The Co-operative Group Limited , que opera como Co-op y anteriormente conocida como Co-operative Wholesale Society , es una cooperativa de consumidores británica con un grupo de negocios minoristas que incluyen venta minorista y mayorista de comestibles, servicios legales, funerales y venta minorista de seguros. [3]
El grupo tiene su sede en One Angel Square en Manchester , Inglaterra. El Grupo también gestiona los Servicios Cooperativos de Comercio Federal , anteriormente Grupo Cooperativo de Comercio Minorista (CRTG).
El Grupo Cooperativo se ha desarrollado a lo largo de los años a partir de la fusión de sociedades cooperativas mayoristas y muchas sociedades minoristas independientes. Las raíces del grupo se remontan a la Sociedad de Pioneros Equitativos de Rochdale , fundada en 1844. [4] La Sociedad de Pioneros Equitativos de Rochdale se basó en los Principios de Rochdale , que introdujeron en particular la idea de distribuir una parte de los beneficios según las compras a través de un esquema que pasó a ser conocido como dividendo o "Divi".
Aunque el Grupo Cooperativo incorpora la Sociedad Rochdale original, el núcleo del negocio durante gran parte de su historia fueron sus operaciones mayoristas. Esto comenzó en 1863, cuando 300 cooperativas individuales de Yorkshire y Lancashire fundaron en Manchester la Cooperativa Mayorista Industrial y Sociedad de Previsión del Norte de Inglaterra . En 1872, se conocía como la "Sociedad Cooperativa Mayorista" (CWS) y era propiedad exclusiva de las cooperativas que comerciaban con ella. [5] [6] [7] El CWS creció rápidamente y suministró productos a tiendas cooperativas en toda Inglaterra, aunque muchas cooperativas solo obtuvieron alrededor de un tercio de sus productos a través del CWS. Fue esta competencia continua y feroz con otros mayoristas no cooperativos lo que llevó a que CWS se volviera altamente innovador. En 1890, el CWS había establecido importantes sucursales en Leeds , Blackburn , Bristol , Nottingham y Huddersfield junto con varias fábricas que producían galletas ( Manchester ), botas ( Leicester ), jabón ( Durham ) y textiles ( Batley ). En un intento por reducir el importante costo del transporte de productos, el CWS incluso inició su propia línea naviera que inicialmente navegaba desde los muelles de Goole a partes de Europa continental . Uno de los barcos de vapor del CWS, el Pioneer , fue el primer barco comercial en utilizar el Canal de Navegación de Manchester . Esta rápida expansión continuó de modo que cuando estalló la Primera Guerra Mundial, el CWS tenía oficinas importantes en los Estados Unidos, Dinamarca, Australia y una plantación de té en la India. [6]
Se debatió mucho sobre el papel del CWS en el movimiento cooperativo británico a principios del siglo XX. Muchas sociedades, ferozmente locales, veían al CWS como un proveedor valioso, pero no querían comprarles exclusivamente productos debido a la percepción de altos costos (principalmente costos de transporte) y calidad poco confiable, algunas cosas que el CWS se esforzó por resolver. En contraste con esto, el CWS tenía como objetivo ser el punto central de todo el movimiento cooperativo en el Reino Unido y presionó intensamente para obtener la lealtad de las cooperativas. Con este fin, comenzaron a ayudar a las sociedades minoristas locales en más formas que simplemente como mayoristas. El CWS Bank, el precursor del The Co-operative Bank , financió préstamos para que las sociedades los utilizaran para su expansión mediante la compra de nuevos edificios, terrenos o nuevos equipos. Después de la adquisición de la Sociedad Cooperativa de Seguros en 1913, la CWS también brindó servicios de seguros a sus miembros y la CWS también comenzó a brindar servicios legales , todas ellas empresas que hoy forman parte del Grupo Cooperativo. Se esperaba que estos vínculos financieros, así como el dividendo corporativo de CWS, aumentaran la lealtad a CWS. [6]
Durante la Segunda Guerra Mundial , el racionamiento provocó una pausa efectiva en cualquier cambio importante en el movimiento cooperativo en el Reino Unido y el CWS se involucró mucho en el abastecimiento de bienes extranjeros para los consumidores del Reino Unido y en la fabricación de bienes en tiempos de guerra.
Durante este tiempo, el CWS comenzó a planificar el futuro, ya que incluso entonces podían ver la posible perturbación del mercado minorista que podrían tener los nuevos tenderos múltiples. Lo que era menos obvio en ese momento sería el impacto del Ahorro Nacional y los impuestos nacionales en el movimiento, a medida que Gran Bretaña pasó de ser un país de sociedades amigas, constructoras y cooperativas a uno con un Servicio Nacional de Salud, programas nacionales de construcción de viviendas y Banco Nacional de Correos NS&I GPO . En 1944, el CWS publicó un informe titulado Política y programa para el desarrollo de la posguerra que se centraba en métodos para revitalizar el movimiento cooperativo una vez terminada la guerra. El informe sugirió fusionar la CWS con la Sociedad Cooperativa Mayorista Escocesa (SCWS); reducir el número de sociedades cooperativas mediante fusiones; pasar a la fabricación y producción de electrodomésticos y la expansión del Banco Cooperativo .
Este informe recibió muchas críticas de las ferozmente cooperativas locales y las propuestas del informe se implementaron sólo parcial y lentamente. El fin de la guerra permitió algunos intentos de modernizar las tiendas cooperativas en esta época, mientras que la lenta desmovilización del impulso del pleno empleo y los altos salarios durante la guerra disminuyó en parte el poder adquisitivo de los consumidores. Después de que la Sociedad Cooperativa de Londres abriera su primera tienda de autoservicio en 1942, el movimiento cooperativo abrió el camino en el desarrollo de tiendas de autoservicio hasta el punto de que, en la década de 1950, el 90% de las tiendas de autoservicio en el Reino Unido estaban dirigidos por cooperativas. [8] A pesar de esto, el capital social suscrito (capital de riesgo) disponible para que las sociedades innoven y asuman riesgos disminuyó, lo que provocó que la cuota de mercado y la calidad relativa del servicio que las sociedades podían ofrecer a sus miembros disminuyeran. En consecuencia, esto afectó al movimiento al reducir el número de miembros de la sociedad dispuestos a afiliarse y luego comerciar activamente con sus cooperativas, lo que llevó a mayores caídas en términos reales en los niveles de capital social extraíble de los miembros y en el nivel o rendimiento generado por las cooperativas. -inversión operativa en forma de menores intereses y dividendos. Un corolario de la caída de la cuota de mercado fue la continuidad de la propiedad de tierras, propiedades e infraestructura, como almacenes, lecherías y tierras de cultivo (las Granjas Cooperativas ), construidas por sociedades con excedentes acumulados durante los 50 años de crecimiento anteriores a la guerra. [6]
A la Comisión Cooperativa Independiente (1958) se le encomendó la tarea de investigar el declive del movimiento cooperativo y hacer recomendaciones para revitalizarlo en el futuro. Sus recomendaciones tenían dos ejes principales: que se necesitaba una respuesta fuerte a las emergentes cadenas de supermercados de múltiples tiendas (incluido el nombramiento de gerentes profesionales) [7] y que la Cooperativa necesitaba aceptar el aumento del consumismo y alejarse de su asociación con los "trabajadores pobres" en lugar de con una clase trabajadora más próspera.
El CWS respondió con una operación de renovación en 1968 que introdujo la primera marca cooperativa nacional , la "Cooperativa" en forma de trébol.
Aunque la Operación Facelift condujo a algunas mejoras, el movimiento (incluido el CWS) permaneció en gran medida sin reformas y su participación en el mercado de comestibles continuó una tendencia a la baja. [7] Nuevamente, se sugirió que las sociedades se fusionen para formar sociedades regionales para mejorar su competitividad a través de mayores economías de escala. Muchas sociedades cooperativas locales se resistieron firmemente a tales fusiones pero, a medida que su situación financiera decayó, muchas se vieron obligadas a fusionarse para crear sociedades regionales o fueron absorbidas por CRS o SCWS para evitar fracasar. La consolidación dentro del movimiento fue considerable y, en 1973, una grave mala gestión financiera del SCWS Bank llevó a que SCWS y CWS se fusionaran para formar una única sociedad mayorista para todo el Reino Unido.
La fusión destacó el potencial de The Co-operative Bank, ya que estaba construyendo una base considerable de clientes (en particular autoridades locales, mutuas y grupos locales junto con sociedades cooperativas) y esto se convirtió en una proporción cada vez más significativa de las ganancias anuales de CWS. El crecimiento del banco se relacionó en gran medida con su agresiva expansión en el mercado de la banca personal y con el pionero de la banca libre (1972) en el Reino Unido, nueve años antes que cualquiera de sus rivales más importantes. [6]
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La participación de mercado y la rentabilidad del movimiento cooperativo continuaron disminuyendo durante las décadas de 1970 y 1980, en parte debido a varias razones.
En primer lugar, el proceso de desindustrialización que había caracterizado el período provocó serias dificultades económicas en muchos de los centros del movimiento (en particular, las ciudades industriales del norte), que impactaron desproporcionadamente en las sociedades a través de una disminución en el gasto de los consumidores a pesar de que la economía británica experimentó un aumento. en la renta disponible total de los consumidores. Esto se debió en gran medida al fuerte aumento de la riqueza y la desigualdad social en el Reino Unido en ese momento. El movimiento cooperativo no estaba bien posicionado para aprovechar este aumento en el gasto de la clase media debido a la extensión geográfica de sus tiendas y la asociación histórica de The Co-op como la tienda para los "trabajadores pobres".
En segundo lugar, los proyectos de reurbanización en muchas ciudades entre los años 1950 y 1970 a menudo trasladaron a las personas de hileras de viviendas adosadas (que presentaban tiendas cooperativas repartidas por todas partes) a propiedades más nuevas construidas expresamente, con alrededor de 18.000 tiendas cooperativas que cerraron porque se habían vuelto redundantes. .
En tercer lugar, era un período de inflación notable y una libra fuerte, lo que había llevado a una ola de bienes importados baratos, lo que devastó gran parte de las industrias manufactureras del Reino Unido (incluida la CWS). En la década de 1980, quedó claro que la tendencia en el sector minorista era hacia los grandes supermercados (a menudo fuera de la ciudad) e hipermercados, apareciendo cientos de ellos en todo el Reino Unido.
