Loblaw Companies Limited es un minorista canadiense que abarca supermercados corporativos y franquiciados que operan bajo 22 marcas regionales y de segmentos de mercado (incluido Loblaws ), así como farmacias, bancos y ropa. [4] Loblaw opera un programa de marca privada que incluye comestibles y artículos para el hogar, ropa, productos para bebés, productos farmacéuticos, teléfonos celulares, mercadería general y servicios financieros. Loblaw es el minorista de alimentos canadiense más grande y sus marcas incluyen President's Choice , No Name y Joe Fresh . [5] Está controlado por George Weston Limited , un holding controlado por la familia Weston ; [6] Galen G. Weston es el presidente de la junta directiva de Loblaw, así como presidente de la junta directiva y director ejecutivo del holding canadiense George Weston. [7]
La mayoría de los 136.000 empleados a tiempo completo y parcial de Loblaw son miembros del sindicato United Food and Commercial Workers , con excepción de los trabajadores de The Real Canadian Wholesale Club en Alberta, que son miembros de la Christian Labour Association of Canada . [ cita requerida ]
Las divisiones regionales de distribución de alimentos de Loblaw incluyen Westfair Foods Ltd. en el oeste de Canadá y el norte de Ontario, National Grocers Co. Ltd. en Ontario, Provigo Inc. en Quebec y Atlantic Wholesalers Ltd. en el Atlántico de Canadá. [8]
En 1919, los tenderos de Toronto Theodore Pringle Loblaw y J. Milton Cork abrieron la primera tienda Loblaw Groceterias, basada en un concepto de venta minorista nuevo y radicalmente diferente, el "autoservicio". [9] La tienda de comestibles tradicional proporcionaba un alto nivel de servicio personal, pero era una operación que requería mucha mano de obra. Los clientes normalmente tenían que esperar mientras un empleado iba a buscar los artículos detrás de un mostrador. Otros productos, como el azúcar y la harina, tenían que pesarse individualmente y luego el pedido se contabilizaba a mano y se añadía a la cuenta del cliente. La entrega a domicilio, en carreta, normalmente se incluía sin cargo. Loblaw y Cork, amigos de la época en que ambos trabajaban como jóvenes dependientes en la tienda de comestibles de la familia Cork, creían que podían reducir los costes introduciendo el autoservicio combinado con el pago en efectivo . Aunque las tiendas de pago en efectivo no eran nuevas, la idea de permitir a los clientes seleccionar su propia mercancía era un concepto nuevo. La pareja había oído hablar de la "tienda de autoservicio" Piggly Wiggly en los Estados Unidos y viajó a Memphis, Tennessee, para verla en funcionamiento de primera mano. [10] Como a los clientes se les permitía buscar libremente, recoger sus propios productos y luego pagar en efectivo en una caja central, sin crédito ni entrega a domicilio, se redujeron los costos operativos. Los dos se marcharon convencidos de que un estilo de funcionamiento similar podría funcionar en Canadá. Pero Loblaw se encontró con escepticismo:
En los primeros días, cuando comencé con el negocio de venta al contado, me dijeron que no era posible hacerlo, pero yo sostenía que la gente de Toronto y Ontario acogería con agrado la oportunidad de llevar sus alimentos a casa, siempre que pudiera ofrecerles productos de mayor calidad a un precio mucho más bajo del que estaban acostumbrados a pagar. [11]
La primera tienda de Loblaw Groceterias Co. abrió en 2923 Dundas St. W., Toronto, en junio de 1919. Meses después, se abrió una segunda sucursal en 528 College Street. El nombre de "groceterias" aparentemente deriva de cafetería , un formato popular de restaurante de autoservicio. [12] Junto con el nombre de Loblaw, los establecimientos tenían grandes carteles que decían "Vendemos por menos" en sus escaparates. En el interior, las tiendas estaban limpias y bien iluminadas, con los artículos perfectamente expuestos y claramente marcados:
Desde la entrada, se pasa por un torniquete que sólo permite la salida. Justo dentro hay pilas de cestas de la compra de las que el cliente se sirve y continúa en su búsqueda de alimentos a precios más bajos. En la parte delantera, las estanterías están repletas de productos embotellados y enlatados, cuyos nombres son palabras de uso común, todos claramente etiquetados con su precio. Más atrás, uno encuentra tés, café, galletas elegantes y queso, todo envuelto y listo para llevar a casa... La clienta, después de seleccionar sus compras, lleva su cesta a uno de los mostradores cerca del punto de salida. Allí sus compras se suman rápidamente en una máquina sumadora y ella recibe su recibo. Mientras paga la cuenta, sus compras son cuidadosamente empaquetadas en una bolsa más grande... [13]
Aunque los productos agrícolas eran limitados y las carnes frescas estaban prácticamente excluidas de las primeras tiendas, las ventas resultaron fuertes. En los primeros cinco meses de funcionamiento, la segunda sucursal de la cadena había ampliado su sala de ventas a la parte de la tienda normalmente reservada para el almacenamiento. A pesar del éxito del nuevo formato de tienda de comestibles, Cork no creía que las tiendas de comestibles tradicionales con servicio completo estuvieran en peligro de desaparecer, ya que muchos clientes todavía valoraban la extensión del crédito, la ración individual y la entrega a domicilio. Un año después, otra tienda de comestibles de Toronto, CB Shields, se unió a Loblaw y Cork. [14]
Además de ser un defensor del autoservicio, Loblaw también creía firmemente en "el principio fundamentalmente sólido del sistema de tiendas en cadena" [15] y su capacidad para ofrecer mejores precios y una calidad superior a través de su poder adquisitivo. Tres años después de la apertura de la primera tienda, había nueve tiendas de comestibles en Toronto. [16] La empresa también se había expandido a los Estados Unidos con los puntos de venta de Loblaw Groceterias Inc. en Buffalo, Nueva York.
