El desarrollo organizacional ( DO ) es el estudio y la implementación de prácticas, sistemas y técnicas que afectan el cambio organizacional . Cuyo objetivo es modificar el desempeño y/o la cultura de un grupo/organización. Los cambios organizacionales suelen ser iniciados por las partes interesadas del grupo . El DO surgió de los estudios de relaciones humanas en la década de 1930, durante los cuales los psicólogos se dieron cuenta de que las estructuras y procesos organizacionales influyen en el comportamiento y la motivación de los trabajadores .
El desarrollo organizacional permite a las empresas construir y mantener un nuevo estado preferido para toda la agencia. Los conceptos clave de la teoría del DO incluyen: clima organizacional (el estado de ánimo o "personalidad" única de una organización, que incluye actitudes y creencias que influyen en el comportamiento colectivo de los miembros ), cultura organizacional (las normas, valores y comportamientos profundamente arraigados que comparten los miembros). ) y estrategias organizacionales (cómo una organización identifica problemas, planifica acciones, negocia cambios y evalúa el progreso). [1] Un aspecto clave del DO es revisar la identidad organizacional . [2] [3]
El desarrollo organizacional como práctica implica un proceso continuo y sistemático de implementación de cambios organizacionales efectivos. El DO es a la vez un campo de la ciencia aplicada centrado en comprender y gestionar el cambio organizacional y un campo de estudio e investigación científicos. Es de naturaleza interdisciplinaria y se basa en la sociología , la psicología , particularmente la psicología industrial y organizacional , y las teorías de la motivación , el aprendizaje y la personalidad . Aunque las ciencias del comportamiento han proporcionado la base básica para el estudio y la práctica del DO, nuevos y emergentes campos de estudio han hecho sentir su presencia. Expertos en pensamiento sistémico , en aprendizaje organizacional , en la estructura de la intuición en la toma de decisiones y en coaching (por nombrar algunos) cuya perspectiva no está impregnada solo de las ciencias del comportamiento, sino de una perspectiva mucho más multidisciplinaria e interdisciplinaria. enfoque disciplinario [ cita necesaria ] , han surgido como catalizadores o herramientas del DO. [ cita necesaria ]
Kurt Lewin (1898-1947) es el padre fundador del OD, aunque murió antes de que el concepto se generalizara a mediados de la década de 1950. [4] De Lewin surgieron las ideas de dinámica de grupo e investigación-acción que sustentan el proceso básico de DO, además de proporcionar su espíritu colaborativo de consultor/cliente. Institucionalmente, Lewin fundó el "Centro de Investigación para la Dinámica de Grupos" (RCGD) en el MIT , que se trasladó a Michigan tras su muerte. Los colegas del RCGD estuvieron entre los que fundaron los Laboratorios Nacionales de Capacitación (NTL), de donde surgieron los grupos T y el OD basado en grupos.
Kurt Lewin jugó un papel clave en la evolución del desarrollo organizacional tal como se lo conoce hoy. Ya en la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), Lewin experimentó con un proceso de cambio colaborativo (involucrándose como consultor y como grupo de clientes) basado en un proceso de tres pasos: planificación, acción y medición de resultados. Este fue el precursor de la investigación-acción, un elemento importante del DO, que se analizará más adelante. Lewin también inició un método de aprendizaje conocido como formación en laboratorio o grupos T. Después de la muerte de Lewin en 1947, sus colaboradores más cercanos ayudaron a desarrollar métodos de investigación por encuestas en la Universidad de Michigan . Estos procedimientos se convirtieron en partes importantes del DO a medida que continuaron los avances en este campo en los Laboratorios Nacionales de Capacitación y en un número creciente de universidades y empresas consultoras privadas en todo el país [ ¿cuáles? ] . Las principales universidades que ofrecen títulos de doctorado [5] en DO incluyen la Universidad Benedictina y la Universidad Fielding Graduate .
