La reingeniería de procesos de negocios ( BPR , por sus siglas en inglés) es una estrategia de gestión empresarial que se inició a principios de los años 1990 y que se centra en el análisis y el diseño de flujos de trabajo y procesos de negocios dentro de una organización. El objetivo de la BPR es ayudar a las organizaciones a repensar fundamentalmente cómo hacen su trabajo para mejorar el servicio al cliente , reducir los costos operativos y convertirse en competidores de clase mundial . [1]
La BPR busca ayudar a las empresas a reestructurar radicalmente sus organizaciones centrándose en el diseño de sus procesos de negocio desde cero. Según el primer defensor de la BPR, Thomas H. Davenport (1990), un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente que se realizan para lograr un resultado de negocio definido. La reingeniería hizo hincapié en un enfoque holístico en los objetivos de negocio y en cómo los procesos se relacionaban con ellos, fomentando la recreación a gran escala de los procesos, en lugar de la optimización iterativa de los subprocesos. [1] La BPR está influenciada por las innovaciones tecnológicas a medida que los actores de la industria reemplazan los viejos métodos de operaciones comerciales con tecnologías innovadoras que ahorran costos, como la automatización, que puede transformar radicalmente las operaciones comerciales. [2]
La reingeniería de procesos de negocio también se conoce como rediseño de procesos de negocio, transformación de negocio o gestión de cambios de procesos de negocio.
La reingeniería de procesos de negocios (BPR) es un enfoque integral para rediseñar y optimizar los procesos organizacionales para mejorar la eficiencia, la eficacia y la adaptabilidad. Este método de transformación organizacional se implementa analizando y reestructurando varios aspectos de una empresa, como el flujo de trabajo, la comunicación y los procesos de toma de decisiones, con el objetivo de lograr mejoras significativas en el rendimiento, como mayor productividad, reducción de costos y mejora de la satisfacción del cliente. BPR es una herramienta poderosa que se puede aplicar a varias industrias y organizaciones de todos los tamaños, y se puede lograr a través de varias metodologías y técnicas, como el mapeo de procesos, la simulación de procesos y la automatización de procesos. Las organizaciones rediseñan dos áreas clave de sus negocios. Primero, utilizan tecnología moderna para mejorar la difusión de datos y los procesos de toma de decisiones. Luego, alteran las organizaciones funcionales para formar equipos funcionales. [ cita requerida ] La reingeniería comienza con una evaluación de alto nivel de la misión de la organización, los objetivos estratégicos y las necesidades de los clientes . Se formulan preguntas básicas, como "¿Es necesario redefinir nuestra misión? ¿Están nuestros objetivos estratégicos alineados con nuestra misión? ¿Quiénes son nuestros clientes?" Una organización puede descubrir que está operando sobre la base de suposiciones cuestionables, en particular en lo que respecta a los deseos y necesidades de sus clientes. Solo después de replantearse lo que debería hacer, decide cuál es la mejor manera de hacerlo. [1]
En el marco de esta evaluación básica de la misión y los objetivos, la reingeniería se centra en los procesos de negocio de la organización: los pasos y procedimientos que rigen la forma en que se utilizan los recursos para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de determinados clientes o mercados . Como ordenamiento estructurado de pasos de trabajo a lo largo del tiempo y el lugar, un proceso de negocio se puede descomponer en actividades específicas, medir, modelar y mejorar. También se puede rediseñar por completo o eliminar por completo. La reingeniería identifica, analiza y rediseña los procesos de negocio centrales de una organización con el objetivo de lograr mejoras en medidas de rendimiento críticas, como el coste, la calidad, el servicio y la velocidad. [1]
