El desarrollo organizacional ( DO ) es el estudio e implementación de prácticas, sistemas y técnicas que afectan el cambio organizacional . El objetivo es modificar el desempeño y/o la cultura de un grupo/organización. Los cambios organizacionales suelen ser iniciados por las partes interesadas del grupo . El DO surgió de los estudios de relaciones humanas en la década de 1930, durante la cual los psicólogos se dieron cuenta de que las estructuras y los procesos organizacionales influyen en el comportamiento y la motivación de los trabajadores .
El desarrollo organizacional permite a las empresas construir y mantener un nuevo estado de ánimo preferido para toda la organización. Los conceptos clave de la teoría del desarrollo organizacional incluyen: clima organizacional (el estado de ánimo o "personalidad" única de una organización, que incluye actitudes y creencias que influyen en el comportamiento colectivo de los miembros ), cultura organizacional (las normas, valores y comportamientos profundamente arraigados que comparten los miembros) y estrategias organizacionales (cómo una organización identifica problemas, planifica acciones, negocia cambios y evalúa el progreso). [1] Un aspecto clave del desarrollo organizacional es revisar la identidad organizacional . [2] [3]
El desarrollo organizacional como práctica implica un proceso continuo y sistemático de implementación de cambios organizacionales efectivos. El DO es a la vez un campo de ciencia aplicada enfocado en la comprensión y gestión del cambio organizacional y un campo de estudio e investigación científica. Es de naturaleza interdisciplinaria y se basa en la sociología , la psicología , en particular la psicología industrial y organizacional , y las teorías de la motivación , el aprendizaje y la personalidad . Aunque la ciencia del comportamiento ha proporcionado la base para el estudio y la práctica del DO, nuevos y emergentes campos de estudio han hecho sentir su presencia. Expertos en pensamiento sistémico , en aprendizaje organizacional , en la estructura de la intuición en la toma de decisiones y en coaching (por nombrar algunos) cuya perspectiva no está impregnada solo de las ciencias del comportamiento, sino de un enfoque mucho más multidisciplinario e interdisciplinario [ cita requerida ] , han surgido como catalizadores o herramientas del DO. [ cita requerida ]
Kurt Lewin (1898-1947) es el padre fundador del DO, aunque murió antes de que el concepto se convirtiera en algo común a mediados de los años 1950. [4] De Lewin surgieron las ideas de dinámica de grupo e investigación-acción que sustentan el proceso básico del DO, además de proporcionar su espíritu de colaboración consultor/cliente. Institucionalmente, Lewin fundó el "Centro de Investigación para la Dinámica de Grupo" (RCGD) en el MIT , que se trasladó a Michigan después de su muerte. Los colegas del RCGD estuvieron entre los que fundaron los Laboratorios Nacionales de Capacitación (NTL), de los que surgieron los grupos T y el DO basado en grupos.
Kurt Lewin desempeñó un papel clave en la evolución del desarrollo organizacional tal como se lo conoce hoy. Ya en la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), Lewin experimentó con un proceso de cambio colaborativo (involucrándose él mismo como consultor y un grupo de clientes) basado en un proceso de tres pasos de planificación, adopción de medidas y medición de resultados. Este fue el precursor de la investigación-acción, un elemento importante del DO, que se analizará más adelante. Lewin también inició un método de aprendizaje conocido como capacitación en laboratorio o grupos T. Después de la muerte de Lewin en 1947, sus colaboradores más cercanos ayudaron a desarrollar métodos de investigación por encuesta en la Universidad de Michigan . Estos procedimientos se convirtieron en partes importantes del DO a medida que los avances en este campo continuaban en los Laboratorios Nacionales de Capacitación y en un número cada vez mayor de universidades y empresas de consultoría privadas en todo el país [ ¿cuáles? ] . Las principales universidades que ofrecen títulos de nivel doctoral [5] en DO incluyen la Universidad Benedictina y la Universidad de Posgrado Fielding .