Douglas y Richard Beckhard, mientras "consultaban juntos en General Mills en la década de 1950 [...] acuñaron el término desarrollo organizacional (DO) para describir un esfuerzo innovador de cambio ascendente que no encaja en las categorías de consultoría tradicionales" (Weisbord, 1987, p. .112). [6]
El fracaso de la formación en laboratorios externos a la hora de cumplir sus promesas iniciales fue una de las fuerzas importantes que estimularon el desarrollo del DO. La formación en laboratorio consiste en aprender de la experiencia "aquí y ahora" de una persona como miembro de un grupo de formación continua. Estos grupos suelen reunirse sin una agenda específica. Su propósito es que los miembros aprendan sobre sí mismos a partir de sus respuestas espontáneas del "aquí y ahora" ante una situación ambigua. En un grupo de este tipo suelen surgir problemas de liderazgo , estructura, estatus, comunicación y comportamiento egoísta. Los miembros tienen la oportunidad de aprender algo sobre sí mismos y practicar habilidades como escuchar, observar a los demás y funcionar como miembros eficaces del grupo. [7] Herbert A. Shepard llevó a cabo los primeros experimentos a gran escala en desarrollo organizacional a finales de los años cincuenta. [8] También fundó el primer programa de doctorado en comportamiento organizacional en la Universidad Estatal Case Western, y su colega, Robert Blake, también influyó en hacer del término "desarrollo organizacional" un campo de investigación psicológica más ampliamente reconocido. [9]
Como se practicaba anteriormente (y en ocasiones todavía se practica con fines especiales), la capacitación en laboratorio se llevaba a cabo en "grupos extraños", grupos compuestos por individuos de diferentes organizaciones, situaciones y orígenes. Sin embargo, surgió una gran dificultad al transferir el conocimiento adquirido en estos "laboratorios extraños" a la situación real "en casa". Esto requirió una transferencia entre dos culturas diferentes, el ambiente relativamente seguro y protegido del grupo T (o grupo de capacitación) y el toma y daca del ambiente organizacional con sus valores tradicionales. Esto llevó a los primeros pioneros de este tipo de aprendizaje a comenzar a aplicarlo a "grupos familiares", es decir, grupos ubicados dentro de una organización. A partir de este cambio en el lugar del lugar de capacitación y la comprensión de que la cultura era un factor importante para influir en los miembros del grupo (junto con algunos otros [¿ cuáles? ] desarrollos en las ciencias del comportamiento) surgió el concepto de desarrollo organizacional. [7]
La base del desarrollo organizacional son los valores humanísticos . Margulies y Raia (1972) articularon los valores humanistas del DO de la siguiente manera:
Este es un concepto separado de los esfuerzos de cambio conocidos como:
Los objetivos del DO son:
Como los objetivos del desarrollo organizacional están enmarcados [ ¿por quién? ] teniendo en cuenta situaciones específicas, varían de una situación a otra. En otras palabras, estos programas [ ¿cuáles? ] están diseñados para satisfacer los requisitos de una situación particular. Pero a grandes rasgos, todos los programas de desarrollo organizacional intentan alcanzar los siguientes objetivos:
Según el pensamiento del desarrollo organizacional, el desarrollo organizacional proporciona a los gerentes un vehículo para introducir cambios sistemáticamente mediante la aplicación de una amplia selección de técnicas de gestión. Esto, a su vez, conduce a una mayor eficacia personal, grupal y organizacional.
Un agente de cambio en el sentido utilizado aquí no es un experto técnico capacitado en áreas funcionales como contabilidad, producción o finanzas. El agente de cambio es un científico del comportamiento que sabe cómo involucrar a las personas de una organización en la solución de sus propios problemas. La principal fortaleza de un agente de cambio es un conocimiento integral del comportamiento humano, respaldado por una serie de técnicas de intervención (que se discutirán más adelante). El agente de cambio puede ser externo o interno a la organización. Un agente de cambio interno suele ser un miembro del personal que tiene experiencia en las ciencias del comportamiento y en la tecnología de intervención del DO. Beckhard informa varios casos en los que personas de línea han sido capacitadas en DO y han regresado a sus organizaciones para participar en asignaciones de cambio exitosas. [11]
Investigadores de la Universidad de Oxford descubrieron que los líderes pueden ser agentes de cambio eficaces dentro de sus propias organizaciones si están fuertemente comprometidos con el "liderazgo del conocimiento" dirigido al desarrollo organizacional. En su estudio de tres años de duración sobre organizaciones sanitarias del Reino Unido, los investigadores identificaron tres mecanismos diferentes a través de los cuales los líderes del conocimiento "transpusieron", "se apropiaron" o "contendieron" activamente conceptos de cambio, traduciéndolos e incorporándolos de manera efectiva en la práctica organizacional. [12]
El agente de cambio puede ser un miembro del personal o de línea de la organización que esté formado en la teoría y técnica del DO. En tal caso, la "relación contractual" es un acuerdo interno que probablemente debería ser explícito con respecto a todas las condiciones involucradas excepto los honorarios.
