Loblaw Companies Limited es un minorista canadiense que abarca supermercados corporativos y franquiciados que operan bajo 22 marcas regionales y de segmentos de mercado (incluido Loblaws ), así como farmacias, bancos y prendas de vestir. [6] Loblaw opera un programa de marcas privadas que incluye comestibles y artículos para el hogar, ropa, productos para bebés, productos farmacéuticos, teléfonos celulares, mercancías en general y servicios financieros. Loblaw es el minorista de alimentos más grande de Canadá y sus marcas incluyen President's Choice , No Name y Joe Fresh . [7] Está controlada por George Weston Limited , un holding controlado por la familia Weston ; [8] Galen G. Weston , es el presidente de la junta directiva de Loblaw, así como presidente de la junta directiva y director ejecutivo del holding con sede en Canadá George Weston. [9]
Robert Sawyer es el actual director de operaciones de Loblaw y anunció su intención de jubilarse a finales de 2023. Será reemplazado como presidente y director ejecutivo por Per Bank. [9]
La mayoría de los 136.000 empleados de tiempo completo y parcial de Loblaw son miembros de United Food and Commercial Workers , con la excepción de los trabajadores de The Real Canadian Wholesale Club en Alberta, que son miembros de la Christian Labor Association of Canada . [ cita necesaria ]
Las divisiones regionales de distribución de alimentos de Loblaw incluyen Westfair Foods Ltd. en el oeste de Canadá y el norte de Ontario, National Grocers Co. Ltd. en Ontario, Provigo Inc. en Quebec y Atlantic Wholesalers Ltd. en el Atlántico de Canadá. [10]
En 1919, los tenderos de Toronto Theodore Pringle Loblaw y J. Milton Cork abrieron la primera tienda Loblaw Groceterias inspirada en un concepto minorista nuevo y radicalmente diferente: el "autoservicio". [11] La tienda de comestibles tradicional ofrecía un alto nivel de servicio personalizado pero era una operación que requería mucha mano de obra. Por lo general, los clientes tenían que esperar mientras un empleado iba a buscar los artículos detrás del mostrador. Otros productos, como el azúcar y la harina, debían pesarse individualmente y luego el pedido se contaba a mano y se añadía a la cuenta del cliente. La entrega a domicilio, en carreta, normalmente se incluía de forma gratuita. Loblaw y Cork, amigos de la época en que ambos trabajaban como jóvenes dependientes en la tienda de comestibles de la familia Cork, creían que podían reducir costos introduciendo el autoservicio combinado con efectivo y transporte . Si bien las tiendas de efectivo no eran nuevas, la idea de permitir a los clientes seleccionar su propia mercancía era un concepto nuevo. La pareja había oído hablar de la "tienda de autoservicio" Piggly Wiggly en los Estados Unidos y viajó a Memphis, Tennessee, para verla en funcionamiento de primera mano. [12] Al permitir a los clientes navegar libremente, recoger sus propios productos y luego pagar en efectivo en una caja central, sin crédito ni entrega a domicilio, se redujeron los costos operativos. Los dos salieron convencidos de que un estilo de operación similar podría funcionar en Canadá. Pero Loblaw fue recibido con escepticismo:
En los primeros días, cuando inicié el negocio de cash and carry, me dijeron que no se podía hacer, pero mi argumento fue que la gente de Toronto y Ontario agradecería la oportunidad de llevar sus compras a casa, siempre que pudiera ofrecerles precios más altos. calidades a un precio mucho más bajo del que estaban acostumbrados a pagar. [13]
La primera tienda Loblaw Groceterias Co. abrió en 2923 Dundas St. W., Toronto, en junio de 1919. Meses después, le siguió una segunda ubicación, en 528 College Street. El nombre 'groceterias' aparentemente deriva de cafetería , un popular formato de restaurante de autoservicio. [14] Junto con el nombre de Loblaw, los puntos de venta presentaban grandes carteles que decían "Vendemos por menos" en sus escaparates. En el interior, las tiendas estaban limpias y bien iluminadas, con los artículos cuidadosamente exhibidos y claramente marcados:
Desde la entrada se pasa por un torniquete que sólo permite la salida. En el interior hay montones de cestas de la compra de las que el cliente se sirve y busca alimentos a precios más bajos. Al frente, los estantes están llenos de productos embotellados y enlatados, cuyos nombres son palabras familiares, todos claramente etiquetados con el precio. Más atrás, se encuentran tés, cafés, galletas y quesos, todo envuelto y listo para llevar a casa.... El cliente, una vez seleccionada su compra, lleva su cesta a uno de los mostradores cerca del punto de salida. Aquí sus compras se suman rápidamente en una máquina sumadora y ella recibe su recibo. Mientras paga la cuenta, sus compras están cuidadosamente empacadas en una bolsa más grande..." [15]
Si bien los productos fueron limitados y las carnes frescas se excluyeron en gran medida de las primeras tiendas, las ventas resultaron sólidas. En sus primeros cinco meses de funcionamiento, la segunda ubicación de la cadena había ampliado su sala de ventas a la parte de la tienda normalmente reservada para almacenamiento. A pesar del éxito del nuevo formato de tienda de comestibles, Cork no creía que las tiendas de comestibles tradicionales de servicio completo estuvieran en peligro de cerrar, ya que muchos clientes todavía valoraban la extensión del crédito, el servicio individual y la entrega a domicilio. Un año después, otro tendero de Toronto, CB Shields, se unió a Loblaw y Cork. [dieciséis]
Además de ser un defensor del autoservicio, Loblaw también creía firmemente en "el principio fundamentalmente sólido del sistema de cadenas de tiendas" [17] y su capacidad para ofrecer mejores precios y una calidad superior a través de su poder adquisitivo. Tres años después de la apertura de la primera tienda, había nueve tiendas de comestibles en todo Toronto. [18] La empresa también se había expandido a los Estados Unidos con puntos de venta de Loblaw Groceterias Inc. en Buffalo, Nueva York.