Douglas y Richard Beckhard, mientras "trabajaban juntos como consultores en General Mills en los años 1950 [...] acuñaron el término desarrollo organizacional (DO) para describir un esfuerzo innovador de cambio de abajo hacia arriba que no encajaba en ninguna categoría de consultoría tradicional" (Weisbord, 1987, p. 112). [6]
El fracaso de la formación en laboratorios externos a la empresa para cumplir con sus promesas iniciales fue una de las fuerzas importantes que estimularon el desarrollo del DO. La formación en laboratorios consiste en aprender de la experiencia de una persona "aquí y ahora" como miembro de un grupo de formación permanente. Estos grupos suelen reunirse sin una agenda específica. Su propósito es que los miembros aprendan sobre sí mismos a partir de sus respuestas espontáneas "aquí y ahora" a una situación ambigua. En este tipo de grupos suelen surgir problemas de liderazgo , estructura, estatus, comunicación y comportamiento egoísta. Los miembros tienen la oportunidad de aprender algo sobre sí mismos y practicar habilidades como escuchar, observar a los demás y funcionar como miembros eficaces del grupo. [7] Herbert A. Shepard llevó a cabo los primeros experimentos a gran escala en Desarrollo Organizacional a finales de los años cincuenta. [8] También fundó el primer programa de doctorado en comportamiento organizacional en la Case Western State University, y su colega, Robert Blake, también influyó en hacer del término "desarrollo organizacional" un campo de investigación psicológica más ampliamente reconocido. [9]
Tal como se practicaba anteriormente (y ocasionalmente todavía se practica con fines especiales), el entrenamiento de laboratorio se realizaba en "grupos desconocidos", grupos compuestos por individuos de diferentes organizaciones, situaciones y orígenes. Sin embargo, surgió una dificultad importante al transferir el conocimiento adquirido en estos "laboratorios desconocidos" a la situación real "en casa". Esto requería una transferencia entre dos culturas diferentes, el entorno relativamente seguro y protegido del grupo T (o grupo de entrenamiento) y el intercambio del entorno organizacional con sus valores tradicionales. Esto llevó a los pioneros de este tipo de aprendizaje a comenzar a aplicarlo a "grupos familiares", es decir, grupos ubicados dentro de una organización. A partir de este cambio en la ubicación del sitio de entrenamiento y la comprensión de que la cultura era un factor importante para influir en los miembros del grupo (junto con otros [¿ cuáles? ] desarrollos en las ciencias del comportamiento) surgió el concepto de desarrollo organizacional. [7]
Los valores humanísticos subyacen al desarrollo organizacional . Margulies y Raia (1972) enunciaron los valores humanísticos del DO de la siguiente manera:
Este es un concepto separado de los esfuerzos de cambio conocidos como:
Los objetivos del DO son:
Como los objetivos del desarrollo organizacional se formulan [ ¿quién? ] teniendo en cuenta situaciones específicas, varían de una situación a otra. En otras palabras, estos programas [ ¿cuáles? ] están diseñados para satisfacer los requisitos de una situación particular. Pero, en términos generales, todos los programas de desarrollo organizacional intentan lograr los siguientes objetivos:
Según el pensamiento del desarrollo organizacional, este proporciona a los gerentes un vehículo para introducir cambios de manera sistemática mediante la aplicación de una amplia selección de técnicas de gestión, lo que, a su vez, conduce a una mayor eficacia personal, grupal y organizacional.
Un agente de cambio en el sentido que se le da aquí no es un experto técnico especializado en áreas funcionales como contabilidad, producción o finanzas. El agente de cambio es un científico del comportamiento que sabe cómo conseguir que la gente de una organización se involucre en la solución de sus propios problemas. La principal fortaleza de un agente de cambio es un conocimiento exhaustivo del comportamiento humano, respaldado por una serie de técnicas de intervención (que se analizarán más adelante). El agente de cambio puede ser externo o interno a la organización. Un agente de cambio interno suele ser un miembro del personal que tiene experiencia en las ciencias del comportamiento y en la tecnología de intervención del DO. Beckhard informa sobre varios casos en los que el personal de línea ha recibido formación en DO y ha regresado a sus organizaciones para participar en tareas de cambio con éxito. [11]
Los investigadores de la Universidad de Oxford descubrieron que los líderes pueden ser agentes de cambio eficaces dentro de sus propias organizaciones si están firmemente comprometidos con el "liderazgo del conocimiento" orientado al desarrollo organizacional. En su estudio de tres años de duración sobre organizaciones de atención sanitaria del Reino Unido, los investigadores identificaron tres mecanismos diferentes a través de los cuales los líderes del conocimiento "transponen", "se apropian" o "combaten" activamente los conceptos de cambio, traduciéndolos e incorporándolos eficazmente a la práctica organizacional. [12]
El agente de cambio puede ser un miembro del personal o de la línea de la organización que esté formado en la teoría y la técnica del desarrollo organizacional. En tal caso, la "relación contractual" es un acuerdo interno que probablemente debería ser explícito con respecto a todas las condiciones involucradas, excepto los honorarios.