En 1928, con 69 tiendas en todo Ontario, la empresa inauguró su nueva sede y almacén de última generación en las calles Fleet y Bathurst, a lo largo del actual Lake Shore Blvd , en Toronto. Con un coste de 1,25 millones de dólares canadienses , el almacén de Loblaw fue comparado con un "templo del comercio" y aclamado como un modelo de eficiencia. [17] Un artículo de periódico lo describió como "el edificio de almacén más moderno de su tipo en el dominio". [18] El almacén, que servía como centro de distribución y depósito de fabricación, incluía un muelle de carga interior que podía albergar simultáneamente ocho vagones de mercancías y 23 camiones grandes. Contaba con su propio tranvía eléctrico, cuatro hornos gigantes para hornear una tonelada de tarta y media tonelada de galletas al día, enormes tambores para mezclar té, 22.000 pies de tuberías llenas de amoniaco para refrigeración y un sistema de tubos neumáticos para enviar mensajes de un departamento a otro. Se instalaría un sistema de tabulación de "tarjetas perforadas", precursor de la computadora actual, para el seguimiento del inventario, el primero de su tipo en la industria de comestibles canadiense. [19] Para los empleados de Loblaw, el almacén incluía comodidades como pistas de bolos y una sala de billar, junto con un auditorio para la presentación de obras de teatro. Ese mismo año, la empresa estadounidense se expandió más allá del estado de Nueva York con la apertura de sucursales en Chicago, Illinois. [17]
En octubre de 1929, la rápida expansión de Loblaw Groceterias había atraído la atención de su competidor, Dominion Stores Limited, otra cadena de tiendas de alimentación con sede en Toronto. En una carta a sus accionistas, la dirección de Dominion presentó un plan para comprar una participación mayoritaria en Loblaw, financiada mediante una oferta de acciones preferentes. [20] Sin embargo, semanas después, los mercados bursátiles de todo el mundo se desplomaron y la adquisición propuesta nunca se llevó a cabo. [10] A pesar del inicio de la Gran Depresión, Loblaw siguió expandiéndose, aunque a un ritmo más lento. En 1930, la cadena se jactaba de tener 97 "groceterias impecablemente limpias" en Ontario. [21] En 1936, ese número había aumentado a 111, pero los informes de prensa indicaban que la empresa había reducido la expansión para aumentar el alcance de su oferta de productos en los puntos de venta existentes de la cadena. Mientras tanto, la empresa se retiró parcialmente del mercado estadounidense con la venta de sus 77 tiendas Loblaw Groceterias Inc. en Chicago, Illinois, a la Jewel Tea Company. Las tiendas nunca habían arrojado beneficios, aunque en el momento de la venta ya habían recuperado gran parte de su valor. La empresa conservó sus 50 tiendas en Buffalo, Nueva York, que eran operaciones rentables. [22]
En 1933, el cofundador de la empresa, Theodore Pringle Loblaw, murió repentinamente por complicaciones de una cirugía menor. Loblaw, a quien la prensa elogió como "el príncipe mercader" [23] , fue recordado no solo por sus logros en los negocios, sino también por su convicción religiosa y su filantropía personal que benefició a organizaciones benéficas locales como los Kiwanis Boys Clubs de Toronto y el Stevenson Memorial Hospital de su ciudad natal, Alliston, Ontario. [24] Después de la muerte de Loblaw, el cofundador John Milton Cork se hizo cargo de la empresa.
A principios de la década de 1930, Loblaw Groceterias comenzó a convertir muchos de sus puntos de venta en "tiendas de mercado" que incluían por primera vez departamentos de carne y productos agrícolas de servicio completo. Anteriormente excluidos debido al formato de "autoservicio" de la cadena y la necesidad de cortar carnes y pesar productos agrícolas, los nuevos departamentos demostraron ser populares entre los clientes. En 1936, más de la mitad de todos los locales de Ontario se habían convertido al nuevo formato que expandía las ventas "sin un aumento correspondiente en los gastos generales de la tienda". [25] La empresa también comenzó a actualizar la apariencia de sus tiendas para el nuevo aspecto moderno y aerodinámico. En términos de marca, si bien la cadena a menudo se promocionaba como "Loblaw's" en los anuncios de los periódicos, no fue hasta 1939 que los primeros carteles "Loblaws" aparecieron en las fachadas de las tiendas, en sustitución de los carteles de Loblaw Groceterias Co. Limited. Además de los nuevos departamentos de carne y productos agrícolas, también se incluyeron secciones de alimentos congelados, una novedad en Canadá. Loblaw también comenzó a introducir otras comodidades modernas como puertas automáticas con "ojo electrónico" y sistemas de ventilación mecánica para la comodidad de los compradores. [26]
La construcción de tiendas, detenida durante la Segunda Guerra Mundial , se reanudó a fines de la década de 1940 cuando Loblaw emprendió un programa de "expansión y modernización". Los estacionamientos, un fenómeno nuevo para la cadena, se convirtieron en un componente de diseño importante de los "supermercados" de la compañía en la era de posguerra. En particular, Loblaw promovió sus nuevas "tiendas con entrada y salida traseras", con mostradores de caja en la parte trasera que permitían a los compradores, cada vez más motorizados y suburbanos, acceso directo a sus autos. Otras modernizaciones incluyeron aire acondicionado "refrigerado saludablemente fresco", introducido por Loblaw en 1949, la primera cadena de supermercados canadiense en hacerlo. [27] A pesar de tales innovaciones, la cadena aún recordaba sus raíces minoristas con referencias a la naturaleza de "autoservicio" de sus departamentos de frutas, verduras y carnes. [28]
En 1947, se produjo un importante cambio en la propiedad corporativa con la compra de 100.000 acciones de clase B de Loblaw Groceterias Co. Limited por el industrial canadiense W. Garfield Weston . [29] Weston, presidente de George Weston Limited, cuyos intereses incluían panadería, venta al por mayor de comestibles y fabricación de papel, adquirió el bloque de acciones con derecho a voto del cofundador de Loblaw, J. Milton Cork. Aunque la compra de acciones no representó el control mayoritario de Loblaw, Weston pudo hacer que su viejo amigo y colega George C. Metcalf fuera nombrado miembro de la junta directiva, así como vicepresidente y gerente general. Sin embargo, en 1953, Garfield Weston había asegurado el control mayoritario a través de la empresa matriz George Weston Limited [30] y Metcalf fue nombrado presidente de Loblaw Groceterias. [31] Con Weston en control, siguió un programa de rápida expansión, particularmente a través de adquisiciones, a medida que la empresa extendía sus participaciones más allá de Ontario a otras regiones de Canadá y a los Estados Unidos.
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En 1953, Loblaw Groceterias adquirió el control mayoritario de Loblaw Inc., la antigua sucursal estadounidense de la empresa con tiendas en el estado de Nueva York, Pensilvania y Ohio, a través de una compra de acciones de George Weston Limited. [32] Ese mismo año, Loblaw también compró la cadena Power Supermarkets de Toronto. Sin embargo, más notable fue su decisión de tomar una participación del 25 por ciento en National Tea Co. , con sede en Chicago, una importante cadena de supermercados con unas 750 tiendas en doce estados, tres años después. Con una gama cada vez mayor de activos minoristas, Loblaw Companies Limited se constituyó en 1956 como sociedad de cartera para Loblaw Groceterias y las propiedades recientemente adquiridas al sur de la frontera. Ese mismo año, Loblaw también anunció un nuevo e importante impulso en el oeste de Canadá con 32 supermercados programados para la construcción. [33] Siguieron otras adquisiciones, incluida Atlantic Wholesalers en las Marítimas con sus puntos de venta minoristas asociados. En su apogeo, Loblaw Companies Limited representaría el tercer minorista de comestibles más grande de América del Norte.