En 1928, con 69 tiendas en todo Ontario, la empresa inauguró su nueva oficina central y almacén de última generación en las calles Fleet y Bathurst, a lo largo del actual Lake Shore Blvd , en Toronto. Con un coste de 1,25 millones de dólares canadienses , el almacén de Loblaw fue comparado con un "templo del comercio" y aclamado como modelo de eficiencia. [19] Un informe periodístico lo describió como "el edificio de almacén más moderno de su tipo en el dominio". [20] El almacén, que servía como centro de distribución y depósito de fabricación, incluía un muelle de carga interior que podía albergar simultáneamente ocho vagones de mercancías y 23 camiones grandes. Contaba con su propio tranvía eléctrico, cuatro hornos gigantes para hornear una tonelada de pastel y media tonelada de galletas al día, enormes tambores para mezclar té, 22 mil pies de tuberías llenas de amoníaco para refrigeración y un sistema de tubos neumáticos para enviar mensajes de un departamento a otro. Se instalaría un sistema de tabulación de "tarjeta perforada", precursor de la computadora actual, para rastrear el inventario, el primero de su tipo en la industria canadiense de comestibles. [21] Para los empleados de Loblaw, el almacén incluía comodidades como pistas de bolos y una sala de billar, además de un auditorio para representar obras de teatro. Ese mismo año, la empresa estadounidense se expandió más allá del estado de Nueva York con la apertura de puntos de venta en Chicago, Illinois. [19]
En octubre de 1929, la rápida expansión de Loblaw Groceterias había atraído la atención de su competidor Dominion Stores Limited, otra cadena de tiendas de alimentos con sede en Toronto. En una carta a sus accionistas, la dirección de Dominion presentó un plan para comprar una participación mayoritaria en Loblaw, financiada mediante una oferta de acciones preferentes. [22] Semanas después, sin embargo, los mercados bursátiles de todo el mundo colapsaron y la adquisición propuesta nunca se llevó a cabo. [12] A pesar del inicio de la Gran Depresión, Loblaw continuó expandiéndose, aunque a un ritmo más lento. En 1930, la cadena se jactaba de tener 97 "Groceterias impecablemente limpias" en Ontario. [23] En 1936, ese número había aumentado a 111, pero los informes de prensa indicaron que la compañía había restringido una mayor expansión para aumentar el alcance de su oferta de productos en los puntos de venta existentes de la cadena. Mientras tanto, la empresa se retiró parcialmente del mercado estadounidense con la venta de sus 77 tiendas Loblaw Groceterias Inc. en Chicago, Illinois, a Jewel Tea Company. Las tiendas nunca habían obtenido beneficios, aunque en el momento de la venta se habían recuperado en gran medida. La empresa mantuvo sus 50 tiendas en Buffalo, Nueva York, que eran operaciones rentables. [24]
En 1933, el cofundador de la empresa, Theodore Pringle Loblaw, murió repentinamente por complicaciones de una cirugía menor. Elogiado como "el Príncipe Mercante" [25] por la prensa, Loblaw fue recordado no sólo por sus logros en los negocios sino también por sus convicciones religiosas y su filantropía personal que benefició a organizaciones benéficas locales como los Kiwanis Boys Clubs de Toronto y el Stevenson Memorial Hospital de su ciudad natal de Alliston, Ontario. [26] Después de la muerte de Loblaw, el cofundador John Milton Cork se hizo cargo de la empresa.
A principios de la década de 1930, Loblaw Groceterias comenzó a convertir muchos de sus puntos de venta en "Tiendas de mercado" que presentaban por primera vez departamentos de carnes y productos agrícolas de servicio completo. Anteriormente excluidos debido al formato de "autoservicio" de la cadena y la necesidad de cortar carnes y pesar productos, los nuevos departamentos resultaron populares entre los clientes. En 1936, más de la mitad de todas las ubicaciones de Ontario se habían convertido al nuevo formato que ampliaba las ventas "sin el correspondiente aumento en los gastos generales de la tienda". [27] La compañía también comenzó a actualizar la apariencia de sus tiendas con una apariencia nueva, moderna y estilizada. En términos de marca, si bien la cadena a menudo se promocionaba como "Loblaw's" en los anuncios de los periódicos, no fue hasta 1939 que los primeros carteles de "Loblaws" aparecieron en las fachadas de las tiendas, reemplazando los carteles de Loblaw Groceterias Co. Limited. Además de los nuevos departamentos de carne y productos agrícolas, también se presentaron secciones de alimentos congelados, una novedad en Canadá. Loblaw también comenzó a introducir otras comodidades modernas, como puertas automáticas con "ojo electrónico" y sistemas de ventilación mecánica para la comodidad de los compradores. [28]
La construcción de tiendas, detenida durante la Segunda Guerra Mundial , se reanudó a finales de la década de 1940 cuando Loblaw emprendió un programa de "expansión y modernización". Los aparcamientos, un fenómeno nuevo para la cadena, se convirtieron en un componente importante del diseño de los "supermercados" de la empresa en la posguerra. En particular, Loblaw promocionó sus nuevas "tiendas de entrada y salida trasera", con mostradores de caja en la parte trasera que permitían a los compradores, cada vez más motorizados y suburbanos, acceso directo a sus automóviles. Otras modernizaciones incluyeron aire acondicionado "refrigerado y saludable", introducido por Loblaw en 1949, la primera cadena de supermercados canadiense en hacerlo. [29] A pesar de tales innovaciones, la cadena todavía recordaba sus raíces minoristas con referencias a la naturaleza de "autoservicio" de sus departamentos de frutas, verduras y carnes. [30]
En 1947, se produjo un cambio importante en la propiedad corporativa con la compra de 100.000 acciones Clase B de Loblaw Groceterias Co. Limited por parte del industrial canadiense W. Garfield Weston . [31] Weston, presidente de George Weston Limited, cuyos intereses incluían la panadería, la venta al por mayor de comestibles y la fabricación de papel, adquirió el bloque de acciones con derecho a voto del cofundador de Loblaw, J. Milton Cork. Aunque la compra de acciones no representó el control mayoritario de Loblaw, Weston logró que su viejo amigo y colega George C. Metcalf fuera nombrado miembro de la junta directiva, así como vicepresidente y director general. Sin embargo, en 1953, Garfield Weston había asegurado el control mayoritario a través de la empresa matriz George Weston Limited [32] y Metcalf fue nombrado presidente de Loblaw Groceterias. [33] Con Weston en control, siguió un programa de rápida expansión, particularmente a través de adquisiciones, a medida que la compañía extendió sus participaciones más allá de Ontario a otras regiones de Canadá y Estados Unidos.
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En 1953, Loblaw Groceterias adquirió el control mayoritario de Loblaw Inc., la antigua sucursal estadounidense de la empresa con tiendas en el estado de Nueva York, Pensilvania y Ohio, mediante la compra de acciones de George Weston Limited. [34] Ese mismo año, Loblaw también compró la cadena Power Supermarkets de Toronto. Más notable, sin embargo, fue su decisión de adquirir una participación del 25 por ciento en National Tea Co. , con sede en Chicago, una importante cadena de supermercados con unas 750 tiendas en doce estados, tres años después. Con una gama cada vez mayor de activos minoristas, Loblaw Companies Limited se constituyó en 1956 como sociedad holding de Loblaw Groceterias y las participaciones recientemente adquiridas al sur de la frontera. Ese mismo año, Loblaw también anunció un nuevo avance importante en el oeste de Canadá con la construcción de 32 supermercados. [35] Siguieron otras adquisiciones, incluida Atlantic Wholesalers en Maritimes con sus puntos de venta minoristas asociados. En su apogeo, Loblaw Companies Limited representaría el tercer minorista de comestibles más grande de América del Norte.