La reingeniería reconoce que los procesos de negocio de una organización suelen estar fragmentados en subprocesos y tareas que son llevadas a cabo por varias áreas funcionales especializadas dentro de la organización. A menudo, nadie es responsable del rendimiento general de todo el proceso. La reingeniería sostiene que optimizar el rendimiento de los subprocesos puede generar algunos beneficios, pero no puede producir mejoras si el proceso en sí es fundamentalmente ineficiente y obsoleto. Por esa razón, la reingeniería se centra en rediseñar el proceso en su conjunto para lograr los mayores beneficios posibles para la organización y sus clientes. Este impulso por lograr mejoras replanteando fundamentalmente cómo debe realizarse el trabajo de la organización distingue la reingeniería de los esfuerzos de mejora de procesos que se centran en la mejora funcional o incremental. [1]
La BPR comenzó como una técnica del sector privado para ayudar a las organizaciones a repensar su forma de hacer su trabajo con el fin de mejorar el servicio al cliente , reducir los costos operativos y convertirse en competidores de clase mundial . Un estímulo clave para la reingeniería ha sido el continuo desarrollo y despliegue de sistemas y redes de información . Las organizaciones se están volviendo más audaces en el uso de esta tecnología para respaldar los procesos comerciales, en lugar de refinar las formas actuales de hacer el trabajo. [1]
En 1990, Michael Hammer , ex profesor de informática en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), publicó el artículo "Reingeniería del trabajo: no automatice, oblitere" en la Harvard Business Review , en el que afirmaba que el mayor desafío para los gerentes es eliminar las formas de trabajo que no agregan valor, en lugar de utilizar la tecnología para automatizarlo. [3] Esta declaración implícitamente acusó a los gerentes de haberse centrado en los problemas equivocados, a saber, que la tecnología en general, y más específicamente la tecnología de la información, se ha utilizado principalmente para automatizar los procesos existentes en lugar de utilizarla como un facilitador para hacer obsoleto el trabajo que no agrega valor.
La afirmación de Hammer era simple: la mayor parte del trabajo que se realiza no agrega ningún valor para los clientes, y este trabajo debería eliminarse, no acelerarse mediante la automatización. En cambio, las empresas deberían reconsiderar su incapacidad para satisfacer las necesidades de los clientes y su estructura de costos insuficiente [ cita requerida ] . Incluso pensadores de gestión bien establecidos, como Peter Drucker y Tom Peters , estaban aceptando y defendiendo BPR como una nueva herramienta para (re)alcanzar el éxito en un mundo dinámico. [4] Durante los años siguientes, un número cada vez mayor de publicaciones, libros y artículos de revistas, se dedicaron a BPR, y muchas empresas de consultoría se embarcaron en esta tendencia y desarrollaron métodos BPR. Sin embargo, los críticos se apresuraron a afirmar que BPR era una forma de deshumanizar el lugar de trabajo, aumentar el control gerencial y justificar la reducción de personal, es decir, reducciones importantes de la fuerza laboral, [5] y un renacimiento del taylorismo bajo una etiqueta diferente.
A pesar de esta crítica, la reingeniería se adoptó a un ritmo acelerado y en 1993, hasta el 60% de las empresas Fortune 500 afirmaron haber iniciado esfuerzos de reingeniería o tener planes para hacerlo. [6] Esta tendencia fue impulsada por la rápida adopción de BPR por parte de la industria de la consultoría, pero también por el estudio Made in America , [7] realizado por el MIT, que mostró cómo las empresas de muchas industrias estadounidenses se habían quedado rezagadas con respecto a sus contrapartes extranjeras en términos de competitividad, tiempo de comercialización y productividad .
Con la publicación de críticas en 1995 y 1996 por parte de algunos [¿ quiénes? ] de los primeros defensores de la BPR [ cita requerida ] , junto con los abusos y usos incorrectos del concepto por parte de otros, el fervor por la reingeniería en los EE. UU. comenzó a decaer. Desde entonces, considerar los procesos de negocios como un punto de partida para el análisis y el rediseño de negocios se ha convertido en un enfoque ampliamente aceptado y es una parte estándar de la cartera de metodologías de cambio, pero generalmente se realiza de una manera menos radical que la propuesta originalmente.