A pesar de lo mucho que Loblaw había crecido, el comercio minorista de alimentos siguió siendo muy competitivo y se introdujeron promociones especiales y programas de fidelización de clientes como una forma de atraer y retener a los consumidores. Durante la década de 1950, los obsequios de automóviles fueron un evento popular en muchas grandes inauguraciones de nuevos supermercados Loblaws. En 1959, la empresa entró en la guerra de los sellos comerciales con sus propios sellos Lucky Green. El presidente de Loblaw, George Metcalf, reunió a los gerentes de las tiendas a primera hora de la mañana en Toronto para hacer el anuncio sorpresa, informándoles de que los sellos, canjeables por regalos para el hogar, ya habían sido entregados a sus tiendas. Si bien al principio fue bastante popular, el programa finalmente concluyó en 1967, ya que los clientes veían cada vez más los sellos comerciales como una promoción cara que se traducía en precios más altos en la caja. [34]
Durante la década de 1960, mientras Loblaw alcanzaba récords de ventas, las ganancias corporativas declinaban. [35] Una era de expansión agresiva había dado sus frutos en términos de crecimiento de los ingresos, pero aparentemente a expensas de la rentabilidad. A medida que los accionistas se quejaban de la falta de información de la empresa, los analistas frustrados, inseguros sobre la estructura corporativa o las tenencias, se volvieron cada vez más reacios a recomendar la acción. Las reuniones anuales de Loblaw eran más conocidas por su distribución de galletas, pasteles y comestibles que por la información sobre el desempeño operativo. [36] Mientras George Metcalf seguía al frente de Loblaw Companies Limited, el presidente W. Garfield Weston comenzó a hacer cambios en los rangos ejecutivos superiores, incluido el nombramiento de Leon Weinstein, ex director e hijo de los fundadores de Power Supermarkets, como presidente de Loblaw Groceterias Co. Limited de 1968 a 1970. [37] Weinstein pronto indicó su intención de "dejar de regalar canastas de comestibles en las reuniones anuales de accionistas y tratar de aumentar los dividendos". [38] Para averiguar qué pensaban los compradores de Loblaws sobre la cadena, Weinstein introdujo un cuestionario en su membrete personal, "pidiendo a los clientes que marcaran sus quejas", y recibió 65.000 respuestas, o tres veces el número esperado. [39]
A pesar de los intentos de controlar los problemas operativos, Loblaws todavía era percibida como una "cadena de supermercados en crisis". [34] Mientras tanto, las ganancias antes de impuestos de Loblaw Companies Limited disminuyeron de 45,6 millones de dólares canadienses en 1966 a 18,6 millones de dólares en 1971, "y luego desaparecieron por completo". [40] A fines de la década de 1960, la empresa había comenzado a vender activos. Entre 1968 y 1974, Loblaw vendió 164 millones de dólares en participaciones a la matriz corporativa George Weston Limited en una aparente extensión de la "asistencia financiera". [41] Sin embargo, Loblaw continuó haciendo adquisiciones. En 1969, compró una participación mayoritaria en Sayvette , una cadena de grandes almacenes de descuento con sede en Toronto que perdía dinero y pasó a gastar 8,7 millones de dólares para adquirir el 100 por ciento de la propiedad. Pero a medida que la competencia se calentaba, las pérdidas aumentaron y las tiendas cerraron. La última Sayvette cerró sus puertas a fines de 1977. [42]
A principios de los años setenta, Loblaw se encontraba en una situación delicada debido a una deuda excesiva, con obligaciones financieras por millones de dólares que vencían en los próximos años. Al mismo tiempo, sus tiendas necesitaban urgentemente una renovación y las ventas estaban en caída libre. En menos de un año, la cuota de mercado de la empresa en Ontario, un mercado crucial, se había reducido a la mitad como resultado de las guerras de precios entre las principales cadenas. Al sur de la frontera, las cosas parecían algo mejor, pero sólo en apariencia, ya que muchos de los supermercados de la empresa en las grandes ciudades del interior de Estados Unidos estaban en decadencia. Un estudio de la comisión real canadiense realizado años después señaló "el fracaso de la empresa en gastar fondos suficientes en la renovación de sus supermercados existentes y la apertura de otros nuevos", además de una política de dividendos que no podía justificarse sobre la base de las ganancias. [41] Loblaw también se vio limitada por varios acuerdos financieros. En particular, los llamados acuerdos de "arrendamiento y retroarrendamiento" le impidieron efectivamente cerrar muchos de sus establecimientos más pequeños y que generaban pérdidas. Para empeorar las cosas, la alta dirección se mostraba a menudo reticente o intransigente a la hora de hacer cambios operativos. Ante la posible quiebra de Loblaws, Garfield Weston pidió a su hijo menor, W. Galen Weston , un empresario y minorista de éxito por derecho propio, que examinara de cerca la cadena para ver si se podía salvar. En febrero de 1972, Galen Weston fue nombrado director ejecutivo de Loblaw Companies Limited. Con la financiación asegurada a través de un holding familiar que liberó a Loblaw de sus acuerdos de retroarrendamiento, Weston empezó a racionalizar las operaciones, cerrando docenas de tiendas no rentables mientras remodelaba las que quedaban. "Como cadena de 200 tiendas, no teníamos muy buena pinta. Como cadena de 100 tiendas, teníamos muy buena pinta". [43] Además de los cierres de docenas de tiendas, se consolidaron las operaciones de los almacenes y se construyeron nuevos centros de distribución.