A pesar de lo grande que había crecido Loblaw, el comercio minorista de alimentos seguía siendo muy competitivo y se introdujeron promociones especiales y programas de fidelización de clientes como forma de atraer y retener a los consumidores. Durante la década de 1950, los obsequios de automóviles fueron un punto culminante popular en muchas grandes inauguraciones de nuevos supermercados Loblaws. En 1959, la empresa entró en la guerra de los sellos comerciales con sus propios Lucky Green Stamps. El presidente de Loblaw, George Metcalf, reunió a los gerentes de las tiendas a primera hora de la mañana en Toronto para hacer el anuncio sorpresa, informándoles que los sellos, canjeables por regalos para el hogar, ya habían sido entregados en sus tiendas. Si bien al principio fue bastante popular, el programa finalmente concluyó en 1967 cuando los clientes vieron cada vez más el comercio de sellos como una promoción costosa que se traducía en precios más altos en las cajas. [36]
Durante la década de 1960, mientras Loblaw establecía ventas récord, las ganancias corporativas disminuyeron. [37] Una era de expansión agresiva había dado sus frutos en términos de crecimiento de los ingresos, pero aparentemente a expensas de la rentabilidad. Mientras los accionistas se quejaban de la falta de información de la empresa, los analistas frustrados, inseguros en cuanto a la estructura corporativa o las participaciones, se volvieron cada vez más reacios a recomendar la acción. Las reuniones anuales de Loblaw eran más conocidas por la distribución de galletas, pasteles y comestibles que por la información sobre el desempeño operativo. [38] Mientras George Metcalf seguía siendo director de Loblaw Companies Limited, el presidente W. Garfield Weston comenzó a realizar cambios en los rangos de altos ejecutivos, incluido el nombramiento de Leon Weinstein, ex director e hijo de los fundadores de Power Supermarkets, como presidente de Loblaw Groceterias Co. Limited de 1968 a 1970. [39] Weinstein pronto indicó su intención de "dejar de regalar cestas de comestibles en las reuniones anuales de accionistas y tratar de aumentar los dividendos". [40] Para saber qué pensaban los compradores de Loblaws sobre la cadena, Weinstein introdujo un cuestionario en su membrete personal, "pidiendo a los clientes que marcaran sus quejas", y recibió 65.000 respuestas, o tres veces el número esperado. [41]
A pesar de los intentos de solucionar los problemas operativos, Loblaws todavía era percibida como una "cadena de supermercados en crisis". [36] Mientras tanto, las ganancias antes de impuestos de Loblaw Companies Limited disminuyeron de 45,6 millones de dólares canadienses en 1966 a 18,6 millones de dólares en 1971, "y luego desaparecieron por completo". [42] A finales de la década de 1960, la empresa había comenzado a vender activos. Entre 1968 y 1974, Loblaw vendió 164 millones de dólares en participaciones a la empresa matriz George Weston Limited en una aparente extensión de "asistencia financiera". [43] Sin embargo, Loblaw continuó realizando adquisiciones. En 1969, compró una participación mayoritaria en Sayvette , una cadena de grandes almacenes de descuento con sede en Toronto que perdía dinero y gastó 8,7 millones de dólares para adquirir el 100 por ciento de la propiedad. Pero a medida que la competencia se intensificaba, las pérdidas aumentaron y las tiendas cerraron. La última Sayvette cerró sus puertas a finales de 1977. [44]
A principios de los años 70, Loblaw luchaba bajo el peso de demasiada deuda y millones de dólares en obligaciones financieras vencían en los próximos años. Al mismo tiempo, sus tiendas necesitaban urgentemente una renovación y las ventas prácticamente estaban en caída libre. Al cabo de un año, la participación de la empresa en el crucial mercado de Ontario se había reducido a la mitad como resultado de la guerra de precios entre las principales cadenas. Al sur de la frontera, las cosas parecían algo mejor, pero sólo en la superficie, con muchos de los supermercados de la compañía en las grandes ciudades del interior de Estados Unidos en decadencia. Años más tarde, un estudio de la Comisión Real canadiense constató "la falta de fondos suficientes de la empresa para renovar sus supermercados existentes y abrir otros nuevos", además de una política de dividendos que no podía justificarse en función de los beneficios. [43] Loblaw también se vio limitada por diversos acuerdos financieros. En particular, los llamados acuerdos de "arrendamiento y arrendamiento posterior" le impidieron cerrar muchos de sus establecimientos más pequeños y perdedores. Para empeorar las cosas, la alta dirección a menudo se mostraba reacia o intransigente a la hora de realizar cambios operativos. Ante la posible quiebra de Loblaws, Garfield Weston pidió a su hijo menor, W. Galen Weston , un exitoso empresario y minorista por derecho propio, que observara de cerca la cadena para ver si se podía salvar. En febrero de 1972, Galen Weston fue nombrado director ejecutivo de Loblaw Companies Limited. Con la financiación asegurada a través de un holding familiar que liberó a Loblaw de sus acuerdos de arrendamiento posterior, Weston comenzó a racionalizar las operaciones, cerrando docenas de tiendas no rentables y remodelando las que quedaban. "Como cadena de 200 tiendas, no teníamos muy buen aspecto. Como cadena de 100 tiendas, teníamos muy buen aspecto". [45] Además de docenas de cierres de tiendas, se consolidaron las operaciones de almacén y se construyeron nuevos centros de distribución.
