CityFlyer Express era una aerolínea regional de corta distancia con sede en el Centro Iain Stewart, junto al Aeropuerto de Londres Gatwick en Inglaterra. [2]
En 1993 se convirtió en la primera franquicia de British Airways (BA) que operaba como British Airways Express . La propiedad de CityFlyer pasó a manos de BA en 1999, cuando esta empresa compró a los promotores originales, así como a 3i , el principal accionista de la aerolínea en ese momento. Inicialmente, CityFlyer continuó operando como una unidad separada, pero finalmente fue absorbida por la operación principal de corto radio de British Airways en Gatwick en 2001, como resultado de un cambio en la estrategia de British Airways para su operación en Gatwick.
Tras su absorción por British Airways, los turbohélices de la aerolínea se retiraron, mientras que la flota de aviones de pasajeros regionales de corta distancia de la compañía y las tripulaciones asociadas se transfirieron a la operación regional de British Airways en Birmingham y Manchester . Esto, a su vez, dio como resultado que las tripulaciones de corto recorrido de la línea principal de British Airways con base en Gatwick operaran la mayoría de las antiguas rutas CityFlyer Express utilizando la flota de Boeing 737 con base en Gatwick de la primera .
El origen de CityFlyer Express se remonta a la creación de Connectair en 1983. Connectair se convirtió en una aerolínea de enlace para British Caledonian , en aquel momento la aerolínea británica de segunda fuerza, el 30 de mayo de 1984, cuando inició un servicio regional programado entre Gatwick y Amberes con un único turbohélice Embraer EMB 110 Bandeirante alquilado. Un pequeño número de turbohélices Shorts 330 de mayor capacidad y más eficientes acabaron sustituyendo al Embraer Bandeirante.
Ambas aerolíneas tenían billetes conjuntos, los números de vuelo de Connectair llevaban como prefijo el código BR de British Caledonian , el código de dos letras de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo que identifica a la aerolínea en cuyo nombre se opera un vuelo, y todos los aviones de la compañía llevaban el distintivo de British Caledonian Commuter . Sin embargo, esta relación no llegó a convertirse en un acuerdo de franquicia .
Tras la adquisición de British Caledonian por parte de British Airways en diciembre de 1987, Connectair operó sus vuelos bajo el distintivo BA de la aerolínea de bandera del Reino Unido sin adoptar la librea de British Airways durante un período provisional.
En junio de 1988, la empresa fue adquirida por International Leisure Group (ILG), la empresa matriz de Air Europe . Tras la adquisición de Connectair por parte de ILG, la aerolínea cambió su nombre a Air Europe Express y adoptó una nueva identidad corporativa a partir del 1 de febrero de 1989. [3]
La decisión de ILG de comprar Connectair formaba parte de la estrategia corporativa de Air Europe en aquel momento para establecerse como un importante operador de vuelos regulares de corta distancia en su base de Gatwick. Gatwick había experimentado un gran movimiento a finales de los años 80. Esto significaba que las codiciadas franjas horarias de primera hora de la mañana , que Air Europe necesitaba poder operar en horarios que fueran atractivos para los viajeros de negocios y competitivos con los horarios de salida y llegada de sus rivales, eran cada vez más escasas. Connectair tenía una gran cantidad de franjas horarias convenientemente sincronizadas en Gatwick, que había acumulado desde sus días en el British Caledonian Commuter . Por lo tanto, la adquisición de Connectair por parte de ILG representó una oportunidad de oro para aumentar sustancialmente el número de franjas horarias que las aerolíneas del grupo controlaban en Gatwick, fortaleciendo así la posición competitiva de Air Europe en ese aeropuerto. [3]
Air Europe Express voló bajo el mismo nombre de aerolínea AE que su aerolínea hermana mayor.
Sus servicios regulares unían inicialmente Gatwick con Amberes y Rotterdam . [4]
Los Shorts 360 de mayor tamaño reemplazaron gradualmente a los Shorts 330. [4]
Además, ILG adquirió Guernsey Airlines en abril de 1989, otra pequeña aerolínea regional independiente que operaba servicios regulares entre Guernsey y Gatwick, así como entre Guernsey y Manchester en ese momento. [5] El 29 de octubre de 1989 ILG integró completamente Guernsey Airlines en su operación existente de Air Europe Express. [6]
Estos cambios proporcionaron a Air Europe tráfico de transferencia adicional para su red de rutas regulares europeas de corto recorrido en desarrollo . También le permitieron lanzar nuevas rutas en las que no había suficiente tráfico para sus aviones a reacción Boeing 737 y Fokker 100 de mayor tamaño o en las que estos aviones eran demasiado grandes para ofrecer un horario frecuente durante la fase inicial, como por ejemplo Gatwick- Düsseldorf y Gatwick -Jersey .
Tras la sustitución de los turbohélices Shorts 360 de Air Europe Express por los jets Fokker 100, más grandes y rápidos, de Air Europe en las rutas Gatwick-Düsseldorf y Gatwick-Jersey, Air Europe Express lanzó un nuevo programa tres veces al día Gatwick- Birmingham con sus Shorts 360. [7]
Durante el año que finalizó en agosto de 1990, la operación Air Europe Express transportó por primera vez a más de un cuarto de millón de pasajeros a través de su red de rutas. [3]
Air Europe Express se vio obligada a detener sus operaciones el 8 de marzo de 1991 junto con sus aerolíneas hermanas del grupo Airlines of Europe controlado por ILG como resultado de la decisión de su empresa matriz de poner todas las empresas del grupo en suspensión de pagos ese día, a pesar de que la propia Air Europe Express había seguido siendo rentable durante ese período.