La iniciativa de los programas de DO a menudo surge de una organización que tiene un problema o prevé enfrentarse a un problema. Esto significa que la alta dirección o alguien autorizado por ella es consciente de que existe un problema y ha decidido buscar ayuda para resolverlo. Existe aquí una analogía directa con la práctica de la psicoterapia : el cliente o paciente debe buscar activamente ayuda para encontrar una solución a sus problemas. Esto indica una voluntad por parte de la organización cliente de aceptar ayuda y le asegura a la organización que la dirección está activamente interesada. [13]
Una de las características sobresalientes del DO que lo distingue de la mayoría de los demás programas de mejora es que se basa en una "relación de ayuda". Algunos creen que el agente de cambio es un médico que cura los males de la organización; que no examina al "paciente", hace un diagnóstico y prescribe una receta. Tampoco intenta enseñar a los miembros de la organización un nuevo inventario de conocimientos que luego transfieren a la situación laboral. Utilizando teorías y métodos extraídos de ciencias del comportamiento como la psicología industrial/organizacional , la sociología industrial , la comunicación , la antropología cultural , la teoría administrativa , el comportamiento organizacional , la economía y la ciencia política , la función principal del agente de cambio es ayudar a la organización a definir y resolver sus propios problemas. El método básico utilizado se conoce como investigación-acción. Este enfoque, que se describe en detalle más adelante, consiste en un diagnóstico preliminar, recopilación de datos, retroalimentación de los datos al cliente, exploración de datos por parte del grupo de clientes, planificación de acciones basada en los datos y adopción de medidas. [14]
El DO se ocupa de un sistema total (la organización en su conjunto, incluido su entorno relevante) o de un subsistema o sistemas (departamentos o grupos de trabajo) en el contexto del sistema total. Las partes de los sistemas (por ejemplo, los individuos, las camarillas, las estructuras, las normas, los valores y los productos) no se consideran de forma aislada; se reconoce plenamente el principio de interdependencia (el cambio en una parte de un sistema afecta a las demás partes). Por tanto, las intervenciones del DO se centran en las culturas totales y los procesos culturales de las organizaciones. También se centran en los grupos, ya que el comportamiento relevante de los individuos en las organizaciones y los grupos es generalmente un producto de las influencias de los grupos más que de las personalidades. [13]
El objetivo del DO es mejorar la capacidad de la organización para manejar su funcionamiento y relaciones internas y externas. Esto incluye procesos interpersonales y grupales mejorados, una comunicación más efectiva y una mayor capacidad para enfrentar problemas organizacionales de todo tipo. También implica procesos de decisión más efectivos, estilos de liderazgo más apropiados , una mejor habilidad para lidiar con conflictos destructivos, así como desarrollar mejores niveles de confianza y cooperación entre los miembros de la organización. Estos objetivos se derivan de un sistema de valores basado en una visión optimista de la naturaleza del hombre: que el hombre en un entorno de apoyo es capaz de alcanzar niveles más altos de desarrollo y realización. Esencial para el desarrollo y la efectividad de la organización es el método científico: investigación, búsqueda rigurosa de causas, prueba experimental de hipótesis y revisión de resultados. [15]
Los grupos de trabajo autogestionados permiten a los miembros de un equipo de trabajo gestionar, controlar y supervisar todas las facetas de su trabajo, desde el reclutamiento, la contratación y la incorporación de nuevos empleados hasta la decisión de cuándo tomar descansos. Un análisis temprano de los primeros grupos de trabajo autogestionados arrojó las siguientes características de comportamiento (Hackman, 1986):