En 1973, Galen Weston contrató al diseñador de Toronto Don Watt . Conocido por sus innovadores envases de productos y el uso de la fotografía, Watt propuso una renovación completa de la imagen corporativa y el espacio comercial de Loblaw. Aunque Watt tenía poca experiencia en el diseño de supermercados, Weston le dio el visto bueno para remodelar una de las tiendas. Weston supuestamente le dijo a Watt que "Loblaws está en tales problemas que si no funciona, no importa. Si funciona, bien". [44] Con un presupuesto de solo $30,000, las renovaciones se llevaron a cabo por la noche para que la tienda pudiera permanecer abierta durante el día. Junto con un rediseño completo por dentro y por fuera, que incluía nuevos colores y un nuevo logotipo repetido de Loblaws con una "L", Watt realizó cambios en el diseño tradicional de las tiendas de comestibles. Duplicó el espacio del departamento de frutas y verduras y lo trasladó de la parte trasera de la tienda al frente. También introdujo nuevos elementos de diseño, como contenedores móviles y enormes ampliaciones de fotografías de frutas frescas, verduras y carnes para transmitir gráficamente calidad y frescura. Revestimiento de madera sobre paredes antiguas y espejos rotos para darle al interior un aire fresco y contemporáneo. En los primeros meses de la remodelación, las ventas aumentaron un 60 por ciento. [44]
Mientras tanto, en el aspecto promocional, se lanzó una nueva campaña publicitaria en la que aparecía el actor canadiense William Shatner , famoso por Star Trek . A los televidentes se les dijo que "más que el precio es justo... pero por Dios, el precio es justo". Otros cambios implicaron la introducción de técnicas básicas de gestión, como los estados de resultados a nivel de tienda. Pero a medida que la empresa recuperaba lentamente cuota de mercado en Ontario, empezó a perder números rojos en lo que respecta a sus operaciones en Estados Unidos y, en particular, a su cadena de supermercados National. La empresa inició un programa similar de racionalización y renovación que vio cerrar cientos de tiendas y remodelar otras. En 1976, Loblaw suspendió el dividendo de sus acciones de clase A y B porque la dirección alegó que "anticipaba grandes pérdidas extraordinarias" para finales de año. La empresa también vendió su división de Chicago de supermercados National, comprada por A&P , tras las pérdidas continuas. En Canadá, también se vendió Nabob Foods Limited. Mientras tanto, la matriz George Weston Limited inyectó 29 millones de dólares adicionales a Loblaw mediante la compra de acciones en tesorería. [45] A finales de la década, gracias a la racionalización de sus tiendas minoristas y de varios negocios, Loblaw Companies Limited, así como George Weston Limited, habían vuelto a ser rentables. Una revista de negocios canadiense describió lo que W. Galen Weston y su equipo habían logrado como una clásica saga de recuperación:
Después de 10 años de una reorganización despiadada y dolorosa, que implicó desinversiones, adquisiciones y cierres masivos de tiendas, él y su equipo han transformado el grupo Weston-Loblaw en una empresa ágil, rentable, progresista, racional y magníficamente administrada: una ganadora y un líder mundial en lo que sigue siendo un negocio peligroso y salvajemente competitivo. [40]
En 2019, la estrategia de la empresa de aumentar las ventas de comestibles en línea estaba bien establecida. (Las tiendas Loblaw ofrecían entregas o recogidas por parte del cliente de los pedidos realizados en línea). A pesar de las ventas limitadas en esta categoría, alrededor del 10% del mercado para todos los minoristas, la empresa siguió avanzando con el concepto. "Veo que Internet será más relevante y más importante para los clientes en el futuro. Es por eso que estamos centrados en ello", dijo Greg Ramier, presidente de la división de mercado de Loblaw Cos., en una entrevista con el Toronto Star . [46]
Loblaw también se movió para rejuvenecer su propio programa de marca privada al asignar millones de dólares al desarrollo de marcas en tiendas. En 1978, la compañía se unió al movimiento de los "genéricos" con la introducción de 16 artículos " Sin Nombre ", comercializados en simples empaques negros y amarillos. La nueva línea fue fuertemente promocionada con ahorros anunciados de entre el 10 y el 40 por ciento. [47] En un momento de alta inflación y quejas de los consumidores sobre los precios de los alimentos en constante aumento , No Name resultó popular, con ventas que excedieron las propias proyecciones de la compañía, como señaló el presidente de Loblaw, Dave Nichol:
Desde que Loblaws introdujo sus 16 productos sin marca, ha vendido un millón de unidades y ha realizado numerosas compras repetidas. "Los proveedores de varios de estos productos no pueden satisfacer la demanda. En varios casos, hemos vendido en dos semanas y media lo que originalmente habíamos estimado que serían nuestras necesidades anuales". [48]
Cuando un ejecutivo de la industria alimentaria de la competencia criticó a Nichol, señalando la ironía de hacer una publicidad excesiva de No Name cuando los genéricos normalmente no se publicitaban para mantener bajos los costos, Nichol señaló que Loblaw no había aumentado su presupuesto de promoción, sino que simplemente había redirigido su dinero de publicidad hacia la nueva línea. Un año después, la cantidad de productos No Name había aumentado a cien artículos diferentes y representaba el cinco por ciento de las ventas de Loblaw. [49]
A los pocos meses de la inauguración de No Name, Loblaw abrió un prototipo de tienda No Frills en East York. También conocida como "tienda de cajas", ya que los artículos no se colocaban individualmente en los estantes, sino que se dejaban en sus cajas de cartón para envío, normalmente con la parte delantera cortada, la nueva tienda anunciaba "los precios generales más bajos de Toronto". Aunque los clientes tenían que preparar sus propias compras, llevar sus propias bolsas o pagar tres centavos por unidad, y lidiar con una selección limitada de sólo 500 artículos, los compradores abarrotaron la tienda el día de la inauguración. [50] Los clientes renunciaron a otras comodidades estándar, como los departamentos de carne o lácteos de servicio completo, ya que se habían eliminado las unidades de refrigeración para reducir los costos. A pesar de la selección limitada y el servicio mínimo, la primera tienda No Frills resultó un éxito y en cuestión de meses la empresa convirtió dos locales más de Loblaws al nuevo formato de grandes descuentos. [51]
Aunque la línea original de No Name se promocionaba como artículos básicos y cotidianos con importantes descuentos, Dave Nichol empezó a experimentar con la línea de productos añadiendo artículos más sofisticados. Productos como la salsa barbacoa gourmet, los caracoles y las mermeladas importadas empezaron a aparecer en los habituales envases genéricos de color amarillo y negro. Cuando se lanzó el café gourmet President's Blend a tiempo para la Navidad de 1983, pronto superó en ventas a todos los demás productos de alimentación en los estantes de Loblaws. Nichol llegó a la conclusión de que los consumidores querían ir a lo más alto del mercado y se tomó la decisión de desarrollar una línea completa de productos de lujo bajo su propia marca privada. [52]
Inspirado en la marca interna Marks & Spencer St. Michael y promocionado como igual o mejor en calidad que las marcas nacionales competidoras a menor precio, President's Choice fue respaldado personalmente por Nichol como presidente de Loblaw Supermarkets.