La dirección de Air Europe Express puso en marcha rápidamente una nueva aerolínea, Euroworld Airways , que comenzó a operar en mayo de 1991 utilizando dos aviones Shorts 360 y personal de la antigua Air Europe Express. La nueva aerolínea también mantuvo contratos de transporte nocturno de mercancías y correo de la extinta aerolínea. La aerolínea pronto inició vuelos desde Gatwick a Guernsey, Amberes y Róterdam, para los que se adquirieron dos Shorts 360 adicionales. En ese momento, la aerolínea se puso en contacto con varias grandes aerolíneas con vistas a establecer un enlace, pero finalmente solo British Airways mostró interés, y se llegó a un acuerdo de código compartido entre las dos.
La aerolínea cambió su nombre a CityFlyer Express en 1992.
1992 también marcó el segundo año de operaciones de CityFlyer, durante el cual logró alcanzar el punto de equilibrio por primera vez (había registrado una pérdida de 0,5 millones de libras en su primer año de operaciones). A partir de ese momento, la aerolínea registró beneficios constantes .
CityFlyer Express fue el cliente de lanzamiento en el Reino Unido del turbohélice regional ATR 42 , adquiriendo dos en 1992.
Ese mismo año, Aer Lingus abandonó el servicio de Gatwick a Dublín y permitió que CityFlyer entrara en servicio con un servicio diario.
La adquisición de Dan-Air por parte de BA también dejó vacante la ruta de Gatwick a Newcastle para que la aerolínea la asumiera, ofreciendo un servicio tres veces al día y requiriendo un tercer ATR 42.
La incorporación de Düsseldorf a la red en 1993 y un aumento de frecuencia en la ruta de Dublín llevaron a la adquisición de un cuarto ATR.
Mientras tanto, el acuerdo de código compartido había dado lugar a varias quejas presentadas contra British Airways por parte de clientes que esperaban un vuelo de BA y el producto de BA.
BA propuso una solución a este problema ofreciendo a CityFlyer un contrato de franquicia, que la compañía aceptó. Esta ocasión marcó la conclusión del primer contrato de franquicia entre British Airways y otra aerolínea. También marcó la conclusión del primer contrato de franquicia en la industria aérea del Reino Unido.
Según este acuerdo, el avión CityFlyer se pintaría con los colores distintivos de BA y los interiores y el diseño de la cabina se ajustarían al producto europeo estándar de dos clases de BA. El personal llevaría uniformes de BA y todos los vuelos operarían con números de vuelo de BA. British Airways se haría cargo de la comercialización de CityFlyer y gestionaría todas las reservas en su nombre. A todos los efectos, CityFlyer Express se presentaría y comercializaría como British Airways.
El acuerdo entró en vigor en junio de 1993.
El acuerdo de franquicia permitió a CityFlyer Express aprovechar la influencia de marketing de la aerolínea de bandera del Reino Unido, su poder de fijación de precios , así como su sistema de distribución global (GDS) y su fuerza de ventas mundial.
La aerolínea fue nuevamente cliente de lanzamiento del Reino Unido para el ATR 72 , de mayor tamaño y con 66 asientos , el primero de los cuales se entregó en octubre de 1994.
A finales del ejercicio económico de 1995, CityFlyer prestaba servicio a diez destinos.
CityFlyer Express adquirió su primer avión a reacción en marzo de 1997, cuando se convirtió en la primera aerolínea con sede en el Reino Unido en introducir el Avro RJ100 . En mayo de ese año se adquirió un segundo Avro RJ100. Se añadieron tres más en 1998 y otros dos se unieron a la flota en 1999. (En ese momento, la aerolínea también operaba seis ATR 42, uno de los cuales fue devuelto a su arrendador en 1999, así como cinco ATR 72 más grandes. Se entregaron tres ATR 72 adicionales en 1999. Finalmente, estos reemplazaron a los ATR 42 restantes).
A principios del milenio, la flota de aviones de la compañía se había ampliado a 16 RJ100.
El contrato de franquicia finalizaba en 1999 y CityFlyer Express era el segundo mayor operador de slots en el aeropuerto de Gatwick (detrás de British Airways). Tenía 96 slots diarios en Gatwick, empleaba a 677 personas y obtenía un beneficio antes de impuestos de 6,4 millones de libras sobre unas ventas de 89,4 millones de libras. Los accionistas de la aerolínea aprovecharon la oportunidad para hacer realidad su inversión y pusieron la aerolínea a la venta. HSBC fue designada para gestionar el proceso y se puso en contacto con varias aerolíneas para hablar de la venta. De las aerolíneas contactadas, tanto British Airways como Virgin Atlantic manifestaron su interés en adquirir la aerolínea.
En ese momento, el presidente de Virgin, Richard Branson, atacó la intención de British Airways de ofertar por CityFlyer Express afirmando públicamente que ya tenía un " monopolio total " en Heathrow y ahora quería un "monopolio total" también en Gatwick, socavando así la capacidad de sus rivales de competir con ella en igualdad de condiciones .
En noviembre de 1998, HSBC, ignorando una oferta pública de Virgin Atlantic para comprar la compañía por 100 millones de libras, anunció la venta de CityFlyer Express a British Airways, el archirrival de Virgin, por 75 millones de libras. Esto provocó inmediatamente una controversia, ya que Richard Branson declaró que HSBC nunca respondió a la oferta de Virgin a pesar de las numerosas solicitudes de esta última. La dirección de CityFlyer defendió su decisión de vender a British Airways afirmando que nunca había recibido la oferta de Virgin .
Esto dio lugar a que la adquisición ya acordada de CityFlyer Express por parte de British Airways fuera remitida a la Comisión de Competencia .