El objetivo último de los profesionales del DO es "deshacerse de su trabajo" dejando a la organización cliente un conjunto de herramientas, comportamientos, actitudes y un plan de acción con el que supervisar su propio estado de salud y tomar medidas correctivas para su propia renovación y desarrollo. Esto es coherente con el concepto de sistemas de retroalimentación como mecanismo regulador y correctivo. [13] Con este fin, los académicos y profesionales del DO utilizan herramientas como simulaciones con sus clientes, para utilizarlas en talleres y aulas. Un ejemplo de una simulación de autorrenovación, creada por investigadores de la Universidad de Cornell y la Universidad de Indiana, se puede encontrar aquí (ver cita). [16]
El estudio de la eficacia organizacional y la mejora del rendimiento organizacional se ha desarrollado junto con el estudio del desarrollo del liderazgo , con un mayor enfoque en los programas de desarrollo del liderazgo que se centran en el desarrollo del individuo. Véase . Inteligencia emocional en relación con el desarrollo del liderazgo.
Weisbord presenta un modelo de seis casillas para comprender las organizaciones:
En los últimos años, ha surgido un serio cuestionamiento sobre la relevancia del DO para la gestión del cambio en las organizaciones modernas. La necesidad de "reinventar" el campo se ha convertido en un tema que incluso algunos de sus "padres fundadores" están discutiendo críticamente. [18]
Con este llamado a la reinvención y al cambio, los académicos han comenzado a examinar el desarrollo organizacional desde un punto de vista basado en las emociones. Por ejemplo, deKlerk (2007) [19] escribe sobre cómo el trauma emocional puede afectar negativamente el desempeño. Debido a la reducción de personal, la subcontratación, las fusiones, la reestructuración, los cambios continuos, las invasiones de la privacidad, el acoso y los abusos de poder, muchos empleados experimentan emociones de agresión, ansiedad, aprensión, cinismo y miedo, que pueden conducir a disminuciones del desempeño. de Klerk (2007) sugiere que para curar el trauma y aumentar el desempeño, los profesionales del DO deben reconocer la existencia del trauma, proporcionar un lugar seguro para que los empleados discutan sus sentimientos, simbolizar el trauma y ponerlo en perspectiva, y luego permitir y abordar las respuestas emocionales. Un método para lograr esto es hacer que los empleados dibujen imágenes de lo que sienten sobre la situación y luego hacer que expliquen sus dibujos entre ellos. Hacer dibujos es beneficioso porque permite a los empleados expresar emociones que normalmente no podrían poner en palabras. Además, los dibujos a menudo incitan a la participación activa en la actividad, ya que se pide a todos que dibujen una imagen y luego discutan su significado...
El uso de nuevas tecnologías combinado con la globalización también ha cambiado el campo del desarrollo organizacional. Roland Sullivan (2005) definió el Desarrollo Organizacional con los participantes en la 1ra Conferencia de Desarrollo Organizacional para Asia en Dubai-2005 como "El Desarrollo Organizacional es un salto transformador hacia una visión deseada donde las estrategias y los sistemas se alinean, a la luz de la cultura local con un estilo de liderazgo innovador y auténtico utilizando el apoyo de herramientas de alta tecnología. Bob Aubrey (2015) [20] introdujo los KDI (Indicadores Clave de Desarrollo) para ayudar a las organizaciones a ir más allá del desempeño y alinear la estrategia, las organizaciones y los individuos y argumentó que los desafíos fundamentales como la robótica, la inteligencia artificial y la genética prefiguran una regeneración del campo.
Wendell L. French y Cecil Bell definieron en un momento dado el desarrollo organizacional (DO) como "la mejora de la organización a través de la investigación-acción". [21] Si se puede decir que una idea resume la filosofía subyacente del DO, sería la investigación-acción tal como la conceptualizó Kurt Lewin y luego la elaboraron y ampliaron otros científicos del comportamiento. Preocupado por el cambio social y, más particularmente, por el cambio social permanente y efectivo, Lewin creía que la motivación para cambiar estaba estrechamente relacionada con la acción: si las personas participan activamente en las decisiones que las afectan, es más probable que adopten nuevos métodos. "La gestión social racional", dijo, "se desarrolla en una espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un círculo de planificación, acción y búsqueda de datos sobre el resultado de la acción". [22]
La descripción que hace Lewin del proceso de cambio implica tres pasos: [22]
“Descongelamiento”: Ante un dilema o una desconfirmación, el individuo o el grupo toma conciencia de la necesidad de cambiar.
“Cambio”: Se diagnostica la situación y se exploran y prueban nuevos modelos de comportamiento.
“Recongelación”: se evalúa la aplicación del nuevo comportamiento y, si se refuerza, se adopta.
La figura 1 resume los pasos y procesos involucrados en el cambio planificado a través de la investigación-acción. La investigación-acción se describe como un proceso cíclico de cambio. El ciclo comienza con una serie de acciones de planificación iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando juntos. Los elementos principales de esta etapa incluyen un diagnóstico preliminar, recopilación de datos, retroalimentación de los resultados y planificación de acciones conjuntas. En el lenguaje de la teoría de sistemas , esta es la fase de entrada, en la que el sistema cliente toma conciencia de los problemas aún no identificados, se da cuenta de que puede necesitar ayuda externa para efectuar cambios y comparte con el consultor el proceso de diagnóstico de problemas.
La segunda etapa de la investigación-acción es la fase de acción o transformación. Esta etapa incluye acciones relacionadas con los procesos de aprendizaje (quizás en forma de análisis de roles) y con la planificación y ejecución de cambios de conducta en la organización cliente. Como se muestra en la Figura 1, la retroalimentación en esta etapa se movería a través del Ciclo de Retroalimentación A y tendría el efecto de alterar la planificación previa para alinear mejor las actividades de aprendizaje del sistema cliente con los objetivos de cambio. En esta etapa se incluye la actividad de planificación de acciones llevada a cabo conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente. Después del taller o las sesiones de aprendizaje, estos pasos de acción se llevan a cabo en el trabajo como parte de la etapa de transformación. [7]
La tercera etapa de la investigación-acción es la fase de resultados. Esta etapa incluye los cambios reales en el comportamiento (si los hay) que resultan de las medidas correctivas adoptadas después de la segunda etapa. Se vuelven a reunir datos del sistema del cliente para poder determinar el progreso y hacer los ajustes necesarios en las actividades de aprendizaje. Se pueden hacer ajustes menores de esta naturaleza en las actividades de aprendizaje a través del ciclo de retroalimentación B (véase la Figura 1 ). Los ajustes y reevaluaciones importantes harían que el proyecto de DO volviera a la primera etapa, o de planificación, para realizar cambios básicos en el programa. El modelo de investigación-acción que se muestra en la Figura 1 sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de planificación, acción y medición de resultados. También ilustra otros aspectos del modelo general de cambio de Lewin. Como se indica en el diagrama, la etapa de planificación es un período de descongelación o de conciencia del problema. [22] La etapa de acción es un período de cambio, es decir, de probar nuevas formas de comportamiento en un esfuerzo por comprender y hacer frente a los problemas del sistema. (Existe una superposición inevitable entre las etapas, ya que los límites no están bien definidos y no pueden estar en un proceso continuo). La etapa de resultados es un período de recongelamiento, en el que se prueban nuevos comportamientos en el trabajo y, si tienen éxito y se refuerzan, pasan a formar parte del repertorio de comportamientos de resolución de problemas del sistema.