Más recientemente, el concepto de Gestión de Procesos Empresariales (BPM) ha ganado una gran atención en el mundo corporativo y puede considerarse un sucesor de la ola BPR de la década de 1990, ya que está impulsado de manera uniforme por un esfuerzo por lograr la eficiencia de los procesos respaldado por la tecnología de la información. De manera equivalente a la crítica presentada contra BPR, ahora se acusa a BPM [ cita requerida ] de centrarse en la tecnología y desestimar los aspectos humanos del cambio. [ cita requerida ]
Las definiciones más notables de reingeniería son:
La BPR se diferencia de otros enfoques del desarrollo organizacional (DO), especialmente el movimiento de mejora continua o TQM, en virtud de su objetivo de cambio fundamental y radical en lugar de mejora iterativa. [10] Para lograr las principales mejoras que busca la BPR, el cambio de las variables estructurales organizacionales y otras formas de gestionar y realizar el trabajo a menudo se considera insuficiente. Para poder cosechar los beneficios alcanzables en su totalidad, el uso de la tecnología de la información (TI) se concibe como un factor contribuyente importante. Si bien la TI se ha utilizado tradicionalmente para respaldar las funciones comerciales existentes, es decir, se utilizó para aumentar la eficiencia organizacional, ahora desempeña un papel como facilitador de nuevas formas organizacionales y patrones de colaboración dentro y entre las organizaciones [ cita requerida ] .
La existencia de BPR deriva de diferentes disciplinas, y se pueden identificar cuatro áreas principales sujetas a cambios en BPR: organización, tecnología, estrategia y personas, donde se utiliza una visión de proceso como marco común para considerar estas dimensiones.
La estrategia empresarial es el principal impulsor de las iniciativas de BPR y las otras dimensiones están regidas por el papel abarcador de la estrategia. La dimensión de organización refleja los elementos estructurales de la empresa, como los niveles jerárquicos, la composición de las unidades organizativas y la distribución del trabajo entre ellas [ cita requerida ] . La tecnología se ocupa del uso de sistemas informáticos y otras formas de tecnología de la comunicación en la empresa. En BPR, se considera generalmente que la tecnología de la información actúa como facilitadora de nuevas formas de organización y colaboración, en lugar de apoyar las funciones empresariales existentes. La dimensión de personas/ recursos humanos se ocupa de aspectos como la educación, la formación, la motivación y los sistemas de recompensa. El concepto de procesos empresariales (actividades interrelacionadas que tienen como objetivo crear un resultado de valor añadido para un cliente) es la idea subyacente básica de BPR. Estos procesos se caracterizan por una serie de atributos: propiedad del proceso, enfoque en el cliente, valor añadido y multifuncionalidad. [ cita requerida ]
La tecnología de la información (TI) ha jugado históricamente un papel importante en el concepto de reingeniería. [11] Algunos la consideran un facilitador importante para nuevas formas de trabajo y colaboración dentro de una organización y a través de las fronteras organizacionales [ cita requerida ] .
La literatura BPR [12] identificó varias tecnologías denominadas disruptivas que supuestamente desafiarían la sabiduría tradicional sobre cómo se debería realizar el trabajo.
A mediados de la década de 1990, en particular, los sistemas de gestión del flujo de trabajo se consideraban un importante factor que contribuía a mejorar la eficiencia de los procesos. Asimismo, los proveedores de ERP ( planificación de recursos empresariales ), como SAP , JD Edwards , Oracle y PeopleSoft , posicionaron sus soluciones como vehículos para el rediseño y la mejora de los procesos empresariales.
Aunque las etiquetas y los pasos difieren ligeramente, las primeras metodologías que se basaron en soluciones BPR centradas en TI comparten muchos de los mismos principios y elementos básicos. El siguiente esquema es uno de esos modelos, basado en el enfoque del ciclo de vida de reingeniería de procesos (PRLC) desarrollado por Guha. [13] Esquema simplificado del uso de un enfoque de procesos de negocios, ejemplificado para la I+D farmacéutica
Algunos profesionales de BPR, aprovechando las lecciones aprendidas de los primeros en adoptarlas, propugnaron un cambio de énfasis hacia una metodología centrada en el cliente, en lugar de una centrada en la TI. Una de esas metodologías, que también incorporaba una evaluación de riesgos e impacto para tener en cuenta el efecto que puede tener la BPR en los puestos de trabajo y las operaciones, fue descrita por Lon Roberts (1994). [14] Roberts también hizo hincapié en el uso de herramientas de gestión del cambio para abordar de forma proactiva la resistencia al cambio, un factor vinculado al fracaso de muchas iniciativas de reingeniería que parecían buenas en la mesa de diseño.