La iniciativa de los programas de desarrollo organizacional a menudo proviene de una organización que tiene un problema o prevé enfrentarlo. Esto significa que la alta dirección o alguien autorizado por la alta dirección es consciente de que existe un problema y ha decidido buscar ayuda para solucionarlo. Aquí hay una analogía directa con la práctica de la psicoterapia : el cliente o paciente debe buscar activamente ayuda para encontrar una solución a sus problemas. Esto indica una voluntad por parte de la organización cliente de aceptar ayuda y le asegura que la dirección está activamente involucrada. [13]
Una de las características destacadas del OD que lo distingue de la mayoría de los demás programas de mejora es que se basa en una "relación de ayuda". Algunos creen que el agente de cambio cura los males de la organización; que no examina al "paciente", no hace un diagnóstico y le receta una receta. Tampoco intenta enseñar a los miembros de la organización un nuevo inventario de conocimientos que luego transfieren a la situación laboral. Utilizando teorías y métodos extraídos de ciencias del comportamiento como la psicología industrial/organizacional , la sociología industrial , la comunicación , la antropología cultural , la teoría administrativa , el comportamiento organizacional , la economía y las ciencias políticas , la función principal del agente de cambio es ayudar a la organización a definir y resolver sus propios problemas. problemas. El método básico utilizado se conoce como investigación-acción. Este enfoque, que se describe en detalle más adelante, consiste en un diagnóstico preliminar, recopilación de datos, retroalimentación de los datos al cliente, exploración de datos por parte del grupo de clientes, planificación de acciones basada en los datos y adopción de medidas. [14]
El DO se ocupa de un sistema total (la organización en su conjunto, incluido su entorno relevante) o de un subsistema o sistemas (departamentos o grupos de trabajo) en el contexto del sistema total. Las partes de los sistemas (por ejemplo, individuos, camarillas, estructuras, normas, valores y productos) no se consideran de forma aislada; se reconoce plenamente el principio de interdependencia (que el cambio en una parte de un sistema afecta a las demás partes). Así, las intervenciones del DO se centran en las culturas totales y los procesos culturales de las organizaciones. La atención se centra también en los grupos, ya que el comportamiento relevante de los individuos en organizaciones y grupos es generalmente producto de las influencias de los grupos más que de las personalidades. [13]
El objetivo del DO es mejorar la capacidad de la organización para manejar su funcionamiento y relaciones internas y externas. Esto incluye mejores procesos interpersonales y grupales, una comunicación más efectiva y una mayor capacidad para hacer frente a problemas organizacionales de todo tipo. También implica procesos de decisión más efectivos, estilos de liderazgo más apropiados , mejores habilidades para lidiar con conflictos destructivos, así como desarrollar mejores niveles de confianza y cooperación entre los miembros de la organización. Estos objetivos surgen de un sistema de valores basado en una visión optimista de la naturaleza del hombre: que el hombre en un entorno propicio es capaz de alcanzar niveles más altos de desarrollo y realización. Esencial para el desarrollo y la eficacia de una organización es el método científico: investigación, búsqueda rigurosa de causas, prueba experimental de hipótesis y revisión de resultados. [15]
Los grupos de trabajo autogestionados permiten a los miembros de un equipo de trabajo gestionar, controlar y monitorear todas las facetas de su trabajo, desde el reclutamiento, la contratación y los nuevos empleados hasta decidir cuándo tomar descansos. Un análisis inicial de los primeros grupos de trabajo autogestionados arrojó las siguientes características de comportamiento (Hackman, 1986):
El objetivo final de los profesionales del DO es "quedarse sin trabajo", dejando a la organización cliente un conjunto de herramientas, comportamientos, actitudes y un plan de acción con el que monitorear su propio estado de salud y tomar medidas correctivas para lograrlo. su propia renovación y desarrollo. Esto es consistente con el concepto sistémico de retroalimentación como mecanismo regulatorio y correctivo. [13] Con este fin, los académicos y profesionales del DO utilizan herramientas como simulaciones con sus clientes, para ser utilizadas en talleres y aulas. Aquí se puede encontrar un ejemplo de una simulación de autorrenovación, escrita por investigadores de la Universidad de Cornell y la Universidad de Indiana (ver cita). [dieciséis]
El estudio de la eficacia organizacional y la mejora del desempeño organizacional se ha desarrollado junto con el estudio del desarrollo del liderazgo con un mayor enfoque en los programas de desarrollo del liderazgo que se centran en el desarrollo del individuo. Ver . La inteligencia emocional en relación con el desarrollo del liderazgo.