El movimiento cooperativo construyó algunos hipermercados, llegando a tener 74 en 1986, pero a menudo su desarrollo y competitividad se vieron obstaculizados por la falta de una red de distribución nacional y de precios competitivos. En un intento por mejorar el poder adquisitivo colectivo del movimiento, el CWS actuó para reposicionarse desde un mayorista (al cual las sociedades pueden elegir comprar) a un "grupo de compras" (donde el CWS compra en nombre de), para que el CWS podría aumentar la proporción de productos vendidos a través de tiendas cooperativas que se abastecieran por sí mismos. Aunque esto funcionó para aumentar la lealtad, no fue hasta la década de 2000, con el desarrollo del Cooperative Retail Trading Group , que el CWS se convirtió en el mayorista de facto de las tiendas cooperativas. [6]
Durante la década de 1980, la CWS comenzó a fusionarse con una serie de sociedades cooperativas en quiebra, después de haber regresado a la venta minorista directa después de su fusión con la SCWS la década anterior. Estas fusiones con cooperativas de consumidores llevaron a que la cooperativa tuviera miembros tanto corporativos (sociedades cooperativas) como individuales, lo que la convirtió en una cooperativa tanto primaria como secundaria . [7] La expansión de CWS hacia la venta minorista directa (especialmente después de las fusiones de la década de 2000) llevó a CWS a convertirse en una empresa muy visible en el Reino Unido. El legado de esto fue que mucha gente percibe el movimiento cooperativo británico como una sola empresa, The Co-operative Group, o cooperativa para abreviar. [6]
A principios de la década de 1990, la participación del movimiento cooperativo en el mercado de comestibles del Reino Unido había disminuido hasta el punto de que todo el modelo de negocios estaba en duda. Esto ocurrió en un momento en el que muchas sociedades de construcción se estaban desmutualizando, ya que gran parte del público prefería la ganancia financiera a corto plazo del pago extraordinario a la percibida falta de beneficios del modelo mutuo. Durante un tiempo pareció que el modelo mutuo o cooperativo estaba casi muerto.
La reputación de la Cooperativa no se vio favorecida a este respecto por las facciones dentro del movimiento, en particular la fuerte rivalidad entre CRS y CWS, que actuaron de una manera que exacerbó la creencia de muchos miembros del público de que, en lugar de trabajar para En beneficio de todos los miembros, las cooperativas actuaban en gran medida en interés propio de una "camarilla" dominante de miembros dentro de cada sociedad.
En conjunto, estas crisis significaron que la década de 1990 se convertiría en una década crucial para que la Cooperativa sobreviviera. Con el fin de reunir capital para invertir en sus tiendas de alimentos (y también en el cada vez más exitoso Co-operative Bank), el CWS vendió muchas de sus fábricas a Andrew Regan en 1994 por £111 millones en lo que inicialmente pareció ser un acuerdo altamente beneficioso para el CWS.
Sin embargo, más tarde resultó que los involucrados en este acuerdo lo hicieron sin el permiso de la junta directiva de CWS y también habían estado entregando archivos confidenciales de CWS a Regan. En particular, un periódico dominical imprimió el informe anual del CWS antes de su publicación oficial. Esto supondría más tarde una enorme amenaza para el CWS cuando, en 1997, Regan planteó un intento hostil de adquisición del CWS muy ambicioso por valor de 1.200 millones de libras esterlinas. [9] Esto conmocionó a muchos en el movimiento y consolidó el apoyo al CWS como el 'eje' del movimiento de una manera a la que muchos se habían opuesto anteriormente.
El CWS, bajo el liderazgo de Graham Melmoth, pudo defenderse de esta oferta pública de adquisición, en gran medida informando a los acreedores de Regan de que su adquisición hostil se basaba en datos de fuentes dudosas y en malas prácticas comerciales. El acuerdo también fracasó porque Regan había malinterpretado en gran medida la complicada estructura de propiedad del CWS, suponiendo que pagando a los 500.000 "miembros activos" podría hacerse con el control del CWS.
Aunque esta estrategia funcionó para los aventureros que trabajaban para desmutualizar las sociedades de construcción del Reino Unido en ese momento, no reconoció que la propiedad en realidad recaía en millones de miembros ordinarios y que muchos de estos "miembros activos" eran cooperadores leales y que probablemente no para respaldar la oferta.
Después de investigaciones realizadas por un detective privado y un posterior caso judicial penal, la oferta de Regan fue rechazada y dos altos ejecutivos de CWS fueron despedidos y encarcelados por fraude. En 1999 se emitió una orden de arresto contra Andrew Regan, aunque ya había emigrado a Mónaco . [6] [10]
Se ha atribuido al impacto que la oferta de Regan provocó en el movimiento cooperativo haber sembrado las semillas para la reducción de las hostilidades entre las facciones CWS y CRS que finalmente terminaron con el CRS convirtiéndose en miembro del CRTG antes de fusionarse completamente con el CWS en 1999. [11] La fusión tardó dos años en completarse y el lanzamiento del nuevo negocio combinado, llamado The Co-operative Group, se programó con la publicación del informe de la Comisión Cooperativa de 2001 , presidido por John Monks , que proponía una estrategia de modernización. [12]
El informe se centró en mejorar el diseño de las tiendas y crear una marca coherente , al tiempo que impulsaba ahorros de eficiencia para hacer que el negocio alimentario fuera más competitivo; la similitud en las conclusiones entre los informes de 1919, 1958 y 2001 resalta la clara falta de progreso dentro del movimiento durante este tiempo. . El informe de 2001 también destacó la necesidad de comercializar lo que llamó "La ventaja cooperativa"; una idea favorita de Graham Melmoth, que sugería que el éxito comercial proporcionaría financiación para los objetivos sociales del movimiento que (cuando el público viera un beneficio tangible para sus propias vidas) proporcionaría una ventaja competitiva a la Cooperativa que mejoraría aún más su éxito comercial: un círculo virtuoso. A diferencia del informe de 1958 de la Comisión Gaitskell, las recomendaciones del informe, en particular la importante actualización de "La marca cooperativa" y el relanzamiento del plan de dividendos para los miembros, fueron adoptadas en gran medida por el movimiento cooperativo, incluido The Co-operative Group. A estos cambios en el negocio se les atribuye en gran medida los éxitos en la rentabilidad y el logro de objetivos sociales que mejoraron en los años posteriores al informe de la Comisión Cooperativa. [13]
Como parte de la fusión CWS-CRS, se diseñaron nuevos acuerdos de gobernanza en los que las "sociedades independientes" se convirtieron en copropietarias del nuevo grupo y sus representantes fueron elegidos para la junta nacional del grupo. Sin embargo, el cambio más grande fue la representación mucho más fuerte de los miembros individuales de la operación minorista con una serie de juntas regionales y comités de área diseñados para facilitar una democracia y una representación claras a nivel local y nacional. La naturaleza compuesta de la Cooperativa como cooperativa primaria y secundaria llevó a que la empresa tuviera tanto miembros individuales como miembros corporativos (sociedades cooperativas independientes) que debían incluirse en cualquier estructura democrática. Esto condujo a un acuerdo de gobernanza que era complicado y no comprendido por muchos miembros individuales y que llevó a que relativamente pocos miembros se involucraran democráticamente con el negocio. Durante 2007, el entonces director ejecutivo Martin Beaumont criticó la falta de experiencia comercial en la junta, presagiando las conclusiones extraídas de una revisión posterior de Myner sobre el casi fracaso del negocio durante 2013, que se debió (en parte) a un acuerdo de gobernanza inadecuado. [7] En 2014, los acuerdos de gobernanza se rediseñaron completamente para reflejar las recomendaciones de la revisión de Myners; para obtener más información, consulte la sección de gobernanza.
Aunque la modernización del negocio se hizo más visible después del intento de adquisición en 1997, esto no quiere decir que la modernización del CWS no hubiera estado en marcha desde hacía algún tiempo. Desde 1993, el CRTG había estado trabajando para cambiar el papel del CWS de "vender a" a "comprar para" las sociedades cooperativas como una forma de maximizar las economías de escala para volverse más competitivos frente a los principales supermercados. Desde la década de 1960, la Cooperativa había seguido las tendencias del comercio minorista después de que se habían producido, teniendo siempre que ponerse al día, de una manera que lideró los cambios antes de la Segunda Guerra Mundial. Muchos líderes dentro del movimiento comenzaron a darse cuenta de que este enfoque de "yo también" en el comercio minorista no estaba funcionando; por ejemplo, se expandieron a los hipermercados después de que Tesco y Sainsbury's ya habían desarrollado una posición dominante, pero sin los recursos para competir en precios. Después de la revisión estratégica de 1997, la empresa sugirió cerrar la mayoría de sus hipermercados y grandes almacenes y centrarse en su cadena principal de tiendas de conveniencia . [6]
Como intento adicional de diferenciarse de sus competidores más importantes, el Co-operative Bank introdujo en 1992 una política ética que, junto con su innovación técnica, fue bien recibida por los clientes. El CWS decidió que, aunque siempre había tenido como objetivo el comercio responsable (por ejemplo, a través de las condiciones laborales en sus fábricas y plantaciones, así como su boicot a los productos sudafricanos durante los años del Apartheid [14] ), consolidando su política "ética" credenciales en una serie de compromisos políticos fuertes y claros podría funcionar para convencer al público de la "diferencia cooperativa".
Esta medida representó un paso audaz para el liderazgo de CWS, ya que se trataba de un enfoque completamente nuevo para una empresa tan grande. Como parte de esto, la Cooperativa trabajó con la Fundación Fairtrade para ayudar a introducir la Marca Fairtrade en el Reino Unido. Fue uno de los primeros en adoptar la certificación de bienestar animal 'Freedom Foods' de la RSPCA . Introdujo la primera gama de supermercado de productos para el hogar "respetuosos con el medio ambiente" y la primera gama de artículos de tocador certificados por Cruelty Free International como "no testados en animales".
Esta nueva adopción de una estrategia ética fue sólo una parte de los cambios del CWS. La Cooperativa había sido pionera en cambios notables en sus envases con etiquetado nutricional en los alimentos (1985) y luego introdujo Braille en sus envases. También se reformularon muchos productos de marca propia para reducir la cantidad de sal, azúcar y grasas con el fin de hacer la gama de productos más saludable. Esta iniciativa tuvo tanto éxito que competidores como Sainsbury's y Marks and Spencer comenzaron a seguir agresivamente estas iniciativas.
