La identidad organizacional es un campo de estudio en la teoría organizacional , que busca la respuesta a la pregunta: "¿quiénes somos como organización?" [1] [2] El concepto fue definido por primera vez por Albert y Whetten (1985) y luego actualizado y aclarado por Whetten (2006),
Según Whetten (2006) los atributos de una identidad organizacional son centrales, duraderos y distintivos/distinguidores (CED).
Un atributo de una empresa debe satisfacer estos tres requisitos para ser considerado una identidad organizacional.
La identidad organizacional a menudo intenta aplicar conceptos y teorías sociológicas y psicológicas sobre la identidad a las organizaciones. [3] Como tema de investigación, la identidad organizacional está relacionada con la cultura organizacional y la imagen organizacional , pero claramente separada de ellas (Hatch y Schultz, 1997). [4] Asume una perspectiva más amplia que la identidad laboral (la identidad que los individuos asumen cuando están en un contexto relacionado con el trabajo) y el comportamiento organizacional (el estudio del comportamiento humano en entornos organizacionales). [5]
La identidad organizacional se forma cuando los líderes principales establecen los valores y creencias fundamentales que guían e impulsan el comportamiento de la organización. Los líderes principales de una organización deben poder responder a la pregunta "¿Quiénes somos?" como organización, porque esto afecta la forma en que interpretan los problemas, identifican amenazas, diseñan estrategias, se comunican sobre la organización y resuelven conflictos. [6] Las percepciones públicas a menudo se ven influidas por la atención de los medios, mientras que una vez que un empleado es miembro de la organización, puede tener una percepción completamente diferente. Las organizaciones utilizan cuatro acciones de construcción de identidad al identificar y discutir: contar historias, usar analogías, obtener evaluaciones sociales y establecer alianzas. [7]
Según el trabajo de Albert y Whetten, la tarea de gestionar la identidad organizacional suele descuidarse hasta que una organización llega a un punto en el que es inevitable. Esto puede suceder en situaciones en las que una organización ha experimentado un crecimiento significativo, una reducción de personal o ha fomentado múltiples identidades que se han vuelto irreconciliables. Al abordar esta cuestión, una organización debe emprender la tarea de identificar cuáles de sus aspectos realmente la definen y cómo debe reaccionar ante esas caracterizaciones. Esto puede dar lugar a diversas acciones, como establecer una agenda para cambiar una identidad que se ha vuelto negativa, desarrollar una identidad para promover el crecimiento o la influencia en una comunidad o decidir qué aspectos preservar mientras se realizan recortes presupuestarios. [1]
La identidad organizacional a veces se considera como una construcción social en constante creación a través de interacciones [8] entre combinaciones de actores internos y externos. [9] [3] Esta visión considera que la identidad organizacional es inestable y cambiante en lugar de duradera. [8] [9] Se teoriza que la inestabilidad de la identidad es beneficiosa para permitir que las organizaciones se adapten a entornos operativos cambiantes. [8] [9]
Gioia et al. plantean la teoría de que los componentes básicos de la identidad perduran, pero sus significados se reinterpretan con el tiempo. [8] Los actores internos pueden influir en la identidad organizacional a través de la reinterpretación o el desacuerdo con la identidad declarada u oficial. [9] Los miembros poderosos pueden intentar estabilizar u oficializar la identidad organizacional, lo que genera una tensión entre los miembros con diferentes puntos de vista sobre la organización. Esta tensión puede expresarse como inestabilidad de la identidad. [9]
Los factores externos también pueden provocar cambios o contribuir a la inestabilidad de la identidad. Las percepciones externas de la identidad de la organización pueden contribuir al cambio o la inestabilidad cuando esas percepciones entran en conflicto con las opiniones internas sobre la identidad de la organización. [8] Las preguntas críticas sobre la organización por parte de actores externos [9] o las evaluaciones críticas de la organización [7] [8] también pueden contribuir al cambio de identidad.
Existen multitud de factores externos que pueden influir en la identidad de una organización. Por ejemplo, es probable que una ciudad con leyes opresivas en materia de derechos civiles afecte a la diversidad de la identidad de una organización dentro de su jurisdicción y viceversa. Factores como la competencia también desempeñan un papel importante en la identidad que puede asumir una organización. Esto se observa en la forma en que las empresas suelen destacar características distintivas en sus productos en comparación con otros que pueden ser casi exactamente iguales. Por ejemplo, una cadena de hamburguesas puede destacar su carne sin antibióticos en comparación con sus competidores.