En 1973, Galen Weston contrató al diseñador de Toronto Don Watt . Conocido por el innovador empaque de sus productos y el uso de la fotografía, Watt propuso un cambio de imagen completo de la imagen corporativa y el espacio comercial de Loblaw. Aunque Watt tenía poca experiencia en el diseño de supermercados, Weston le dio el visto bueno para remodelar una de las tiendas. Según se informa, Weston le dijo a Watt que "Loblaws está en tales problemas que si no funciona, no importa. Si funciona, bien". [46] Con un presupuesto de sólo 30.000 dólares, las renovaciones se llevaron a cabo por la noche para que la tienda pudiera permanecer abierta durante el día. Junto con un rediseño completo por dentro y por fuera, que incluyó nuevos colores y un nuevo logotipo repetido de 'L' Loblaws, Watt realizó cambios en el diseño tradicional de la tienda de comestibles. Duplicó el espacio del departamento de frutas y hortalizas y lo trasladó de la parte trasera de la tienda al frente. También introdujo nuevos elementos de diseño, como contenedores móviles y enormes ampliaciones fotográficas de frutas, verduras y carnes frescas para transmitir gráficamente calidad y frescura. Paneles de madera cubiertos sobre paredes viejas y espejos rotos para darle al interior una sensación fresca y contemporánea. En los primeros meses de la remodelación, las ventas aumentaron un 60 por ciento. [46]
Mientras tanto, en el aspecto promocional, se lanzó una nueva campaña publicitaria en la que participó el actor canadiense William Shatner de Star Trek . A los televidentes se les dijo que "más que el precio es correcto... pero, Dios mío, el precio es correcto". Otros cambios implicaron la introducción de técnicas de gestión básicas, como declaraciones de pérdidas y ganancias a nivel de tienda. Pero a medida que la compañía recuperó lentamente participación de mercado en Ontario, comenzó a perder números en lo que respecta a sus operaciones en Estados Unidos y, en particular, a su cadena de supermercados National. La empresa inició un programa similar de racionalización y renovación que supuso el cierre de cientos de tiendas y la remodelación de otras. En 1976, Loblaw suspendió el dividendo de sus acciones Clase A y B porque la gerencia citó "grandes pérdidas extraordinarias anticipadas" para fin de año. La compañía también vendió su División de Supermercados Nacionales de Chicago, comprada por A&P , después de continuas pérdidas. En Canadá también se vendió Nabob Foods Limited. Mientras tanto, la matriz George Weston Limited inyectó 29 millones de dólares adicionales en Loblaw mediante la compra de acciones propias. [47] A finales de la década, a través de la racionalización tanto de sus tiendas minoristas como de varios negocios, Loblaw Companies Limited, así como George Weston Limited, habían vuelto a ser rentables. Una revista de negocios canadiense describió lo que W. Galen Weston y su equipo habían logrado como una clásica saga de cambios:
Después de 10 años de reorganización despiadada y dolorosa, que implicó desinversiones, adquisiciones y cierres masivos de tiendas, él y su equipo han transformado el grupo Weston-Loblaw en una empresa ágil, rentable, progresista, racional y magníficamente administrada: una ganadora y un líder mundial. en lo que sigue siendo un negocio peligroso y salvajemente competitivo. [42]
En 2019, la estrategia de la empresa para aumentar las ventas online de comestibles estaba bien establecida. (Las tiendas Loblaw ofrecían entrega o recogida al cliente de los pedidos realizados en línea). A pesar de las ventas limitadas en esta categoría, alrededor del 10% del mercado para todos los minoristas, la empresa continuó avanzando con el concepto. "Veo que Internet será más relevante e importante para los clientes en el futuro. Por eso nos centramos en ello", dijo Greg Ramier, presidente de la división de mercado de Loblaw Cos., en una entrevista concedida al Toronto Star . [48]
Loblaw también tomó medidas para rejuvenecer su propio programa de marcas privadas asignando millones de dólares al desarrollo de marcas en las tiendas. En 1978, la empresa se unió al movimiento de los "genéricos" con la introducción de 16 artículos " No Name ", comercializados en sencillos envases negros y amarillos. La nueva línea fue fuertemente promocionada con ahorros anunciados de entre el 10 y el 40 por ciento. [49] En un momento de alta inflación y quejas de los consumidores sobre los precios cada vez mayores de los alimentos , No Name resultó popular, con ventas que excedieron las propias proyecciones de la compañía, como señaló el presidente de Loblaws, Dave Nichol:
Desde que Loblaws presentó sus 16 productos sin nombre, ha vendido un millón de unidades con muchas compras repetidas. "Los proveedores de varios de estos productos no pueden satisfacer la demanda. En varios casos, hemos vendido en dos semanas y media lo que originalmente estimábamos que serían nuestras necesidades anuales. [50]
Cuando un ejecutivo de la industria alimentaria competidora criticó a Nichol, señalando la ironía de anunciar intensamente No Name cuando los genéricos normalmente no se anunciaban para mantener bajos los costos, Nichol señaló que Loblaw no había aumentado su presupuesto de promoción sino que simplemente había redirigido sus dólares de publicidad hacia la nueva línea. . Un año después, el número de productos No Name había aumentado a cien artículos diferentes y representaba el cinco por ciento de las ventas de Loblaw. [51]
A los pocos meses del lanzamiento de No Name, Loblaw abrió un prototipo de tienda No Frills en East York. También conocida como 'tienda de cajas', dado que los artículos no se almacenaban individualmente sino que se dejaban en sus cajas de cartón de envío, generalmente con el frente cortado, la nueva tienda anunciaba "los precios generales más bajos de Toronto". Aunque los clientes tenían que hacer sus propias compras, traer sus propias bolsas o pagar tres centavos cada uno, y lidiar con una selección limitada de sólo 500 artículos, los compradores llenaron la tienda el día de la inauguración. [52] Los clientes renunciaron a otras comodidades estándar, como departamentos de carnes o lácteos de servicio completo, ya que se habían eliminado las unidades de refrigeración para reducir costos. A pesar de la selección limitada y el servicio mínimo, la primera tienda No Frills resultó un éxito y en unos meses la compañía convirtió dos ubicaciones más de Loblaws al nuevo formato de grandes descuentos. [53]
Si bien la línea original de No Name se promocionó como artículos básicos y cotidianos con ahorros considerables, Dave Nichol finalmente comenzó a experimentar con la línea de productos agregando artículos más exclusivos. Productos como Salsa Barbacoa Gourmet, Caracoles y mermeladas importadas comenzaron a aparecer en los familiares envases genéricos amarillos y negros. Cuando se lanzó President's Blend Gourmet Coffee a tiempo para la Navidad de 1983, pronto se vendió más que cualquier otro artículo comestible en los estantes de Loblaw. Nichol concluyó que los consumidores querían ir al mercado superior y se tomó la decisión de desarrollar una línea completa de productos exclusivos bajo su propia marca privada. [54]
Siguiendo el modelo de la marca interna Marks & Spencer St. Michael, y promocionada como igual o mejor en calidad que las marcas nacionales de la competencia por menos dinero, President's Choice fue respaldada personalmente por Nichol como presidente de Loblaw Supermarkets.