En un intento de aprovechar el éxito que se estaba sintiendo en torno a la creciente percepción pública de la cooperativa como un minorista ético y de implementar lo que fue una recomendación central de la Comisión de Cooperativas de 2001, The Co-operative Group lanzó una marca panel al que se le encomendó la tarea de desarrollar un estándar de marca nacional único y consistente para el movimiento. Durante décadas, el marketing de las cooperativas resultó confuso para muchos clientes, ya que diferentes sociedades adoptaban diferentes nombres de tiendas (en particular, "Co-op Welcome" y "Co-op Late Shop"), varios diseños de paneles de tiendas y un marketing inconsistente. Además, muchos consideraron que el diseño de hoja de trébol del logotipo de la Cooperativa estaba demasiado asociado con los años de abandono y declive dentro del movimiento y, por lo tanto, The Co-operative Group pretendía lanzar una marca totalmente nueva.
La nueva marca " La Cooperativa " se mostró por primera vez en el congreso cooperativo de 2005 y se convirtió en la primera marca que podía reunir todos los negocios cooperativos (tanto los del Grupo como las sociedades independientes) bajo un único y consistente marca. Con la marca vino un conjunto de estándares que cualquier establecimiento que utilice la marca debe cumplir para mantener un alto nivel de impresión ante los clientes. Siguió un piloto de doce meses de la nueva marca y estos sugirieron que un crecimiento significativo en las ventas siguió al cambio de marca de las tiendas, entendido en gran medida como resultado de un impacto importante en las percepciones del público. Sin embargo, no todas las sociedades independientes se unieron a esta nueva marca: United Co-operatives (antes de su fusión con Co-operative Group), Scottish Midland Co-operative Society y Lincolnshire Co-operative Society no adoptaron el nuevo diseño de marca. . En combinación con el nuevo rediseño de "La Cooperativa", la Cooperativa buscó relanzar el esquema de membresía cooperativa utilizando un estándar nacional único y consistente y presentando la reintroducción del dividendo para miembros. [6]
En conjunto, este renovado enfoque en el comercio responsable, el rediseño de la marca "The Co-operative" y la reintroducción del dividendo para miembros ayudaron a construir el inicio de una relación renovada con el público británico. En 2006, una encuesta encontró que la Cooperativa era el minorista importante más confiable en el Reino Unido y casi seis millones de personas se unieron al plan de membresía durante los siguientes cinco años. Incluso después de la crisis financiera de The Co-operative Group en 2013, la encuesta 'Have Your Say' encontró que más del 70% del público estuvo de acuerdo en que la Cooperativa 'intenta hacer lo correcto'. [15]
Tras la integración de CRS y CWS en la nueva estructura del Grupo, se hizo evidente que el negocio requería una importante modernización y racionalización de sus negocios. A continuación, el grupo cooperativo vendió sus negocios deficitarios de calzado y procesamiento de leche, así como algunos aspectos de su producción agrícola. La empresa también vendió muchos de sus grandes supermercados e hipermercados utilizando los fondos para expandirse aún más en el sector de las tiendas de conveniencia, en particular añadiendo 600 tiendas, tras la adquisición de la cadena Alldays. [16] Alldays había comprado anteriormente la cadena de pequeños supermercados VG, que operaba en régimen de franquicia y suministraba productos de marketing y de marca propia a tenderos de propiedad independiente. La Cooperativa invirtió significativamente en instalaciones de distribución, en particular abriendo un Centro de Distribución Nacional especialmente diseñado en Coventry durante 2006. [17]
Como resultado de su constante expansión después de 2000, los negocios de Farmacia y Funeraria tuvieron un buen desempeño; sin embargo, el negocio agrícola no estaba alineado con las necesidades de las tiendas de alimentos y, por lo tanto, se reorganizó significativamente en 2007 para centrar las tierras agrícolas en la producción de productos para los alimentos del negocio. historias. La cooperativa también aprovechó nuevas oportunidades comerciales durante este período, agregando un negocio de servicios legales (que proporciona servicios de transferencia , redacción de testamentos y sucesiones ) y un negocio de generación de energía; este último incluyó una inversión significativa en generación de energía renovable que formó otro aspecto clave del negocio. el impulso de la cooperativa hacia su imagen ética. Este período fue exitoso para la cooperativa al aumentar su rentabilidad y comenzar a racionalizar lo que había sido un conglomerado en expansión pero bastante fracasado. Sin embargo, muchos creían que para que la cooperativa sobreviviera a largo plazo tendría que fusionarse con otras sociedades cooperativas grandes.
A principios de 2007, el grupo inició conversaciones con United Co-operatives , entonces la segunda cooperativa más grande del Reino Unido, sobre una fusión de las sociedades. [18] Se esperaba que tal fusión condujera a importantes ahorros de eficiencia debido a la gran duplicación de servicios que proporcionaban las dos sociedades. El 16 de febrero de 2007, las juntas anunciaron que se fusionarían sujetas a la aprobación de los miembros, y el 28 de julio de 2007 se lanzó el Grupo Cooperativo recientemente ampliado. Al mismo tiempo, el grupo transfirió los compromisos de la Sociedad Cooperativa Escocesa del Valle del Nith que, si bien operaba de forma rentable, sufría una carga con sus compromisos en materia de fondos de pensiones. [19]
Antes de que se completara la fusión con United, el director general, Peter Marks, ya estaba preparando otra adquisición importante, porque creía que sólo a través de un crecimiento significativo la cooperativa podría llegar a ser verdaderamente sostenible a largo plazo. En julio de 2008, el grupo anunció un acuerdo para comprar la cadena Somerfield de 900 supermercados y tiendas de conveniencia. [20] [21] La venta se completó el 2 de marzo de 2009 y costó 1,57 mil millones de libras esterlinas. [20] La conversión y el cambio de marca de las tiendas Somerfield a tiendas Coop tomó poco más de dos años y se completó en el verano de 2011. [22]
En 2008, el grupo compró a Sainsbury's diez tiendas de conveniencia que comercializaban como Bell's y Jackson's en el norte y este de Inglaterra. [23]
En otoño de 2008, los miembros de la Sociedad Cooperativa Lothian, Borders & Angus votaron a favor de transferir compromisos al Grupo Cooperativo. La transferencia entró en vigor el 13 de diciembre de 2008. El grupo anunció en noviembre de 2008 que, a pesar de la crisis económica, los beneficios semestrales habían aumentado un 35,6 por ciento hasta los 292,6 millones de libras esterlinas durante los seis meses hasta junio de 2008. [24] En enero de 2009 , Co-operative Financial Services y Britannia Building Society anunciaron su intención de fusionarse, sujeta a la aprobación regulatoria y de los miembros. Los miembros de la Sociedad Cooperativa Plymouth & South West se unieron al Grupo Cooperativo en septiembre de 2009. [25] [ cita necesaria ]
La reputación del grupo se vio afectada en 2007, cuando 38 de sus 41 tiendas en Sussex no pasaron las inspecciones de seguridad contra incendios y se le impuso una multa de 250.000 libras esterlinas. [26] Fue multada con £ 210.000 en 2010 después de una investigación en una de sus tiendas de Southampton . [27]
En mayo de 2010, el Grupo Cooperativo dio a conocer planes para construir una nueva sede en Manchester. La fase inicial de construcción comenzó en Miller Street, cerca de la propiedad existente donde el Grupo tiene su sede desde 1863. El proyecto, titulado NOMA , tiene como objetivo reflejar los valores éticos de la organización en su diseño, construcción y su relación con los empleados y las comunidades circundantes. . La pieza central del desarrollo inicial es One Angel Square , uno de los edificios más grandes de Europa que tiene una Distinción Sobresaliente BREEAM como resultado de sus altas credenciales de energía sostenible. La ocupación del nuevo edificio comenzó a principios de 2013. [28]
En mayo de 2013, tras reconocer niveles de capital inadecuados en su grupo bancario , Euan Sutherland reemplazó a Peter Marks como director ejecutivo. [29] Ese mes Moody's rebajó la calificación crediticia del banco en seis niveles hasta la categoría de basura (Ba3) y el director ejecutivo del banco, Barry Tootell, dimitió. [30] Las dificultades se derivan en gran medida de los préstamos comerciales de Britannia Building Society , adquiridos en la fusión de 2009. [31] The Co-operative Insurance vendió su negocio de seguros de vida y pensiones a Royal London liberando alrededor de £ 200 millones en capital y planeó deshacerse de su negocio de seguros generales. Se esperaba una mayor reestructuración financiera. [29]
El 5 de junio de 2013, Richard Pennycook, ex director financiero de Morrisons , fue nombrado director financiero de The Co-operative Group, y Richard Pym, ex director ejecutivo de Alliance & Leicester , como presidente de The Co-operative Banking Group y The Co-operative. Banco. [32] El grupo perdió £2,5 mil millones de libras esterlinas en 2013, [33] y la deuda se situó en £1,4 mil millones de libras esterlinas a finales de 2013. [34] [35]
En mayo de 2014, una reunión especial de miembros acordó reestructurar la forma en que los miembros eligieron a la junta, en gran medida siguiendo las líneas sugeridas en un informe de gobernanza de Lord Myners . [36] [37] The Myners Review fue muy crítico con la falta de respuesta del movimiento cooperativo (y especialmente del Grupo) al informe de la comisión de 1958 y del fracaso de la gobernanza del Grupo desde la fusión de CWS y CRS en 2000. La revisión también subrayó el requisito de centrarse en obtener y retener ganancias anuales que puedan invertirse en el futuro a largo plazo del negocio y evitar los riesgos de expansión excesiva y "construcción de imperios" que casi destruyeron el negocio en 2013. [7 ]
Durante 2014, el grupo vendió una serie de negocios para reducir deuda. [38] La farmacia cooperativa se vendió por 620 millones de libras esterlinas al grupo Bestway , las granjas cooperativas se vendieron por 249 millones de libras esterlinas al Wellcome Trust y Sunwin (el negocio de transporte de efectivo del grupo) se vendió por 41,5 millones de libras esterlinas a Cardtrónica . [39]
Después de haber reducido sus operaciones a sus negocios principales de alimentos, funerales, seguros, electricidad y legal en los años anteriores, la empresa se propuso modernizar estos negocios para crear una base estable y rentable para el futuro. En abril de 2015, The Co-operative Group anunció que había reducido sus niveles de deuda en aproximadamente un 40% (a £808 millones) y había obtenido una pequeña ganancia durante 2014, pero que no pagaría dividendos a los miembros hasta 2018. [40] [ 41] Cuando The Co-operative Group publicó su informe anual en 2016, mostró que su negocio de alimentos estaba creciendo más rápido que el mercado de comestibles en general (en 3,2 puntos porcentuales) y que las ventas comparables aumentaron un 3,8 % en su núcleo. finca de conveniencia. [42] Esto reflejó el crecimiento significativo en el sector de conveniencia en el Reino Unido luego de un cambio en los hábitos de los consumidores hacia compras pequeñas y frecuentes. Debido a su fortaleza en el mercado, el negocio de alimentos optó por centrarse en su patrimonio de aproximadamente 2500 tiendas de conveniencia , vendiendo más de 100 de sus supermercados más grandes y abriendo 300 nuevas tiendas de conveniencia durante 2014, 2015 y 2016, particularmente en Londres y el sureste. de Inglaterra. La empresa también vendió 298 de sus tiendas más pequeñas a McColl's en 2016 con el objetivo de brindar una experiencia de compra más consistente al enfocarse en tiendas principalmente en el segmento de 2000 a 4000 pies cuadrados donde se podía vender una mayor gama de productos de marca propia . [43] La gama de alimentos en las tiendas se actualizó con una gama más pequeña de artículos, que se adaptaron a tiendas individuales, en lugar de su política anterior de determinar la gama de productos únicamente en función del tamaño de la tienda. La cooperativa también pasó a una estrategia de impulsar las ventas reduciendo el precio y aumentando la calidad de los productos, [44] aumentando la proporción de productos producidos en el Reino Unido [45] [46] y el lanzamiento de productos de origen local. productos en pequeños grupos de tiendas (tras una prueba exitosa en Yorkshire). [47] Como su imagen ética se había recuperado en gran medida después de su crisis financiera, centraron su atención en diferenciar el negocio alimentario a través de medidas como impulsar un aumento significativo en las ventas de productos Fairtrade (las ventas de productos Fairtrade aumentaron un 18% durante 2016), [ 48] al ser el primer gran supermercado del Reino Unido en cambiar toda su carne de marca propia (excluyendo carnes continentales como el chorizo ) a carne de origen británico [46] y al reinventar el esquema de membresía de la Sociedad para incluir una recompensa del 5% del gasto en marca propia. los artículos se acreditan al miembro y un 1% adicional se dona a una causa local de su elección.
Después de años de inversión insuficiente, la Cooperativa contrató a Mike Bracken para reinventar completamente las operaciones digitales de la Sociedad e impulsar la eficiencia administrativa en los negocios de alimentos, funerales y seguros. También se prestó atención a reorientar el negocio de seguros como el proveedor de seguros preferido para los miembros de la Cooperativa en lugar de perseguir participación de mercado. En 2016, la Cooperativa anunció sus intenciones de reemplazar su marca "La Cooperativa" con la marca "Cooperativa" revitalizada de la década de 1960, tras los temores de que los miembros asociaran la marca con los fracasos de la organización hasta 2013.
El 1 de marzo de 2017, Richard Pennycook dimitió como director ejecutivo del grupo y fue sucedido por el director ejecutivo de la división de alimentos de la cooperativa, Steve Murrells . Se consideró que esto representaba un cambio en el enfoque del negocio de la fase de Reconstrucción a una fase de planificación de Renovación. [49] En sus resultados anuales de 2017, la Cooperativa anunció que todas las empresas del grupo estaban ganando participación de mercado y que su nuevo plan de membresía había llevado a que 700.000 miembros adicionales se unieran a la Sociedad durante sus primeros seis meses, [ 50] aunque Esta noticia se vio eclipsada por el grupo que informó una pérdida durante 2016 después de verse obligado a cancelar su participación en el todavía problemático Co-operative Bank. [51]
Como cooperativa , el grupo otorga importancia al comercio y la presentación de informes éticos y transparentes, así como a la responsabilidad y participación democráticas. Las tiendas individuales pueden tener foros de miembros. A diferencia de una cooperativa de consumidores pura, los derechos de voto se comparten entre los miembros corporativos y los miembros consumidores individuales, como se describe en un informe anual:
Co-op Foundation es la organización benéfica propia de Co-op y es un nombre funcional de Co-operative Community Investment Foundation, una organización benéfica establecida en 2000 y registrada en Inglaterra y Gales (1093028) y Escocia (SC048102). [53] [54]
Co-op ha desarrollado Co-operate como un centro comunitario en línea para comunidades locales. El portal web Co-operate permite a las personas ofrecerse como voluntarias para apoyar buenas causas locales, así como anunciar eventos y actividades que unen a las personas y ayudan a mejorar las comunidades. [55]
Co-op es un importante afiliado y partidario del Partido Cooperativo , que presenta candidatos en las elecciones en listas conjuntas con el Partido Laborista como Partido Laborista y Cooperativo . Es un financiador sustancial del Partido Cooperativo, que está sujeto a aprobación en la Asamblea General Anual Anual del Grupo Cooperativo. [56] En 2020, la asamblea general anual votó a favor de continuar financiando el Partido Cooperativo por 42.514 votos a favor y 9.000 en contra. [57] En 2019, la Cooperativa hizo donaciones por un total de £625 600 (2018: £625 600) al Partido Cooperativo. [58]
Además de los objetivos centrales de promover los valores cooperativos y el mutualismo en los parlamentos de todo el Reino Unido y la Isla de Man, activistas y representantes (diputados y pares, diputados, diputados, diputados y concejales) hacen campaña sobre cuestiones sociales más amplias. [59] [60]
El Grupo patrocina un fideicomiso multiacadémico sin fines de lucro en el norte de Inglaterra, el Co-op Academies Trust. [61] [62] [63] Fundado en 2010, el Trust había crecido a 32 academias, en 3 centros regionales para 2023. [64]
La cooperativa emplea una red de miembros pioneros que "trabajan para mejorar las comunidades, apoyando una causa local o estableciendo foros locales". [sesenta y cinco]
El Festival de Cine Cooperativo (anteriormente conocido como Festival de Jóvenes Cineastas Cooperativos ) comenzó en 1966 y finalizó en 2013. [66] [67] [68] Era una película no competitiva y sin fines de lucro. festival diseñado para animar a los jóvenes a ser creativos. [69] El Museo Nacional de Ciencias y Medios de Bradford fue el lugar anfitrión y asociado del festival desde el año 1999 hasta 2013. [69] [70] [71] [72] [73]
El grupo tiene el 85% del negocio minorista cooperativo de alimentación en el Reino Unido y participaciones sustanciales en mercados más amplios, incluidos el comercio mayorista, los funerales y los servicios legales. [ cita necesaria ]
Co-op Food es la división más grande del grupo con más de 2.400 tiendas minoristas propias que cubren la mayor extensión geográfica de cualquier minorista de comestibles. Las tiendas operan principalmente en una variedad de formatos de conveniencia, con algunas tiendas centrales de vecindario más grandes. Además, Co-op Food ofrece a sus propios clientes un servicio de entrega de comestibles en línea y un servicio de "hacer clic y recoger" en ciertos códigos postales del Reino Unido y la Isla de Man. [74] La Cooperativa tiene un acuerdo de asociación exclusivo con el Sindicato Nacional de Estudiantes y, en 2021, acordó un nuevo acuerdo de entrega de comestibles con Amazon Prime, que se suma a los acuerdos de terceros existentes con Deliveroo y Starship Technologies. [75] [76] [77] [78]
Nisa es un grupo mayorista y símbolo que fue adquirido en 2018 y abastece a miles de tiendas independientes directamente o a través de otros grupos símbolo como Costcutter Supermarkets Group. A diferencia de algunos de sus competidores, Nisa no posee ni gestiona sus propias tiendas. [79] [80]
La Cooperativa también actúa como mayorista de tiendas propiedad de otras cooperativas de consumidores y es la administradora de la federación de Cooperativas , Servicios Comerciales Federales Cooperativos .
En 2023, es la séptima cadena de supermercados más grande del Reino Unido, con una participación de mercado del 5,4%. [81]
Co-op Franchise se estableció en 2019 y ofrece un modelo de tienda de conveniencia Co-op franquiciado. Los socios de franquicia deben compartir los valores y principios de la cooperativa y cumplir con otros criterios. [82] [83] El fundador de Costcutter , Colin Graves , fue el primer presidente del "Consejo Asesor de Franquicias y Mayoristas" de la Cooperativa. [84] Se planean alrededor de 100 tiendas de conveniencia cooperativas franquiciadas para fines de 2026. [85]
Las operaciones de servicios de alimentos incluyen marcas de terceros como Costa Coffee y Rollover hot dogs, así como marcas propiedad de la cooperativa, incluido Ever Ground Coffee, una marca de café 100% Fairtrade. [86] [87] [88]
Co-op Funeralcare es el director de funerarias más grande del Reino Unido, con más de 800 funerarias en Inglaterra, Escocia y Gales, la mayoría de las cuales ahora operan con la marca Co-op Funeralcare. Los ingresos de la división fueron de 271 millones de libras esterlinas en 2022. [89]
Co-op Insurance Services es una empresa que vende una variedad de productos de seguros a miembros y clientes de Co-op. En 2018, Co-op Insurance entró en el mercado de seguros de viaje con un nuevo producto suscrito por Mapfre. Co-op también ofrece seguro de vida y cobertura de enfermedades críticas a través de una asociación con Legal & General. [90] La cooperativa vende seguros comerciales a través de una asociación con Miles Smith y distribuye productos de seguros de hogar y automóviles de marca cooperativa para Markerstudy. [91] [92] [93] En 2022, la división Co-op Insurance contribuyó con £24 millones en ingresos anuales al Co-op Group. [94]
Co-op Legal Services (CLS) es un proveedor de servicios legales registrado en Inglaterra y Gales. Los servicios cubren derecho de familia y divorcio, redacción de testamentos, sucesiones, transferencias, lesiones personales y derecho laboral. El grupo anunció la formación de esta división, con sede en Bristol , en abril de 2006. [95] La empresa también proporciona servicios legales en Escocia e Irlanda del Norte a través de asociaciones con Brodies LLP y Wilson Nesbitt y no opera fuera del Reino Unido, incluida la Isla de Hombre. [96] En 2018, CLS adquirió Simplify Probate, el segundo mayor proveedor de servicios sucesorios del Reino Unido. [97] CLS se ha fijado como objetivo 100 millones de libras esterlinas de facturación anual para 2027, frente a 39 millones de libras esterlinas en 2021. [98]
Co-op Membership tiene 5 millones de miembros activos en el Reino Unido y la Isla de Man y ofrece una gama de servicios de marketing, participación del cliente y ciencia de datos a los clientes. Los propietarios de miembros de la cooperativa tienen acceso a una variedad de descuentos, ofertas y precios más bajos para miembros. Como copropietarios de la cooperativa, los miembros también tienen voz en las decisiones comerciales y pueden ayudar a apoyar a las comunidades de todo el Reino Unido y la Isla de Man. [99] [100]
En 2019, se lanzó una nueva aplicación cooperativa con ofertas y descuentos semanales para miembros. [101] En 2024, la Cooperativa lanzó Co-op Media Network Group, la primera red de medios minoristas de conveniencia del Reino Unido. [102] La cooperativa tiene un objetivo de 8 millones de miembros propietarios para 2030. [103]
Co-op Property (anteriormente The Co-operative Estates) tiene intereses en la gestión, inversión y desarrollo de terrenos de propiedades comerciales y residenciales. [104] The Co-operative Estates participó en el desarrollo NOMA de 800 millones de libras esterlinas (20 acres) (8 hectáreas) en Manchester antes de su venta al socio de la empresa conjunta Hermes. [105] En 2013, el Grupo recaudó £142 millones mediante la venta y arrendamiento posterior de su sede de One Angel Square a inversores en un contrato de arrendamiento de 25 años hasta 2038. [106]
CWS se convirtió en Co-operative Group (CWS) Limited tras fusionarse con CRS en 2001. CWS Retail se formó en 1933 y se separó en 1957 como CRS, con el propósito de abrir tiendas en desiertos cooperativos y hacerse cargo de sociedades minoristas en quiebra. El grupo combinado se fusionó con United Co-operatives , con sede en Yorkshire y el noroeste de Inglaterra, en 2007, reforzando su posición como la cooperativa de consumidores más grande del mundo. [134] En ese momento se adoptó el nombre actual, Co-operative Group Limited . [135]
Tras las fusiones de las décadas de 1990 y 2000, el Grupo Cooperativo moderno se formó a partir de una amplia gama de sociedades independientes diferentes con identidades de marca separadas, lo que provocó una falta de coherencia y transmitió un mensaje incoherente a los consumidores. La marca "Cooperativa" del trébol de cuatro hojas, introducida en 1967 y modificada en 1993, fue vista por muchos en el movimiento cooperativo como un obstáculo a la percepción pública del movimiento. Este problema estaba afectando a todo el sector cooperativo en el Reino Unido y, tras el informe de la Comisión Cooperativa de 2001, [136] el Grupo Cooperativo estuvo muy involucrado en el proceso de desarrollo de una única versión actualizada de The Co- marca operativa para uso de muchas cooperativas de consumidores en el Reino Unido.
En 2007, el grupo inició un cambio de marca de su patrimonio a esta nueva identidad unificada con sus otros nombres comerciales, incluidos Travelcare y Funeralcare, eliminados gradualmente en favor de los nuevos nombres comerciales The Co-operative . Con más de 4.000 tiendas y sucursales para convertir a la nueva identidad, el proceso ha sido citado como el "mayor ejercicio de cambio de marca en la historia corporativa del Reino Unido". [137] El Grupo Cooperativo lanzó su mayor campaña publicitaria televisiva en 2009. El anuncio de dos minutos y medio se emitió por primera vez durante Coronation Street en ITV . El anuncio, creado por McCann Erickson , presenta el tema de Bob Dylan " Blowin' in the Wind ", una rara ocasión en la que ha permitido que su música se utilice con fines comerciales.
El Grupo Cooperativo es inusual como cooperativa porque es propiedad de millones de consumidores del Reino Unido y también de otras cooperativas del Reino Unido, lo que hace que el negocio sea un híbrido de una cooperativa de consumidores primarios y una cooperativa. federación . Esto es en gran medida una función del grupo resultante de la fusión entre la Sociedad Cooperativa Mayorista (una federación cooperativa) y los Servicios Cooperativos Minoristas en 2000. Desde 2015, el Grupo Cooperativo ha operado como 'un miembro, uno sistema de votación mediante el cual cualquiera de los millones de miembros de la Cooperativa puede votar para elegir a los miembros de la junta directiva, guiar las decisiones estratégicas y proponer sus propias mociones para votación.
La estructura de gobierno actual de la empresa se estableció en 2014 y comprende un equipo de gestión ejecutiva, una junta de grupo y un consejo de miembros.
El Equipo de Dirección Ejecutiva es el nivel más alto de gestión de la empresa y es responsable de sus operaciones diarias.
La Junta del Grupo es un equipo de entre siete y doce personas que son responsables de supervisar la estrategia del negocio y de hacer que el equipo de dirección ejecutiva rinda cuentas.
La Junta del Grupo está compuesta por: un Presidente del Grupo; uno o dos directores ejecutivos designados por el Equipo de Dirección Ejecutiva; hasta cinco Consejeros No Ejecutivos Independientes que no estén afiliados al grupo; y hasta cuatro directores nominados por miembros. Los directores nominados por miembros (MND) son personas dentro del grupo de miembros que se nominan a sí mismos y tienen el nivel requerido de experiencia comercial.
El Consejo de Miembros es un grupo elegido de cien personas que exigen cuentas a la Junta Directiva del Grupo y actúa como guardián de los Valores y Principios de la cooperativa. Los miembros de la Cooperativa, sus empleados y representantes de las "sociedades independientes" forman el Consejo de Miembros. [138] El consejo está dirigido por una presidenta electa del consejo, Denise Scott-McDonald, quien preside las reuniones del consejo. Los miembros actuales incluyen a Nick Crofts y al ex eurodiputado David Hallam .
Aquí se proporcionan detalles de aquellas personas que son miembros de la Junta Directiva del Grupo y del Ejecutivo del Grupo. Los detalles son correctos a partir de 2016.
Junta de grupo [139]
Ejecutivo de grupo [140]
El Informe Anual cita una serie de factores para determinar la remuneración de los ejecutivos, entre ellos "atraer, retener y motivar a los altos ejecutivos del calibre adecuado para promover el éxito del Grupo" y "asegurar que los intereses de los Ejecutivos estén alineados con los del Grupo y Sus miembros".
El ex director ejecutivo Peter Marks recibió un salario básico de 1.014.000 libras esterlinas en 2012, con una bonificación relacionada con el desempeño de 103.000 libras esterlinas. Los salarios básicos de los trece ejecutivos ascienden a £4.836.000, y sus bonificaciones relacionadas con el desempeño ascienden a £240.000. [141]
En marzo de 2014, documentos "privados y confidenciales" vistos por el periódico The Observer detallaban propuestas presentadas ante la junta directiva de The Co-operative para duplicar la masa salarial de la alta dirección a £12 millones al año, por lo que el director ejecutivo Euan Sutherland ganaría un salario base. de £1,5 millones y un "bono de retención" de £1,5 millones. [142] The Observer también informó que Rebecca Skitt, directora de recursos humanos de la cooperativa, que se unió en febrero de 2013, se fue 12 meses después "con una propuesta de pago por un total de más de £ 2 millones".
Entre la creación de The Co-operative Group en 2000 y los principales cambios de gobierno de 2014-2015, el Grupo tenía un acuerdo de gobierno complejo que consistía en el ejecutivo comercial, la Junta del Grupo de veinte personas, una serie de juntas regionales y numerosas áreas. comités. Esto podría compararse con el gobierno local, de condado y nacional inglés, donde los miembros de la sociedad se presentaban a elecciones y, si tenían éxito, se esperaba que representaran a miembros en todos los niveles de la sociedad, simultáneamente, ocupando puestos en los comités cooperativos correspondientes a los departamentos (los juntas de empresas), el gabinete (la junta nacional), naciones y regiones delegadas (juntas regionales), condados y consejos parroquiales (comités de área), además de realizar eventos de prensa e interactuar con vecindarios y comunidades, como un miembro profesional altamente remunerado de un gobierno nacional. podría afrontar: toda una tarea para los laicos voluntarios.
El Consejo del Grupo estaba formado por quince consejeros miembros "laicos" elegidos de consejos regionales, otros cinco que procedían de las "sociedades independientes" y, aunque existía la opción de nombrar hasta tres "directores profesionales no ejecutivos independientes" (IPNEDs ) a la Junta Directiva del Grupo en un momento dado, solo se nombró a uno.
Todos los miembros de la junta directiva del grupo (excluidos los IPNED) fueron nombrados mediante elecciones regionales competitivas; en contraste, la mayoría de las sociedades de construcción y PLC tienen un comité de nominaciones compuesto por miembros del ejecutivo que elige a los miembros potenciales de la junta directiva y los presenta a elecciones sin oposición.
Una serie de juntas regionales, compuestas por doce a quince personas elegidas de los comités de área, eran responsables de exigir cuentas a la junta directiva del grupo y de votar en bloque en la Asamblea General Anual. Había 48 comités de área que eran responsables de representar los intereses de los miembros y promover la membresía dentro de su circunscripción.
De los millones de miembros que tenía el Grupo, sólo los miembros del comité de área podían votar en las elecciones para las juntas regionales y los puestos de director "laico" en la Junta del Grupo y los votos se ponderaban dependiendo del valor de las ventas dentro de las áreas individuales. .
Una de las justificaciones para este complejo acuerdo de gobernanza fue que tomó varios años alcanzar el nivel de junta regional, lo que ayudó a minimizar la influencia de los activistas monotemáticos y los fanfarrones . En la década de 1990, fueron estas cuestiones, en particular la fallida adquisición por parte de Andrew Regan en 1997, las que causaron problemas importantes a los entonces CRS y CWS.
La Revisión Myners señaló que "la principal fuente de poder dentro del Grupo [estaba] firmemente arraigada en el nivel de las Juntas Regionales", replicando los roles de las sociedades regionales predecesoras en la votación un siglo antes, y la revisión concluyó que era esta Estructura 'laberíntica', donde los miembros de la Junta Directiva del Grupo deben permanecer elegidos para los Comités de Área y las juntas regionales, lo que llevó a los problemas de gobernanza en la Cooperativa y su crisis financiera de 2013. [7]
La idea del comercio cooperativo revolucionó la venta minorista de alimentos con el dividendo , a menudo conocido como "divi", y el "número divi" se convirtió en parte de la vida británica. La forma en que se gestionan las sociedades cooperativas minoristas para el beneficio y en nombre de sus miembros las diferencia de sus competidores modernos. El dividendo es una recompensa financiera para los miembros en función del nivel comercial de cada miembro con la sociedad. La distribución de beneficios sobre la base del volumen de negocios en lugar del capital invertido es una diferencia fundamental entre una cooperativa y la mayoría de las empresas del sector privado.
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Históricamente, las ventas de los miembros se registraban en libros de contabilidad en las tiendas de la sociedad y al final del período de cobro se hacía un pago proporcional al miembro. A medida que las sociedades crecieron y el número de miembros aumentó, el método de utilizar libros de contabilidad se volvió engorroso. Como solución, algunas sociedades, incluida la Cooperativa de Servicios Minoristas, emitieron sellos a los miembros para transacciones calificadas. Los miembros recolectaban sellos en una tarjeta de ahorro y, cuando la tarjeta estaba completa, la usaban como pago de bienes o depósito en su cuenta de acciones.
A finales del siglo XX, los predecesores del grupo y luego el Grupo Cooperativo ya no pagaban verdaderos dividendos porque se había convertido en una pérdida de recursos limitados, aunque varias sociedades independientes (como Anglia Regional ) continuaron haciéndolo. A mediados de la década de 1990 se introdujo un sistema de tarjetas de fidelidad , al estilo de la Tesco Clubcard , que utilizaba la marca dividendo. [143] Estas tarjetas de fidelidad se inspiraron en el dividendo cooperativo, pero eran poco más que ejercicios de marketing y una forma de recopilar información útil sobre los clientes. Los clientes de la cooperativa, no sólo los miembros, podían registrarse y recibir una tarjeta magnética para registrar las compras con vales enviados dos veces al año que podían canjearse por dinero en efectivo o bienes.
En septiembre de 2006, el Grupo Cooperativo relanzó el dividendo "verdadero" mediante el cual una proporción de las ganancias del Grupo Cooperativo se devuelve a los miembros. Para enfatizar el cambio, el plan ahora se llama Membresía Cooperativa y los miembros ganan una "parte de las ganancias". Se reclutan nuevos miembros permitiéndoles deducir la suscripción reembolsable de una acción de £1 de su primer dividendo. Los miembros pueden acumular puntos para aumentar su participación en las ganancias utilizando los servicios prestados en toda la familia de empresas. En 2008, el dividendo casi se duplicó a £38 millones, equivalente a 2,63 peniques por punto (se gana un punto por cada £1 de compra de alimentos), lo que refleja un aumento del 8% en el beneficio subyacente. [144]
La membresía del grupo aumentó considerablemente en el primer año después del relanzamiento, a 2,5 millones, y muchos más jóvenes que tienen afinidad con los valores y principios cooperativos se sintieron atraídos a unirse. [145] [146] [147]
En 2007, Midcounties Co-operative, con sede en Oxford , se convirtió en socio afín del plan de membresía del grupo, lo que permitió a sus miembros ganar dividendos en las tiendas del Co-operative Group y viceversa. Desde entonces, otras cooperativas independientes se han unido al plan de dividendos recíprocos de membresía, incluida Central England Co-operative (fusionada de Anglia y Midlands , que se unieron en 2008 y 2010 respectivamente), Southern Co-operative (2009) y Chelmsford Star Co-operative. Sociedad (2009). Southern Co-operative se retiró del plan de asociación de afinidad en 2021. [148] Este acuerdo de membresía recíproca significa que los miembros de estas sociedades pueden ganar puntos de membresía en más del 90% de las cooperativas del Reino Unido. Los pagos de dividendos se realizan según la tasa de la sociedad donde se ganaron los puntos, no la sociedad del miembro, aunque la sociedad del miembro es responsable de distribuir el pago.
El actual esquema de membresía cooperativa se lanzó en septiembre de 2016 y recompensaba a los miembros con un 5% de lo que gastaron en productos y servicios de marca propia que se acreditaba en su cuenta de membresía. Otro 1% se donó a una causa comunitaria o benéfica local que los miembros ayudan a seleccionar. Además, se espera que los miembros sigan obteniendo su parte de las ganancias cuando regrese el dividendo para miembros. Aunque las sociedades independientes no han participado en el plan del 5+1%, los miembros pueden ganar puntos (de los que se deriva la participación en los beneficios) en cinco de las cooperativas de consumidores más grandes del Reino Unido gracias al plan de membresía recíproca (descrito anteriormente). ).
El 30 de septiembre de 2020, la cooperativa cambió algunas de las recompensas asociadas a la membresía. Esto aumentó la recompensa de la comunidad al 2 % pero redujo la recompensa de los miembros del 5 % al 2 %; el cambio aún calcula las recompensas cuando se compran productos de marca cooperativa. También se lanzó una aplicación que permite activar descuentos y ofertas inmediatas, exclusivas para socios. Desde entonces, esto ha cambiado y los miembros ya no reciben recompensas por comprar productos de la marca Cooperativa. En cambio, los miembros reciben descuentos en productos de marca seleccionados y de marca propia.
Como la cooperativa más grande del Reino Unido, el grupo desempeña un papel clave en el movimiento cooperativo. En la década de 1840, las tiendas cooperativas originales se crearon para proteger a los consumidores de los alimentos adulterados y de los comerciantes especuladores. Desde entonces, el movimiento cooperativo ha hecho campaña sobre una serie de cuestiones que consideraban intereses clave de los consumidores. Como parte de esto, The Co-operative Group ha estado haciendo campaña durante mucho tiempo a favor de una legislación sobre los derechos del consumidor, investigando nuevas iniciativas de etiquetado de alimentos, siendo un patrocinador importante de nuevas empresas cooperativas, un donante notable de iniciativas comunitarias, involucrado directamente en el desarrollo de estándares de bienestar animal y en la defensa del Comercio Justo en el Reino Unido.
La Cooperativa ha aprovechado sus credenciales "éticas" durante muchos años y en 2014 una encuesta sugirió que el 70% del público británico creía que era una empresa que "trataba de hacer lo correcto". [149] La cooperativa es particularmente conocida por su trabajo en la defensa de la introducción del Comercio Justo en el Reino Unido, invirtiendo en energía renovable y reduciendo sus emisiones de carbono, manteniendo altos estándares de bienestar animal, siendo un minorista líder de pescado responsable. , por reinvertir sus ganancias en las comunidades locales y por hacer campaña sobre una variedad de temas sociales.
La Cooperativa es ampliamente reconocida por su compromiso con el comercio responsable y ético, particularmente por defender el comercio justo en el Reino Unido. [150] Estos compromisos y su estructura mutua llevaron a que The Co-operative Food obtuviera el estatus de 'Mejor Compra' de la revista Ethical Consumer en 2011 y 2014. [151] Tras una importante protesta pública sobre la evasión fiscal de muchas empresas multinacionales conocidas La cooperativa recibió el premio Fair Tax Mark en 2015, una certificación independiente diseñada para identificar empresas que no buscan evadir impuestos de manera agresiva.