Weisbord presenta un modelo de seis cajas para entender las organizaciones:
En los últimos años, han surgido serios cuestionamientos sobre la relevancia del DO para gestionar el cambio en las organizaciones modernas. La necesidad de "reinventar" el campo se ha convertido en un tema que incluso algunos de sus "padres fundadores" están discutiendo críticamente. [18]
Con este llamado a la reinvención y el cambio, los académicos han comenzado a examinar el desarrollo organizacional desde un punto de vista basado en las emociones. Por ejemplo, deKlerk (2007) [19] escribe sobre cómo el trauma emocional puede afectar negativamente el desempeño. Debido a reducciones de personal, subcontratación, fusiones, reestructuraciones, cambios continuos, invasiones de la privacidad, acoso y abusos de poder, muchos empleados experimentan emociones de agresión, ansiedad, aprensión, cinismo y miedo, que pueden conducir a una disminución del rendimiento. de Klerk (2007) sugiere que para sanar el trauma y aumentar el desempeño, los profesionales del DO deben reconocer la existencia del trauma, proporcionar un lugar seguro para que los empleados discutan sus sentimientos, simbolizar el trauma y ponerlo en perspectiva, y luego permitir que los empleados discutan sus sentimientos. buscar y afrontar las respuestas emocionales. Un método para lograr esto es hacer que los empleados hagan dibujos de lo que sienten acerca de la situación y luego pedirles que expliquen sus dibujos entre ellos. Hacer dibujos es beneficioso porque permite a los empleados expresar emociones que normalmente no podrían expresar con palabras. Además, los dibujos a menudo fomentan la participación activa en la actividad, ya que todos deben hacer un dibujo y luego discutir su significado...
El uso de nuevas tecnologías combinado con la globalización también ha cambiado el campo del desarrollo organizacional. Roland Sullivan (2005) definió el Desarrollo Organizacional con los participantes en la 1ª Conferencia de Desarrollo Organizacional para Asia en Dubai-2005 como "El Desarrollo Organizacional es un salto transformador hacia una visión deseada donde las estrategias y los sistemas se alinean, a la luz de la cultura local, con una visión innovadora y auténtico estilo de liderazgo utilizando el apoyo de herramientas de alta tecnología. Bob Aubrey (2015) [20] introdujo los KDI (indicadores clave de desarrollo) para ayudar a las organizaciones a ir más allá del desempeño y alinear la estrategia, las organizaciones y los individuos y argumentó que los desafíos fundamentales como la robótica, la tecnología artificial la inteligencia y la genética prefiguran una regeneración del campo.