En 1999, la Comisión de Competencia finalmente autorizó la venta de CityFlyer Express a British Airways por 75 millones de libras. Sin embargo, también impuso un límite al número máximo de franjas horarias que British Airways y su recién adquirida filial CityFlyer Express podían tener en Gatwick.
Según esta sentencia, British Airways y CityFlyer podían controlar un máximo combinado del 41% de todas las franjas horarias de Gatwick al año, así como no más del 70% de las franjas horarias del aeropuerto por hora y hasta el 65% de estas franjas horarias en un lapso de dos horas. Estos límites se diseñaron para permitir que otras aerolíneas ofrecieran horarios competitivos en rutas de corta distancia en las que British Airways o CityFlyer fueran la única aerolínea o la aerolínea dominante, sin recurrir a transferencias obligatorias de franjas horarias que habrían impedido la capacidad de British Airways de operar una operación efectiva de hub-and-spoke en Gatwick.
La razón principal de la adquisición de CityFlyer Express por parte de British Airways fue el hecho de que CityFlyer poseía en ese momento alrededor del 13% de las franjas horarias de Gatwick. BA no quería que estas franjas cayeran en manos de ningún competidor. BA también necesitaba las franjas horarias de CityFlyer para ampliar su operación en Gatwick de modo que pudiera ofrecer suficientes servicios de enlace que le ayudaran a dar un giro a su deficitaria operación en el aeropuerto mejorando los factores de carga de larga distancia. Se esperaba que esto apuntalara la rentabilidad de las rutas de larga distancia de la aerolínea de bandera británica desde Gatwick, lo que le permitiría devolver la rentabilidad a toda la operación de Gatwick a largo plazo.
CityFlyer y su predecesora Connectair contaban con un historial probado de explotación rentable de una red de vuelos nacionales regionales y regulares europeos desde Gatwick. Esto contrastaba marcadamente con la operación de corto recorrido de BA en Gatwick, que había acumulado enormes pérdidas desde que BA había establecido una importante presencia en Gatwick como resultado de las adquisiciones de British Caledonian y Dan-Air. Las pérdidas que generaron los servicios de corto recorrido de BA en Gatwick fueron la causa del insatisfactorio rendimiento financiero de toda la operación de Gatwick. Tras el intento fallido de utilizar la adquisición de Dan-Air, que estaba al borde de la quiebra a finales de octubre de 1992, para formar una nueva unidad de bajo coste y de corto recorrido dentro de la operación principal de corto recorrido de BA en Gatwick, la franquicia parecía ofrecer la mejor solución para proporcionar el nivel de servicios de enlace que BA necesitaba para proteger sus cargas de largo recorrido y sus beneficios en Gatwick, sin recrear la compleja organización y combinación de flotas, y sin duplicar los costosos gastos generales de la operación principal de corto recorrido de BA en Heathrow, que no se adaptaba al entorno de ingresos de Gatwick. Aparte del tráfico de transferencia adicional que esto generó para los servicios de largo recorrido de BA en Gatwick, el principal beneficio de este acuerdo para BA fue que CityFlyer iba a seguir siendo completamente independiente de la operación principal de BA. Los servicios de enlace que CityFlyer proporcionaba a BA en Gatwick en virtud del acuerdo de franquicia no afectaron a los costes operativos directos de la operación principal de BA. CityFlyer también tenía costes muy bajos como resultado de una estructura organizativa plana y una flota sencilla. Esto se adaptaba al entorno de ingresos de Gatwick y fue la razón principal por la que BA decidió hacer del acuerdo de franquicia con CityFlyer Express un elemento central de su estrategia para lograr una rentabilidad global sostenida en Gatwick.
Las principales causas de la incapacidad de BA para operar de forma rentable en Gatwick son:
La estructura de rutas que quedó para BA luego de la adquisición de British Caledonian en diciembre de 1987 se destacó por la manera no planificada y no sistemática en que había crecido desde principios de los años 1960.
En esa época, Sir Freddie Laker había comenzado a desarrollar la red de rutas regulares de British United Airways en su calidad de director ejecutivo de esa aerolínea. En aquellos días, sólo existían oportunidades muy limitadas para que las aerolíneas independientes y de propiedad totalmente privada proporcionaran servicios aéreos regulares completos en las principales rutas nacionales e internacionales. Esto dio lugar a que muchas rutas no encajaran en la red de servicios regulares de British United, lo que dificultó la oferta de conexiones razonables que pudieran comercializarse entre el público viajero. También representó la mejor estructura de red que el difunto Sir Freddie pudo establecer bajo el régimen regulatorio que prevalecía en ese momento. [8]
British Caledonian, que BA adquirió a fines de 1987 en lo que fue ampliamente reconocido como un acuerdo de rescate para evitar que esa aerolínea se hundiera y que sus activos pasaran a manos de competidores de propiedad o control extranjero, había heredado la estructura de rutas programadas de British United en el momento de su creación a fines de noviembre de 1970, cuando esa aerolínea fue adquirida por Caledonian Airways .