La introducción de la línea premium también coincidió con la llegada de un folleto publicitario titulado "Dave Nichol's Insider's Report". Basado en un folleto de un supermercado de California llamado " Trader Joe's Insider's Report" [55] y referido como "una mezcla de la revista Mad y Consumer Reports, locuras y consejos gastronómicos, envueltos en un formato de cómic", [56] el inserto resultó popular entre los hogares de Ontario. El folleto también se convirtió en un importante vehículo publicitario para President's Choice, que llegó a promocionar exclusivamente. Uno de los primeros éxitos de Nichol en el desarrollo de productos fue President's Choice The Decadent Chocolate Chip Cookie, cuyo desarrollo tardó más de un año. Nichol y su equipo insistieron en el uso de mantequilla real y el doble de chocolate por galleta que la marca líder a nivel nacional. Aunque The Decadent se vendió sólo en el 17 por ciento de los supermercados canadienses, en comparación con el 98 por ciento de Chips Ahoy! de Nabisco, "rápidamente se convirtió en la galleta más vendida de Canadá". [56]
En la década de 1980 se produjeron más innovaciones en lo que respecta a los formatos de las tiendas. En el oeste de Canadá, Westfair Foods , una filial de Loblaw, inauguró su primera "supertienda" en Saskatoon, Saskatchewan, en 1979. Inaugurada bajo la marca SuperValu , más tarde pasó a llamarse Real Canadian Superstore . Siguiendo el modelo del hipermercado europeo , la "tienda combinada" incluía una gran selección de mercancías generales, junto con un componente completo de supermercado. [ cita necesaria ]
Considerado como un destino de "ventanilla única", el nuevo hipermercado tenía unas 30.000 SKU (unidades de almacenamiento), que se expandieron a 40.000 durante la siguiente década. El nuevo formato no sólo proporcionó economías de escala y permitió precios minoristas más bajos, sino que también significó que la administración podía construir tiendas en sus propios términos, en lugar de depender de la construcción de centros comerciales. Sudbury, Ontario, vio el primer formato de Superstore en 1981, coincidiendo con la apertura del Sudbury Supermall. [ cita necesaria ]
En 1985, con nueve Supertiendas Real Canadian en todo el oeste de Canadá, Loblaw intentó duplicar su éxito en el este de Canadá con la apertura de su primera tienda combinada en Pickering, Ontario. Finalmente, se abrieron en Ontario y las Marítimas 13 grandes superficies, cuatro veces el tamaño de un supermercado convencional y con alrededor de un tercio del espacio dedicado a mercancías generales. Las ventas, sin embargo, se quedaron rezagadas. En 1988, con las ganancias corporativas casi reducidas a la mitad, la compañía redujo ocho de las operaciones, en algunos casos cambiando los carteles de las tiendas y alquilando el espacio redundante a otros minoristas. [57] "Si las empresas Loblaw no hubieran sido propietarias de los bienes inmuebles, las sanciones por conversión y subarrendamiento podrían haber resultado prohibitivas". [58]
A mediados de la década de 1980, Loblaw Companies Limited se había convertido en el supermercado minorista más grande de Canadá. Gran parte de ese éxito podría atribuirse a la eficacia del programa de "etiqueta de control" o marca privada de la empresa. En el caso de President's Choice, una estrategia de gestión clave había sido crear una línea de productos disponibles únicamente en las tiendas Loblaw. [ cita necesaria ]
La empresa también comenzó a ampliar el mercado de la marca más allá de Canadá, incursionando internacionalmente y, en particular, en el altamente competitivo mercado americano. A principios de la década de 1990, los productos de PC no sólo estaban cada vez más disponibles en selectas cadenas de supermercados regionales de EE. UU., sino que Loblaw abastecía al gigante minorista Wal-Mart y comercializaba productos President's Choice bajo la marca Sam's American Choice, más tarde abreviada como Sam's Choice, que lleva el nombre del fundador de la empresa, Sam. Walton. Todo indicaba que el programa de etiquetas de control de Loblaw estaba empezando a dar frutos al sur de la frontera:
President's Choice, la marca privada de lujo en los supermercados de Loblaw, ha sido un éxito rotundo en los Estados Unidos y ha desencadenado una rebelión de consumidores y minoristas contra las marcas nacionales muy publicitadas y, por lo tanto, caras. Sus productos han llegado a más de 1200 tiendas en 34 estados. El acuerdo más importante es con Wal-Mart, que tuvo 73 mil millones de dólares en ventas en 1993. Dave Nichol, el hombre detrás de President's Choice, informa que el volumen de Wal-Mart en las líneas Sam's American Choice y Great Value, también desarrolladas por Loblaw's, aumentó 300 por ciento el año pasado. [59]
Mientras tanto, Wal-Mart había anunciado lo que los medios de comunicación compararon con una "invasión de Canadá", es decir, la adquisición de 120 tiendas Woolco en todo el país. [59] Aunque a Wal-mart se le prohibió vender la línea de marca privada desarrollada por Loblaw en Canadá, los dos minoristas finalmente se separaron a medida que se convertían cada vez más en competidores en el mercado canadiense. [ cita necesaria ]
En noviembre de 1993, se anunció que Dave Nichol, que durante la última década había estado tan estrechamente asociado con President's Choice en términos de promoción y desarrollo de productos, dejaría su puesto ejecutivo senior para convertirse en consultor de marcas privadas. Inicialmente, tanto él como Loblaw expresaron el deseo de seguir trabajando juntos, con Nichol permaneciendo en el papel de portavoz del PC. Pero a medida que Nichol siguió adelante con sus planes de desarrollar su propia marca Dave Nichol de productos de marca privada con Cott Corporation de Toronto, presumiblemente en competencia con President's Choice, la relación se deterioró. Nichol presentó un par de números más del Insider's Report de Dave Nichol, pero luego desapareció de la portada. La edición de noviembre de 1994 eliminó su nombre para convertirse simplemente en The Insider's Report. [60] Si bien la cobertura mediática de la división Nichol/Loblaw había sido extensa, aparentemente tuvo poco o ningún impacto negativo en el valor de la marca. Los informes noticiosos indicaron más tarde que Loblaw, después de Nichol, estaba experimentando ganancias corporativas más sólidas que nunca. [60]
A medida que Loblaw expandió sus operaciones en Canadá bajo una serie de marcas de tiendas regionales y de segmentos de mercado, a mediados de la década de 1990 se deshizo de sus últimas participaciones minoristas al sur de la frontera con la venta de supermercados National en St. Louis y Nueva Orleans. En ese momento, el presidente de Loblaw, Richard Currie, reiteró el objetivo de la empresa de moverse estratégicamente, lo que incluía salir de los mercados si el capital podía desplegarse mejor en otros lugares. Declaró además la intención de la empresa de entrar en el mercado de Quebec. [61] En 1998, lo hizo con la compra de Provigo, la cadena de supermercados con sede en Quebec que cuenta con cerca de 250 establecimientos. [62] Para cumplir con las preocupaciones de la Oficina de Competencia, Loblaw vendió 47 tiendas Loeb en Ontario, adquiridas a través del acuerdo de Provigo, a Metro-Richelieu y acordó vender tiendas en otros ocho mercados. [ cita necesaria ] La adquisición de Provigo significó que Loblaw se había convertido en el minorista de alimentos líder en Quebec, seguido de cerca por Metro. [ cita necesaria ] Ese mismo año, Loblaw también realizó otra adquisición regional con la compra de la cadena Agora de 80 tiendas en el Atlántico canadiense. [ cita necesaria ] Mientras que otras cadenas de alimentos, como Oshawa Group, luchaban por obtener ganancias, Loblaw siguió agregando más tiendas y más metros cuadrados mediante adquisiciones y nuevas construcciones:
El presidente de Loblaw, Richard Currie, se ríe de la idea de que Canadá tenga demasiadas tiendas de comestibles. Hay mucho espacio, admite, pero nunca suficiente en los supermercados grandes, modernos, bien equipados y de ventanilla única que gustan a algunos canadienses. Loblaw sigue ampliando su flota de 900 tiendas, agregando aproximadamente un 10 por ciento a su espacio y ventas cada año, al tiempo que aumenta su margen de ganancias. [63]
En 1998, Loblaw se convirtió en el primer minorista de alimentos canadiense en extender su combinación de productos al ámbito bancario con el lanzamiento de "President's Choice Financial". Promovidos como una forma de banca personal muy básica, sin complicaciones y sin cargos, convenientemente ubicados donde usted hace sus compras, los quioscos y cajeros automáticos de PC Financial comenzaron a surgir en los supermercados de todo el país. Si bien Loblaw proporcionó la marca, el servicio final fue posible gracias a una asociación con el Banco de Comercio Imperial Canadiense . [64] Loblaw también prometió un nuevo programa de fidelización que permitiría a los clientes canjear 'puntos' por alimentos gratis, que más tarde se convirtieron en "Puntos PC". [65] En un año, Loblaw tendría más de cien quioscos y cajeros automáticos de President's Choice Financial.