Algunos elementos que se pueden utilizar en una lista de verificación de análisis de procesos son: reducir las transferencias, centralizar los datos, reducir los retrasos, liberar recursos más rápidamente y combinar actividades similares. También en el sector de la consultoría de gestión se han desarrollado una cantidad significativa de enfoques metodológicos. [15]
Bhudeb Chakravarti desarrolló un marco INSPIRE de siete pasos fácil de seguir que cualquier analista de procesos puede seguir para realizar BPR. Los siete pasos del marco son: iniciar un nuevo proyecto de reingeniería de procesos y preparar un caso de negocios para el mismo; negociar con la alta gerencia para obtener la aprobación para iniciar el proyecto de reingeniería de procesos; seleccionar los procesos clave que necesitan ser rediseñados; planificar las actividades de reingeniería de procesos; investigar los procesos para analizar las áreas problemáticas; rediseñar los procesos seleccionados para mejorar el desempeño y garantizar la implementación exitosa de los procesos rediseñados a través de un monitoreo y evaluación adecuados.
Los factores que son importantes para el éxito del BPR incluyen:
Los aspectos de una iniciativa de BPM que se modifican incluyen las estructuras organizativas, los sistemas de gestión, las responsabilidades de los empleados y las mediciones del desempeño, los sistemas de incentivos, el desarrollo de habilidades y el uso de TI. La BPR puede afectar potencialmente a todos los aspectos de cómo se llevan a cabo las empresas en la actualidad. Los cambios radicales pueden producir resultados que van desde un éxito envidiable hasta un fracaso total.
Si tiene éxito, una iniciativa de BPM puede dar como resultado una mejora en la calidad, el servicio al cliente y la competitividad, así como reducciones en los costos o en el tiempo del ciclo. [16] Sin embargo, entre el 50 y el 70 % de los proyectos de reingeniería fracasan o no logran beneficios significativos. [17]
Existen muchas razones para que los procesos de negocio no sean óptimos, entre ellas:
Muchos intentos fallidos de BPR pueden haberse debido a la confusión que rodeaba a la BPR y cómo debía realizarse. Las organizaciones eran muy conscientes de que era necesario realizar cambios, pero no sabían qué áreas cambiar ni cómo hacerlo. Como resultado, la reingeniería de procesos es un concepto de gestión que se ha formado por ensayo y error o, en otras palabras, por experiencia práctica. A medida que más y más empresas rediseñan sus procesos, se hace evidente el conocimiento de qué causó los éxitos o los fracasos. [18] Para obtener beneficios duraderos, las empresas deben estar dispuestas a examinar cómo la estrategia y la reingeniería se complementan entre sí aprendiendo a cuantificar la estrategia en términos de costo, hitos y cronogramas, aceptando la propiedad de la estrategia en toda la organización, evaluando las capacidades y procesos actuales de la organización de manera realista y vinculando la estrategia al proceso de presupuestación. De lo contrario, la BPR es solo un ejercicio de eficiencia a corto plazo. [19]
Los cambios importantes en los procesos de negocios tienen un efecto directo en los procesos, la tecnología, los roles laborales y la cultura del lugar de trabajo. Los cambios significativos en una sola de esas áreas requieren recursos, dinero y liderazgo. Cambiarlas simultáneamente es una tarea extraordinaria. [18] Como cualquier proyecto grande y complejo, implementar la reingeniería requiere los talentos y las energías de un amplio espectro de expertos. Dado que la BPR puede involucrar a múltiples áreas dentro de la organización, es importante obtener el apoyo de todos los departamentos afectados. A través de la participación de miembros seleccionados del departamento, la organización puede obtener información valiosa antes de implementar un proceso; un paso que promueve tanto la cooperación como la aceptación vital del proceso rediseñado por todos los segmentos de la organización.