La descripción más adecuada para la red resultante de servicios regulares de larga distancia nacionales, europeos e intercontinentales desde Gatwick era la de una colección heterogénea de rutas que se asemejaba a un cajón de sastre. Esto dificultaba el desarrollo de flujos rentables de tráfico de transbordo utilizando Gatwick como centro de operaciones . Por esta razón, siempre iba a ser un desafío persuadir a la gente para que volara a Gatwick desde lugares relativamente menores como Génova o Jersey para hacer una conexión en el aeropuerto a lo que mucha gente consideraría lugares secundarios en África o Sudamérica , y un desafío aún mayor hacerlo de manera rentable. [8]
En el apogeo de su éxito comercial a finales de los años 1970 y principios de los años 1980, British Caledonian logró sacar ventaja del dilema que presentaba la estructura de su red de rutas, centrándose en aquellas rutas que transportaban una proporción muy alta de tráfico comercial premium potencialmente muy rentable relacionado con el petróleo. Incluso logró convertirse en la aerolínea preferida de muchos ejecutivos de alto rango de la industria petrolera con sede en Texas , el centro de la industria petrolera mundial, al proporcionar conexiones cómodas y sin complicaciones entre Houston / Dallas , Lagos y Trípoli a través de la base de la aerolínea en Gatwick. Sin embargo, la desventaja de esta estrategia inicialmente exitosa fue que hizo que la compañía dependiera de un pequeño número de mercados cuyas fortunas estaban ligadas al ciclo de precios de las materias primas, en partes a menudo inestables del mundo, para la mayor parte de sus ganancias.
Aunque esto funcionó a favor de British Caledonian cuando el precio del barril de petróleo crudo estaba por las nubes a finales de los años 70 y principios de los 80, empezó a jugar en su contra cuando el precio del petróleo se desplomó a mediados de los 80. También agravó aún más los crecientes problemas financieros de la empresa en ese momento, que culminaron en la crisis financiera que llevó a su adquisición por parte de su archirrival BA.
En julio de 1987, BA anunció públicamente su intención de adquirir su rival local, British Caledonian, en crisis. Esto dio lugar a una contraoferta de ILG, que pretendía adquirir British Caledonian y fusionarla con Air Europe.
Aunque Air Europe finalmente fracasó en su intento de fusionarse con British Caledonian, su dirección logró que la oferta rival de BA fuera remitida a la Comisión de Monopolios y Fusiones (MMC), precursora de la actual Comisión de Competencia, alegando que este acuerdo destruiría todo el sector de aerolíneas independientes del Reino Unido si se aprobaba sin exigir a BA que hiciera concesiones para corregir el desequilibrio competitivo resultante.
La decisión de la MMC de exigir a BA que cediese 5.000 slots anuales en Gatwick a sus competidores y que volviera a solicitar algunas de las rutas de enlace de corto recorrido más importantes de British Caledonian, así como la posterior decisión de la CAA de adjudicar todas estas rutas a aerolíneas independientes rivales, dejaron a la operación de BA en Gatwick con sólo diez rutas de corto recorrido. Esta reducción en el número de rutas de corto recorrido que la aerolínea seguía operando desde Gatwick estuvo acompañada por una reducción correspondiente en la flota de corto recorrido de la compañía con base en Gatwick de 14 a diez aviones Boeing 737-200 Advanced.
Las rutas que la CAA había adjudicado a los rivales independientes de BA incluían las rutas de corto recorrido más rentables de la antigua British Caledonian que habían generado una cantidad sustancial de tráfico de transferencia para la operación programada con base en Gatwick de esa aerolínea, como Londres Gatwick- París Charles de Gaulle y Gatwick- Bruselas . También incluía una serie de rutas nacionales deficitarias de British Caledonian, como Gatwick- Glasgow , Gatwick- Edimburgo y Gatwick- Manchester , que eran importantes servicios de enlace para las rentables rutas de largo recorrido de esa aerolínea.
La pérdida de estas rutas vitales a manos de aerolíneas rivales y la consiguiente reducción en el número de pasajeros que hacían conexiones entre los vuelos de corta y larga distancia de BA en Gatwick amenazaron la capacidad de la compañía de seguir operando de manera rentable en las rutas de larga distancia que había heredado en Gatwick de British Caledonian.
La adquisición por parte de BA de la mayor parte de las actividades programadas de Dan-Air a finales de octubre de 1992 tenía por objeto crear la base para una nueva unidad interna de bajo coste que permitiera a la aerolínea revertir las fuertes pérdidas sufridas en los servicios de corta distancia con base en Gatwick de su propia operación principal, transfiriendo toda su operación de corta distancia en el aeropuerto a la nueva unidad.
Para alcanzar este objetivo, la dirección de BA impuso unilateralmente las escalas salariales y las condiciones de los antiguos contratos de empleo de Dan-Air a toda la plantilla de su operación de corta distancia con base en Gatwick a principios de 1993. Esto redujo efectivamente el salario medio de todos en un 20%. [8]
La dirección esperaba que esta decisión ayudara a que los costes de sus operaciones de corta distancia se ajustaran a lo que el entorno de ingresos de Gatwick podía sostener para permitirle volver a la rentabilidad.
Sin embargo, la decisión unilateral de BA de obligar a todos los que trabajaban para su operación de corto recorrido en Gatwick a aceptar un recorte salarial provocó resentimientos hacia la empresa, tanto entre el antiguo personal de Dan-Air como entre los empleados existentes de BA en Gatwick que ya trabajaban para su operación de corto recorrido allí antes de la adquisición de Dan-Air. Los primeros, que ahora eran oficialmente miembros de la familia BA, estaban molestos por no disfrutar del mismo salario y las mismas condiciones de empleo que los otros miembros de la familia que trabajaban para su operación de largo recorrido en el mismo aeropuerto, así como los que estaban basados en Heathrow. Los segundos estaban igualmente molestos por ver su salario y condiciones de empleo rebajados a lo que consideraban los estándares inferiores de una aerolínea chárter , que su empleador había salvado de la quiebra en el último momento.