Después de casi 25 años al frente de Loblaw Companies Limited, Richard J. Currie se retiró como presidente de la empresa en noviembre de 2000. John Lederer, un ejecutivo veterano de Loblaw, asumió el puesto más alto. [66] Como presidente, Lederer avanzó con una serie de iniciativas estratégicas. Las funciones administrativas se consolidaron cuando se inauguró una nueva sede corporativa en Brampton, Ontario. Las operaciones de almacén se simplificaron con la apertura de nuevos centros de distribución a medida que la empresa actualizó sus instalaciones y tecnología de la información. Y, una vez más, Loblaw hizo un esfuerzo por ofrecer productos más generales en sus tiendas con la esperanza de convertirse en un destino de compras de "ventanilla única" para los consumidores, todas medidas presumiblemente diseñadas para combatir la amenaza planteada por una "inminente Wal- Mart Incursion" [67] cuando el gigante minorista anunció la apertura de más supercentros en Canadá. Pero a medida que los problemas en la cadena de suministro se arraigaron, los clientes comenzaron a quejarse de los estantes de Loblaw vacíos y de artículos agotados, mientras que los proveedores expresaron su frustración al coordinar las entregas a los centros de distribución. La mercancía general no vendida comenzó a acumularse en los almacenes. Mientras tanto, el personal clave, como los compradores de empresas, habían renunciado en lugar de trasladarse a la nueva sede corporativa. Loblaw empezó a perder dinero trimestre tras trimestre y, a finales del año fiscal 2005, la empresa había registrado su primera pérdida de fin de año en casi veinte años. [67] En septiembre de 2006, John Lederer dimitió como presidente de Loblaw Companies Limited y W. Galen Weston dimitió como presidente de la junta. El hijo de Weston, Galen G. Weston , fue nombrado presidente ejecutivo, mientras que el ex director minorista de Canadian Tire, Mark Foote, se convirtió en presidente y Allan Leighton , un destacado ejecutivo del Reino Unido y asesor de Weston desde hace mucho tiempo, asumió el cargo de vicepresidente. Más tarde , Dalton Philips fue nombrado director de operaciones de Loblaw. La reacción a la reestructuración gerencial fue mixta: Richard Currie criticó la medida, diciendo que era innecesaria, mientras que Dave Nichol expresó su frustración personal porque fueron necesarios cinco trimestres de ganancias decrecientes antes de que finalmente se tomaran medidas. [67]
Con el nuevo equipo directivo en su lugar, Loblaw completó una consulta de 100 días en la que los altos ejecutivos se reunieron con los gerentes y empleados de las tiendas para escuchar sus inquietudes y quejas. Posteriormente, Weston introdujo una estrategia de "simplificar, innovar y crecer" diseñada para "arreglar los aspectos básicos" reenfocando la atención de la empresa en la venta minorista de alimentos. [ cita necesaria ] También declaró públicamente que tomaría al menos tres años cambiar las operaciones mientras la compañía continuaba solucionando problemas en su cadena de suministro y actualizando los sistemas informáticos. [ cita necesaria ] A finales de 2007, Loblaw había vuelto a ser rentable. [ cita necesaria ]
Desde la salida de Dave Nichol, una década y media antes, Loblaw se había quedado sin un portavoz para promocionar sus marcas y supermercados. En 2007, en un cambio importante en el aspecto promocional, el presidente ejecutivo Galen Weston se convirtió en la nueva cara pública de la empresa y, en particular, de sus productos de marca privada en las tiendas. [68] Con la crisis financiera y la recesión de 2008, Loblaw comenzó a promover fuertemente no sólo President's Choice sino también sus productos genéricos No Name como una alternativa económica a las marcas nacionales de mayor precio. En un comercial de televisión que recuerda al Nichol de la década de 1980, Weston presentó dos carritos de compras, uno lleno de artículos No Name y el otro con marcas nacionales comparables, para mostrar cómo los consumidores podían ahorrar en sus facturas de comestibles. [69]
El 18 de abril de 2023, Loblaw anunció que Galen Weston se retirará de las actividades diarias como presidente y director ejecutivo. Per Bank, que ha dirigido el minorista más grande de Dinamarca, Sailing Group , durante más de una década, ha sido nombrado sucesor y se unirá a la empresa a principios de 2024. Galen Weston seguirá siendo presidente de Loblaw y director ejecutivo del holding George Weston Ltd. [70]
A principios de 2024, el nuevo director ejecutivo de Per Bank anunció nuevos cambios en la estructura operativa divisional de la compañía, incluida la recién creada división de descuento fuerte, que abarca NOFRILLS y Maxi, con la enseña Real Canadian Superstore uniéndose a la División de Mercado.
En 2006, Loblaw y el diseñador de moda canadiense Joe Mimran se asociaron para lanzar " Joe Fresh ", una línea de ropa de bajo costo de proveedores contratados en Asia. [ cita necesaria ] Promocionada como ropa elegante pero muy asequible, la nueva línea se vende en los pasillos de supermercados y grandes superficies. Las ventas de Joe Fresh pronto superaron las proyecciones de la propia empresa y Loblaw comenzó a expandirse hacia ropa, zapatos, lencería, productos de belleza y baño para niños. En 2010, se abrió la primera tienda independiente en Vancouver y Loblaw anunció planes para abrir 20 establecimientos en todo Canadá. [ cita necesaria ]
Loblaw inauguró una serie de tiendas permanentes y temporales de Joe Fresh en la ciudad de Nueva York y la región circundante en lo que un ejecutivo de Loblaw describió como "en gran medida un proyecto piloto". [71] Pero Mimran, el ex cofundador del Club Monaco, habló con menos cautela, imaginando 800 tiendas Joe Fresh en todo Estados Unidos dentro de cinco años, siendo Asia y Europa los próximos mercados internacionales lógicos para adoptar la marca. [72]
Bajo Weston, Loblaw reorientó sus esfuerzos en el ámbito de la responsabilidad social corporativa y, en particular, en el medio ambiente, mediante la publicación de informes anuales de RSC. [73] Se lanzó una línea de productos VERDES más respetuosos con el medio ambiente (considerados por muchos ambientalistas y consumidores preocupados como ejemplos de lavado verde ). Weston apareció en comerciales de televisión para promover "la bolsa de compras más ecológica de Canadá", una bolsa de supermercado reutilizable hecha de 85 por ciento de plástico reciclado posconsumo, diseñada para reducir en mil millones al año la cantidad de bolsas desechables que terminaron en los vertederos. [ cita necesaria ] Loblaw también inauguró una tienda insignia ambiental de bajas emisiones y eficiencia energética en Scarborough, Ontario, y se convirtió en la primera cadena de supermercados canadiense en instalar una turbina eólica para suministrar electricidad renovable a una de sus tiendas. [ cita necesaria ]
En noviembre de 2008, Greenpeace alegó que Loblaw estaba vendiendo 14 de las 15 especies de peces en la "lista roja" de esa organización de aquellas consideradas cultivadas de manera más destructiva, y organizó protestas en algunos lugares del área de Toronto. [74] La empresa negó las acusaciones, [75] mientras que la exactitud de la propia lista roja ha sido cuestionada por los reguladores del gobierno estadounidense y por la industria pesquera. [76] Desde entonces, Loblaw se ha comprometido a obtener todos sus productos del mar de fuentes sostenibles para 2013, y ahora presenta varios productos certificados por el Marine Stewardship Council bajo su línea de productos President's Choice. [77] Las calificaciones de Greenpeace de las iniciativas pesqueras de Loblaw han mejorado a lo largo de los años y ahora están por encima de todos los demás minoristas nacionales (y el segundo más alto de todos los minoristas clasificados), pero todavía fueron clasificados como una calificación reprobatoria en su informe de 2010, basado en una ausencia del etiquetado que indique dónde y cómo se pescan o cultivan los productos del mar, y la venta continua de algunas especies de la lista roja. [78]
En julio de 2009, Loblaw amplió su presencia en el mercado minorista étnico con la compra anunciada de T&T Supermarket Inc., la cadena de tiendas de alimentos asiáticas más grande de Canadá, por unos 225 millones de dólares canadienses : 191 millones en efectivo y el resto en acciones preferentes. Fundada en 1993, la cadena de 17 tiendas, con puntos de venta en Columbia Británica, Alberta y Ontario, registró más de 500 millones de dólares en ventas anuales. La directora ejecutiva de T&T, Cindy Lee, señaló que algunos de los clientes del supermercado ya se referían a él como los "Asian Loblaws". [79]
Loblaw alquiló una galería de arte de vanguardia en Toronto como telón de fondo para el lanzamiento de su nueva línea de productos alimenticios gourmet "Black Label". Los artículos comestibles de lujo, comercializados bajo la marca President's Choice, se exhibieron a través de una cena con un chef famoso a la que solo se podía invitar. [80] Promocionados como "indulgencias asequibles", los precios de los productos oscilan entre 1,99 y 24,99 dólares. "Desde la mermelada de tocino ahumado hasta el queso cheddar desmenuzado de ocho años y la gelatina de cereza shiraz", la ecléctica línea está diseñada para competir con las tiendas especializadas. [ cita necesaria ] Aunque se denomina "PC Black Label", el nombre de la marca en realidad no aparece en ninguno de los artículos, siendo su empaque y fotografía en gran parte en blanco y negro la pista principal de la identidad de la línea de productos:
"Se remonta a nuestro primer producto exitoso de marca controlada en un paquete amarillo y negro sin nombre. No fue hasta seis años después que pusimos "Sin nombre" en el paquete", Ian Gordon, vicepresidente de Loblaw Brands Limited, explicó. [ cita necesaria ]
Loblaw ha publicado su propio libro de recetas. "The Epicurean's Companion" enumera una variedad ecléctica de platos preparados con productos Black Label, que incluyen tostadas de mermelada de tocino y queso cheddar y champiñones glaseados con panceta. [81]
En 2004, Loblaw Companies compró Maple Leaf Gardens, un antiguo estadio de hockey en Toronto. En 2009, la compañía anunció un proyecto de 60 millones de dólares canadienses , en el que se asociaría con la Universidad de Ryerson para construir una tienda insignia Loblaws en su planta baja, así como un complejo deportivo de usos múltiples (el Mattamy Athletic Center ) para Ryerson en su niveles superiores, que cuentan con canchas de voleibol y baloncesto, y una pista de hockey de tamaño completo. Estos planes se habían retrasado debido a preocupaciones financieras, críticas sobre la compra por parte de los residentes y condiciones impuestas por MLSE que prohibían al comprador utilizar indebidamente el edificio como recinto deportivo competitivo. [82]
La ubicación, Loblaws en Maple Leaf Gardens, abrió sus puertas el 30 de noviembre de 2011; La tienda de 85,000 pies cuadrados presenta muchas características históricas y arquitectónicas de los antiguos jardines, incluido el lugar donde una vez estuvo el hielo central. También presenta obras de arte en honor a eventos y conciertos notables celebrados en el estadio, incluidos murales y una escultura de una hoja de arce azul (en honor a los Toronto Maple Leafs ) construida desde sus asientos. La tienda también incluye una ubicación LCBO y una tienda Joe Fresh. [83] [84] [85] El presidente ejecutivo de Loblaw, Galen Weston, explicó que la tienda fue diseñada para "[reimaginar] el supermercado urbano". [86]
En diciembre de 2012, Loblaw anunció que escindiría la mayoría de sus propiedades inmobiliarias en un nuevo fideicomiso de inversión inmobiliaria que cotiza en bolsa . [87] La medida permitiría a Loblaw monetizar el valor de sus propiedades inmobiliarias, invertir en su negocio de comestibles y reducir los impuestos a través de las ventajas fiscales de la estructura REIT. [ cita necesaria ] Las acciones de Loblaw aumentaron un 24% con la noticia. [87] El 5 de julio de 2013, el nuevo REIT, Choice Properties REIT, realizó una oferta pública inicial de 400 millones de dólares canadienses . [88] Loblaw conservó la propiedad mayoritaria de la nueva empresa.