Para conseguir el compromiso de toda la empresa es necesario contar con el patrocinio de la alta dirección, la aceptación de los usuarios del proceso desde abajo, un equipo dedicado a la BPR y la asignación de un presupuesto para la solución total con medidas que demuestren su valor. Antes de que cualquier proyecto de BPR pueda implementarse con éxito, debe haber un compromiso con el proyecto por parte de la dirección de la organización y debe haber un liderazgo fuerte. [20] Los esfuerzos de reingeniería no pueden llevarse a cabo de ninguna manera sin un compromiso de toda la empresa con los objetivos. Sin embargo, el compromiso de la alta dirección es imperativo para el éxito. [21] [22] La alta dirección debe reconocer la necesidad de cambio, desarrollar una comprensión completa de lo que es la BPR y planificar cómo lograrlo. [23]
El liderazgo debe ser eficaz, fuerte, visible y creativo en su pensamiento y comprensión para poder ofrecer una visión clara. [24] Convencer a todos los grupos afectados dentro de la organización de la necesidad de la reingeniería de procesos es un paso clave para implementar con éxito un proceso. Al informar a todos los grupos afectados en cada etapa y enfatizar los resultados finales positivos del proceso de reingeniería, es posible minimizar la resistencia al cambio y aumentar las probabilidades de éxito. El éxito final de la reingeniería de procesos depende de la participación sólida, consistente y continua de todos los niveles departamentales dentro de la organización. [25]
Una vez que se ha obtenido el compromiso de todos los departamentos de la organización que participan en el esfuerzo de reingeniería y en diferentes niveles, se debe dar el paso crítico de seleccionar un equipo de BPR. Este equipo formará el núcleo del esfuerzo de BPR, tomará decisiones y recomendaciones clave y ayudará a comunicar los detalles y los beneficios del programa de BPR a toda la organización. Los determinantes de un equipo de BPR eficaz se pueden resumir de la siguiente manera:
Los equipos de BPR más eficaces incluyen representantes activos de los siguientes grupos de trabajo: la alta dirección, el área de negocio responsable del proceso que se está abordando, los grupos de tecnología, finanzas y miembros de todos los grupos de usuarios finales del proceso. Los miembros del equipo que se seleccionan de cada grupo de trabajo dentro de la organización afectarán el resultado del proceso rediseñado de acuerdo con sus requisitos deseados. El equipo de BPR debe ser mixto en profundidad y conocimiento. Por ejemplo, puede incluir miembros con las siguientes características:
Además, Covert (1997) recomienda que para tener un equipo de BPR efectivo, éste debe estar compuesto por menos de diez personas. Si la organización no logra mantener el equipo en un tamaño manejable, será mucho más difícil ejecutar todo el proceso de manera eficiente y eficaz. Los esfuerzos del equipo deben centrarse en identificar oportunidades innovadoras y diseñar nuevos pasos de trabajo o procesos que generen ganancias cuantiosas y ventajas competitivas. [23]
Otro factor importante para el éxito de cualquier iniciativa de BPR es realizar un análisis exhaustivo de las necesidades del negocio. Con demasiada frecuencia, los equipos de BPR se lanzan directamente a la tecnología sin evaluar primero los procesos actuales de la organización y determinar qué es exactamente lo que necesita ser rediseñado. En esta fase de análisis, se deben realizar una serie de sesiones con los propietarios de los procesos y las partes interesadas, sobre la necesidad y la estrategia de BPR. Estas sesiones generan un consenso sobre la visión del proceso empresarial ideal. Ayudan a identificar los objetivos esenciales para BPR dentro de cada departamento y luego definen colectivamente los objetivos sobre cómo afectará el proyecto a cada grupo de trabajo o departamento de manera individual y a la organización empresarial en su conjunto. La idea de estas sesiones es conceptualizar el proceso empresarial ideal para la organización y crear un modelo de proceso empresarial. Aquellos elementos que parezcan innecesarios o poco realistas pueden eliminarse o modificarse más adelante en la etapa de diagnóstico del proyecto de BPR. Es importante reconocer y evaluar todas las ideas para que todos los participantes sientan que son parte de este importante y crucial proceso. Los resultados de estas reuniones ayudarán a formular el plan básico para el proyecto.
