinas organizadas efectivas o introducen nuevos gastos generales y pautas administrativas. [8] El reemplazo está especialmente calificado para situaciones en las que los directores generales obstinados no son capaces de pensar imparcialmente sobre ciertos problemas. En lugar de ello, confían en su experiencia pasada para gestionar el negocio o menosprecian la situación como algo de corto plazo. Por lo tanto, los líderes establecidos no reconocen que es necesario un cambio en la estrategia comercial para mantener la viabilidad de la empresa. También hay situaciones en las que los directores ejecutivos notan que una estrategia actual no tiene el éxito que debería. Pero esto no tiene por qué implicar que sean capaces o incluso lo suficientemente calificados para lograr un cambio. [9] Si una empresa se opone al reemplazo de un líder, esto podría terminar en una situación en la que el proceso de decadencia continúe. Como resultado, los empleados calificados renuncian, la organización se desacredita y los recursos restantes se agotan con el paso del tiempo. [10]
Con una Renovación una empresa persigue acciones a largo plazo, que se supone que culminarán en una gestión exitosa. El primer paso aquí es analizar las estructuras existentes dentro de la organización. Este examen puede terminar con el cierre de algunas divisiones, el desarrollo de nuevos mercados/proyectos o una expansión en otras áreas de negocio. [11] Una Renovación también puede tener consecuencias dentro de una empresa, como la eliminación de rutinas o recursos eficientes. Por otro lado, se implementan competencias centrales innovadoras, que culminan en un aumento del conocimiento y una estabilización del valor de la empresa. [12]
Tres obstáculos o desafíos críticos que enfrenta la gerencia en cualquier programa de reposicionamiento: