The Co-operative Group Limited , que opera como Co-op y anteriormente era conocida como Co-operative Wholesale Society , es una cooperativa de consumidores británica con un grupo de negocios minoristas, que incluyen venta minorista y mayorista de comestibles, servicios legales, funerales y seguros, y empresas sociales. [3]
El grupo tiene su sede en One Angel Square en Manchester , Inglaterra. El grupo también gestiona los Servicios de Comercio Federal Cooperativo , anteriormente el Grupo de Comercio Minorista Cooperativo (CRTG).
El Grupo Cooperativo se ha desarrollado a lo largo de los años a partir de la fusión de sociedades cooperativas mayoristas y muchas sociedades minoristas independientes. Las raíces del Grupo se remontan a la Sociedad Rochdale de Pioneros Equitativos , fundada en 1844. [4] La Sociedad Rochdale de Pioneros Equitativos se basó en los Principios Rochdale , que introdujeron en particular la idea de distribuir una parte de las ganancias según las compras a través de un plan que se conoció como el dividendo o "Divi".
Aunque el Grupo Cooperativo incorpora la Sociedad Rochdale original, el núcleo del negocio durante gran parte de su historia fueron sus operaciones mayoristas. Esto comenzó en 1863 cuando la North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society Limited fue lanzada en Manchester por 300 cooperativas individuales en Yorkshire y Lancashire . En 1872, se conocía como la 'Sociedad Cooperativa Mayorista' (CWS) y era propiedad total de las cooperativas que comerciaban con ella. [5] [6] [7] La CWS creció rápidamente y suministró productos a las tiendas cooperativas en toda Inglaterra, aunque muchas cooperativas solo obtenían alrededor de un tercio de sus productos a través de la CWS. Fue esta competencia continua y feroz con otros mayoristas no cooperativos lo que llevó a la CWS a volverse altamente innovadora. En 1890, la CWS había establecido importantes sucursales en Leeds , Blackburn , Bristol , Nottingham y Huddersfield, junto con varias fábricas que producían galletas ( Manchester ), botas ( Leicester ), jabón ( Durham ) y textiles ( Batley ). En un intento por reducir el significativo coste del transporte de productos, la CWS incluso comenzó su propia línea naviera que inicialmente navegaba desde los muelles de Goole hasta partes de Europa continental . Uno de los barcos de vapor de la CWS, el Pioneer , fue el primer buque comercial en utilizar el Canal Marítimo de Manchester . Esta rápida expansión continuó de modo que, al estallar la Primera Guerra Mundial, la CWS tenía oficinas importantes en Estados Unidos, Dinamarca, Australia y una plantación de té en la India. [6]
A principios del siglo XX, se reflexionó mucho sobre el papel de la CWS en el movimiento cooperativo británico. Muchas sociedades, fervientemente locales, consideraban a la CWS un proveedor valioso, pero no querían comprarles exclusivamente sus productos debido a la percepción de que los costes eran elevados (sobre todo los costes de transporte) y la calidad no era fiable, cuestiones que la CWS se esforzó por resolver. Por el contrario, la CWS tenía como objetivo ser el punto central de todo el movimiento cooperativo en el Reino Unido y presionó mucho para conseguir la lealtad de las cooperativas. Con este fin, empezó a ayudar a las sociedades minoristas locales de más formas que simplemente como mayorista. El Banco CWS, precursor del Banco Cooperativo , financió préstamos para que las sociedades los utilizaran para la expansión mediante la compra de nuevos edificios, terrenos o nuevos equipos. Tras la adquisición de la Sociedad Cooperativa de Seguros en 1913, la CWS también proporcionó servicios de seguros a los miembros y también empezó a prestar servicios jurídicos , todos ellos negocios que hoy forman parte del Grupo Cooperativo. Se esperaba que estos vínculos financieros, así como el dividendo corporativo de CWS, aumentaran la lealtad a CWS. [6]
Durante la Segunda Guerra Mundial , el racionamiento provocó una pausa efectiva en cualquier cambio importante en el movimiento cooperativo en el Reino Unido, y la CWS se involucró mucho en el abastecimiento de bienes extranjeros para los consumidores del Reino Unido y en la fabricación de bienes de guerra.
Durante este tiempo, el CWS comenzó a planificar el futuro, ya que incluso entonces podían ver la potencial disrupción del mercado minorista que las nuevas tiendas de comestibles múltiples podrían tener. Lo que era menos obvio en ese momento sería el impacto del Ahorro Nacional y los impuestos nacionales en el movimiento, ya que Gran Bretaña pasó de ser un país de sociedades amistosas, cooperativas y de construcción, a uno con un Servicio Nacional de Salud, programas nacionales de construcción de viviendas y el Banco Nacional de Correos NS&I GPO . En 1944, el CWS publicó un informe titulado Política y programa para el desarrollo de posguerra que se centró en los métodos para revitalizar el movimiento cooperativo después de que la guerra hubiera terminado. El informe sugería fusionar el CWS con la Scottish Co-operative Wholesale Society (SCWS); reducir el número de sociedades cooperativas a través de la fusión; pasar a la fabricación y producción de electrodomésticos y la expansión del Banco Cooperativo .
Este informe recibió muchas críticas de las cooperativas locales, y las propuestas del informe se implementaron sólo en parte y lentamente. El fin de la guerra permitió algunos intentos de modernizar las tiendas cooperativas en esa época, mientras que la lenta desmovilización del impulso de la guerra del pleno empleo y los altos salarios disminuyó en parte el poder adquisitivo de los consumidores. Después de que la Sociedad Cooperativa de Londres abriera su primera tienda de autoservicio en 1942, el movimiento cooperativo lideró el desarrollo de las tiendas de autoservicio hasta el punto de que, en la década de 1950, el 90% de las tiendas de autoservicio en el Reino Unido estaban dirigidas por cooperativas. [8] A pesar de esto, el capital social suscrito (capital de riesgo) disponible para que las sociedades innovaran y asumieran riesgos disminuyó, lo que provocó que la participación en el mercado y la calidad relativa de los servicios que las sociedades podían ofrecer a sus miembros disminuyeran. En consecuencia, esto afectó al movimiento al reducir el número de miembros de la sociedad dispuestos a ingresar como miembros y luego comerciar activamente con sus cooperativas, lo que llevó a nuevas caídas en términos reales en los niveles de capital accionario de los miembros que podían retirarse y en el nivel o el rendimiento generado por la inversión cooperativa en forma de menores intereses y dividendos. Un corolario de la caída de la participación en el mercado fue la propiedad continua de tierras, propiedades e infraestructura de propiedad absoluta, como almacenes, lecherías y tierras de cultivo (las Granjas Cooperativas ) construidas por sociedades con excedentes acumulados de los 50 años de crecimiento antes de la guerra. [6]
La Comisión Cooperativa Independiente (1958) se encargó de investigar la decadencia del movimiento cooperativo y de hacer recomendaciones para revitalizarlo en el futuro. Sus recomendaciones tenían dos ejes principales: era necesaria una respuesta contundente a las cadenas de supermercados de múltiples tiendas emergentes (incluido el nombramiento de gerentes profesionales) [7] y la cooperativa debía aceptar el aumento del consumismo y alejarse de su asociación con los "trabajadores pobres" en lugar de con una clase trabajadora más próspera.
El CWS respondió con una operación de renovación de imagen en 1968, que introdujo la primera marca cooperativa nacional : el trébol "Co-op".
Aunque la Operación Facelift produjo algunas mejoras, el movimiento (incluido el CWS) permaneció en gran medida sin reformarse y su participación en el mercado de la alimentación siguió una tendencia a la baja. [7] Una vez más, se sugirió que las sociedades se fusionaran para formar sociedades regionales con el fin de mejorar su competitividad mediante mayores economías de escala. Muchas sociedades cooperativas locales se resistieron firmemente a tales fusiones, pero, a medida que su situación financiera se deterioró, muchas se vieron obligadas a fusionarse para crear sociedades regionales o fueron absorbidas por el CRS o el SCWS para evitar la quiebra. La consolidación dentro del movimiento fue considerable y, en 1973, una grave mala gestión financiera del banco SCWS llevó a que el SCWS y el CWS se fusionaran para formar una única sociedad mayorista para todo el Reino Unido.
La fusión puso de relieve el potencial de The Co-operative Bank, ya que estaba creando una base considerable de clientes (en particular, autoridades locales, mutuas y grupos locales junto con sociedades cooperativas) y esto se convirtió en una proporción cada vez más significativa de los beneficios anuales de CWS. El crecimiento del banco se relacionó en gran medida con su agresiva expansión en el mercado de la banca personal y con la iniciativa pionera de la banca libre (1972) en el Reino Unido, nueve años antes que cualquiera de sus rivales más grandes. [6]
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La cuota de mercado y la rentabilidad del movimiento cooperativo continuaron disminuyendo durante los decenios de 1970 y 1980, en parte debido a una serie de razones.
En primer lugar, el proceso de desindustrialización que había caracterizado el período condujo a graves dificultades económicas en muchas de las zonas de influencia del movimiento (en particular, las ciudades industriales del norte), lo que afectó desproporcionadamente a las sociedades a través de una disminución del gasto de los consumidores a pesar de que la economía británica vio un aumento de la renta disponible general de los consumidores. Esto se debió en gran medida al fuerte aumento de la riqueza y la desigualdad social en el Reino Unido en ese momento. El movimiento cooperativo no estaba bien situado para aprovechar este aumento del gasto de la clase media debido a la dispersión geográfica de sus tiendas y a la asociación histórica de The Co-op como la tienda para los "trabajadores pobres".
En segundo lugar, los proyectos de reurbanización en muchas ciudades entre los años 1950 y 1970 a menudo trasladaron a la gente de las hileras de viviendas adosadas (que presentaban tiendas cooperativas diseminadas por todas partes) a nuevos complejos construidos específicamente para ese fin, y alrededor de 18.000 tiendas cooperativas cerraron porque se habían vuelto redundantes.
En tercer lugar, se trataba de un período de notable inflación y una libra fuerte, lo que había dado lugar a una ola de bienes importados baratos, lo que devastó gran parte de las industrias manufactureras del Reino Unido (incluida la CWS). En la década de 1980, se hizo evidente que la tendencia en el sector minorista era hacia los grandes supermercados e hipermercados (a menudo fuera de las ciudades), y aparecieron cientos de ellos en todo el Reino Unido.
El movimiento cooperativo construyó algunas grandes tiendas, y en 1986 ya contaba con 74, pero su desarrollo y competitividad se vieron obstaculizados por la falta de una red nacional de distribución y de competitividad de precios. En un intento de mejorar el poder adquisitivo colectivo del movimiento, la CWS decidió pasar de ser un mayorista (al que las sociedades pueden optar por comprar) a un "grupo de compras" (en el que la CWS compra en nombre de otras), con el fin de aumentar la proporción de productos vendidos a través de tiendas cooperativas que se abastecían a sí mismos. Aunque esto funcionó para aumentar la lealtad, no fue hasta la década de 2000, con el desarrollo del Grupo de Comercio Minorista Cooperativo , que la CWS se convirtió en el mayorista de facto de las tiendas cooperativas. [6]
Durante la década de 1980, la CWS comenzó a fusionarse con una serie de cooperativas en crisis, tras haber vuelto a la venta minorista directa tras su fusión con la SCWS la década anterior. Estas fusiones con cooperativas de consumidores dieron lugar a que la cooperativa tuviera tanto socios corporativos (sociedades cooperativas) como individuales, lo que la convirtió en una cooperativa primaria y secundaria . [7] La expansión de la CWS hacia la venta minorista directa (especialmente después de las fusiones de la década de 2000) llevó a que la CWS se convirtiera en una empresa muy visible en el Reino Unido. El legado de esto fue que muchas personas perciben el movimiento cooperativo británico como una sola empresa, The Co-operative Group, o cooperativa para abreviar. [6]
A principios de los años 90, la participación del movimiento cooperativo en el mercado de alimentación del Reino Unido había disminuido hasta el punto de que todo el modelo de negocio estaba en tela de juicio. Esto ocurrió en un momento en que muchas sociedades de crédito hipotecario se estaban desmutualizando, ya que gran parte del público prefería la ganancia financiera a corto plazo del pago extraordinario a la aparente falta de beneficios del modelo mutuo. Durante un tiempo, pareció que el modelo mutuo o cooperativo estaba casi muerto.
La reputación de la cooperativa no fue ayudada en este sentido por las facciones dentro del movimiento, en particular la fuerte rivalidad entre el CRS y el CWS, que actuaron de una manera que exacerbó la creencia sostenida por muchos miembros del público de que, en lugar de trabajar por los intereses de todos los miembros, las cooperativas estaban actuando en gran medida en los intereses personales de una "camarilla" dominante de miembros dentro de cada sociedad.
En conjunto, estas crisis hicieron que la década de 1990 fuera crucial para la supervivencia de la cooperativa. Para reunir capital para invertir en sus tiendas de alimentación (y también en el cada vez más exitoso Banco Cooperativo), la CWS vendió muchas de sus fábricas a Andrew Regan en 1994 por 111 millones de libras, en lo que inicialmente pareció ser un acuerdo muy beneficioso para la CWS.
Sin embargo, más tarde se supo que los implicados en este acuerdo lo habían hecho sin el permiso de la Junta Directiva del CWS y que también habían estado entregando archivos confidenciales del CWS a Regan. Cabe destacar que un periódico dominical publicó el informe anual del CWS antes de que se hubiera publicado oficialmente. Esto más tarde representaría una gran amenaza para el CWS cuando en 1997 Regan planteó un ambicioso intento de adquisición hostil de 1.200 millones de libras esterlinas. [9] Esto sorprendió a muchos en el movimiento y consolidó el apoyo al CWS como el "eje" del movimiento de una manera a la que muchos se habían opuesto anteriormente.
La CWS, bajo el liderazgo de Graham Melmoth, pudo defenderse de esta oferta de adquisición, en gran medida informando a los acreedores de Regan de que su adquisición hostil se basaba en datos de dudosas fuentes y malas prácticas comerciales. El acuerdo también fracasó porque Regan había entendido mal la complicada estructura de propiedad de la CWS, suponiendo que pagando a los 500.000 "miembros activos" podría obtener el control de la CWS.
Aunque esta estrategia funcionó para los oportunistas que trabajaban para desmutualizar las sociedades de construcción del Reino Unido en ese momento, no reconoció que la propiedad en realidad estaba en manos de millones de miembros ordinarios y que muchos de estos "miembros activos" eran cooperativistas acérrimos y que probablemente no respaldarían la propuesta.
Tras las investigaciones de un detective privado y un proceso penal posterior, la oferta de Regan fue rechazada y dos altos ejecutivos de CWS fueron despedidos y encarcelados por fraude. En 1999 se emitió una orden de arresto contra Andrew Regan, aunque ya había emigrado a Mónaco . [6] [10]
El impacto que la oferta de Regan causó en el movimiento cooperativo se ha atribuido a la siembra de las semillas para la reducción de las hostilidades entre las facciones CWS y CRS, que finalmente terminaron con la CRS convirtiéndose en miembro del CRTG antes de fusionarse completamente con CWS en 1999. [11] La fusión tardó dos años en completarse y el lanzamiento del nuevo negocio combinado, llamado The Co-operative Group, se sincronizó con la publicación del informe de la Comisión Cooperativa de 2001 , presidida por John Monks , que proponía una estrategia de modernización. [12]
El informe se centró en mejorar el diseño de las tiendas y en crear una marca coherente , al tiempo que se buscaba ahorrar para aumentar la competitividad del sector alimentario. La similitud de las conclusiones entre los informes de 1919, 1958 y 2001 pone de relieve la clara falta de progreso dentro del movimiento durante este tiempo. El informe de 2001 también destacó la necesidad de comercializar lo que llamó "La ventaja cooperativa", una idea favorita de Graham Melmoth, que sugería que el éxito comercial proporcionaría la financiación para los objetivos sociales del movimiento que (cuando el público viera un beneficio tangible para sus propias vidas) proporcionaría una ventaja competitiva a la cooperativa que fomentaría su éxito comercial: un círculo virtuoso. A diferencia del informe de 1958 de la Comisión Gaitskell, las recomendaciones del informe, en particular la importante actualización de "La marca cooperativa" y el relanzamiento del plan de dividendos para los miembros, fueron adoptadas en gran medida por el movimiento cooperativo, incluido The Co-operative Group. A estos cambios en el negocio se les atribuye en gran medida el éxito en la rentabilidad y el logro de los objetivos sociales que mejoraron en los años posteriores al informe de la Comisión Cooperativa. [13]
Como parte de la fusión de CWS-CRS, se diseñaron nuevos acuerdos de gobernanza, en los que las "sociedades independientes" se convirtieron en copropietarias del nuevo Grupo y sus representantes fueron elegidos para el consejo nacional del grupo. Sin embargo, el cambio más importante fue la representación mucho más fuerte de los miembros individuales de la operación minorista con una serie de consejos regionales y comités de área diseñados para facilitar una democracia clara y una representación a nivel local y nacional. La naturaleza compuesta de la cooperativa como cooperativa primaria y secundaria llevó a que la empresa tuviera miembros individuales y miembros corporativos (sociedades cooperativas independientes) que debían incluirse en cualquier estructura democrática. Esto llevó a un acuerdo de gobernanza que era complicado y no comprendido por muchos miembros individuales y que llevó a que relativamente pocos miembros se involucraran democráticamente con la empresa. Durante 2007, el entonces director ejecutivo Martin Beaumont criticó la falta de experiencia comercial en el consejo, anticipando las conclusiones extraídas de la posterior revisión de Myners sobre el casi fracaso de la empresa durante 2013 que se debió (en parte) a un acuerdo de gobernanza inadecuado. [7] En 2014, los mecanismos de gobernanza se rediseñaron completamente para reflejar las recomendaciones de la revisión de Myners; para obtener más información, consulte la sección sobre gobernanza.
Aunque la modernización del negocio fue más notoria después del intento de adquisición de 1997, esto no quiere decir que la modernización de la CWS no hubiera estado en marcha durante algún tiempo. Desde 1993, el CRTG había estado trabajando para cambiar el papel de la CWS de "vender a" a "comprar para" las cooperativas como una forma de maximizar las economías de escala para volverse más competitiva frente a los grandes supermercados. Desde la década de 1960, la cooperativa había estado siguiendo las tendencias minoristas después de que se produjeran, siempre teniendo que ponerse al día, de una manera que lideró los cambios antes de la Segunda Guerra Mundial. Muchos líderes dentro del movimiento comenzaron a apreciar que este enfoque "yo también" para la venta minorista no estaba funcionando, por ejemplo, expandiéndose a hipermercados después de que Tesco y Sainsbury's ya habían desarrollado una posición dominante, pero sin los recursos para competir en precio. Después de la revisión estratégica de 1997, la empresa sugirió cerrar la mayoría de sus hipermercados y grandes almacenes y, en cambio, centrarse en su cadena principal de tiendas de conveniencia . [6]
En un nuevo intento por diferenciarse de sus competidores más grandes, el Banco Cooperativo introdujo en 1992 una política ética que, junto con su innovación técnica, fue bien recibida por los clientes. El CWS decidió que, si bien siempre había tenido como objetivo comerciar de manera responsable (por ejemplo, a través de las condiciones de trabajo en sus fábricas y plantaciones, así como de su boicot a los productos sudafricanos durante los años del apartheid [14] ), al cimentar sus credenciales "éticas" en una serie de compromisos políticos sólidos y claros, podría trabajar para convencer al público de la "diferencia cooperativa".
Esta medida supuso un paso audaz para la dirección de CWS, ya que se trataba de un enfoque totalmente nuevo para una empresa tan grande. Como parte de ello, la cooperativa trabajó con la Fairtrade Foundation para ayudar a introducir la marca Fairtrade en el Reino Unido. Fue una de las primeras en adoptar la certificación de bienestar animal "Freedom Foods" de la RSPCA . Introdujo la primera gama de productos para el hogar "ecológicos" de supermercado y la primera gama de artículos de higiene personal certificados por Cruelty Free International como "no testados en animales".
Esta nueva adopción de una estrategia ética fue sólo una parte de los cambios de la CWS. La cooperativa había sido pionera en la introducción de cambios notables en sus envases, con etiquetas nutricionales en los alimentos (1985) y, más tarde, introdujo el sistema Braille en sus envases. Muchos productos de marca propia también se reformularon para reducir la cantidad de sal, azúcar y grasa con el fin de que la gama de productos fuera más saludable. Esta iniciativa tuvo tanto éxito que competidores como Sainsbury's y Marks and Spencer comenzaron a seguir agresivamente estas iniciativas.
En un intento de aprovechar el éxito que se estaba sintiendo en torno a la creciente percepción pública de la cooperativa como minorista ético y de implementar lo que era una recomendación central de la Comisión de Cooperativas de 2001, The Co-operative Group lanzó un panel de marca que se encargó de desarrollar un estándar de marca nacional único y consistente para el movimiento. Durante décadas, el marketing de las cooperativas resultó confuso para muchos clientes, ya que las diferentes sociedades adoptaban diferentes nombres de tiendas (en particular, "Co-op Welcome" y "Co-op Late Shop"), diversos diseños de fachadas de tiendas y un marketing inconsistente. Además, muchos consideraban que el diseño de trébol del logotipo de la cooperativa estaba demasiado asociado con los años de abandono y decadencia dentro del movimiento y, por lo tanto, The Co-operative Group se propuso lanzar una marca totalmente nueva.
La nueva marca " The Co-operative " se presentó por primera vez en el congreso cooperativo de 2005 y se convirtió en la primera marca que podía reunir a todas las empresas cooperativas (tanto las del Grupo como las sociedades independientes) bajo una única marca coherente. Con la marca llegó un conjunto de normas que cualquier establecimiento que la utilizara debía respetar para mantener un alto nivel de impresión entre los clientes. A continuación se llevó a cabo una prueba piloto de doce meses de la nueva marca y ésta sugirió que se produjo un crecimiento significativo de las ventas tras el cambio de marca de las tiendas, en gran medida entendido como resultado de un importante impacto en la percepción del público. Sin embargo, no todas las sociedades independientes se adhirieron a esta nueva marca, ya que United Co-operatives (antes de su fusión con el Grupo Cooperativo), la Scottish Midland Co-operative Society y la Lincolnshire Co-operative Society no adoptaron el nuevo diseño de marca. En combinación con el nuevo rediseño de "The Co-operative", la Cooperativa buscó relanzar el plan de membresía cooperativa utilizando una única norma nacional coherente y presentando la reintroducción del dividendo para los miembros. [6]
En conjunto, este renovado enfoque en el comercio responsable, el rediseño de la marca "The Co-operative" y la reintroducción del dividendo para los miembros ayudaron a sentar las bases de una relación renovada con el público británico. En 2006, una encuesta determinó que la cooperativa era el minorista más confiable del Reino Unido y casi seis millones de personas se unieron al programa de membresía durante los cinco años siguientes. Incluso después de la crisis financiera de The Co-operative Group en 2013, la encuesta "Have Your Say" determinó que más del 70% del público estaba de acuerdo en que la cooperativa "intenta hacer lo correcto". [15]
Tras la integración de CRS y CWS en la nueva estructura del Grupo, se hizo evidente que la empresa necesitaba una modernización y racionalización significativas de sus negocios. El Grupo Cooperativo siguió adelante vendiendo sus negocios deficitarios de calzado y procesamiento de leche, así como algunos aspectos de su producción agrícola. La empresa también vendió muchos de sus supermercados e hipermercados más grandes y utilizó los fondos para expandirse aún más en el sector de las tiendas de conveniencia, en particular mediante la adición de 600 tiendas, tras la adquisición de la cadena Alldays. [16] Alldays había comprado anteriormente la cadena de pequeños supermercados VG, que operaba una operación de franquicia , suministrando productos de marketing y de marca propia a tiendas de comestibles de propiedad independiente. La cooperativa invirtió significativamente en instalaciones de distribución, en particular abriendo un Centro de Distribución Nacional construido especialmente en Coventry durante 2006. [17]
Como resultado de su constante expansión después de 2000, los negocios de farmacia y servicios funerarios estaban funcionando bien, sin embargo, el negocio agrícola estaba mal alineado con las necesidades de las tiendas de alimentos y por lo tanto se reorganizó significativamente en 2007 para enfocar las tierras agrícolas en la producción de productos para las tiendas de alimentos de la empresa. La cooperativa también se adentró en nuevas oportunidades comerciales durante este período, agregando un negocio de servicios legales (que proporciona servicios de transferencia de propiedad , redacción de testamentos y sucesiones ) y un negocio de generación de energía, este último incluyó una inversión significativa en generación de energía renovable que formó otro aspecto clave del impulso de la cooperativa hacia su imagen ética. Este período fue exitoso para la cooperativa en cuanto a aumentar su rentabilidad y comenzar a racionalizar lo que había sido un conglomerado en expansión pero bastante infructuoso. Sin embargo, muchos creían que para que la cooperativa sobreviviera a largo plazo necesitaría fusionarse con otras grandes sociedades cooperativas.
A principios de 2007, el grupo inició conversaciones con United Co-operatives , la segunda cooperativa más grande del Reino Unido en ese momento, sobre una fusión de las sociedades. [18] Se esperaba que dicha fusión generara importantes ahorros de eficiencia debido a la gran duplicación de servicios que prestaban las dos sociedades. El 16 de febrero de 2007, las juntas directivas anunciaron que se fusionarían sujetas a la aprobación de los miembros, y el 28 de julio de 2007 se lanzó el Grupo Cooperativo recientemente ampliado. Al mismo tiempo, el grupo transfirió los compromisos de la Sociedad Cooperativa Escocesa Nith Valley que, si bien operaba de manera rentable, estaba sufriendo una carga con sus compromisos de fondos de pensiones. [19]
Antes de que se completara la fusión con United, el director ejecutivo, Peter Marks, ya estaba preparando otra adquisición importante, ya que creía que sólo mediante un crecimiento significativo la cooperativa podría llegar a ser verdaderamente sostenible a largo plazo. En julio de 2008, el grupo anunció un acuerdo para comprar la cadena Somerfield de 900 supermercados y tiendas de conveniencia. [20] [21] La venta se completó el 2 de marzo de 2009, con un coste de 1.570 millones de libras. [20] La conversión y el cambio de marca de las tiendas Somerfield en tiendas Coop tardaron poco más de dos años y se completaron en el verano de 2011. [22]
En 2008, el grupo compró a Sainsbury's diez tiendas de conveniencia que operaban bajo los nombres Bell's y Jackson's en el norte y este de Inglaterra. [23]
En otoño de 2008, los miembros de la Sociedad Cooperativa de Lothian, Borders y Angus votaron a favor de transferir los compromisos al Grupo Cooperativo. La transferencia entró en vigor el 13 de diciembre de 2008. El grupo anunció en noviembre de 2008 que, a pesar de la crisis económica, los beneficios semestrales habían aumentado un 35,6 por ciento hasta los 292,6 millones de libras durante los seis meses hasta junio de 2008. [24] En enero de 2009, Co-operative Financial Services y Britannia Building Society anunciaron su intención de fusionarse, sujeta a la aprobación regulatoria y de los miembros. Los miembros de la Sociedad Cooperativa de Plymouth y Suroeste se unieron al Grupo Cooperativo en septiembre de 2009. [25] [ cita requerida ]
La reputación del Grupo se vio afectada en 2007 cuando 38 de sus 41 tiendas en Sussex no pasaron las inspecciones de seguridad contra incendios y fue multado con £250.000. [26] En 2010 fue multado con £210.000 después de una investigación en una de sus tiendas de Southampton . [27]
En mayo de 2010, el Grupo Cooperativo dio a conocer sus planes de construir una nueva sede en Manchester. La fase inicial de construcción comenzó en Miller Street, cerca de la finca donde el Grupo tiene su sede desde 1863. El proyecto, denominado NOMA , tiene como objetivo reflejar los valores éticos de la organización en su diseño, construcción y su relación con los empleados y las comunidades circundantes. La pieza central del desarrollo inicial es One Angel Square , uno de los edificios más grandes de Europa que cuenta con una distinción BREEAM Outstanding como resultado de sus altas credenciales de energía sostenible. La ocupación del nuevo edificio comenzó a principios de 2013. [28]
En mayo de 2013, tras reconocer niveles de capital inadecuados en su grupo bancario , Euan Sutherland sustituyó a Peter Marks como director ejecutivo. [29] Ese mes, Moody's rebajó la calificación crediticia del banco en seis escalones a la categoría de basura (Ba3) y el director ejecutivo del banco, Barry Tootell, dimitió. [30] Las dificultades se derivan en gran medida de los préstamos comerciales de la Britannia Building Society , adquirida en la fusión de 2009. [31] La Cooperativa de Seguros vendió su negocio de seguros de vida y pensiones a Royal London, liberando unos 200 millones de libras de capital, y planeó deshacerse de su negocio de seguros generales. Se esperaba una mayor reestructuración financiera. [29]
El 5 de junio de 2013, Richard Pennycook, exdirector financiero de Morrisons , fue nombrado director financiero de The Co-operative Group, y Richard Pym, exdirector ejecutivo de Alliance & Leicester , presidente de The Co-operative Banking Group y The Co-operative Bank. [32] El grupo perdió 2.500 millones de libras esterlinas en 2013, [33] y la deuda ascendía a 1.400 millones de libras esterlinas a finales de 2013. [34] [35]
En mayo de 2014, una reunión especial de miembros acordó reestructurar la forma en que los miembros elegían la junta, en gran medida siguiendo las líneas sugeridas en un informe de gobernanza de Lord Myners . [36] [37] La Revisión Myners fue muy crítica con la falta de respuesta del movimiento cooperativo (y especialmente del Grupo) al informe de la comisión de 1958 y por el fracaso de la gobernanza del Grupo desde la fusión de CWS y CRS en 2000. La revisión también subrayó el requisito de centrarse en generar y retener ganancias anuales que se puedan invertir en el futuro a largo plazo del negocio y evitar los riesgos de sobreexpansión y "construcción de imperios" como casi habían destruido el negocio en 2013. [7]
Durante 2014, el grupo vendió una serie de negocios para reducir la deuda. [38] La Farmacia Cooperativa se vendió por £620 millones a Bestway Group , Co-operative Farms se vendió por £249 millones a Wellcome Trust y Sunwin (el negocio de transporte de efectivo del grupo) se vendió por £41,5 millones a Cardtronics . [39]
Después de haber reducido sus operaciones a sus negocios principales de alimentación, funerales, seguros, electricidad y abogados en los años anteriores, la empresa se propuso modernizar estos negocios con el fin de crear una base estable y rentable para el futuro. En abril de 2015, The Co-operative Group anunció que había reducido sus niveles de deuda en aproximadamente un 40% (a £808 millones) y había obtenido una pequeña ganancia durante 2014, pero no pagaría un dividendo a los miembros hasta 2018. [40] [41] Cuando The Co-operative Group publicó su informe anual en 2016, mostró que su negocio de alimentación estaba creciendo más rápido que el mercado general de comestibles (en 3,2 puntos porcentuales) y que las ventas comparables habían aumentado un 3,8% en su principal área de conveniencia. [42] Esto reflejaba el crecimiento significativo en el sector de conveniencia en el Reino Unido después de un cambio en los hábitos de los consumidores hacia comprar poco y a menudo. Debido a su fortaleza en el mercado, el negocio de alimentos decidió centrarse en su patrimonio de aproximadamente 2.500 tiendas de conveniencia , vendiendo más de 100 de sus supermercados más grandes y abriendo 300 nuevas tiendas de conveniencia durante 2014, 2015 y 2016, particularmente en Londres y el sureste de Inglaterra. El negocio también vendió 298 de sus tiendas más pequeñas a McColl's en 2016 con el objetivo de proporcionar una experiencia de compra más consistente centrándose principalmente en tiendas en el rango de 2000 a 4000 pies cuadrados donde se podía vender una mayor gama de productos de marca propia . [43] La gama de alimentos en las tiendas se renovó con una gama más pequeña de artículos, que se adaptaron a las tiendas individuales, en lugar de su política anterior de determinar la gama de productos puramente en el tamaño de la tienda. La cooperativa también cambió a una estrategia de impulsar las ventas mediante la reducción del precio y el aumento de la calidad de los productos, [44] mediante el aumento de la proporción de productos producidos en el Reino Unido [45] [46] y el lanzamiento de productos de origen local en pequeños grupos de tiendas (después de una prueba exitosa en Yorkshire). [47] Como su imagen ética se había recuperado en gran medida después de su crisis financiera, centraron su atención en diferenciar el negocio de alimentos a través de medidas como el impulso de un aumento significativo en las ventas de productos de comercio justo (las ventas de productos de comercio justo aumentaron un 18% durante 2016), [48] siendo el primer supermercado importante del Reino Unido en cambiar toda su carne de marca propia (excluyendo carnes continentales como el chorizo ) a origen británico [46] y reinventando el plan de membresía de la Sociedad para incluir una recompensa del 5% del gasto en artículos de marca propia que se acredita al miembro y un 1% adicional que se dona a una causa local de su elección.
Tras años de escasa inversión, la cooperativa contrató a Mike Bracken para reinventar por completo las operaciones digitales de la sociedad y aumentar la eficiencia de las oficinas administrativas en los sectores de alimentación, funerales y seguros. También se hizo hincapié en volver a orientar el negocio de seguros como el proveedor de seguros preferido por los miembros de la cooperativa en lugar de perseguir cuota de mercado. En 2016, la cooperativa anunció sus intenciones de sustituir su marca "The Co-operative" por la renovada marca "Co-op" de los años 60, tras los temores de que los miembros asociaran la marca con los fracasos de la organización hasta 2013.
El 1 de marzo de 2017, Richard Pennycook dejó el cargo de director ejecutivo del grupo y fue reemplazado por el director ejecutivo de la división de alimentos de la cooperativa, Steve Murrells . Esto se consideró como un cambio en el enfoque del negocio desde la fase de reconstrucción a una fase de planificación para la renovación. [49] En sus resultados anuales de 2017, la cooperativa anunció que todos los negocios del grupo estaban ganando participación de mercado y que su nuevo plan de membresía había llevado a que 700.000 miembros adicionales se unieran a la sociedad durante sus primeros seis meses, [50] aunque esta noticia se vio eclipsada por el grupo que informó una pérdida durante 2016 después de verse obligado a amortizar su participación en el todavía problemático Co-operative Bank. [51]
Como cooperativa , el grupo da importancia a la transparencia y la ética en el comercio y la presentación de informes, así como a la rendición de cuentas y la participación democráticas. Las tiendas individuales pueden tener foros de miembros. A diferencia de una cooperativa pura de consumidores, los derechos de voto se comparten entre los miembros corporativos y los miembros consumidores individuales, como se describe en un informe anual:
Co-op Foundation es la organización benéfica de la cooperativa y es un nombre provisorio de la Co-operative Community Investment Foundation, una organización benéfica establecida en 2000 y registrada en Inglaterra y Gales (1093028) y Escocia (SC048102). [53] [54]
Co-op ha desarrollado Co-operate como un centro comunitario en línea para comunidades locales. El portal web de Co-operate permite a las personas ofrecerse como voluntarios para apoyar causas locales benéficas, así como anunciar eventos y actividades que reúnen a las personas y ayudan a mejorar las comunidades. [55]
Co-op es un importante afiliado y partidario del Partido Cooperativo , que presenta candidatos en las elecciones en listas conjuntas con el Partido Laborista como Partido Laborista y Cooperativo . Es un financiador sustancial del Partido Cooperativo, que está sujeto a aprobación en la Asamblea General Anual Anual del Grupo Co-op. [56] En 2020, la reunión general anual votó para continuar financiando al Partido Cooperativo con una votación de 42.514 a favor, frente a 9.000 en contra. [57] En 2019, Co-op hizo donaciones por un total de £625.600 (2018: £625.600) al Partido Cooperativo. [58]
Además de los objetivos centrales de promover los valores cooperativos y el mutualismo en los parlamentos de todo el Reino Unido y la Isla de Man, los activistas y representantes (diputados y pares, miembros del Parlamento escocés, miembros del Parlamento escocés, legisladores locales y concejales) hacen campaña sobre cuestiones sociales más amplias. [59] [60]
El Grupo patrocina un fideicomiso multiacadémico sin fines de lucro en el norte de Inglaterra, el Co-op Academies Trust. [61] [62] [63] Fundado en 2010, el Fideicomiso había crecido a 32 academias, en 3 centros regionales en 2023. [64]
Las cooperativas emplean una red de miembros pioneros que “trabajan para mejorar las comunidades, por ejemplo, apoyando una causa local o estableciendo foros locales”. [65]
El Festival de Cine Cooperativo (antes conocido como el Festival de Cine Cooperativo de Jóvenes Cineastas ) comenzó en 1966 y finalizó en 2013. [66] [67] [68] Fue un festival de cine no competitivo y sin fines de lucro diseñado para alentar a los jóvenes a ser creativos. [69] El Museo Nacional de Ciencias y Medios de Comunicación en Bradford fue el lugar anfitrión y asociado del festival desde el año 1999 hasta 2013. [69] [70] [71] [72] [73]
El grupo posee el 85% del negocio minorista cooperativo de alimentación en el Reino Unido y participaciones sustanciales en mercados más amplios, incluidos los de venta al por mayor, funerales y servicios legales. [ cita requerida ]
Co-op Food es la división más grande del grupo, con más de 2.400 tiendas minoristas propias que cubren la mayor extensión geográfica de cualquier minorista de comestibles. Las tiendas operan principalmente en una variedad de formatos de conveniencia, con algunas tiendas de barrio más grandes. Además, Co-op Food ofrece a sus propios clientes un servicio de entrega y recogida de comestibles en línea en ciertos códigos postales del Reino Unido y la Isla de Man. [74] La cooperativa tiene un acuerdo de asociación exclusivo con la Unión Nacional de Estudiantes y trabaja con socios de entrega externos, incluidos Amazon Prime, Deliveroo y Starship Technologies. [75] [76] [77] [78]
Las operaciones de servicios de comida incluyen marcas de terceros como los hot dogs Costa Express y Rollover, así como marcas propiedad de la cooperativa, incluida Ever Ground Coffee, una marca de café de comercio justo. [79] [80] [81]
A partir de 2023, es la séptima cadena de supermercados más grande del Reino Unido, con una participación de mercado del 5,4%. [82]
Nisa es un grupo mayorista y de marcas registradas que fue adquirido en 2018 y que abastece a miles de tiendas independientes directamente o a través de otros grupos de marcas registradas como Costcutter Supermarkets Group. A diferencia de algunos de sus competidores, Nisa no posee ni opera su propio parque de tiendas. [83] [84]
Co-op Franchise se estableció en 2019 y ofrece un modelo de tienda de conveniencia cooperativa franquiciada. Los socios de la franquicia deben compartir los valores y principios de la cooperativa y cumplir con otros criterios. [85] [86] El fundador de Costcutter , Colin Graves , fue el primer presidente del "Consejo Asesor de Franquicias y Ventas al por Mayor" de la cooperativa. [87] Se planea tener alrededor de 100 tiendas de conveniencia cooperativas franquiciadas para fines de 2026. [88]
La cooperativa también actúa como mayorista de tiendas propiedad de otras cooperativas de consumidores y es el administrador de la federación de cooperativas , Co-operative Federal Trading Services .
Co-op Funeralcare es la empresa de servicios funerarios más grande del Reino Unido, con más de 800 funerarias en Inglaterra, Escocia y Gales, la mayoría de las cuales operan actualmente con la marca Co-op Funeralcare. Los ingresos de la división fueron de 271 millones de libras esterlinas en 2022. [89]
Co-op Legal Services (CLS) es un proveedor de servicios legales registrado en Inglaterra y Gales. Los servicios abarcan derecho de familia y divorcio, redacción de testamentos, sucesiones, transferencias de propiedad, lesiones personales y derecho laboral. El grupo anunció la formación de esta división, con sede en Bristol , en abril de 2006. [90] La empresa también proporciona servicios legales escoceses e irlandeses del norte a través de asociaciones con Brodies LLP y Wilson Nesbitt y no opera fuera del Reino Unido, incluida la Isla de Man. [91] En 2018, CLS adquirió Simplify Probate, el segundo proveedor más grande de servicios de sucesiones del Reino Unido. [92] CLS se ha fijado como objetivo una facturación anual de 100 millones de libras esterlinas para 2027, frente a los 39 millones de libras esterlinas de 2021. [93]
Co-op Insurance Services es una empresa que vende una gama de productos de seguros a los miembros y clientes de Co-op. En 2018, Co-op Insurance entró en el mercado de seguros de viaje con un nuevo producto suscrito por Mapfre. Co-op también ofrece seguros de vida y cobertura de enfermedades graves a través de una asociación con Legal & General. [94] Co-op vende seguros comerciales a través de una asociación con Miles Smith y distribuye productos de seguros de hogar y de automóvil de la marca Co-op para Markerstudy. [95] [96] [97] En 2022, la división Co-op Insurance aportó 24 millones de libras esterlinas en ingresos anuales al Grupo Co-op. [98]
Co-op Membership cuenta con 5 millones de miembros activos en el Reino Unido y la Isla de Man y ofrece una variedad de servicios de marketing, participación del cliente y ciencia de datos a los clientes. Los miembros propietarios de cooperativas tienen acceso a una variedad de descuentos, ofertas y precios más bajos para miembros. Como copropietarios de la cooperativa, los miembros también tienen voz y voto en las decisiones comerciales y pueden ayudar a apoyar a las comunidades en todo el Reino Unido y la Isla de Man. [99] [100]
En 2019, se lanzó una nueva aplicación Co-op con ofertas y descuentos semanales para miembros. [101] En 2024, Co-op lanzó Co-op Media Network Group, la primera red de medios minoristas de conveniencia del Reino Unido. [102] Co-op tiene como objetivo tener 8 millones de propietarios miembros para 2030. [99]
Co-op Property (anteriormente The Co-operative Estates) tiene intereses en la gestión de propiedades residenciales y minoristas, la inversión y el desarrollo de terrenos. [103] The Co-operative Estates participó en el desarrollo NOMA de 20 acres (8 hectáreas) de £800 millones en Manchester antes de su venta a su socio de empresa conjunta Hermes. [104] En 2013, el Grupo recaudó £142 millones a través de una venta y arrendamiento posterior de su sede de One Angel Square a inversores en un contrato de arrendamiento de 25 años hasta 2038. [105]
CWS se convirtió en Co-operative Group (CWS) Limited tras su fusión con CRS en 2001. CWS Retail se formó en 1933 y se escindió en 1957 como CRS, con el propósito de abrir tiendas en desiertos cooperativos y hacerse cargo de sociedades minoristas en crisis. El Grupo combinado se fusionó con United Co-operatives , con sede en Yorkshire y el noroeste de Inglaterra, en 2007, reforzando su posición como la cooperativa de consumidores más grande del mundo. [133] En ese momento se adoptó el nombre actual, Co-operative Group Limited . [134]
Tras las fusiones de los años 1990 y 2000, el moderno Grupo Cooperativo se formó a partir de una amplia gama de sociedades independientes con identidades de marca separadas, lo que generó una falta de coherencia y transmitió un mensaje incoherente a los consumidores. Muchos miembros del movimiento cooperativo consideraron que la marca "Co-op" con forma de trébol de cuatro hojas, introducida en 1967 y ajustada en 1993, era un obstáculo para la percepción pública del movimiento. Este problema estaba afectando a todo el sector cooperativo del Reino Unido y, tras el informe de la Comisión Cooperativa de 2001, [135] el Grupo Cooperativo participó activamente en el proceso de desarrollo de una única versión actualizada de la marca The Co-operative para su uso por parte de muchas cooperativas de consumidores del Reino Unido.
En 2007, el grupo comenzó un cambio de marca de su patrimonio a esta nueva identidad unificada con sus otros nombres comerciales, incluidos Travelcare y Funeralcare, eliminados gradualmente a favor de los nuevos nombres comerciales The Co-operative . Con más de 4.000 tiendas y sucursales para convertir a la nueva identidad, el proceso ha sido citado como el "ejercicio de cambio de marca más grande en la historia corporativa del Reino Unido". [136] The Co-operative Group lanzó su mayor campaña publicitaria televisiva en 2009. El anuncio de dos minutos y medio se emitió por primera vez durante Coronation Street en ITV . El anuncio, creado por McCann Erickson , presenta la canción de Bob Dylan " Blowin' in the Wind ", una rara ocasión en la que ha permitido que su música se use con fines comerciales.
El Grupo Cooperativo es inusual como cooperativa porque es propiedad de millones de consumidores del Reino Unido y también de varias otras cooperativas del Reino Unido, lo que hace que la empresa sea un híbrido entre una cooperativa de consumidores primarios y una federación cooperativa . Esto se debe en gran medida al grupo resultante de la fusión entre la Sociedad Cooperativa Mayorista (una federación cooperativa) y los Servicios Cooperativos Minoristas en 2000. Desde 2015, el Grupo Cooperativo ha operado un sistema de "un miembro, un voto" mediante el cual cualquiera de los millones de miembros de la Cooperativa puede votar para elegir a los miembros de la junta, para guiar las decisiones estratégicas y proponer sus propias mociones para votación.
La actual estructura de gobernanza de la empresa se estableció en 2014 y comprende un Equipo de Dirección Ejecutiva, un Consejo de Grupo y un Consejo de Miembros.
El Equipo de Dirección Ejecutiva constituye el nivel más alto de gestión de la empresa y es responsable de sus operaciones diarias.
El Consejo de Administración del Grupo es un equipo de entre siete y doce personas que se encargan de supervisar la estrategia del negocio y de exigir cuentas al equipo de gestión ejecutiva.
El Directorio del Grupo está compuesto por: un Presidente del Grupo; uno o dos directores ejecutivos designados por el Equipo de Gestión Ejecutiva; hasta cinco Directores No Ejecutivos Independientes que no estén afiliados al grupo; y hasta cuatro Directores Nominados por los Miembros. Los Directores Nominados por los Miembros (MND, por sus siglas en inglés) son personas dentro del grupo de miembros que se nominan a sí mismas y tienen el nivel requerido de experiencia comercial.
El Consejo de Miembros es un grupo electo de cien personas que rinde cuentas a la Junta del Grupo y actúa como guardián de los Valores y Principios cooperativos. Los miembros de la Cooperativa, sus empleados y representantes de las "sociedades independientes" conforman el Consejo de Miembros. [137] El Consejo está dirigido por una presidenta electa del Consejo, Denise Scott-McDonald, que preside las reuniones del Consejo. Entre los miembros actuales se encuentran Nick Crofts y el ex diputado europeo David Hallam .
Aquí se proporcionan los datos de las personas que son miembros de la Junta Directiva y del Ejecutivo del Grupo. Los datos son correctos a fecha de 2016.
Junta de grupo [138]
Ejecutivo del Grupo [139]
El Informe Anual cita una serie de factores para determinar la remuneración de los ejecutivos, entre ellos "atraer, retener y motivar a altos ejecutivos del calibre apropiado para promover el éxito del Grupo" y "garantizar que los intereses de los ejecutivos estén alineados con los del Grupo y sus miembros".
El exdirector ejecutivo Peter Marks recibió un salario básico de 1.014.000 libras esterlinas en 2012, con una bonificación relacionada con el rendimiento de 103.000 libras esterlinas. Los salarios básicos de los trece ejecutivos suman 4.836.000 libras esterlinas, y sus bonificaciones relacionadas con el rendimiento suman 240.000 libras esterlinas. [140]
En marzo de 2014, el periódico The Observer tuvo acceso a documentos "privados y confidenciales" que detallaban las propuestas presentadas ante la junta directiva de The Co-operative para duplicar la masa salarial de la alta dirección a 12 millones de libras esterlinas al año, por lo que el director ejecutivo Euan Sutherland ganaría un salario base de 1,5 millones de libras esterlinas y un "bono de retención" de 1,5 millones de libras esterlinas. [141] The Observer también informó que Rebecca Skitt, directora de recursos humanos de la cooperativa, que se unió en febrero de 2013, se fue 12 meses después "con un pago propuesto por un total de más de 2 millones de libras esterlinas".
Entre la creación del Grupo Cooperativo en 2000 y los importantes cambios de gobernanza de 2014-2015, el Grupo contó con un complejo sistema de gobernanza que consistía en el ejecutivo de negocios, la Junta del Grupo compuesta por veinte personas, una serie de juntas regionales y numerosos comités de área. Esto podría compararse con el gobierno local, de condado y nacional inglés, donde los miembros de la sociedad se presentaban a las elecciones y, si resultaban elegidos, se esperaba que representaran a los miembros en todos los niveles de la sociedad, al mismo tiempo que ocupaban cargos en los comités cooperativos correspondientes a los departamentos (las juntas de negocios), el gabinete (la Junta nacional), las naciones y regiones descentralizadas (Juntas Regionales), los condados y los consejos parroquiales (Comités de Área), además de realizar eventos de prensa y relacionarse con los vecindarios y las comunidades como podría hacerlo un miembro profesional altamente remunerado de un gobierno nacional: una tarea bastante difícil para los laicos voluntarios.
El Consejo de Administración del Grupo estaba compuesto por quince directores miembros "laicos" elegidos de las juntas regionales, otros cinco que provenían de las "sociedades independientes" y, aunque existía la opción de nombrar hasta tres "directores profesionales no ejecutivos independientes" (IPNED) para el Consejo de Administración del Grupo en cualquier momento, solo se nombraba uno.
Todos los miembros de la Junta del Grupo (excluyendo los IPNED) fueron designados mediante elección regional competitiva; en contraste, la mayoría de las sociedades de construcción y PLC tienen un comité de nominaciones compuesto por miembros del ejecutivo que elige a los posibles miembros de la junta y los presenta a elecciones sin oposición.
Una serie de juntas regionales, integradas por entre doce y quince personas elegidas de los comités de área, eran responsables de hacer rendir cuentas a la Junta del Grupo y de realizar las votaciones en bloque en la Asamblea General Anual. Había 48 comités de área que eran responsables de representar los intereses de los miembros y promover la membresía dentro de su circunscripción.
De los millones de miembros que tenía el Grupo, sólo los miembros del comité de área podían votar en las elecciones para las juntas regionales y los puestos de director "laico" en la Junta del Grupo y los votos se ponderaban dependiendo del valor de las ventas dentro de las áreas individuales.
Una de las justificaciones de este complejo mecanismo de gobernanza fue que se necesitaron varios años para alcanzar el nivel de consejo regional, lo que ayudó a minimizar la influencia de los activistas que se centraban en un solo tema y los oportunistas . En la década de 1990, fueron estas cuestiones, en particular la fallida adquisición por parte de Andrew Regan en 1997, las que causaron problemas importantes a los entonces CRS y CWS.
La revisión de Myners señaló que "la fuente principal de poder dentro del Grupo [estaba] firmemente arraigada en el nivel de las Juntas Regionales", replicando los roles de las sociedades regionales predecesoras en la votación un siglo antes, y la revisión concluyó que fue esta estructura "laberíntica", donde los miembros de la Junta del Grupo deben seguir siendo elegidos para los Comités de Área y las juntas regionales, lo que llevó a los problemas de gobernanza en la Cooperativa y su crisis financiera de 2013. [7]
La idea del comercio cooperativo revolucionó la venta minorista de alimentos con el dividendo , a menudo conocido como "divi", y el "número divi" se convirtió en parte de la vida británica. La forma en que las cooperativas minoristas se gestionan en beneficio y en nombre de sus miembros las distingue de sus competidores actuales. El dividendo es una recompensa financiera para los miembros basada en el nivel de comercio de cada miembro con la sociedad. La distribución de las ganancias sobre la base de la facturación en lugar del capital invertido es una diferencia fundamental entre una cooperativa y la mayoría de las empresas del sector privado.
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Históricamente, las ventas de los miembros se registraban en libros de contabilidad en las tiendas de la sociedad y al final del período de cobro se realizaba un pago proporcional al miembro. A medida que las sociedades crecían y el número de miembros aumentaba, el método de utilizar libros de contabilidad se volvió engorroso. Como solución, algunas sociedades, incluida Co-operative Retail Services, emitían sellos a los miembros por las transacciones que cumplían los requisitos. Los miembros acumulaban sellos en una tarjeta de ahorro y, cuando la tarjeta estaba completa, la utilizaban como pago por bienes o como depósito en su cuenta de acciones.
A finales del siglo XX, los predecesores del grupo y luego el Grupo Cooperativo ya no pagaban dividendos reales, ya que se habían convertido en una carga para los recursos limitados, aunque varias sociedades independientes (como Anglia Regional ) siguieron haciéndolo. A mediados de la década de 1990 se introdujo un sistema de tarjetas de fidelidad , al estilo de la Tesco Clubcard , que utilizaba la marca del dividendo. [142] Estas tarjetas de fidelidad se inspiraron en el dividendo cooperativo, pero eran poco más que ejercicios de marketing y una forma de recopilar información útil sobre los clientes. Los clientes cooperativos, no solo los miembros, podían registrarse y recibir una tarjeta magnética para registrar las compras con vales enviados dos veces al año que podían canjearse por dinero en efectivo o bienes.
En septiembre de 2006, el Grupo Cooperativo relanzó el dividendo "real", por el cual una parte de los beneficios del Grupo Cooperativo se devuelve a los miembros. Para enfatizar el cambio, el plan ahora se llama Membresía Cooperativa y los miembros ganan una "parte de los beneficios". Los nuevos miembros se reclutan permitiéndoles deducir la suscripción reembolsable por una acción de £1 de su primer dividendo. Los miembros pueden acumular puntos para aumentar su parte de los beneficios utilizando los servicios proporcionados por toda la familia de negocios. En 2008, el dividendo casi se duplicó hasta alcanzar los £38 millones, equivalentes a 2,63 peniques por punto (se gana un punto por cada £1 compra de alimentos), lo que refleja un aumento del 8% en el beneficio subyacente. [143]
El número de miembros del grupo aumentó considerablemente en el primer año después del relanzamiento, hasta llegar a 2,5 millones, y muchos más jóvenes atraídos a unirse por su afinidad con los valores y principios cooperativos. [144] [145] [146]
En 2007, Midcounties Co-operative, con sede en Oxford, se convirtió en socio de afinidad del plan de membresía del grupo, lo que permite a sus miembros ganar dividendos en las tiendas de Co-operative Group y viceversa. Desde entonces, otras cooperativas independientes se han unido al plan de dividendos de membresía recíproca, incluida Central England Co-operative (fusionada de Anglia y Midlands , que se unieron en 2008 y 2010 respectivamente), Southern Co-operative (2009) y Chelmsford Star Co-operative Society (2009). Southern Co-operative se retiró del plan de asociación de afinidad en 2021. [147] Este acuerdo de membresía recíproca significa que los miembros de estas sociedades pueden ganar puntos de membresía en más del 90% de los puntos de venta cooperativos del Reino Unido. Los pagos de dividendos se realizan a la tasa de la sociedad en la que se obtuvieron los puntos, no de la sociedad del miembro, aunque la sociedad del miembro es responsable de distribuir el pago.
El actual plan de membresía de la cooperativa se lanzó en septiembre de 2016 y recompensaba a los miembros con un 5% de lo que gastaran en productos y servicios de marca propia que se acreditaba nuevamente a su cuenta de membresía. Otro 1% se donaba a una causa comunitaria o de caridad local que los miembros ayudaban a seleccionar. Además, se espera que los miembros sigan obteniendo su parte de las ganancias cuando se recupere el dividendo de los miembros. Aunque las sociedades independientes no han participado en el plan 5+1%, los miembros pueden ganar los puntos (de los que se deriva la participación en las ganancias) en cinco de las cooperativas de consumo más grandes del Reino Unido gracias al plan de membresía recíproca (descrito anteriormente).
El 30 de septiembre de 2020, la cooperativa modificó algunas de las recompensas asociadas con la membresía. Esto aumentó la recompensa de la comunidad al 2%, pero redujo la recompensa de los miembros del 5% al 2%; el cambio aún calcula las recompensas cuando se compran productos de la marca de la cooperativa. También se lanzó una aplicación que permite activar descuentos y ofertas inmediatas, exclusivamente para los miembros. Desde entonces, esto ha cambiado y los miembros ya no reciben recompensas por comprar productos de la marca de la cooperativa. En su lugar, los miembros reciben descuentos en productos seleccionados de marca y de marca propia.
Como la cooperativa más grande del Reino Unido, el grupo desempeña un papel clave en el movimiento cooperativo. En la década de 1840, las tiendas cooperativas originales se establecieron para proteger a los consumidores de los alimentos adulterados y de los comerciantes especuladores. Desde entonces, el movimiento cooperativo ha hecho campaña sobre una serie de cuestiones que consideraban intereses clave para los consumidores. Como parte de esto, The Co-operative Group ha estado haciendo campaña durante mucho tiempo por la legislación sobre los derechos del consumidor, investigando nuevas iniciativas de etiquetado de alimentos, siendo un importante patrocinador de nuevas empresas cooperativas, un donante notable para iniciativas comunitarias, involucrado directamente en el desarrollo de estándares de bienestar animal y en la defensa del Comercio Justo en el Reino Unido.
La cooperativa ha hecho alarde de sus credenciales "éticas" durante muchos años y en 2014 una encuesta sugirió que el 70% del público británico creía que era una empresa que "intentaba hacer lo correcto". [148] La cooperativa es particularmente conocida por su trabajo en la defensa de la introducción del comercio justo en el Reino Unido, la inversión en energía renovable y en la reducción de sus emisiones de carbono, el mantenimiento de altos estándares de bienestar animal, el ser un minorista líder de pescado responsable, la reinversión de sus ganancias en las comunidades locales y la realización de campañas sobre una variedad de cuestiones sociales.
La cooperativa es ampliamente reconocida por su compromiso con el comercio responsable y ético, en particular por defender el comercio justo en el Reino Unido. [149] Estos compromisos y su estructura mutua llevaron a que The Co-operative Food recibiera el estatus de "Mejor compra" de la revista Ethical Consumer en 2011 y 2014. [150] Tras una importante protesta pública con respecto a la evasión fiscal de muchas empresas multinacionales conocidas, la cooperativa recibió la Marca de Impuesto Justo en 2015, una certificación independiente diseñada para identificar a las empresas que no buscan agresivamente evadir el pago de impuestos.
Cada año, la empresa publica un informe de sostenibilidad en su sitio web con un desglose de las principales actividades sociales, ambientales y benéficas que se llevaron a cabo durante el año financiero anterior. [151] En 2008, la empresa recibió el Premio Europeo de Medio Ambiente a la Empresa (categoría Gestión) de la Unión Europea por su compromiso de combinar la competitividad con el respeto por el medio ambiente. [152]
El Grupo Cooperativo fue el primer gran minorista del Reino Unido en ofrecer productos de Comercio Justo y fue el primer supermercado del Reino Unido en vender café (1992), plátanos (2000), chocolate de marca propia (2000), vino de marca propia (2001), piñas (2002), azúcar (2005) y arándanos (2010) de Comercio Justo. [153] Desde entonces, todos los bloques de chocolate de marca propia (2002), café (2003), azúcar (2008), plátanos (2012) y arándanos de invierno (2012) se han convertido a Comercio Justo. Co-op Food es también el mayor minorista del Reino Unido de vino de comercio justo y tiene la gama más amplia de productos de Comercio Justo en el Reino Unido. En 2014, sus ventas de Comercio Justo fueron de 133 millones de libras esterlinas. [154] [155] Durante 2017, la cooperativa se convirtió en el primer minorista del Reino Unido en obtener todo el cacao para sus productos de marca propia en términos de Comercio Justo, una medida que quintuplicó sus volúmenes de cacao de Comercio Justo. [156]
El programa "Beyond Fairtrade" de la cooperativa se ejecuta además de pagar la prima estándar de comercio justo. El programa ha incluido el trabajo con muchos grupos de pequeños agricultores para establecer empresas cooperativas democráticas para vender sus productos (a proveedores, incluida la cooperativa) y, a través de la cooperativa, proporcionar fondos de inversión para permitir que las cooperativas agrícolas que los abastecen pasen a la certificación de comercio justo. Entre 2012 y 2014 se proporcionaron 475.000 libras esterlinas en financiación para este programa. [157] La empresa también ha participado en el desarrollo de sistemas de certificación para productos de comercio justo adicionales (en asociación con la Fairtrade Foundation y Traidcraft ), incluidos el vino (2001), los guantes de goma (2014), los ataúdes (2012) y el carbón vegetal (2009). [158]
Desde 2005, el 98% de la electricidad de The Co-op se obtiene a través de fuentes renovables, en particular energía eólica , hidroeléctrica y digestión anaeróbica . En 2014, el 12,3% del consumo total de energía de la empresa se obtenía de fuentes renovables. La empresa también ha construido sus propias instalaciones de generación de energía renovable, incluidos tres parques eólicos , aunque estos se vendieron en 2016. Cuando se combinó con mejoras en su cadena de suministro, en particular una reducción en el combustible utilizado en su flota de vehículos y la instalación de puertas en los refrigeradores de sus tiendas (una medida que reduce su consumo de energía en un 40%) [159] esto llevó a una reducción del 40% en sus emisiones de carbono entre 2006 y 2015. [160] La cooperativa también compra energía renovable de proyectos de energía comunitaria, incluidos Torrs Hydro y Settle Hydro . [161] [162]
En 1994, The Co-operative Group se convirtió en el primer minorista en apoyar el desarrollo del entonces nuevo programa RSPCA Freedom Food con el objetivo de mejorar los estándares de bienestar de los animales en todas las etapas de la cadena alimentaria. Su gama de productos certificados como "freedom foods" comenzó en esa época. [163] The Co-op también tiene una serie de estándares de bienestar animal para sus productos de pollo, cerdo y pavo de marca propia que son más estrictos que los requisitos legales del Reino Unido. También ha etiquetado las condiciones de vida de las gallinas que ponen sus huevos en la década de 1990 y se convirtió en el primer minorista en cambiar a utilizar únicamente huevos de gallinas camperas en todos los productos de marca propia. [164]
Como resultado de estas políticas, The Co-operative recibió un estándar de "Nivel 2" por parte del "Business Benchmark on Farm Animal Welfare" para 2013. [165] En este informe, The Co-operative fue reconocida por prohibir el uso profiláctico de antibióticos o cualquier otra sustancia artificial para promover el crecimiento anormal de los animales en todos los productos de marca propia; el uso profiláctico de antibióticos se encuentra en la mayoría de la carne vendida en Europa, pero se ha relacionado con el desarrollo de infecciones resistentes a los antibióticos, como ciertas cepas de E. coli . [166] La empresa solo permite que se administren antibióticos "con la aprobación escrita específica de un veterinario para abordar una amenaza específica para la salud". La empresa también limita el tiempo de viaje cuando se transporta ganado a 6 horas, pero la mayoría de los viajes deben ser de menos de 1 hora. [167]
La Cooperativa es uno de los principales minoristas de pescado responsable en el Reino Unido, y en 2008 lanzó su Política de abastecimiento de pescado responsable tras encargar una investigación en asociación con ONG, académicos y sus proveedores. Este informe se actualizó posteriormente en 2014. [168] La Sociedad de Conservación Marina premió a The Co-operative Food con un "premio de oro" (2011) y un "premio de plata" (2013) y, por su política de abastecimiento, The Co-operative fue una de las cinco organizaciones acreditadas con el premio Seafood Champion Award 2010. [169]
Desde 2011, todo el atún de marca propia se captura con caña y sedal, sin utilizar "dispositivos de concentración de peces", un método con una tasa de captura incidental significativamente menor en comparación con la pesca de atún convencional. Desde 2012, todo el salmón de piscifactoría está certificado por el programa de acreditación Freedom Foods de la RSPCA. [170] En 2008, la cooperativa destinó 200.000 libras para permitir que las pesquerías que tendrían dificultades para financiar el proceso de certificación obtuvieran la acreditación del Marine Stewardship Council . [171]
En 2015, la cooperativa se convirtió en uno de los primeros minoristas en unirse al "Ocean Disclosure Project", que requiere que las empresas informen de manera transparente sobre las ubicaciones geográficas, los métodos de pesca y las características de sostenibilidad de todas las pesquerías de las que se abastecen. [172] [173] Esta medida confirmó el compromiso permanente de The Co-operative Food de promover la pesca transparente y responsable en el Reino Unido.
Al igual que muchas cooperativas, The Co-operative Group tiene un plan de dividendos comunitarios en el que cada año una parte de los beneficios de la empresa se reinvierte en las comunidades en las que opera. En 2002, el grupo donó el 5,4 por ciento de sus beneficios operativos anuales a las comunidades como dividendo comunitario del año, una cifra total de 10,7 millones de libras esterlinas. [163]
El Grupo Cooperativo, como la mayoría de las cooperativas, ha apoyado el desarrollo de empresas cooperativas en muchos sectores de la economía a través de su "Enterprise Hub". Este centro ha proporcionado ayuda financiera y de gestión empresarial a cooperativas pequeñas y emergentes, entre las que se incluyen el FC United of Manchester , mutuas de servicios públicos y una serie de pubs comunitarios.
Entre 2011 y 2013, el grupo hizo campaña sobre el tema del cambio climático bajo el lema "La revolución de la energía limpia". [174] Esta campaña tuvo tres aspectos principales:
Además de esto, la empresa se ha marcado objetivos para reducir su propio impacto ambiental, incluida la reducción de las emisiones directas de GEI en un 50% con respecto a 2006. [175]
Como parte de sus intentos de poner de relieve el problema del cambio climático y cuestiones específicas relacionadas con la extracción de combustibles fósiles, el grupo hizo campaña contra la extracción de petróleo de arenas bituminosas y el fracking . Con este fin, The Co-operative Group financió en parte el estreno en el Reino Unido de películas como Chasing Ice , Gasland y H2Oil [176] para concienciar sobre la causa y, como parte de ello, los miembros locales organizaron proyecciones en varias comunidades. [177] En 2011, la cooperativa escribió una carta abierta al Defra que fue firmada por 190 grandes organizaciones y empresas en la que se pedía al gobierno que introdujera la presentación obligatoria de informes sobre las emisiones de carbono [178] , una medida introducida para las "empresas que cotizan en el Mercado Principal de la Bolsa de Valores de Londres" en 2013. [179]
La campaña Toxic Fuels se lanzó para combatir la expansión propuesta de las arenas bituminosas canadienses y las propuestas de comenzar el fracking en sitios en el Reino Unido. En 2008 se unieron al WWF-UK para publicar un informe que concluía que explotar las arenas bituminosas canadienses a su máximo potencial sería suficiente para provocar lo que describieron como un " cambio climático descontrolado ". [180] El Co-operative Bank también apoyó abiertamente la acción legal de Beaver Lake Cree Nation contra la expansión de la extracción de petróleo en Alberta , recaudando y donando más de 400.000 dólares canadienses para apoyar el caso legal de BLCN y centrando la atención de los medios en el Reino Unido, lo que llevó a una protesta frente a la Embajada de Canadá en Londres. [181] [182] [183] [184] Colin Baines, director de campañas en The Co-operative Group, describió la acción legal de Beaver Lake Cree Nation como "quizás la mejor oportunidad que tenemos para detener la expansión de las arenas bituminosas". [185] En 2013, el tribunal falló a favor de Beaver Lake Cree en apelación. [186]
La cooperativa también participó en las resoluciones de los accionistas en la Asamblea General Anual de 2010 de BP y Shell sobre esta cuestión de la extracción de arenas bituminosas. [187] [188] Un informe adicional publicado con el WWF fue crítico de la perspectiva de que se utilizara la tecnología de captura y almacenamiento de carbono (CCS) para reducir la liberación de dióxido de carbono a la atmósfera a un nivel comparable al de otros métodos de extracción de petróleo. [189] En el informe afirmaron que era esta creencia en la CCS la que la industria petrolera estaba utilizando para justificar su continua inversión en las arenas bituminosas.
En 2011, The Co-operative Group pidió una moratoria sobre el fracking en el Reino Unido "al menos hasta que se expongan y comprendan plenamente todos los riesgos asociados". [190] [191] Esta posición se basaba en un informe encargado por The Co-op y que fue elaborado por el Centro Tyndall para la Investigación del Cambio Climático. [192] El informe concluía que la implementación del fracking en el Reino Unido planteaba tres problemas potenciales:
Otro informe financiado por la cooperativa concluyó que los supuestos beneficios en términos de emisiones derivados de la conversión del carbón al gas (por fracturación hidráulica) habían sido exagerados. [193] Como parte de sus intentos de aumentar la conciencia pública sobre la fracturación hidráulica en el Reino Unido, la cooperativa alentó a sus miembros a organizar proyecciones de la película Gasland en todo el país. [194] Esta medida recibió algunas críticas, en particular de The Daily Telegraph debido a las percepciones de parcialidad en la película Gasland . [195]
El Grupo Cooperativo ha sido un firme defensor de los proyectos renovables de propiedad comunitaria durante varios años como una forma de combatir el cambio climático y la pobreza energética . En 2012, la Cooperativa lanzó su "Manifiesto de Energía Comunitaria" en asociación con Co-operatives UK , que contenía investigaciones sobre la posibilidad de un crecimiento significativo en el sector de energías renovables comunitarias del Reino Unido y proporcionó una serie de estudios de casos. [196] El Grupo Cooperativo, en particular a través de The Co-operative Bank y The Co-operative Enterprise Hub, ha proporcionado casi £100 millones en préstamos y subvenciones a cooperativas de eficiencia energética y generación de energía renovable administradas por la comunidad (incluidas Baywind Energy Co-operative y Torrs Hydro ). [197] En 2014, la Cooperativa lanzó su Community Energy Challenge, que trabajó para alentar los esquemas de energía comunitaria en todo el Reino Unido apoyando activamente a los grupos durante 18 meses para generar conciencia sobre las energías renovables comunitarias y crear esquemas de propiedad cooperativa y comunitaria de más de 500 kW de tamaño que pudieran replicarse en todo el país. [198] Sin embargo, desde que surgieron los problemas en el Co-operative Bank, la financiación de nuevos proyectos se ha interrumpido en gran medida.
En 1999, el Grupo Cooperativo se convirtió en el primer minorista en incluir en la etiqueta los ingredientes de sus vinos de marca propia, una medida que en aquel momento era ilegal. Justificaron su medida afirmando que "creen que es en interés del consumidor" saber qué contiene su vino, ya que se han utilizado muchos ingredientes, incluidos el carbón y los clarificadores de pescado , para dar a los vinos sabores distintivos. Diez años después, el gobierno del Reino Unido presionó para que se incluyera este tipo de etiquetado. [199] [200]
En 2001, el grupo se convirtió en el primer minorista en incluir la escritura Braille en su gama de medicamentos y bebidas alcohólicas. [199] En 2015, esto se había ampliado, de modo que el Braille se podía encontrar en muchos productos, incluidos los cereales para el desayuno. [201] [202]
En 2013, el Grupo Cooperativo modificó su propio sistema de etiquetado frontal para combinar los sistemas de semáforo y de cantidad diaria recomendada en un solo sistema. [203] En 2009, la Cooperativa también introdujo un sistema de "punto verde" en el que se incluían en el frente del paquete beneficios nutricionales adicionales específicamente definidos en los productos (por ejemplo, más de 6 g de fibra por cada 100 g). [204] Desde 2003, la Cooperativa ha estado utilizando un sistema similar para destacar los productos que cuentan para las "5 frutas y verduras al día", y también enumera la cantidad de producto necesaria para alcanzar el tamaño de porción requerido.
A finales de abril de 2012, The Co-operative Group anunció que "ya no colaboraría con ningún proveedor de productos que se supiera que se abastecían de los asentamientos israelíes". Esto implicó la rescisión de contratos por un valor de alrededor de 350.000 libras esterlinas con varias empresas que se abastecían de productos de los asentamientos construidos en territorios reclamados por los palestinos, pero no con empresas israelíes en general. [205]
En 2000, el Grupo introdujo una política de pesticidas que prohibía, restringía y controlaba el uso de pesticidas en las explotaciones agrícolas que suministraban sus productos de marca propia. La política tiene por objeto minimizar el uso de productos químicos y los residuos que quedan en los cultivos, proporcionando al mismo tiempo alimentos seguros pero sin aumentar de forma notable el coste de los productos, [199] una medida que fue apoyada por los grupos de consumidores y medioambientales. [206] [207] [208] Esta medida fue el resultado de una investigación que la empresa, entonces CWS, llevó a cabo y que demostró que dos tercios de los encuestados estaban preocupados o muy preocupados por los efectos sobre la salud y el medio ambiente de los pesticidas y sus residuos en los alimentos. [209] La cooperativa fue el primer supermercado que publicó todos los resultados del control de pesticidas en el sitio web de la empresa para que los miembros pudieran acceder a los datos. [210] La cooperativa publica los resultados de su monitoreo mensual de pesticidas en su sitio web [211] [212] y esto indica que entre 2009 y 2015 en promedio aproximadamente el 40% de los alimentos analizados no tenían rastros de ninguno de los 449 pesticidas monitoreados y que desde 2012 no se ha observado ninguno de los pesticidas prohibidos. [213] Después de reconocer el potencial de bioacumulación de los químicos tóxicos utilizados en la fabricación y la agricultura, el grupo se unió al WWF-UK en una campaña llamada DETOX que pedía la investigación de nuevos químicos más seguros que no se bioacumulen. [214]
La Cooperativa se convirtió en el primer supermercado del Reino Unido en prohibir el uso de pesticidas neonicotinoides en cualquiera de sus propios productos de marca o en sus granjas en 2009, después de que Alemania, Italia y Eslovenia prohibieran los productos químicos en 2008 en respuesta a una fuerte disminución de la población de abejas de su país. [215] La empresa invirtió más de £ 300.000 en la financiación de investigaciones revisadas por pares sobre el impacto de los neonicotinoides en las poblaciones de abejas, hizo campaña por la prohibición de los neonicotinoides y pidió al gobierno del Reino Unido que apoyara la prohibición propuesta de la UE en 2013. [216] [217] Sugirieron que si ellos, entonces el agricultor más grande del Reino Unido, hubieran prohibido los neonicotinoides en sus productos y en sus granjas cuatro años antes, entonces sería posible que la prohibición se implementara con éxito sin un impacto significativo en la agricultura europea. [218] Como parte de su política "Plan Bee" también financiaron el estreno en el Reino Unido del documental Vanishing of the Bees para crear conciencia sobre el tema, regalaron 300.000 paquetes de semillas de flores silvestres a los miembros, ofrecieron cajas de abejas con descuento para la venta a los miembros y convirtieron áreas urbanas subutilizadas en prados comunitarios coloridos. [219] [220]
En 1994, el Grupo Cooperativo comenzó a etiquetar sus propias marcas de alimentos que contenían ingredientes genéticamente modificados (GM) y, cinco años más tarde, prohibió el uso de ingredientes GM en sus productos de marca propia, incluidos los alimentos para animales GM. [199] Desde 2003, la Cooperativa ha prohibido el cultivo de cultivos GM en sus propias tierras (en ese momento eran la mayor empresa agrícola de tierras bajas del Reino Unido). El grupo también publicó un informe sobre modificación genética que sugería que la mayoría de los clientes y miembros no apoyaban los cultivos GM. [221] En 2013, la Cooperativa abandonó su objeción a los alimentos para pollos y pavos GM y permitió a sus proveedores utilizar dichos alimentos, debido a la creciente dificultad para obtener alimentos garantizados no GM. [222]
El total de residuos generados por la empresa ha disminuido en un 41% desde 2006, y ahora el 95% de todos los residuos se reutilizan o reciclan. El embalaje de los productos de marca propia se ha reducido en un 40% desde 2006 (en peso). De acuerdo con las regulaciones, la cooperativa imprime información sobre la reciclabilidad del embalaje del producto en la etiqueta. En 2014, más del 80% del embalaje (en peso, 45% por línea de producto) era ampliamente reciclable. [223]
En 2002, la cooperativa lanzó sus bolsas de plástico biodegradables, pero más tarde las retiraron para sustituirlas por bolsas reciclables y reutilizables. Sin embargo, con la creciente prevalencia de los servicios de recogida de basura municipal en todo el Reino Unido que convierten en abono los residuos de alimentos y de jardinería, la cooperativa lanzó una nueva bolsa de plástico en 2014 que el cliente podía utilizar para forrar su cubo de basura una vez que hubiera utilizado la bolsa para llevar la compra a casa. [224] Todos los beneficios de la venta de toda la gama de bolsas de plástico (por encima del coste legal) se distribuyen a proyectos comunitarios.
La cooperativa distribuye desechos alimentarios a FareShare, con un equivalente a 196.000 redistribuidos en 2014 y ningún desperdicio alimentario fue enviado al vertedero. [ cita requerida ]
La empresa Co-op Food Supply Chain Logistics realiza 35.000 entregas por semana y ha invertido mucho en aumentar la eficiencia de sus redes de suministro y distribución con el objetivo de reducir sus costos y el impacto ambiental. Entre 2006 y 2013, la cooperativa redujo su consumo de combustible en un 29% y sus emisiones de las actividades de la cadena de suministro en un 31%. En 2013, la sociedad cerró seis centros de distribución "heredados" y abrió dos nuevos sitios que ganaron premios por su bajo impacto ambiental. [225] Al cambiar gran parte de su tráfico de Inglaterra a Escocia de la carretera al tren eléctrico en 2010, ha sacado más de 10.000 toneladas de mercancías de la red de carreteras, logrando un importante ahorro de emisiones de gases de efecto invernadero. La empresa también ha comenzado a recoger las mercancías de sus proveedores utilizando camiones que regresan de las entregas a las tiendas que de otro modo habrían viajado vacíos. La empresa se convirtió en la primera gran empresa en probar un camión aerodinámico, "el delfín", en 2013, que fue diseñado específicamente para maximizar la eficiencia del combustible y reducir los costos. [226] La empresa también ha ampliado su flota de carreteras con semirremolques de dos pisos y de 15 metros para reducir el número de viajes en camión necesarios. [227]
El aceite de palma es importante porque tiene uno de los mayores rendimientos por hectárea de cualquier aceite, sin embargo, su producción se ha relacionado con una deforestación significativa y pérdida de hábitat, particularmente en África y Sudamérica. Para reducir este impacto, The Co-operative se convirtió en el primer supermercado importante en comprometerse a utilizar solo aceite de palma sostenible certificado en sus productos de marca propia. [228] Durante 2014, la Co-op recibió el estatus de "Best Buy" de la "Rainforest Foundation UK" (RFUK) y la revista Ethical Consumer por su uso de productos de aceite de palma certificado y por su política de aceite de palma. [229] [230] El aceite de palma de The Co-op está certificado por los siguientes estándares: UTZ Certified (40%), el uso de una cadena de suministro segregada (39%) y con certificados GreenPalm (21%). Todos estos enfoques están respaldados por la Mesa Redonda sobre Aceite de Palma Sostenible de la que The Co-operative Group es miembro. [231]
En 2011 [actualizar], 22 cooperativas de consumidores independientes eran miembros corporativos o propietarios-clientes del grupo. Invirtieron capital social para fundar o unirse a los predecesores mayoristas del grupo, como la North of England Co-operative Wholesale Industrial and Provident Society y la Scottish Co-operative Wholesale Society. Estas cooperativas están representadas junto con las juntas regionales en las reuniones anuales y en la junta directiva, y tienen derecho a dividendos basados en el monto de sus compras al grupo.
Los miembros corporativos no tienen derechos exclusivos para operar en ninguna categoría o geografía; especialmente con alimentos, hay ejemplos de uno o más miembros corporativos a continuación que operan en la misma área local y/o se superponen con tiendas del grupo The Cooperative, y los diversos sitios web enumerados a continuación pueden o no resaltar categorías o ubicaciones de tiendas relevantes para las necesidades o la ubicación de un cliente.
En 2002, la sociedad ganó el premio Shell 2002 de Worldaware para el Desarrollo Sostenible por su uso de productos de Comercio Justo . [254] y en 2007 ganó un Premio de la Reina para la Empresa en la categoría de Desarrollo Sostenible, en reconocimiento a sus prácticas comerciales, incluyendo su postura pionera en el Comercio Justo y el medio ambiente. [255] En enero de 2010, la sociedad apareció en la lista de finalistas de los Premios Transform por el cambio de marca y la transformación de la marca en varias categorías. [256] Una encuesta de Which? de 2011 afirmó que la Cooperativa era la tienda de alimentación menos favorita con un 46% de satisfacción entre los clientes en comparación con Waitrose, que alcanzó el 85%. [257]
El Co-operative Bank ha sido constantemente uno de los bancos mejor valorados en el Reino Unido en materia de satisfacción del cliente. [258]
El Co-operative Group ha confirmado por primera vez que está intentando comprar la cadena de tiendas de alimentación Somerfield en una operación valorada en al menos 1.500 millones de libras esterlinas.
La tarjeta, que ha estado en fase de prueba desde mayo de 1996, es única porque otorga pagos en efectivo en lugar de puntos de crédito.
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