Wendell L. French y Cecil Bell definieron el desarrollo organizacional (DO) en un momento como "mejora organizacional a través de la investigación-acción". [21] Si se puede decir que una idea resume la filosofía subyacente del DO, sería la investigación-acción tal como fue conceptualizada por Kurt Lewin y luego elaborada y ampliada por otros científicos del comportamiento. Preocupado por el cambio social y, más particularmente, por un cambio social efectivo y permanente, Lewin creía que la motivación para el cambio estaba fuertemente relacionada con la acción: si las personas participan activamente en las decisiones que les afectan, es más probable que adopten nuevas formas. "La gestión social racional", afirmó, "avanza en una espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un círculo de planificación, acción y investigación sobre el resultado de la acción". [22]
La descripción de Lewin del proceso de cambio implica tres pasos: [22]
“Descongelamiento”: Ante un dilema o desconfirmación, el individuo o grupo toma conciencia de la necesidad de cambiar.
"Cambiando": Se diagnostica la situación y se exploran y prueban nuevos modelos de comportamiento.
"Recongelación": se evalúa la aplicación de un nuevo comportamiento y, si se refuerza, se adopta.
La Figura 1 resume los pasos y procesos involucrados en el cambio planificado a través de la investigación-acción. La investigación-acción se describe como un proceso cíclico de cambio. El ciclo comienza con una serie de acciones de planificación iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando juntos. Los principales elementos de esta etapa incluyen un diagnóstico preliminar, recolección de datos, retroalimentación de resultados y planificación de acciones conjuntas. En el lenguaje de la teoría de sistemas , esta es la fase de entrada, en la que el sistema cliente se da cuenta de problemas aún no identificados, se da cuenta de que puede necesitar ayuda externa para efectuar cambios y comparte con el consultor el proceso de diagnóstico del problema.
La segunda etapa de la investigación-acción es la fase de acción o transformación. Esta etapa incluye acciones relacionadas con procesos de aprendizaje (quizás en forma de análisis de roles) y con la planificación y ejecución de cambios de comportamiento en la organización cliente. Como se muestra en la Figura 1, la retroalimentación en esta etapa se movería a través del circuito de retroalimentación A y tendría el efecto de alterar la planificación previa para alinear mejor las actividades de aprendizaje del sistema cliente con los objetivos de cambio. En esta etapa se incluye la actividad de planificación de acciones llevada a cabo conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente. Después del taller o las sesiones de aprendizaje, estos pasos de acción se llevan a cabo en el trabajo como parte de la etapa de transformación. [7]
La tercera etapa de la investigación-acción es la fase de producción o resultados. Esta etapa incluye cambios reales en el comportamiento (si los hay) resultantes de las medidas correctivas tomadas después de la segunda etapa. Nuevamente se recopilan datos del sistema del cliente para poder determinar el progreso y realizar los ajustes necesarios en las actividades de aprendizaje. Se pueden realizar ajustes menores de esta naturaleza en las actividades de aprendizaje a través del circuito de retroalimentación B (ver Figura 1 ). Los ajustes y reevaluaciones importantes devolverían el proyecto de desarrollo organizacional a la primera etapa, o planificación, de cambios básicos en el programa. El modelo de investigación-acción que se muestra en la Figura 1 sigue de cerca el ciclo repetitivo de planificación, acción y medición de resultados de Lewin. También ilustra otros aspectos del modelo general de cambio de Lewin. Como se indica en el diagrama, la etapa de planificación es un período de descongelamiento o conciencia del problema. [22] La etapa de acción es un período de cambio, es decir, de probar nuevas formas de comportamiento en un esfuerzo por comprender y afrontar los problemas del sistema. (Existe una superposición inevitable entre las etapas ya que los límites no están bien definidos y no pueden ser un proceso continuo). La etapa de resultados es un período de recongelación, en el que se prueban nuevas conductas en el trabajo y, si tienen éxito y se refuerzan, se convierten en parte del repertorio de conductas de resolución de problemas del sistema.