El malestar resultante entre el personal de vuelos de corto recorrido de BA con base en Gatwick culminó en una huelga no oficial de un día durante el primer trimestre de 1993. Como resultado de esta acción industrial no oficial, BA se vio obligada a revertir su decisión anterior de recortar unilateralmente el salario de sus trabajadores de corto recorrido con base en Gatwick. Estos acontecimientos habían demostrado claramente el poder de la fuerza laboral sindicalizada de BA. El poder de los sindicatos que representaban a los trabajadores afectados, así como las actitudes arraigadas de la gerencia media dentro de la compleja y jerárquica organización de BA, también significaron que la aerolínea no pudo obtener ninguna concesión que la hubiera ayudado a compensar los costos adicionales que iba a enfrentar en su operación de corto recorrido en Gatwick contra el aumento de la productividad laboral, a cambio de no recortar el salario de esos trabajadores.
Por lo tanto, el intento de BA de ampliar las escalas salariales más bajas y las condiciones de empleo menos generosas que prevalecían en Dan-Air para alinear los costos de su operación de corta distancia en Gatwick con el entorno de ingresos del aeropuerto eventualmente resultó ser un costoso fracaso.
La principal razón que ha impedido hasta ahora a BA lograr una estructura de costes que haga rentable su operación en Gatwick ha sido la falta de simplificación de su compleja y jerárquica organización para poder reducir sus gastos generales. Esta situación se ha visto agravada por el hecho de que la compañía disfruta de menos economías de escala en Gatwick en comparación con Heathrow, ya que la operación de la compañía en el primer aeropuerto es menor que en el segundo.
Como regla general, en promedio, una operación regular de servicio completo en Gatwick con una estructura de tarifas idéntica a una operación similar en Heathrow produce un factor de ocupación un 10% menor. También genera un 20% menos de ingresos y da como resultado una rentabilidad hasta un 25% menor. [8]
Aunque la creciente presencia de aerolíneas agresivas de bajo costo y " sin lujos " en un número cada vez mayor de rutas nacionales del Reino Unido y de Europa desde fines de los años 1990 ha hecho que esta regla sea en gran medida inválida para las operaciones de corta y media distancia, todavía es válida para la mayoría de las operaciones de larga distancia donde la competencia de las aerolíneas de bajo costo aún está en su infancia.
La ubicación geográfica respectiva de Heathrow y Gatwick, así como el número de personas que viven dentro del área de influencia de cada aeropuerto, explican esta diferencia en factores de carga, ingresos y rendimiento.
El área de influencia del primero es mayor que la del segundo porque al norte del Támesis vive más gente que al sur. El área de influencia de Heathrow incluye aproximadamente tres cuartas partes de la población de Londres y aproximadamente dos tercios de la población de todo el sudeste de Inglaterra . Londres es el lugar de donde se origina la mayor parte de la demanda de viajes aéreos en el sudeste. Esto significa que 5,6 millones de personas en Londres viven en el área de influencia de Heathrow, en comparación con 1,9 millones en el área de influencia de Gatwick (de una población total estimada de 7,5 millones en el Gran Londres ). Las cifras comparables para el sudeste son: 6,7 millones de personas en el área de influencia de Heathrow, en comparación con 3,3 millones en el área de influencia de Gatwick (de una población total estimada de 10 millones).
Esto es de especial importancia para el mercado de viajes premium, ya que la mayor área de influencia de Heathrow significa que puede ofrecer vuelos más frecuentes a un mayor número de destinos con conexiones con horarios más convenientes. Esto, a su vez, ayuda a atraer a un mayor número de viajeros de negocios que, por lo general, tienden a ser los clientes más rentables de las aerolíneas. También significa que hay entre cuatro y cinco viajeros de negocios en el área de influencia de Heathrow por cada viajero de negocios en el área de influencia de Gatwick.
Por otra parte, los diferentes tamaños de las áreas de influencia de Heathrow y Gatwick son mucho menos significativos para los viajes no premium, ya que muchas personas están dispuestas a viajar a un aeropuerto fuera de su área de influencia para aprovechar un vuelo más barato.
Sin embargo, la creciente presencia de agresivas aerolíneas de bajo coste y "sin lujos" en Luton y Stansted respectivamente en los últimos años ha disminuido un poco la ventaja de Heathrow en términos de su área de influencia, en lo que se refiere a vuelos de corta y media distancia. Al igual que Heathrow, estos aeropuertos están situados al norte del Támesis, donde vive la mayoría de los habitantes de Londres y el sudeste, y sus áreas de influencia, en particular la de Luton, se superponen con él.
Durante el verano de 1996, BA anunció que planeaba firmar una nueva alianza de código y de participación en los ingresos y las ganancias con American Airlines .
La alianza prevista era la más ambiciosa y de mayor alcance que se había intentado en su momento entre aerolíneas comerciales. También dependía de la concesión de inmunidad antimonopolio por parte del Gobierno británico y del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, así como de la Dirección de Competencia de la Comisión Europea . Esta megaalianza tenía por objeto sustituir el acuerdo de código compartido mucho más limitado que BA tenía con US Airways desde principios de 1993, que no dependía de la inmunidad antimonopolio.
La nueva alianza preveía fusionar las operaciones transatlánticas de ambas aerolíneas combinando todas sus actividades comerciales en una empresa conjunta, convirtiéndose así en una fusión "virtual". Uno de los aspectos más destacados de la nueva alianza era el plan de un servicio de shuttle cada hora entre el aeropuerto de Londres Heathrow y el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York , la ruta aérea intercontinental más transitada y rentable del mundo.