Cada año, la empresa publica un informe de sostenibilidad en su sitio web con un desglose de las principales actividades sociales, medioambientales y benéficas que se llevaron a cabo durante el ejercicio anterior. [152] En 2008, la empresa recibió el Premio Europeo de Medio Ambiente a la Empresa (categoría Gestión) de la Unión Europea por su compromiso de combinar competitividad con respeto por el medio ambiente. [153]
El Co-operative Group fue el primer minorista importante del Reino Unido en comercializar productos Fairtrade y fue el primer supermercado del Reino Unido en vender café Fairtrade (1992), plátanos (2000), chocolate de marca propia (2000), vino de marca propia (2001), piña (2002), azúcar (2005) y arándanos (2010). [154] Desde entonces, todas las marcas propias de chocolate en bloque (2002), café (2003), azúcar (2008), plátanos (2012) y arándanos de invierno (2012) se han convertido al comercio justo. Co-op Food es también el mayor minorista de vino de comercio justo del Reino Unido y tiene la mayor gama de productos de Comercio Justo del Reino Unido. En 2014, sus ventas de Comercio Justo ascendieron a 133 millones de libras esterlinas. [155] [156] Durante 2017, la Cooperativa se convirtió en el primer minorista del Reino Unido en obtener todo el cacao para sus propios productos de marca en términos de Comercio Justo, una medida que multiplicó por cinco sus volúmenes de cacao de Comercio Justo. [157]
El programa "Más allá del Comercio Justo" de la Cooperativa se ejecuta además del pago estándar de la "Prima de Comercio Justo". El programa ha incluido trabajar con muchos grupos de pequeños agricultores para establecer negocios cooperativos democráticos para vender sus productos (a proveedores, incluida la Cooperativa) y, a través de la Cooperativa, proporcionar fondos de inversión para permitir que las cooperativas agrícolas que los suministran para convertirse a la certificación Fairtrade. Entre 2012 y 2014 se proporcionaron 475 000 libras esterlinas en financiación para este programa. [158] La empresa también ha participado en el desarrollo de sistemas de certificación para otros productos Fairtrade (en asociación con la Fairtrade Foundation y Traidcraft ), incluidos vino (2001), guantes de goma (2014), ataúdes (2012) y carbón vegetal (2009). [159]
Desde 2005, el 98% de la electricidad de The Co-op proviene de fuentes renovables, en particular energía eólica , hidroeléctrica y digestión anaeróbica . En 2014, el 12,3% del uso total de energía del negocio procedía de fuentes renovables. La empresa también ha construido sus propias instalaciones de generación de energía renovable, incluidos tres parques eólicos , aunque se vendieron en 2016. Si se combina con mejoras en su cadena de suministro, en particular una reducción del combustible utilizado en su flota de vehículos y la instalación de puertas para sus refrigeradores (una medida que reduce su consumo de energía en un 40%) [160] esto llevó a una reducción del 40% en sus emisiones de carbono entre 2006 y 2015. [161] La Cooperativa también compra energía renovable de proyectos de energía comunitarios que incluyen Torrs Hydro y Settle Hydro . [162] [163]
En 1994, The Co-operative Group se convirtió en el primer minorista en apoyar el desarrollo del entonces nuevo programa RSPCA Freedom Food con el objetivo de mejorar los estándares de bienestar de los animales en todas las etapas de la cadena alimentaria. Su gama de productos certificados "freedom food" comenzó aproximadamente en esta época. [164] La Cooperativa también tiene una serie de normas de bienestar animal para sus productos de pollo, cerdo y pavo de marca propia que son más estrictas que los requisitos legales del Reino Unido. También identificó las condiciones de vida de las gallinas que pusieron huevos en los años 90 y se convirtió en el primer minorista en pasar a utilizar únicamente huevos de gallinas camperas en todos los productos de su propia marca. [165]
Como resultado de estas políticas, la Cooperativa recibió un estándar de 'Nivel 2' según el 'Business Benchmark on Farm Animal Welfare' para 2013. [166] En este informe, la Cooperativa fue reconocida por prohibir el uso profiláctico de antibióticos o cualquier otra sustancia artificial para promover el crecimiento animal anormal en todos los productos de marca propia; El uso profiláctico de antibióticos se encuentra en la mayoría de la carne que se vende en Europa, pero se ha relacionado con el desarrollo de infecciones resistentes a los antibióticos , como ciertas cepas de E. coli . [167] La empresa sólo permite que se administren antibióticos "con la aprobación específica por escrito de un veterinario para abordar una amenaza específica para la salud". La empresa también limita la duración del viaje cuando se transporta ganado a 6 horas, pero la mayoría de los viajes deben durar menos de 1 hora. [168]
La Cooperativa es uno de los minoristas líderes de pescado responsable en el Reino Unido y lanzó su Política de abastecimiento de pescado responsable en 2008 después de encargar una investigación en asociación con ONG, académicos y sus proveedores. Este informe se actualizó posteriormente en 2014. [169] La Marine Conservation Society elogió a The Co-operative Food con un "premio de oro" (2011) y un "premio de plata" (2013) y, por su política de abastecimiento, The Co. -operative fue una de las cinco organizaciones acreditadas con el premio Seafood Champion Award 2010. [170]
Desde 2011, todo el atún de marca propia se captura utilizando el método de caña y línea y no utiliza "dispositivos de agregación de peces", un método con una tasa de captura incidental significativamente menor en comparación con la pesca de atún convencional. Desde 2012, todo el salmón de piscifactoría está certificado por el esquema de acreditación RSPCA Freedom Foods. [171] En 2008, la Cooperativa comprometió £200.000 para permitir que las pesquerías que tendrían dificultades para financiar el proceso de certificación fueran acreditadas por el Marine Stewardship Council . [172]
En 2015, la cooperativa se convirtió en uno de los primeros minoristas en unirse al "Ocean Disclosure Project", que exige que la empresa informe de forma transparente sobre las ubicaciones geográficas, los métodos de pesca y las características de sostenibilidad de todas las pesquerías de las que se abastecen. [173] [174] Esta medida confirmó el compromiso continuo de The Co-operative Food en la promoción de una pesca transparente y responsable en el Reino Unido.
Como muchas cooperativas, The Co-operative Group gestiona un plan de dividendos comunitarios en el que cada año una parte de las ganancias de la empresa se reinvierte en las comunidades donde comercian. En 2002, el grupo donó el 5,4 por ciento de sus beneficios operativos anuales a las comunidades como dividendo comunitario para el año: una cifra total de 10,7 millones de libras esterlinas. [164]
El Grupo Cooperativo, como la mayoría de las cooperativas, ha apoyado el desarrollo de empresas cooperativas en muchos sectores de la economía a través de su "Enterprise Hub". Esto ha proporcionado ayuda financiera y de gestión empresarial a cooperativas pequeñas y de nueva creación, en particular el FC United de Manchester , mutuas de servicios públicos y una serie de empresas de pubs comunitarios.
Entre 2011 y 2013, el grupo hizo campaña sobre la cuestión del cambio climático bajo el lema "La revolución de la energía limpia". [175] Esta campaña tuvo tres aspectos principales:
Además de esto, la empresa se ha fijado objetivos para reducir su propio impacto ambiental, incluida la reducción de las emisiones directas de GEI en un 50% con respecto a 2006. [176]
Como parte de sus intentos de resaltar el problema del cambio climático y cuestiones específicas relacionadas con la extracción de combustibles fósiles, el grupo hizo campaña contra la extracción de petróleo de arenas bituminosas y el fracking . Con este fin, The Co-operative Group financió parcialmente el estreno en el Reino Unido de películas como Chasing Ice , Gasland y H2Oil [177] para crear conciencia sobre la causa y, como parte de esto, los miembros locales organizaron proyecciones en varias comunidades. [178] En 2011, la Cooperativa escribió una carta abierta al Defra que fue firmada por 190 grandes organizaciones y empresas pidiendo al gobierno que introduzca informes obligatorios de emisiones de carbono [179] , una medida introducida para "empresas que cotizan en el mercado principal de la Bolsa de Valores de Londres" en 2013. [180]
La campaña Toxic Fuels se lanzó para combatir la propuesta de expansión de las arenas bituminosas canadienses y las propuestas para comenzar con el fracking en sitios del Reino Unido. En 2008 se unieron al WWF-Reino Unido para publicar un informe que concluía que explotar las arenas bituminosas canadienses en todo su potencial sería suficiente para provocar lo que describieron como " cambio climático desbocado ". [181] El Co-operative Bank también apoyó abiertamente la acción legal de la nación Cree de Beaver Lake contra la expansión de la extracción de petróleo en Alberta , recaudando y donando más de 400.000 dólares canadienses para apoyar el caso legal de BLCN y centrando la atención de los medios en el Reino Unido, que provocó una protesta frente a la embajada de Canadá en Londres. [182] [183] [184] [185] Colin Baines, director de campañas de The Co-operative Group, describió la acción legal de Beaver Lake Cree Nation como "quizás la mejor oportunidad que tenemos para detener la expansión de las arenas bituminosas". [186] En 2013, el tribunal falló a favor de los cree de Beaver Lake en una apelación. [187]
La Cooperativa también participó en resoluciones de accionistas en la Asamblea General Anual de 2010 de BP y Shell sobre este tema de la extracción de arenas bituminosas. [188] [189] Otro informe publicado con WWF criticó la perspectiva de que la tecnología de captura y almacenamiento de carbono (CAC) se utilice para reducir la liberación de dióxido de carbono a la atmósfera a un nivel comparable al de otros métodos de extracción de petróleo. extracción. [190] En el informe afirmaron que era esta creencia en la CCS la que la industria petrolera estaba utilizando para justificar su continua inversión en las arenas bituminosas.
En 2011, The Co-operative Group pidió una moratoria sobre el fracking en el Reino Unido "al menos hasta que todos los riesgos asociados estén completamente expuestos y comprendidos". [191] [192] Esta posición se basó en un informe que la Cooperativa encargó y que fue elaborado por el Centro Tyndall para la Investigación del Cambio Climático. [193] El informe concluyó que la implementación del fracking en el Reino Unido planteaba tres problemas potenciales:
Otro informe financiado por la Cooperativa concluyó que los supuestos beneficios en materia de emisiones derivados de la conversión de carbón a gas (proveniente del fracking) habían sido exagerados. [194] Como parte de sus intentos de aumentar la conciencia pública sobre el fracking en el Reino Unido, la Cooperativa alentó a sus miembros a organizar proyecciones de la película Gasland en todo el Reino Unido. [195] Esta medida recibió algunas críticas, en particular de The Daily Telegraph debido a la percepción de parcialidad en la película Gasland . [196]
El Grupo Cooperativo ha apoyado abiertamente los proyectos renovables de propiedad comunitaria durante varios años como una forma de combatir el cambio climático y alimentar la pobreza . En 2012, la Cooperativa lanzó su "Manifiesto de Energía Comunitaria" en asociación con Co-operatives UK , que contenía investigaciones sobre la posibilidad de un crecimiento significativo en el sector renovable comunitario del Reino Unido y proporcionó una serie de estudios de casos. [197] El Grupo Cooperativo, en particular a través de The Co-operative Bank y The Co-operative Enterprise Hub, ha proporcionado casi 100 millones de libras esterlinas en préstamos y subvenciones a cooperativas comunitarias de eficiencia energética y generación de energía renovable (incluida Baywind Cooperativa de Energía y Torrs Hydro ). [198] En 2014, la Cooperativa lanzó su Desafío Energético Comunitario, que trabajó para fomentar esquemas energéticos comunitarios en todo el Reino Unido apoyando activamente a los grupos durante 18 meses para crear conciencia sobre las energías renovables comunitarias y crear esquemas y de propiedad comunitaria y cooperativa. de más de 500 kW de tamaño que podría replicarse en todo el país. [199] Sin embargo, desde los problemas en el Banco Cooperativo, la financiación para nuevos proyectos se ha interrumpido en gran medida.
El Grupo Cooperativo se convirtió en el primer minorista en incluir en la etiqueta los ingredientes de sus vinos de marca propia en 1999, una medida que era ilegal en ese momento. Justificaron su decisión afirmando que "creen que es de interés para el consumidor" saber qué hay en su vino, ya que se han utilizado muchos ingredientes, incluido el carbón y las clarificaciones de pescado , para dar a los vinos sabores distintivos. Diez años más tarde, el gobierno del Reino Unido impulsó un etiquetado de este tipo. [200] [201]
En 2001, el grupo se convirtió en el primer minorista en incluir escritura Braille en su gama de medicamentos y bebidas alcohólicas. [200] Para 2015, esto se había ampliado, por lo que se podía encontrar Braille en muchos productos, incluidos los cereales para el desayuno. [202] [203]
En 2013, The Co-operative Group modificó su propio esquema de etiquetado frontal del paquete para combinar los esquemas de semáforo y de cantidad diaria guía en un solo sistema. [204] En 2009, la Cooperativa también introdujo un esquema de 'punto verde' donde se incluían beneficios nutricionales adicionales específicamente definidos en los productos (por ejemplo, más de 6 g de fibra por 100 g) en el frente del paquete. [205] Desde 2003, la Cooperativa ha estado utilizando un sistema similar para resaltar los productos que cuentan para las '5 por día' de frutas y verduras, enumerando también la cantidad del producto necesaria para alcanzar el tamaño de porción requerido.