Albert y Whetten teorizaron que ciertas partes del ciclo de vida de una organización son importantes para la formación o reforma de la identidad de una organización, como la fundación inicial de la organización, la eliminación de un elemento importante de la organización, la finalización del objetivo principal de la organización, el rápido crecimiento o declive, las fusiones o escisiones. [3]
El cambio de identidad puede utilizarse intencionalmente para guiar el cambio organizacional. [8] Por ejemplo, en lugar de intentar responder a la pregunta: "¿quiénes somos como organización?", una organización puede preguntarse "¿es esto lo que queremos ser [como organización]?". [8] Albert y Whetten identificaron tres caminos principales que la identidad organizacional puede tomar con el tiempo: [3]
Los cambios en la identidad de una organización suelen tardar años en manifestarse en resultados observables. Esto se puede atribuir a muchos factores, como culturas profundamente arraigadas en una organización y líderes fuertes que se resisten al cambio. Si bien una organización puede cambiar rápidamente sus declaraciones de misión y técnicas de marketing en el corto plazo, alterar la interrelación cultural real de una organización para que se correlacione con estos nuevos objetivos e imágenes suele ser un proyecto mucho más a largo plazo. Requiere que los miembros acepten los nuevos objetivos y la dirección deseada de la organización, y que los miembros que no estén dispuestos a adaptarse se retiren gradualmente o sean expulsados de la organización.
Al igual que los individuos, las organizaciones pueden tener identidades múltiples. Esto ocurre cuando hay más de una conceptualización de lo que es central, distintivo y duradero para una organización. Los líderes organizacionales pueden o no tener identidades organizacionales múltiples, y pueden ser holográficas o ideográficas. [1] [10] Holográfica es una identidad que es universalmente aceptada en toda la organización, e ideográfica es una identidad que se asume solo en un departamento o subgrupo de una organización. La existencia de identidades múltiples en una organización puede brindar beneficios, como una mayor flexibilidad al reaccionar a factores ambientales complejos y un mayor atractivo para múltiples partes interesadas internas, o volverse negativa cuando las identidades entran en conflicto y causan inacción o inconsistencias. Al abordar la tarea de gestionar identidades múltiples, hay dos conceptos estratégicos que los gerentes organizacionales deben abordar: [10]
Al abordar la pluralidad de identidades en una organización, un gerente puede evaluar la importancia y el impacto que cada identidad tiene en la organización. Si ciertas identidades no se consideran esenciales, se las puede dejar de lado con la intención de esencialmente abandonar la identidad para consolidar las que son más importantes a fin de crear una pluralidad menor de identidades. Sin embargo, si cada identidad se considera esencial y necesaria para adaptarse a diferentes factores ambientales y partes interesadas, los gerentes pueden enfatizar la necesidad de alcanzar una alta pluralidad de identidades. Al emprender esta tarea, los gerentes deben evaluar la cantidad de recursos y fondos que tienen y qué es práctico asumir en términos de financiamiento de sus enfoques organizacionales para obtener y fomentar sus identidades. [10]
Al abordar la sinergia de identidades en una organización, los gerentes deben determinar cuánta interacción entre identidades diferentes es deseable y factible. Si es esencial que dos identidades cooperen entre sí para el bienestar de una organización, un gerente puede tratar de crear un alto grado de sinergia entre las dos. Si dos identidades no se consideran esenciales o productivas cuando interactúan entre sí, un gerente puede tratar de departamentalizar cada identidad dentro de una organización para limitar la cantidad de sinergia entre las dos con el fin de reducir el conflicto. [10]
La identidad organizacional no consiste simplemente en ser una organización que proporciona bienes y servicios o que adopta posiciones sobre los temas más importantes del día, sino en hacer estas cosas con una cierta distinción que le permita a la organización crearse y legitimarse a sí misma, a su "perfil" particular y a su posición ventajosa [1]. [11] Cualquier número de empresas puede ofrecer el mismo producto al consumidor, pero el objetivo de la comunicación es ilustrar por qué una empresa específica debería tener más ventas, crecimiento y desarrollo que las demás.
Según Ashforth y Mael, la identidad se comunica a través de factores intrínsecos como la formación de la identidad, su relación con la cultura organizacional y su imagen proyectada. [12] Sin embargo, la identidad nunca permanece estancada. Está en constantes ajustes y se negocia a través de la narrativa contada por la empresa. Este fenómeno se conoce como Diseño Narrativo. Así como las narrativas construyen la identidad organizacional, la identidad en sí misma es la base de las narrativas y se adentra profundamente en su concepción. Esta es la nueva forma de autoopinión. Estas historias comunican los valores y atributos distintivos de la organización de una manera más o menos sutil. Solo cuando consideramos la noción de identidad como narrativa podemos observar referencias a la historia y las tradiciones de la organización. Esta narrativa también puede transformar la cultura organizacional interna. Dependiendo de la narrativa elegida por la organización, el estilo de gestión de la empresa inspirará diferentes creencias y valores sociales. [13] Al contar sus propias historias, las organizaciones tienen el poder de controlar la narración narrativa. Son ellos quienes tienen el poder de minimizar sus errores presentes y pasados, que han tenido un impacto en la percepción que el público tiene de la imagen de las empresas. [14]