Esto significaba que BA, que en ese momento sólo controlaba alrededor del 38% de todos los slots de despegue y aterrizaje en Heathrow, necesitaba conseguir slots adicionales en horario de máxima audiencia en Heathrow para poder poner en marcha el servicio de transporte de ida y vuelta al JFK cada hora. En aquellos días, el comercio secundario de slots, mediante el cual las aerolíneas compran y venden slots de despegue y aterrizaje en aeropuertos congestionados, estaba todavía en sus inicios y existía incertidumbre sobre la legalidad de esta actividad. [9]
En previsión de obtener todas las aprobaciones necesarias para la alianza propuesta —incluida la inmunidad antimonopolio—, BA decidió reservar las franjas horarias necesarias en Heathrow trasladando todos los servicios de larga distancia a África oriental , central y meridional (excepto los de Sudáfrica ) así como a América Latina a Gatwick durante el horario de verano de 1996 y el de invierno de 1996/7. BA decidió transferir estas rutas a Gatwick porque generaban menores volúmenes de tráfico y, por lo tanto, eran menos rentables que sus rutas a América del Norte , Oriente Medio , el subcontinente indio y el Lejano Oriente . Además, transportaban relativamente pocos pasajeros en tránsito. Esto significaba que el riesgo de perder estos pasajeros a manos de un competidor debido al menor número de conexiones de Gatwick en comparación con Heathrow era bastante bajo.
BA decidió además transferir una serie de rutas de corta distancia, escasamente rentables o totalmente deficitarias, a destinos secundarios en el Reino Unido y Europa del Este a Gatwick porque BA podría utilizar esos espacios de forma mucho más rentable para operar servicios transatlánticos adicionales desde Heathrow bajo esta alianza.
En retrospectiva, BA había subestimado la fuerza de la oposición que se estaba formando a su planeada fusión "virtual" con American Airlines, y también había subestimado la influencia política de sus oponentes ante las autoridades regulatorias del Reino Unido y los Estados Unidos , así como de la Unión Europea .
En su momento, Sir Richard Branson se refirió públicamente a esta megaalianza como la "alianza del infierno". Temía que formara parte de una nueva estrategia de BA para expulsar del negocio a Virgin Atlantic, el principal competidor transatlántico de BA con sede en el Reino Unido. Por lo tanto, quería detenerla a cualquier precio.
Los rivales transatlánticos de BA con base en Estados Unidos, especialmente aquellos a los que se les negó el acceso a Heathrow bajo el estricto régimen regulatorio Bermuda II , querían que la aprobación de esta alianza dependiera de la exitosa negociación de un nuevo acuerdo de servicios aéreos " de cielos abiertos " entre el Reino Unido y Estados Unidos que reemplazaría a Bermuda II y eliminaría todas las restricciones de acceso a Heathrow.
Al final, la alianza fue eliminada de hecho cuando los reguladores de ambos lados del Atlántico exigieron que BA cediera cientos de franjas horarias en Heathrow y que se retuviera la inmunidad antimonopolio para la ruta "insignia" Heathrow-JFK.
Al mismo tiempo, la alta dirección de BA se había preocupado tanto por esta alianza que no prestó atención a los cambios fundamentales que estaban empezando a reconfigurar la industria aérea en ese momento. Estos cambios iban a tener un profundo efecto en el entorno comercial en el que operaba BA. Incluían el inexorable ascenso de las aerolíneas de bajo coste y "sin lujos", en primer lugar EasyJet y Ryanair , en el propio patio trasero de BA, así como la creciente amenaza competitiva planteada por la recuperación asistida por el gobierno de Lufthansa y Air France , los principales rivales europeos de BA en cuanto a aerolíneas de red y servicio completo, que no habían estado en posición de desafiar a BA comercialmente a principios y mediados de los años 1990, ya que estaban en quiebra en ese momento.
Por todas estas razones, la grandiosa alianza BA-AA terminó siendo una distracción muy costosa para la dirección de BA y fue el principal factor que contribuyó a la caída de Robert Ayling , quien era el director ejecutivo de BA durante ese período.
El proyecto "Júpiter" era el título interno que BA había diseñado para la estrategia que había diseñado para convertir la atribulada operación de Gatwick en un centro completamente desarrollado.
La aerolínea estimó que esto le permitiría revertir el pobre desempeño financiero general de sus operaciones en el aeropuerto después de años de grandes pérdidas.
BA decidió dar a su operación allí las economías de escala, así como el alcance , en términos de conexiones aéreas, que consideró necesario para atraer a un número suficiente de viajeros dispuestos a pagar tarifas suficientemente rentables para lograr una rentabilidad sostenida.
El objetivo era convertir a Gatwick en la segunda mayor operación de centro y radio en la red de BA, así como una de las más grandes fuera de los EE. UU.
En los tres años siguientes al lanzamiento del Proyecto "Jupiter", la operación principal de BA duplicó con creces el número de aviones de largo recorrido en Gatwick y aumentó el número de aviones de corto recorrido en el aeropuerto a más de la mitad. Además, las franquicias de la aerolínea, en particular CityFlyer Express y GB Airways , también aumentaron sus flotas con base en Gatwick. Durante ese período, el número de pasajeros de BA que pasaban por Gatwick también se duplicó.
El papel que BA había asignado a sus franquiciados en general y a CityFlyer en particular para que el Proyecto "Júpiter" funcionara era el de proporcionar servicios de enlace que se esperaba que fueran rentables por sí mismos y que permitieran a los pasajeros en tránsito conectarse sin problemas con los servicios de larga distancia de BA en Gatwick, mejorando así los factores de carga de esos servicios y aumentando su rentabilidad. A diferencia de algunas de las aerolíneas de cercanías norteamericanas que operan bajo acuerdos de franquicia en las mismas rutas que sus socios principales utilizando aviones más pequeños en horarios de menor tráfico, los franquiciados de BA sólo operaban en rutas que la operación de corta distancia de la línea principal de la compañía no podía cubrir de manera rentable desde Gatwick debido a su mayor base de costos.