A finales de abril de 2012, The Co-operative Group anunció que "ya no colaboraría con ningún proveedor de productos que se supiera que se abastecía de asentamientos israelíes". Esto implicó la finalización de contratos por valor de alrededor de £350.000 con varias empresas que se abastecían de productos de asentamientos construidos en territorios reclamados por los palestinos, pero no con empresas israelíes en general. [206]
En 2000, el Grupo introdujo una política de pesticidas que prohibía, restringía y monitoreaba el uso de pesticidas en las granjas que suministraban productos de su propia marca. La política tiene como objetivo minimizar el uso de productos químicos y los residuos que quedan en los cultivos, proporcionando al mismo tiempo alimentos seguros pero sin aumentar notablemente el costo de los productos, [200] una medida que fue respaldada por grupos de consumidores y ambientalistas. [207] [208] [209] Esta medida fue el resultado de una investigación que llevó a cabo la empresa, entonces CWS, que demostró que dos tercios de los encuestados estaban preocupados o muy preocupados por los efectos sobre la salud y el medio ambiente de los pesticidas y sus residuos en alimentos. [210] La Cooperativa fue el primer supermercado en publicar todos los resultados del monitoreo de pesticidas en el sitio web de la empresa para que los miembros pudieran acceder a los datos. [211] La Cooperativa publica los resultados de su monitoreo mensual de pesticidas en su sitio web [212] [213] y esto indica que entre 2009 y 2015, en promedio, aproximadamente el 40% de los alimentos analizados no tenían rastros de ninguno de los 449 pesticidas monitoreados. y que desde 2012 no se ha observado ninguno de los pesticidas prohibidos. [214] Después de reconocer el potencial de bioacumulación de los productos químicos tóxicos utilizados en la fabricación y la agricultura, el grupo se unió a WWF-Reino Unido en una campaña llamada DETOX que pedía la investigación de nuevos productos químicos más seguros que no se bioacumule. [215]
La Cooperativa se convirtió en el primer supermercado del Reino Unido en prohibir el uso de pesticidas neonicotinoides en cualquiera de sus productos de marca propia o en sus granjas en 2009, después de que Alemania, Italia y Eslovenia prohibieran los químicos en 2008 en respuesta a una fuerte caída en el consumo de sus países. población de abejas. [216] La empresa invirtió más de £ 300 000 en la financiación de investigaciones revisadas por pares sobre el impacto de los neonicotinoides en las poblaciones de abejas, hizo campaña para prohibir los neonicotinoides y pidió al gobierno del Reino Unido que apoyara la prohibición propuesta por la UE en 2013. [217] [218 ] Sugirieron que si ellos, entonces el mayor agricultor del Reino Unido, hubieran prohibido los neonicotinoides en sus productos y en sus granjas cuatro años antes, entonces sería posible que la prohibición se implementara con éxito sin un impacto significativo en la agricultura europea. [219] Como parte de su política de 'Plan Bee', también financiaron el estreno en el Reino Unido del documental Vanishing of the Bees para crear conciencia sobre el tema, regalaron 300.000 paquetes de semillas de flores silvestres a los miembros y ofrecieron a la venta cajas de abejas con descuento. a los miembros y áreas urbanas infrautilizadas en coloridas praderas comunitarias. [220] [221]
En 1994, The Co-operative Group comenzó a etiquetar alimentos de marca propia que contenían ingredientes genéticamente modificados (GM) y, cinco años después, prohibieron el uso de ingredientes genéticamente modificados en sus productos de marca propia, incluidos los alimentos para animales genéticamente modificados. [200] Desde 2003, la Cooperativa ha prohibido el cultivo de cultivos transgénicos en sus propias tierras (en ese momento eran la empresa agrícola más grande de las tierras bajas del Reino Unido). El grupo también publicó un informe sobre modificación genética que sugería que la mayoría de clientes y miembros no apoyaban los cultivos transgénicos. [222] En 2013, la Cooperativa abandonó su objeción a los piensos transgénicos para pollos y pavos y permitió a sus proveedores utilizar dichos piensos, debido a la creciente dificultad para obtener piensos no transgénicos garantizados. [223]
El total de residuos del negocio ha disminuido un 41% desde 2006 y ahora el 95% de todos los residuos se reutiliza o se recicla. El embalaje de los productos de marca propia se ha reducido un 40% desde 2006 (en peso). De acuerdo con la normativa, la Cooperativa imprime en la etiqueta información sobre la reciclabilidad del embalaje del producto. En 2014, más del 80 % de los envases (en peso, 45 % por línea de productos) eran ampliamente reciclables. [224]
En 2002, la cooperativa lanzó sus bolsas degradables, pero posteriormente fueron retiradas en favor de bolsas reciclables y reutilizables. Sin embargo, con la creciente prevalencia de los servicios municipales de recogida de basura en todo el Reino Unido que compostan los residuos de alimentos y de jardín, la cooperativa lanzó una nueva bolsa de transporte en 2014 que el cliente podría utilizar para forrar su contenedor de residuos de alimentos una vez que lo hubiera usado. la bolsa para llevar sus compras a casa. [225] Todos los beneficios de la venta de toda la gama de bolsas de mano (por encima del coste legal) se distribuyen a proyectos comunitarios.
La Cooperativa distribuye desperdicios de alimentos a FareShare ; en 2014 se redistribuyeron el equivalente a 196 000 y no se envió ningún desperdicio de alimentos al vertedero. [ cita necesaria ]
El negocio Co-op Food Supply Chain Logistics realiza 35.000 entregas por semana y ha invertido mucho en aumentar la eficiencia de sus redes de suministro y distribución con el objetivo de reducir sus costes y su impacto medioambiental. Entre 2006 y 2013, la Cooperativa redujo su consumo de combustible en un 29 % y sus emisiones de las actividades de la cadena de suministro en un 31 %. En 2013, la sociedad cerró seis centros de distribución "heredados" y abrió dos nuevos sitios que ganaron premios por su bajo impacto ambiental. [226] Al cambiar gran parte del tráfico de Inglaterra a Escocia de la carretera al tren eléctrico en 2010, se han eliminado más de 10.000 toneladas de bienes de la red de carreteras y se ha logrado un importante ahorro de emisiones de gases de efecto invernadero. La empresa también ha comenzado a recoger mercancías de sus proveedores utilizando camiones que regresan de las entregas en las tiendas y que, de otro modo, habrían viajado vacíos. La empresa se convirtió en la primera gran empresa en probar un camión aerodinámico, 'el delfín' en 2013, que fue diseñado específicamente para maximizar la eficiencia del combustible y reducir costos. [227] La empresa también ha ampliado su flota de carreteras con semirremolques de dos pisos y de 15 metros para reducir el número de viajes en camión necesarios. [228]
El aceite de palma es importante porque tiene uno de los rendimientos por hectárea más altos de todos los aceites; sin embargo, su producción se ha relacionado con una importante deforestación y pérdida de hábitat, particularmente en África y América del Sur. Para reducir este impacto, la Cooperativa se convirtió en el primer gran supermercado en comprometerse a utilizar únicamente aceite de palma sostenible certificado en sus productos de marca propia. [229] Durante 2014, la Cooperativa recibió el estatus de 'Mejor Compra' por parte de la 'Rainforest Foundation UK' (RFUK) y la revista Ethical Consumer por su uso de productos de aceite de palma certificados y por su política de aceite de palma. [230] [231] El aceite de palma para The Co-op está certificado por los siguientes estándares: Certificado UTZ (40%), el uso de una cadena de suministro segregada (39%) y con certificados GreenPalm (21%). Todos estos enfoques cuentan con el apoyo de la Mesa Redonda sobre Aceite de Palma Sostenible de la que The Co-operative Group es miembro. [232]
En 2011, 22 cooperativas de consumidores independientes son miembros corporativos o propietarios de clientes del grupo. Invirtieron capital social para fundar o unirse a los predecesores mayoristas del grupo, como la Sociedad Cooperativa Mayorista Industrial y de Previsión del Norte de Inglaterra y la Sociedad Cooperativa Mayorista de Escocia. Estas cooperativas están representadas junto a las juntas regionales en las reuniones anuales y en la junta directiva, y tienen derecho a recibir dividendos en función del monto de sus compras al grupo.
Los miembros corporativos no tienen derechos exclusivos para operar en ninguna categoría o geografía; Especialmente con alimentos, hay ejemplos de uno o más miembros corporativos a continuación que operan en la misma área local y/o se superponen con tiendas del grupo The Cooperative, y los diversos sitios web enumerados a continuación pueden o no resaltar categorías o ubicaciones de tiendas relevantes para las necesidades de un cliente. o ubicación.
En 2002, la sociedad ganó el Premio Shell 2002 de Desarrollo Sostenible de Worldaware por su uso de productos de Comercio Justo . [255] y en 2007 ganó el Queen's Award for Enterprise en la categoría de Desarrollo Sostenible, en reconocimiento a sus prácticas comerciales, incluida su postura pionera en materia de Comercio Justo y el medio ambiente. [256] En enero de 2010, la sociedad apareció en la lista de finalistas de los premios Transform Awards por cambio de marca y transformación de marca en varias categorías [257] ¿ A 2011 Which? La encuesta afirmó que la Cooperativa era la tienda de comestibles menos favorita con un 46% de satisfacción entre los clientes en comparación con Waitrose , que logró un 85%. [258]
El Co-operative Bank ha sido constantemente uno de los bancos mejor calificados del Reino Unido en cuanto a satisfacción del cliente. [259]
El Grupo Cooperativo ha confirmado por primera vez que está intentando comprar la cadena de tiendas de alimentación Somerfield en una operación valorada al menos en 1.500 millones de libras esterlinas.
La tarjeta que ha estado en prueba desde mayo de 1996 es única porque otorga pagos en efectivo en lugar de puntos de crédito.
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