Este plan incluye lo siguiente:
El análisis de las necesidades del negocio contribuye enormemente al esfuerzo de reingeniería al ayudar al equipo de BPR a priorizar y determinar dónde debe centrar sus esfuerzos de mejora. [21]
El análisis de las necesidades de negocio también ayuda a relacionar los objetivos del proyecto BPR con los objetivos de negocio clave y la dirección estratégica general de la organización. Este vínculo debe mostrar el hilo conductor desde la cima hasta la base de la organización, de modo que cada persona pueda conectar fácilmente la dirección general del negocio con el esfuerzo de reingeniería. Esta alineación debe demostrarse desde la perspectiva del desempeño financiero, el servicio al cliente, el valor para los asociados y la visión de la organización. [18] El desarrollo de una visión de negocio y de objetivos de proceso se basa, por un lado, en una comprensión clara de las fortalezas y debilidades de la organización y de la estructura del mercado, y, por otro, en la conciencia y el conocimiento sobre las actividades innovadoras llevadas a cabo por los competidores y otras organizaciones. [32]
Los proyectos de BPR que no están alineados con la dirección estratégica de la organización pueden ser contraproducentes. Siempre existe la posibilidad de que una organización haga inversiones significativas en un área que no es una competencia central para la empresa y luego externalice esta capacidad. Estas iniciativas de reingeniería son un desperdicio y roban recursos de otros proyectos estratégicos. Además, sin una alineación estratégica, los patrocinadores y las partes interesadas clave de la organización pueden verse incapaces de proporcionar el nivel de apoyo que la organización necesita en términos de recursos, especialmente si hay otros proyectos más críticos para el futuro del negocio y que están más alineados con la dirección estratégica. [18]
Los investigadores consideran que la reevaluación y composición adecuadas de la infraestructura de TI es un factor vital para una implementación exitosa de BPR. [24] Hammer (1990) prescribe el uso de TI para desafiar los supuestos inherentes al proceso de trabajo que han existido desde mucho antes del advenimiento de la tecnología informática y de comunicaciones moderna. [33] Muchos investigadores y profesionales han considerado cada vez más los factores relacionados con la infraestructura de TI como un componente vital para el éxito de los esfuerzos de BPR. [34]
Estos son factores vitales que contribuyen a construir una infraestructura de TI eficaz para los procesos de negocio. [24] La BPR debe ir acompañada de una planificación estratégica que aborde el aprovechamiento de la TI como herramienta competitiva. [35] Una infraestructura de TI se compone de activos físicos, activos intelectuales, servicios compartidos, [36] y sus vínculos. [37] La forma en que se componen los componentes de la infraestructura de TI y sus vínculos determinan el grado en que se pueden entregar los recursos de información. Un proceso eficaz de composición de la infraestructura de TI sigue un enfoque de arriba hacia abajo, comenzando con la estrategia de negocio y la estrategia de SI y pasando por los diseños de datos, sistemas y arquitectura informática. [38]
Los vínculos entre los componentes de la infraestructura de TI, así como las descripciones de sus contextos de interacción, son importantes para garantizar la integridad y la coherencia entre los componentes de la infraestructura de TI. [34] Además, los estándares de TI tienen un papel importante en la conciliación de varios componentes de la infraestructura para proporcionar servicios de TI compartidos que tengan un cierto grado de eficacia para respaldar las aplicaciones de procesos comerciales, así como para guiar el proceso de adquisición, gestión y utilización de activos de TI. [37] Los servicios compartidos de la infraestructura de TI y los componentes de la infraestructura de TI humana, en términos de sus responsabilidades y su experiencia necesaria, son ambos vitales para el proceso de composición de la infraestructura de TI. La alineación estratégica de TI se aborda a través del proceso de integración entre las estrategias comerciales y de TI, así como entre las infraestructuras de TI y organizacionales. [24]