La introducción de la línea premium también coincidió con la aparición de un folleto publicitario titulado "Dave Nichol's Insider's Report". Basado en un folleto de supermercado de California llamado " Trader Joe's Insider's Report" [53] y al que se hace referencia como "una mezcla de la revista Mad y Consumer Reports, locura y consejos sobre alimentación, envueltos en un formato de cómic", [54] el folleto resultó popular en los hogares de Ontario. El folleto también se convirtió en un importante vehículo publicitario para President's Choice, que llegó a promocionar exclusivamente. Uno de los primeros éxitos de desarrollo de productos de Nichol fue President's Choice The Decadent Chocolate Chip Cookie, que tardó más de un año en desarrollarse. Nichol y su equipo insistieron en el uso de mantequilla real y el doble de chocolate por galleta que la marca nacional líder. Aunque The Decadent se vendió en sólo el 17 por ciento de los supermercados canadienses, en comparación con el 98 por ciento de Chips Ahoy! de Nabisco, "rápidamente se convirtió en la galleta más vendida de Canadá". [54]
En la década de 1980 se produjeron nuevas innovaciones en cuanto a los formatos de las tiendas. En el oeste de Canadá, Westfair Foods , una filial de Loblaw, inauguró su primera "supertienda" en Saskatoon, Saskatchewan, en 1979. Inaugurada bajo el nombre de SuperValu , más tarde pasó a llamarse Real Canadian Superstore . Siguiendo el modelo del hipermercado europeo , la "tienda combinada" incluía una gran selección de productos generales, junto con un componente completo de supermercado. [ cita requerida ]
Considerada como un destino de compras en un solo lugar, la nueva supertienda contaba con unas 30.000 unidades de mantenimiento de stock (SKU), que se ampliaron a 40.000 durante la década siguiente. El nuevo formato no solo proporcionaba economías de escala y permitía precios minoristas más bajos, sino que también significaba que la administración podía construir tiendas según sus propios términos, en lugar de depender de la construcción de centros comerciales. Sudbury, Ontario, vio el primer formato de Superstore en 1981, coincidiendo con la apertura del Sudbury Supermall. [ cita requerida ]
En 1985, con nueve Supertiendas Real Canadian en el oeste de Canadá, Loblaw intentó duplicar su éxito en el este de Canadá con la apertura de su primera tienda combinada en Pickering, Ontario. Finalmente, se abrieron 13 supertiendas, cuatro veces el tamaño de un supermercado convencional con aproximadamente un tercio del espacio dedicado a productos generales, en Ontario y las Maritimes. Sin embargo, las ventas se estancaron. En 1988, con las ganancias corporativas prácticamente reducidas a la mitad, la empresa redujo el tamaño de ocho de las operaciones, en algunos casos cambiando los rótulos de las tiendas y alquilando el espacio sobrante a otros minoristas. [55] "Si Loblaw Companies no hubiera sido propietaria de los bienes inmuebles, las penalizaciones por conversión y subarrendamiento podrían haber resultado prohibitivas". [56]
A mediados de los años 1980, Loblaw Companies Limited se había convertido en el mayor minorista de supermercados de Canadá. Gran parte de ese éxito se podía atribuir a la eficacia del programa de "etiqueta de control" o marca privada de la empresa. En el caso de President's Choice, una estrategia clave de gestión había sido crear una línea de productos que no estuviera disponible en ningún otro lugar que no fueran las tiendas Loblaw. [ cita requerida ]
La empresa también comenzó a ampliar el mercado de la marca más allá de Canadá, haciendo incursiones internacionales y, en particular, en el altamente competitivo mercado estadounidense. A principios de la década de 1990, no solo los productos para PC estaban cada vez más disponibles en selectas cadenas regionales de supermercados de EE. UU., Loblaw abastecía al gigante minorista Wal-Mart , comercializando productos President's Choice bajo la marca Sam's American Choice, más tarde abreviada como Sam's Choice, llamada así por el fundador de la empresa, Sam Walton. Todo indicaba que el programa de etiquetas de control de Loblaw estaba comenzando a dar sus frutos al sur de la frontera:
President's Choice, la marca privada de lujo de los supermercados Loblaw's, ha tenido un éxito rotundo en Estados Unidos y ha desencadenado una rebelión de consumidores y minoristas contra las marcas nacionales muy publicitadas y, por lo tanto, caras. Sus productos han llegado a más de 1.200 tiendas en 34 estados. El acuerdo más importante es con Wal-Mart, que tuvo 73.000 millones de dólares en ventas en 1993. Dave Nichol, el hombre detrás de President's Choice, informa que el volumen de Wal-Mart en las líneas Sam's American Choice y Great Value, también desarrolladas por Loblaw's, aumentó un 300 por ciento el año pasado. [57]
Mientras tanto, sin embargo, Wal-Mart había anunciado lo que los medios de comunicación compararon con una "invasión de Canadá", es decir, la adquisición de 120 tiendas Woolco en todo el país. [57] Aunque a Wal-Mart se le prohibió vender la línea de marca privada desarrollada por Loblaw en Canadá, los dos minoristas finalmente se separaron a medida que se convertían cada vez más en competidores en el mercado canadiense. [ cita requerida ]
En noviembre de 1993, se anunció que Dave Nichol, que durante la última década había estado tan estrechamente asociado con President's Choice en términos de promoción y desarrollo de productos, dejaba su puesto ejecutivo para convertirse en consultor de marcas blancas. Inicialmente, tanto él como Loblaw expresaron el deseo de seguir trabajando juntos, con Nichol permaneciendo en el papel de portavoz de PC. Pero a medida que Nichol avanzaba con los planes de desarrollar su propia marca Dave Nichol de productos de marca blanca con Cott Corporation de Toronto, presumiblemente en competencia con President's Choice, la relación se deterioró. Nichol presentó un par de números más del Insider's Report de Dave Nichol, pero luego desapareció de la portada. La edición de noviembre de 1994 eliminó su nombre para convertirse simplemente en The Insider's Report. [58] Si bien la cobertura mediática de la separación de Nichol/Loblaw había sido extensa, aparentemente tuvo poco o ningún impacto negativo en el valor de la marca. Los informes de noticias indicaron más tarde que Loblaw, después de Nichol, estaba experimentando ganancias corporativas más fuertes que nunca. [58]