La investigación-acción está centrada en los problemas, en el cliente y orientada a la acción. Involucra al sistema cliente en un proceso de diagnóstico, aprendizaje activo, búsqueda y resolución de problemas. Los datos no se devuelven simplemente en forma de informe escrito, sino que se retroalimentan en sesiones conjuntas abiertas, y el cliente y el agente de cambio colaboran en la identificación y clasificación de problemas específicos, en el diseño de métodos para encontrar sus causas reales y en el desarrollo de planes. para abordarlos de manera realista y práctica. El método científico en forma de recopilación de datos, formulación de hipótesis, prueba de hipótesis y medición de resultados, aunque no se aplica con tanta rigurosidad como en el laboratorio, es sin embargo una parte integral del proceso. La investigación-acción también pone en marcha un mecanismo de autocorrección, cíclico y de largo alcance para mantener y mejorar la eficacia del sistema del cliente, al dejarle al sistema herramientas prácticas y útiles para el autoanálisis y la autorrenovación. [7]
Las "intervenciones" son procesos de aprendizaje principales en la etapa de "acción" (ver Figura 1 ) del desarrollo organizacional . Las intervenciones son actividades estructuradas utilizadas individualmente o en combinación por los miembros de un sistema cliente para mejorar su desempeño social o de tareas . Pueden ser introducidos por un agente de cambio como parte de un programa de mejora, o pueden ser utilizados por el cliente que sigue un programa para comprobar el estado de salud de la organización o para efectuar los cambios necesarios en su propio comportamiento. "Actividades estructuradas" significa procedimientos tan diversos como ejercicios experienciales, cuestionarios, encuestas de actitudes, entrevistas, discusiones de grupo relevantes e incluso reuniones a la hora del almuerzo entre el agente de cambio y un miembro de la organización cliente . Se puede decir que toda acción que influye en el programa de mejora de una organización en una relación del sistema agente de cambio-cliente es una intervención. [23] El agente de cambio puede optar por establecer una organización de intervención episódica dentro de la organización cliente como parte del plan de acción del DO. [24]
Hay muchas estrategias de intervención posibles entre las que elegir. Al elegir una estrategia particular se hacen varios supuestos sobre la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones . Beckhard enumera seis de esos supuestos:
Las intervenciones van desde aquellas diseñadas para mejorar la eficacia de los individuos hasta aquellas diseñadas para abordar equipos y grupos, las relaciones intergrupales y la organización total. Hay intervenciones que se centran en cuestiones de tareas (lo que hace la gente) y otras que se centran en cuestiones de proceso (cómo lo hace la gente). Finalmente, las intervenciones pueden clasificarse a grandes rasgos según el mecanismo de cambio que tienden a enfatizar: por ejemplo, retroalimentación, conciencia de las normas culturales cambiantes, interacción y comunicación , conflicto y educación a través de nuevos conocimientos o práctica de habilidades. [26]
Una de las tareas más difíciles que enfrenta el agente de cambio es ayudar a crear en el sistema cliente un clima seguro para el aprendizaje y el cambio. En un clima favorable, el aprendizaje humano se construye sobre sí mismo y continúa indefinidamente durante la vida del hombre. Del nuevo comportamiento surgen nuevos dilemas y problemas a medida que la espiral continúa ascendiendo a nuevos niveles. En cambio, en un clima desfavorable, el aprendizaje es mucho menos seguro y, en una atmósfera de amenaza psicológica, a menudo se detiene por completo. Descongelar viejas costumbres puede inhibirse en las organizaciones porque el clima hace que los empleados sientan que es inapropiado revelar sus verdaderos sentimientos , aunque tales revelaciones puedan ser constructivas. Por lo tanto, en una atmósfera inhibida no se dispone de la retroalimentación necesaria. Además, probar nuevas formas puede considerarse arriesgado porque viola las normas establecidas. Una organización así también puede verse limitada por la ley de los sistemas: si una parte cambia, otras partes se involucrarán. Por tanto, es más fácil mantener el status quo. La autoridad jerárquica, la especialización, el alcance del control y otras características de los sistemas formales también desalientan la experimentación. [23]
El agente de cambio debe estar preparado para tener que abordar todos los peligros y obstáculos mencionados anteriormente. Algunas de las cosas que ayudarán al agente de cambio son:
Algunos ejemplos de intervenciones incluyen formación de equipos , coaching, intervenciones en grupos grandes, tutoría, evaluación del desempeño , reducción de personal, TQM y desarrollo de liderazgo.
{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)[ página necesaria ]{{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link){{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)