La mayoría de los analistas consideran que la BPR y la TI están irrevocablemente vinculadas. Walmart, por ejemplo, no habría podido rediseñar los procesos utilizados para adquirir y distribuir bienes minoristas para el mercado masivo sin la TI. Ford pudo reducir su personal en el departamento de compras en un 75 por ciento utilizando la TI junto con la BPR, en otro ejemplo bien conocido. [35] La infraestructura de TI y la BPR son interdependientes en el sentido de que la decisión sobre los requisitos de información para los nuevos procesos de negocios determina los componentes de la infraestructura de TI, y el reconocimiento de las capacidades de TI proporciona alternativas para la BPR. [34] La construcción de una infraestructura de TI receptiva depende en gran medida de una determinación adecuada de las necesidades de información de los procesos de negocios. Esto, a su vez, está determinado por los tipos de actividades integradas en un proceso de negocios, y su secuencia y dependencia de otros procesos organizacionales. [39]
Al-Mashari y Zairi (2000) sugieren que la BPR implica cambios en el comportamiento y la cultura de las personas, los procesos y la tecnología. Como resultado, hay muchos factores que impiden la implementación efectiva de la BPR y, por lo tanto, restringen la innovación y la mejora continua. La gestión del cambio , que involucra todos los cambios relacionados con los seres humanos y la sociedad y las técnicas de ajuste cultural que necesita la gerencia para facilitar la inserción de procesos y estructuras recientemente diseñados en la práctica laboral y para lidiar de manera efectiva con la resistencia, es considerada por muchos investigadores como un componente crucial de cualquier esfuerzo de BPR. Uno de los obstáculos más pasados por alto para la implementación exitosa de un proyecto de BPR es la resistencia de aquellos que el implementador cree que se beneficiarán más. La mayoría de los proyectos subestiman el efecto cultural de los principales cambios de procesos y estructuras y, como resultado, no logran el potencial completo de su esfuerzo de cambio. Muchas personas no comprenden que el cambio no es un evento, sino más bien una técnica de gestión.
La gestión del cambio es la disciplina que se ocupa de gestionar el cambio como un proceso, teniendo debidamente en cuenta que los empleados son personas, no máquinas programables. [18] El cambio está impulsado implícitamente por la motivación, que se alimenta del reconocimiento de la necesidad del cambio. Un paso importante para el éxito de cualquier esfuerzo de reingeniería es transmitir una comprensión de la necesidad del cambio. [21] Es un hecho bien conocido que las organizaciones no cambian a menos que cambien las personas; cuanto mejor se gestione el cambio, menos dolorosa será la transición.
La cultura organizacional es un factor determinante en la implementación exitosa de BPR. [40] La cultura organizacional influye en la capacidad de la organización para adaptarse al cambio. La cultura en una organización es un conjunto de creencias, actitudes y comportamientos que se refuerzan a sí mismos. La cultura es uno de los elementos más resistentes del comportamiento organizacional y es extremadamente difícil de cambiar. BPR debe considerar la cultura actual para cambiar estas creencias, actitudes y comportamientos de manera efectiva. Los mensajes transmitidos desde la gerencia en una organización refuerzan continuamente la cultura actual. El cambio está impulsado implícitamente por la motivación, que se alimenta del reconocimiento de la necesidad de cambio.
El primer paso para lograr el éxito de cualquier transformación es transmitir la comprensión de la necesidad del cambio. [21] El sistema de recompensas de la dirección, las historias sobre el origen de la empresa y los primeros éxitos de los fundadores, los símbolos físicos y los iconos de la empresa refuerzan constantemente el mensaje de la cultura actual. La implementación exitosa de la BPR depende de la minuciosidad con la que la dirección transmita los nuevos mensajes culturales a la organización. [20] Estos mensajes proporcionan a las personas de la organización una guía para predecir el resultado de los patrones de conducta aceptables. Las personas deben ser el foco de cualquier cambio empresarial exitoso.