A medida que Loblaw expandía sus operaciones en Canadá bajo una serie de tiendas regionales y de segmentos de mercado, a mediados de los años 1990 se deshizo de sus últimas participaciones minoristas al sur de la frontera con la venta de los supermercados National en St. Louis y Nueva Orleans. En ese momento, el presidente de Loblaw, Richard Currie, reiteró el objetivo de la empresa de moverse estratégicamente, lo que incluía salir de los mercados si el capital podía emplearse mejor en otros lugares. Además, declaró la intención de la empresa de entrar en el mercado de Quebec. [59] En 1998, lo hizo con la compra de Provigo, la cadena de supermercados con sede en Quebec con cerca de 250 puntos de venta. [60] Para cumplir con las preocupaciones de la Oficina de Competencia, Loblaw vendió 47 tiendas Loeb en Ontario, adquiridas a través del acuerdo con Provigo, a Metro-Richelieu y acordó deshacerse de las tiendas en otros ocho mercados. [ cita requerida ] La adquisición de Provigo significó que Loblaw se había convertido en el minorista de alimentos líder en Quebec, con Metro en un cercano segundo lugar. [ cita requerida ] Ese mismo año, Loblaw también realizó otra adquisición regional con la compra de la cadena Agora de 80 tiendas en el Atlántico de Canadá. [ cita requerida ] Mientras que otras cadenas de comida, como el Grupo Oshawa, luchaban por obtener ganancias, Loblaw siguió añadiendo más tiendas y más metros cuadrados a través de adquisiciones y nuevas construcciones:
El presidente de Loblaw, Richard Currie, se ríe de la idea de que Canadá tenga demasiadas tiendas de comestibles. Hay mucho espacio, admite, pero nunca suficiente en los grandes, modernos, bien equipados y con una sola tienda que gustan a algunos canadienses. Loblaw sigue ampliando su flota de 900 tiendas, añadiendo alrededor de un 10 por ciento a su espacio y ventas cada año, al tiempo que aumenta su margen de beneficio. [61]
En 1998, Loblaw se convirtió en el primer minorista canadiense de alimentos en ampliar su gama de productos al ámbito bancario con el lanzamiento de "President's Choice Financial". Promocionado como una forma muy básica de banca personal sin problemas y sin comisiones, convenientemente ubicada donde haces tus compras de comestibles, los quioscos y cajeros automáticos de PC Financial comenzaron a aparecer en supermercados de todo el país. Si bien Loblaw proporcionó la marca, la prestación del servicio fue posible gracias a una asociación con el Canadian Imperial Bank of Commerce . [62] Loblaw también prometió un nuevo programa de fidelización que permitiría a los clientes canjear "puntos" por comestibles gratis, que más tarde se convertirían en "PC Points". [63] En un año, Loblaw tendría más de cien quioscos y cajeros automáticos de President's Choice Financial.
Después de casi 25 años al frente de Loblaw Companies Limited, Richard J. Currie se retiró como presidente de la compañía en noviembre de 2000. John Lederer, un ejecutivo veterano de Loblaw, asumió el puesto principal. [64] Como presidente, Lederer avanzó con una serie de iniciativas estratégicas. Las funciones administrativas se consolidaron cuando se inauguró una nueva sede corporativa en Brampton, Ontario. Las operaciones de almacenamiento se agilizaron con la apertura de nuevos centros de distribución a medida que la compañía actualizaba las instalaciones y la tecnología de la información. Y, una vez más, Loblaw hizo un esfuerzo para ofrecer más productos generales en sus tiendas con la esperanza de convertirse en un destino de compras más "todo en uno" para los consumidores, todas medidas presumiblemente diseñadas para combatir la amenaza planteada por una "incursión inminente de Wal-Mart " [65] cuando el gigante minorista anunció la apertura de más Supercentros en Canadá. Pero a medida que los problemas de la cadena de suministro se arraigaron, los clientes comenzaron a quejarse de los estantes vacíos de Loblaw y de los artículos agotados, mientras que los proveedores expresaron su frustración al coordinar las entregas a los centros de distribución. La mercancía general sin vender comenzó a acumularse en los almacenes. Mientras tanto, el personal clave, como los compradores de la empresa, habían renunciado en lugar de trasladarse a la nueva sede corporativa. Loblaw comenzó a perder dinero, trimestre tras trimestre, y para finales del año fiscal 2005, la empresa había registrado su primera pérdida de fin de año en casi veinte años. [65] En septiembre de 2006, John Lederer renunció como presidente de Loblaw Companies Limited y W. Galen Weston renunció como presidente de la junta. El hijo de Weston, Galen G. Weston , fue nombrado presidente ejecutivo, mientras que el ex jefe minorista de Canadian Tire, Mark Foote, se convirtió en presidente y Allan Leighton , un destacado ejecutivo del Reino Unido y asesor de Weston durante mucho tiempo, asumió el trabajo de vicepresidente. Dalton Philips fue nombrado más tarde director de operaciones de Loblaw. La reacción a la reestructuración de la dirección fue mixta: Richard Currie criticó la medida y dijo que era innecesaria, mientras que Dave Nichol expresó su frustración personal porque fueron necesarios cinco trimestres de ganancias en descenso antes de que finalmente se tomaran medidas. [65]
Una vez que el nuevo equipo directivo se instaló, Loblaw completó una consulta de 100 días en la que los ejecutivos de alto nivel se reunieron con los gerentes de las tiendas y los empleados para escuchar sus inquietudes y quejas. Posteriormente, Weston presentó una estrategia de "simplificación, innovación y crecimiento" diseñada para "arreglar los aspectos básicos" al reorientar la atención de la empresa hacia la venta minorista de alimentos. [ cita requerida ] También declaró públicamente que se necesitarían al menos tres años para mejorar las operaciones, ya que la empresa seguía solucionando problemas en su cadena de suministro y actualizando los sistemas informáticos. [ cita requerida ] A finales de 2007, Loblaw había vuelto a ser rentable. [ cita requerida ]
Desde la marcha de Dave Nichol una década y media antes, Loblaw se había quedado sin un portavoz que promocionara sus marcas y supermercados. En 2007, en un importante cambio en el aspecto promocional, el presidente ejecutivo Galen Weston se convirtió en la nueva cara pública de la empresa y, en particular, de sus productos de marca blanca en las tiendas. [66] Con la crisis financiera y la recesión de 2008, Loblaw empezó a promocionar intensamente no sólo President's Choice sino también sus productos genéricos No Name como una alternativa económica a las marcas nacionales de mayor precio. En un anuncio de televisión que recordaba al de Nichol de los años 80, Weston presentó dos carros de la compra, uno lleno de productos No Name y el otro con marcas nacionales comparables para mostrar cómo los consumidores podían ahorrar en sus facturas de la compra. [67]
El 18 de abril de 2023, Loblaw anunció que Galen Weston se retirará de las actividades diarias como presidente y director ejecutivo. Per Bank, quien ha dirigido el minorista más grande de Dinamarca, Sailing Group , durante más de una década, ha sido nombrado sucesor y se unirá a la empresa a principios de 2024. Galen Weston seguirá siendo presidente de Loblaw y director ejecutivo del holding George Weston Ltd. [68]
A principios de 2024, el nuevo director ejecutivo, Per Bank, anunció nuevos cambios en la estructura operativa divisional de la empresa, incluida la recién creada división de descuentos fuertes, que abarca NOFRILLS y Maxi, con la marca Real Canadian Superstore uniéndose a la División de Mercado.