En febrero de 2018, Choice anunció que adquiriría Canadian Real Estate Investment Trust (CREIT), un REIT comercial diversificado, por 3.900 millones de dólares canadienses . [89]
El 15 de julio de 2013, Loblaw anunció que adquiriría la cadena de farmacias más grande de Canadá, Shoppers Drug Mart (con la marca "Pharmaprix" en la provincia de Quebec), por 12.400 millones de dólares canadienses en un acuerdo en efectivo y acciones. Galen G. Weston indicó la posibilidad de que las marcas de las dos cadenas aparezcan en las tiendas de cada una después de la fusión, y que la fusión le daría a Loblaw un mayor poder adquisitivo para productos de salud y bienestar. La fusión recibió la aprobación tanto de los accionistas como de la Oficina de Competencia , lo que permitió a Loblaw cerrar el trato el 28 de marzo de 2014. Shoppers Drug Mart y su administración continuarán trabajando como una división operativa separada de Loblaw Companies Limited. [90]
Después de la compra, el programa de fidelización Optimum de Shoppers Drug Mart se fusionó con el programa PC Plus de Loblaw para formar PC Optimum . [91]
Loblaw opera bajo muchas marcas en todo Canadá, para atraer a diferentes nichos pero también para presentar la ilusión de una mayor competencia. Si bien no es probable que la mayoría de estos carteles se abandonen en un futuro próximo, durante gran parte de la década de 2000, la empresa se centró en desarrollar el cartel de gran formato Real Canadian Superstore , que está reemplazando gradualmente algunas ubicaciones de Loblaws y Zehrs en Ontario, como rival nacional de Walmart Canadá . [ cita necesaria ]
Además, como parte de un acuerdo de 2006 con empleados sindicalizados en Ontario, Loblaw anunció que introduciría un nuevo formato de supermercado centrado en alimentos (originalmente llamado "Great Canadian Food Store") para ubicaciones no convertidas al formato Superstore. Desde entonces, este formato se ha abierto con el nombre de "Loblaw Great Food". En total, se planeó convertir 44 tiendas existentes en Ontario al formato Superstore o Great Food entre 2006 y 2010, además de las nuevas construcciones y las Superstores existentes. [ cita necesaria ]
Los carteles se enumeran a continuación basándose principalmente en sus clasificaciones de formato de 2006 dentro de Loblaw, [92] aunque es posible que algunas ubicaciones individuales no coincidan con el formato especificado.
Loblaw tiene una serie de productos y servicios comunes en muchas de sus tiendas, independientemente del banner. Éstas incluyen:
Loblaw solía operar estaciones de servicio ubicadas junto con 213 de sus tiendas, bajo marcas como Gas Bar , At The Pumps , À pleins gaz y Refuel . En 2017, Loblaw anunció que había vendido estas operaciones a Brookfield Business Partners por 540 millones de dólares. Posteriormente, las estaciones pasaron a llamarse Mobil . [93] [94]
Los miembros actuales de la junta directiva de Loblaw Companies Limited son: Galen Weston Jr. (presidente ejecutivo), Stephen E. Bachand, Paul M. Beeston, Gordon AM Currie, Anthony S. Fell , Christiane Germain, Anthony R. Graham, John S. Lacey, Nancy HO Lockhart, Thomas C. O'Neil y John D. Wetmore. [95]
En abril de 2019, se informó que el primer ministro Justin Trudeau otorgó a Loblaws una subvención federal de 12 millones de dólares canadienses para nuevas unidades de refrigeración en sus tiendas con el fin de aceptar gastar 36 millones de dólares en actualizar sus refrigeradores a un modelo más ecológico. [96] Tanto Trudeau como la ministra de Medio Ambiente de Canadá, Catherine McKenna, fueron criticados en abril de 2019 por permitir que 12 millones de dólares de los contribuyentes se destinaran a la segunda familia más rica de Canadá para nuevas instalaciones de refrigeradores. [97] Joanne Dobson y Meredith Logan, dos de los principales cabilderos de Loblaw, donaron miles de dólares al Partido Liberal de Canadá y organizaron eventos de recaudación de fondos para los liberales y la familia Trudeau. [98]
En enero de 2018, Loblaws estuvo implicada en la fijación del precio del pan en Canadá , y participó desde 2001 hasta 2015. [99] La empresa admitió su participación en el plan. [97] En respuesta a la fijación de precios, en enero de 2018, a todos los consumidores se les ofreció la oportunidad de recibir una tarjeta de regalo de 25 dólares para comprar pan. Anteriormente, la empresa había estimado que se inscribirían entre 3 y 5 millones de canadienses. [100] Hubo algunas críticas por la política de Loblaws de exigir una identificación para las tarjetas de regalo, [101] que fue investigada por el comisionado de privacidad de Canadá [102] y resultó en protestas. [103]
También en 2018, se ordenó a Loblaws que pagara impuestos atrasados por valor de 368 millones de dólares en relación con una filial bancaria en el Caribe. [97] Se trataba de una filial de Loblaws Inc. en Barbados que había pasado a llamarse Glenhuron Bank. [104] Loblaws tuvo ganancias netas de alrededor de $ 800 millones en 2018, [97] y ganancias de $ 3 mil millones. [105]
En agosto de 2019, la Corte Suprema de Canadá decidió que Loblaws no podía ser considerado responsable del desastre de la fábrica textil Rana Plaza , que mató a 1.130 personas e hirió gravemente a otras 2.520 en Dhaka , Bangladesh . En ese momento, la fábrica de ropa tenía un contrato de plena competencia para fabricar artículos para la marca Joe Fresh de Loblaws. [106]
En enero de 2020, se informó que 800 empleados fueron despedidos en Quebec y Ontario en 2021 cuando Loblaws cambió a la distribución automatizada en dos de sus principales instalaciones. [107] En mayo de 2020, la franquicia declaró que reabriría los mostradores de servicio en un futuro próximo, después de estar cerrados por la pandemia de COVID-19. [108] La empresa aumentó el salario de los empleados en marzo de 2020 debido a la pandemia de coronavirus, [109] aumentando los salarios en 2 dólares por hora. [110] [111] El sindicato Unifor criticó a Loblaws por eliminar el aumento salarial pandémico en junio de 2020. [112] A pesar del crecimiento de los ingresos, en julio de 2020, Loblaws informó que las ganancias habían disminuido debido a los gastos relacionados con la pandemia. [113] A partir del 1 de septiembre de 2020, se anunció que Loblaws y su empresa asociada Shoppers Drug Mart estaban ofreciendo pruebas asintomáticas para COVID-19 en todas sus farmacias. [114]
En marzo de 2023, Galen Weston Jr., junto con los directores ejecutivos de Metro Inc. y Empire Co. , fueron citados a testificar ante un comité de la Cámara de los Comunes como parte de un estudio en curso sobre la inflación de los precios de los alimentos. [115] Informó a los legisladores que la cadena de supermercados ganó 2.660 millones de dólares canadienses antes de impuestos el año anterior, con un margen antes de impuestos del 4,7%; ligeramente superior al 4,6% del año anterior. A los legisladores se les dijo que los márgenes más altos provinieron de las ventas de farmacias, cosméticos y prendas de vestir, mientras que las ventas generales se han beneficiado de que los consumidores desvíen el gasto de los restaurantes hacia los comestibles. [116]
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