A principios del milenio, BA, sus franquiciados, así como sus filiales y socios en la alianza global de aerolíneas Oneworld, controlaban en conjunto alrededor del 40% de todos los espacios de despegue y aterrizaje en Gatwick y utilizaban una flota de más de 100 aviones para dar servicio a unos 120 destinos en todo el mundo desde el aeropuerto, más que cualquier otra aerolínea desde cualquier aeropuerto del Reino Unido. Juntos transportaban 8 millones de pasajeros a través de Gatwick anualmente. Esto representaba casi el 30% del número total de pasajeros que pasaban por el aeropuerto cada año durante ese período. El 45% de los pasajeros que viajaban con BA y sus aerolíneas afiliadas a través de Gatwick cambiaban de vuelo allí. En ese momento, CityFlyer Express y los demás franquiciados de BA, así como sus filiales y aerolíneas asociadas en Gatwick representaban 1.000 de estos pasajeros cada día. [10]
Al final, el intento de BA de rentabilizar su operación en Gatwick transformándola en una operación de centro y radios a gran escala fracasó.
Cuando Rod Eddington asumió como director ejecutivo de BA en 2000, inició una revisión exhaustiva de las operaciones mundiales de la aerolínea con el objetivo de mejorar la rentabilidad después de que esta hubiera incurrido en su primera pérdida neta desde la privatización durante el año financiero 1999/2000.
Esto incluyó una revisión de la deficitaria operación de Gatwick.
En su momento, Eddington afirmó que la operación de BA en Gatwick por sí sola había generado una pérdida de 40 millones de libras antes de asignar los gastos generales, a pesar de tener 4.500 millones de libras de activos en el aeropuerto, y que estaba destruyendo el valor para los accionistas. (Fuentes del sector estimaron que durante el período mencionado anteriormente, la pérdida total para toda la operación de la aerolínea en Gatwick fue de 200 millones de libras después de asignar todos los gastos generales.) [11] [12]
Eddington atribuyó esta pérdida a la incapacidad de Gatwick para atraer suficiente tráfico de alto rendimiento. [12] Además, afirmó que la pérdida de Gatwick se debió en su totalidad a su operación de corta distancia principal, cuyos horarios estaban diseñados principalmente para alimentar los servicios de larga distancia de BA en el aeropuerto. Eddington opinaba que esto era al revés porque no había suficientes salidas a primera hora de la mañana y llegadas a última hora de la tarde que podrían haber atraído a un mayor número de pasajeros de negocios y de ocio locales que requerían instalaciones para regresar el mismo día. Además, la red de rutas de larga distancia que BA operaba desde Gatwick en ese momento se parecía extrañamente a la estructura de rutas de larga distancia que British Caledonian había heredado de British United en el momento de su creación tres décadas antes. Además, en su opinión, las limitaciones físicas impuestas a la operación de BA en Gatwick por la única pista y las dos terminales del aeropuerto significaban que la aerolínea no podía ofrecer horarios verdaderamente competitivos, en términos de frecuencias y conexiones con horarios convenientes. Además, Eddington también consideró que la operación de Gatwick estaba demasiado fragmentada, en términos de lo que él llamó la "desconcertante variedad" de operadores del aeropuerto y su equipo, lo que aumentó sustancialmente los costos. En ese momento, además de la operación principal de BA, que representaba la mayor parte de los servicios programados de la aerolínea en Gatwick, todas sus franquicias con sede en el Reino Unido (con la excepción de British Mediterranean y Loganair ), así como las subsidiarias y socios de la compañía, también brindaban servicios programados en el aeropuerto, en algunos casos con un solo avión en una sola ruta, operando todos los tipos de aeronaves en su inventario combinado excepto el Concorde y algunos de los aviones de cercanías más pequeños. [11]
Los analistas independientes también opinaron que las rutas de larga distancia que BA eligió para transferir de Heathrow a Gatwick servían principalmente a lo que mucha gente consideraba destinos secundarios en África y América Latina. En general, estos no eran el tipo de destinos a los que viajaban las personas de negocios, incluidas las que vivían en el área de influencia de Gatwick. Por otro lado, los destinos populares para viajes de negocios y de ocio, como Nueva York, Los Ángeles , Chicago , Hong Kong o Singapur, estaban desatendidos o no tenían servicio en absoluto. Por ejemplo, en ese momento BA operaba el único servicio diario de Gatwick a Nueva York JFK y no había servicios directos desde el aeropuerto a ninguno de los otros destinos mencionados anteriormente. [13]
Estos analistas señalaron además la magnitud y la velocidad del crecimiento del empleo en el aeropuerto de BA durante ese tiempo como una de las principales causas de la enorme pérdida sufrida por esa operación. En un lapso de tiempo relativamente corto de sólo tres años, la aerolínea había aumentado su plantilla sólo en Gatwick a 8.500 personas. Esta cifra era superior a la de la plantilla mundial de 7.700 empleados de British Caledonian en su apogeo a principios del verano de 1986. BA había creado en Gatwick una versión en miniatura de su jerarquía organizativa basada en Heathrow, multiplicando así sus gastos generales y aumentando su base de costes en este último aeropuerto. [13]
En octubre de 2000, BA anunció públicamente su decisión de descentralizar Gatwick y convertirlo en un aeropuerto regional del sudeste que prestara servicio principalmente a rutas punto a punto orientadas al ocio donde la mayor parte de la demanda se originaba en la zona de influencia de Gatwick. [11] [12] [14]
Esto era parte de una nueva estrategia diseñada para proporcionar servicios desde Gatwick sólo si había suficiente demanda en el área de influencia local y hacerlo a un costo que el entorno de ingresos locales pudiera soportar. [11]