En 2006, Loblaw y el diseñador de moda canadiense Joe Mimran se unieron para lanzar " Joe Fresh ", una línea de ropa de bajo costo de proveedores contratados en Asia. [ cita requerida ] Promocionada como ropa elegante pero muy asequible, la nueva línea se vende en los pasillos de supermercados y grandes superficies. Las ventas de Joe Fresh pronto superaron las propias proyecciones de la empresa y Loblaw comenzó a expandirse a ropa infantil, zapatos, lencería, productos de belleza y baño. En 2010, la primera tienda independiente abrió en Vancouver y Loblaw anunció planes para 20 puntos de venta en todo Canadá. [ cita requerida ]
Loblaw inauguró una serie de tiendas permanentes y temporales de Joe Fresh en la ciudad de Nueva York y la región circundante en lo que un ejecutivo de Loblaw describió como "un proyecto piloto". [69] Pero Mimran, el ex cofundador de Club Monaco, habló con menos cautela, imaginando 800 tiendas Joe Fresh en todo Estados Unidos dentro de cinco años, y Asia y Europa como los próximos mercados internacionales lógicos para llevar la marca. [70]
Bajo la dirección de Weston, Loblaw reorientó sus esfuerzos en el área de la responsabilidad social corporativa, y en particular en el medio ambiente, mediante la publicación de informes anuales de RSE. [71] Se lanzó una línea de productos VERDES más respetuosos con el medio ambiente (considerados por muchos ambientalistas y consumidores preocupados como ejemplos de lavado verde ). Weston apareció en anuncios de televisión para promocionar "la bolsa de compras más ecológica de Canadá", una bolsa de supermercado reutilizable hecha de un 85 por ciento de plástico reciclado posconsumo, diseñada para reducir en mil millones al año la cantidad de bolsas desechables que terminaban en vertederos. [ cita requerida ] Loblaw también inauguró una tienda insignia ecológica de bajo consumo y bajas emisiones en Scarborough, Ontario, y se convirtió en la primera cadena de supermercados canadiense en instalar una turbina eólica para suministrar electricidad renovable a una de sus tiendas. [ cita requerida ]
En noviembre de 2008, Greenpeace denunció que Loblaw estaba vendiendo 14 de las 15 especies de peces de la "lista roja" de esa organización de las que se consideran las más destructivamente cultivadas, y organizó protestas en algunas ubicaciones del área de Toronto. [72] La empresa negó las acusaciones, [73] mientras que la precisión de la propia lista roja ha sido cuestionada por los reguladores del gobierno de los EE. UU. y por la industria pesquera. [74] Desde entonces, Loblaw se ha comprometido a obtener todos sus productos del mar de fuentes sostenibles para 2013, y ahora ofrece varios productos certificados por el Marine Stewardship Council bajo su línea de productos President's Choice. [75] Las calificaciones de Greenpeace de las iniciativas de productos del mar de Loblaw han mejorado con los años y ahora están por encima de todas las de los demás minoristas nacionales (y en el segundo lugar más alto de todos los minoristas clasificados), pero aún se clasificaron como una calificación reprobatoria en su informe de 2010, basándose en la ausencia de etiquetado que indique dónde o cómo se pescan o cultivan los productos del mar, y la venta continua de algunas especies de la lista roja. [76]
En julio de 2009, Loblaw amplió su presencia en el mercado minorista étnico con el anuncio de la compra de T&T Supermarket Inc., la cadena de tiendas de comida asiática más grande de Canadá, por unos 225 millones de dólares canadienses (191 millones en efectivo y el resto en acciones preferentes). Fundada en 1993, la cadena de 17 tiendas, con sucursales en Columbia Británica, Alberta y Ontario, registró más de 500 millones de dólares en ventas anuales. La directora ejecutiva de T&T, Cindy Lee, señaló que algunos de los clientes del supermercado ya se referían a él como el "Loblaws asiático". [77]
Loblaw alquiló una galería de arte vanguardista de Toronto como telón de fondo para el lanzamiento de su nueva línea de productos alimenticios gourmet "Black Label". Los artículos comestibles de lujo, comercializados bajo la marca President's Choice, se exhibieron en una cena a la que solo se invitó a un chef famoso. [78] Promocionados como "placeres asequibles", los productos varían en precio desde $1.99 a $24.99. "Desde la mermelada de tocino ahumado, hasta el queso cheddar de ocho años desmenuzable, pasando por la gelatina de cereza y shiraz", la ecléctica línea está diseñada para competir con las tiendas especializadas. [ cita requerida ] Aunque se llama "PC Black Label", el nombre de la marca en realidad no aparece en ninguno de los artículos, siendo su empaque y fotografía en gran parte en blanco y negro la pista principal de la identidad de la línea de productos:
"Todo se remonta a nuestro primer producto de marca controlada que tuvo éxito en un paquete amarillo y negro sin nombre. No fue hasta seis años después que realmente pusimos "Sin nombre" en el paquete", explicó Ian Gordon, vicepresidente de Loblaw Brands Limited. [ cita requerida ]
Loblaw ha publicado su propio libro de recetas, "The Epicurean's Companion", que incluye una variedad ecléctica de platos preparados con productos Black Label, como tostadas con mermelada de bacon y queso cheddar y champiñones glaseados con panceta. [79]
En 2004, Loblaw Companies compró Maple Leaf Gardens, un antiguo estadio de hockey en Toronto. En 2009, la empresa anunció un proyecto de 60 millones de dólares canadienses , en el que se asociaría con la Universidad Ryerson para construir una tienda insignia de Loblaws en su planta baja, así como un complejo deportivo multiusos (el Mattamy Athletic Centre ) para Ryerson en sus niveles superiores, con canchas de voleibol y baloncesto, y una pista de hockey de tamaño completo. Estos planes se habían retrasado debido a preocupaciones financieras, críticas sobre la compra por parte de los residentes y condiciones impuestas por MLSE que prohibían al comprador utilizar indebidamente el edificio como un recinto deportivo de competencia. [80]
El local, Loblaws at Maple Leaf Gardens, abrió sus puertas el 30 de noviembre de 2011; la tienda de 85.000 pies cuadrados presenta muchas características históricas y arquitectónicas de los antiguos Gardens, incluido el lugar donde una vez estuvo la pista de hielo central. También presenta obras de arte en honor a eventos y conciertos notables celebrados en el estadio, incluidos murales y una escultura de hoja de arce azul (en honor a los Toronto Maple Leafs ) construida a partir de sus asientos. La tienda también incluye una ubicación de LCBO y una tienda Joe Fresh. [81] [82] [83] El presidente ejecutivo de Loblaw, Galen Weston, explicó que la tienda fue diseñada para "[reimaginar] el supermercado urbano". [84]
En diciembre de 2012, Loblaw anunció que escindiría la mayoría de sus propiedades inmobiliarias en un nuevo fideicomiso de inversión inmobiliaria que cotizaría en bolsa . [85] La medida permitiría a Loblaw monetizar el valor de sus propiedades inmobiliarias, invertir en su negocio de comestibles, reduciendo los impuestos a través de las ventajas fiscales de la estructura REIT. [ cita requerida ] Las acciones de Loblaw aumentaron un 24% con la noticia. [85] El 5 de julio de 2013, el nuevo REIT, Choice Properties REIT, realizó una IPO de CA$400 millones. [86] Loblaw mantuvo la propiedad mayoritaria de la nueva empresa.