La BPR no es una receta para una transformación empresarial exitosa si se centra únicamente en la tecnología informática y el rediseño de procesos. De hecho, muchos proyectos de BPR han fracasado porque no reconocieron la importancia del elemento humano en la implementación de la BPR. Comprender a las personas de las organizaciones, la cultura actual de la empresa, la motivación, el liderazgo y el desempeño pasado es esencial para reconocer, comprender e integrar en la visión e implementación de la BPR. Si se le da al elemento humano un énfasis igual o mayor en la BPR, las probabilidades de una transformación empresarial exitosa aumentan sustancialmente. [20]
Muchos teóricos del cambio organizacional sostienen una visión común de que las organizaciones se ajustan de manera gradual e incremental y responden localmente a las crisis individuales a medida que surgen [21]. Los elementos comunes son:
En conclusión, una BPR exitosa puede generar mejoras sustanciales en la forma en que las organizaciones hacen negocios y puede producir mejoras fundamentales para las operaciones comerciales. Sin embargo, para lograrlo, hay algunos factores clave de éxito que deben tenerse en cuenta al implementar BPR.
Los factores de éxito de la BPR son una colección de lecciones aprendidas de los proyectos de reingeniería y de estas lecciones han surgido temas comunes. Además, el éxito final de la BPR depende de las personas que la llevan a cabo y de lo bien que puedan comprometerse y motivarse para ser creativas y aplicar su conocimiento detallado a la iniciativa de reingeniería. Las organizaciones que planean emprender la BPR deben tener en cuenta los factores de éxito de la BPR para garantizar que sus esfuerzos de cambio relacionados con la reingeniería sean integrales, bien implementados y tengan una probabilidad mínima de fracaso. Esto ha sido muy beneficioso en todos los términos.
Muchas empresas utilizaron la reingeniería como pretexto para reducir su personal , aunque esta no era la intención de sus defensores; en consecuencia, la reingeniería se ganó la reputación de ser sinónimo de reducción de personal y despidos. [44] [45]
En muchas circunstancias, la reingeniería no siempre ha estado a la altura de las expectativas. Algunas de las principales razones son:
Otros han afirmado que la reingeniería era una palabra de moda reciclada para referirse a ideas comúnmente aceptadas. Abrahamson (1996) sostuvo que los términos de gestión de moda tienden a seguir un ciclo de vida, que en el caso de la reingeniería alcanzó su auge entre 1993 y 1996 (Ponzi y Koenig 2002). Sostienen que la reingeniería, de hecho, no era nada nuevo (por ejemplo, cuando Henry Ford implementó la línea de montaje en 1908, en realidad estaba haciendo una reingeniería, cambiando radicalmente la forma de pensar en una organización).
La crítica más frecuente contra el BPR se refiere al enfoque estricto en la eficiencia y la tecnología y la indiferencia hacia las personas de la organización que se somete a una iniciativa de reingeniería. Muy a menudo, la etiqueta BPR se utilizó para grandes reducciones de personal. Thomas Davenport, uno de los primeros defensores del BPR, afirmó que:
"Cuando escribí sobre el "rediseño de procesos de negocios" en 1990, dije explícitamente que utilizarlo sólo para reducir costos no era un objetivo sensato. Y los consultores Michael Hammer y James Champy, los dos nombres más estrechamente asociados con la reingeniería, han insistido todo el tiempo en que los despidos no deberían ser el objetivo. Pero el hecho es que, una vez fuera de la botella, el genio de la reingeniería rápidamente se volvió feo". [46]
Hammer admitió de manera similar que:
"No fui lo suficientemente inteligente en ese aspecto. Estaba reflejando mi formación de ingeniero y no valoré lo suficiente la dimensión humana. Aprendí que eso es fundamental". [47]
Este artículo incorpora material de dominio público de Business Process Re-engineering Assessment Guide, mayo de 1997 (PDF) . Oficina General de Contabilidad de los Estados Unidos .