También formaba parte de una estrategia para negar a las aerolíneas de bajo coste en general y a EasyJet en particular el espacio físico, en términos de franjas horarias aeroportuarias, para seguir expandiéndose sin cesar en el sudeste. El objetivo de esta estrategia secundaria era impedir que estas aerolíneas representaran una amenaza cada vez mayor para la operación de BA de corto recorrido y alto coste en Heathrow, que sufrió pérdidas anuales por valor de varios cientos de millones de libras durante ese período. [15]
Por ello, BA decidió trasladar todas las rutas de larga distancia predominantemente orientadas a los negocios (excepto las que debían permanecer en Gatwick debido a restricciones bilaterales, como sus servicios sin escalas a Atlanta , Dallas y Houston) de nuevo a Heathrow. La aerolínea también decidió retirar todos los servicios deficitarios del aeropuerto y simplificar su flota con base en Gatwick reduciendo el número de aviones estacionados allí y operando sólo dos tipos de aviones diferentes desde el aeropuerto. A partir de entonces, todos los servicios de corta y media distancia desde Gatwick se operarían exclusivamente con Boeing 737, mientras que los Boeing 777 serían los únicos aviones que cubrirían las rutas de larga distancia desde el aeropuerto. [11]
Esto fue acompañado por una reducción de la plantilla de BA en Gatwick a 3.000, así como la introducción de un grupo común de tripulantes de cabina para sus operaciones de corta y larga distancia en el aeropuerto y una serie de otras medidas de reducción de costes. [16]
Según el acuerdo de franquicia que había concluido con BA antes de ser adquirida en 1999, CityFlyer Express inicialmente operaba como una unidad de negocios independiente dentro de British Airways y prestaba servicio a una serie de rutas regionales europeas y del Reino Unido de corta distancia desde Gatwick que estaban completamente separadas de los servicios que la operación principal de BA proporcionaba desde el aeropuerto.
Sin embargo, tras la decisión de BA de abandonar su estrategia de centro de operaciones y radios en Gatwick en octubre de 2000, CityFlyer fue absorbida por la operación principal de British Airways en Gatwick en 2001, dejando así de existir como entidad separada.
Hubo dos razones para integrar completamente CityFlyer en la operación principal de corta distancia de BA en Gatwick.
La primera de ellas fue operativa. Aunque CityFlyer siguió siendo un negocio rentable por sí mismo tras su adquisición por parte de BA y los analistas del sector familiarizados con la empresa esperaban que generara un beneficio de al menos 7 millones de libras durante el ejercicio económico 2000/2001 de BA, BA se dio cuenta de que la franquicia en general no había tenido el éxito financiero que esperaba. Había demasiados franquiciados cuyo apoyo administrativo y de ventas en realidad le costaba a la aerolínea más que los ingresos adicionales resultantes de las tasas de franquicia y el tráfico de conexión que generaban sus socios franquiciados. Por lo tanto, en lo que respecta al panorama general, la alta dirección de BA consideró que los acuerdos de franquicia con sus diversos franquiciados, todos ellos rentables por sí mismos, habían beneficiado a los franquiciados más que a ella misma. [17]
La segunda razón estaba relacionada con el mantenimiento de buenas relaciones laborales entre la dirección y los trabajadores, especialmente aquellos que trabajaban para la operación principal de corto recorrido en Gatwick. Estos trabajadores siempre habían considerado el concepto de franquicia en general y CityFlyer Express en particular como un caballo de Troya . Temían que la estrategia a largo plazo de BA fuera entregar toda su operación principal de corto recorrido, que generaba grandes pérdidas, a franquiciados rentables como CityFlyer, lo que pondría en peligro muchos puestos de trabajo y las condiciones de empleo de los empleados restantes de la línea principal. También temían que BA acabara pareciendo una aerolínea "virtual". [17]
Por lo tanto, la alta dirección de BA decidió que era prudente reducir el número de contratos de franquicia y utilizar franquiciados sólo si eso daba a BA presencia en mercados en los que no prestaba servicios por sí misma y donde no había perspectivas de proporcionar tal servicio de manera rentable a través de su operación principal. [17]
Tras la integración de CityFlyer Express en la operación principal de corto radio de BA en Gatwick, todos los antiguos empleados de CityFlyer, excepto la tripulación de vuelo y los ingenieros que trabajaban en la flota de aviones, fueron despedidos. [17] La ex tripulación de vuelo y los ingenieros de CityFlyer que BA siguió empleando fueron transferidos junto con su equipo a las bases regionales de BA en Birmingham y Manchester.
La posterior decisión de BA de retirar la antigua flota de turbohélices CityFlyer resultó en la retirada de los servicios de la aerolínea desde Gatwick a Amberes, Guernsey y Rotterdam.
Además, el hecho de que la integración del bajo coste CityFlyer Express en la costosa operación de corta distancia de la línea principal de BA en Gatwick inevitablemente significara que las rutas anteriormente rentables de CityFlyer ahora estaban cargadas con los costosos gastos generales de la línea principal de BA, requirió la retirada de servicios adicionales de corta distancia de BA desde Gatwick en el transcurso de algunos años, incluidas las rutas de CityFlyer a Colonia y Düsseldorf.
Al mismo tiempo, British Regional Airlines , otro operador de franquicia de British Airways con sede en la Isla de Man , también fue adquirido por British Airways y en 2002 se fusionó con la subsidiaria regional de propiedad absoluta de British Airways, Brymon Airways , para formar British Airways Citiexpress , que asumiría la operación de los servicios nacionales y europeos desde los aeropuertos regionales del Reino Unido.
El 1 de febrero de 2006, British Airways Citiexpress pasó a llamarse BA Connect .