La investigación-acción se centra en los problemas, en el cliente y está orientada a la acción. Implica al sistema del cliente en un proceso de diagnóstico, aprendizaje activo, búsqueda y resolución de problemas. Los datos no se devuelven simplemente en forma de un informe escrito, sino que se retroalimentan en sesiones conjuntas abiertas, y el cliente y el agente de cambio colaboran en la identificación y clasificación de problemas específicos, en la concepción de métodos para encontrar sus causas reales y en la elaboración de planes para afrontarlos de forma realista y práctica. El método científico en forma de recopilación de datos, formulación de hipótesis, comprobación de hipótesis y medición de resultados, aunque no se aplica con tanto rigor como en el laboratorio, es, no obstante, una parte integral del proceso. La investigación-acción también pone en marcha un mecanismo de autocorrección cíclico y de largo alcance para mantener y mejorar la eficacia del sistema del cliente, dejándole herramientas prácticas y útiles para el autoanálisis y la autorrenovación. [7]
Las "intervenciones" son procesos de aprendizaje principales en la etapa de "acción" (véase la Figura 1 ) del desarrollo organizacional . Las intervenciones son actividades estructuradas que los miembros de un sistema cliente utilizan individualmente o en combinación para mejorar su desempeño social o de tareas . Pueden ser introducidas por un agente de cambio como parte de un programa de mejora, o pueden ser utilizadas por el cliente después de un programa para verificar el estado de salud de la organización o para efectuar cambios necesarios en su propio comportamiento. Las "actividades estructuradas" significan procedimientos tan diversos como ejercicios experienciales, cuestionarios, encuestas de actitud, entrevistas, discusiones grupales relevantes e incluso reuniones a la hora del almuerzo entre el agente de cambio y un miembro de la organización cliente . Se puede decir que cada acción que influye en el programa de mejora de una organización en una relación agente de cambio-sistema cliente es una intervención. [23] El agente de cambio puede optar por establecer una organización de intervención episódica dentro de la organización cliente como parte del plan de acción del DO. [24]
Existen muchas estrategias de intervención posibles entre las que se puede elegir. Para elegir una determinada estrategia se parte de varios supuestos sobre la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones . Beckhard enumera seis de ellos:
Las intervenciones varían desde aquellas diseñadas para mejorar la eficacia de los individuos hasta aquellas diseñadas para tratar con equipos y grupos, relaciones intergrupales y la organización total. Hay intervenciones que se centran en cuestiones de tareas (lo que las personas hacen) y aquellas que se centran en cuestiones de procesos (cómo las personas lo hacen). Finalmente, las intervenciones pueden clasificarse aproximadamente de acuerdo con el mecanismo de cambio que tienden a enfatizar: por ejemplo, retroalimentación, conciencia de normas culturales cambiantes, interacción y comunicación , conflicto y educación a través de nuevos conocimientos o práctica de habilidades. [26]
Una de las tareas más difíciles que enfrenta el agente de cambio es ayudar a crear en el sistema cliente un clima seguro para el aprendizaje y el cambio. En un clima favorable, el aprendizaje humano se construye sobre sí mismo y continúa indefinidamente durante la vida del hombre. De la nueva conducta surgen nuevos dilemas y problemas a medida que la espiral continúa ascendiendo a nuevos niveles. En un clima desfavorable, en cambio, el aprendizaje es mucho menos seguro y, en una atmósfera de amenaza psicológica, a menudo se detiene por completo. La descongelación de las viejas formas puede verse inhibida en las organizaciones porque el clima hace que los empleados sientan que es inapropiado revelar sentimientos verdaderos , aunque tales revelaciones podrían ser constructivas. Por lo tanto, en una atmósfera inhibida, no se dispone de la retroalimentación necesaria. Además, probar nuevas formas puede verse como riesgoso porque viola las normas establecidas. Una organización de este tipo también puede verse limitada por la ley de sistemas: si una parte cambia, otras partes se involucrarán. Por lo tanto, es más fácil mantener el statu quo. La autoridad jerárquica, la especialización, el alcance del control y otras características de los sistemas formales también desalientan la experimentación. [23]
El agente de cambio debe estar preparado para afrontar todos los peligros y obstáculos mencionados anteriormente. Algunas de las cosas que le ayudarán son:
Algunos ejemplos de intervenciones incluyen formación de equipos , coaching, intervenciones en grupos grandes, tutoría, evaluación del desempeño , reducción de personal, TQM y desarrollo de liderazgo.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)[ página necesaria ]{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)