En febrero de 2018, Choice anunció que adquiriría Canadian Real Estate Investment Trust (CREIT), un REIT comercial diversificado, por 3.900 millones de dólares canadienses . [87]
El 15 de julio de 2013, Loblaw anunció que adquiriría la cadena de farmacias más grande de Canadá, Shoppers Drug Mart (con la marca "Pharmaprix" en la provincia de Quebec), por 12 400 millones de dólares canadienses en un acuerdo en efectivo y acciones. Galen G. Weston indicó la posibilidad de que las marcas de las tiendas de las dos cadenas aparecieran en las tiendas de cada una después de la fusión, y que la fusión le daría a Loblaw un mayor poder de compra para productos de salud y bienestar. La fusión recibió la aprobación de ambos accionistas y de la Oficina de Competencia , lo que le permitió a Loblaw cerrar el trato el 28 de marzo de 2014. Shoppers Drug Mart y su administración continuarán trabajando como una división operativa separada de Loblaw Companies Limited. [88]
Tras la compra, el programa de fidelización Optimum de Shoppers Drug Mart se fusionó con el programa PC Plus de Loblaw para formar PC Optimum . [89]
Loblaw opera bajo muchas marcas en todo Canadá, con el fin de atraer a diferentes nichos pero también para presentar la ilusión de una mayor competencia. Si bien es poco probable que la mayoría de estas marcas se abandonen en el futuro cercano, durante gran parte de la década de 2000, la empresa se centró en desarrollar la marca de gran formato Real Canadian Superstore , que está reemplazando gradualmente algunas sucursales de Loblaws y Zehrs en Ontario, como rival nacional de Walmart Canada . [ cita requerida ]
Además, como parte de un acuerdo de 2006 con los empleados sindicalizados de Ontario, Loblaw anunció que introduciría un nuevo formato de supermercado centrado en la alimentación (originalmente llamado "Great Canadian Food Store") en los locales que no se hubieran convertido al formato Superstore. Desde entonces, este formato se ha abierto bajo el nombre de "Loblaw Great Food". En total, se planeó convertir 44 tiendas existentes en Ontario al formato Superstore o Great Food entre 2006 y 2010, además de las nuevas construcciones y las Superstores existentes. [ cita requerida ]
Los banners se enumeran a continuación basándose principalmente en sus clasificaciones de formato de 2006 dentro de Loblaw, [90] aunque algunas ubicaciones individuales pueden no coincidir con el formato especificado.
Loblaw ofrece una serie de productos y servicios comunes en muchas de sus tiendas, independientemente de la marca. Entre ellos se incluyen:
Loblaw solía operar estaciones de servicio ubicadas junto con 213 de sus tiendas, bajo marcas como Gas Bar , At The Pumps , À pleins gaz y Refuel . En 2017, Loblaw anunció que había vendido estas operaciones a Brookfield Business Partners por $540 millones. Posteriormente, las estaciones fueron rebautizadas como Mobil . [91] [92]
Los miembros actuales del Consejo de Administración de Loblaw Companies Limited son: Galen Weston Jr. (Presidente Ejecutivo), Stephen E. Bachand, Paul M. Beeston, Gordon AM Currie, Anthony S. Fell , Christiane Germain, Anthony R. Graham, John S. Lacey, Nancy HO Lockhart, Thomas C. O'Neil y John D. Wetmore. [93]
En abril de 2019, se informó que el Primer Ministro Justin Trudeau le dio a Loblaws una subvención federal de $12 millones de dólares canadienses para nuevas unidades de refrigeración en sus tiendas con el fin de aceptar gastar $36 millones en actualizar sus refrigeradores a un modelo más ecológico. [94] Tanto Trudeau como la Ministra de Medio Ambiente canadiense, Catherine McKenna, en abril de 2019, fueron criticados por permitir que $12 millones de dólares de los contribuyentes se destinaran a la segunda familia más rica de Canadá para nuevas instalaciones de refrigeradores. [95] Joanne Dobson y Meredith Logan, dos de las principales cabilderas de Loblaws, donaron miles de dólares al Partido Liberal de Canadá y organizaron eventos de recaudación de fondos para los liberales y la familia Trudeau. [96]
En enero de 2018, Loblaws estuvo implicada en la fijación de precios del pan en Canadá , participando desde 2001 hasta 2015. [97] La empresa admitió su participación en el plan. [95] En respuesta a la fijación de precios, en enero de 2018, a todos los consumidores se les ofreció la oportunidad de recibir una tarjeta de regalo de $25 para pan. Anteriormente, la empresa había estimado que entre 3 y 5 millones de canadienses se inscribirían. [98] Hubo algunas críticas por la política de Loblaws de requerir una identificación para las tarjetas de regalo, [99] que fue investigada por el comisionado de privacidad de Canadá [100] y resultó en protestas. [101] Loblaws y George Weston Limited acordaron pagar $500 millones para resolver la demanda en julio de 2024, y la demanda colectiva contra varios otros minoristas continúa. [102]
También en 2018, se ordenó a Loblaws pagar impuestos atrasados por 368 millones de dólares en relación con una filial bancaria en el Caribe. [95] Se trataba de una filial de Loblaws Inc. en Barbados que había pasado a llamarse Glenhuron Bank. [103] Loblaws tuvo ganancias netas de alrededor de 800 millones de dólares en 2018, [95] y ganancias de 3 mil millones de dólares. [104]
En agosto de 2019, la Corte Suprema de Canadá decidió que Loblaws no podía ser considerada responsable del desastre de la fábrica textil Rana Plaza , que mató a 1.130 personas y hirió gravemente a otras 2.520 en Dacca , Bangladesh . En ese momento, la fábrica de prendas de vestir tenía un contrato de libre competencia para fabricar artículos para la marca Joe Fresh de Loblaws. [105]
En enero de 2020, se informó que 800 empleados estaban siendo despedidos en Quebec y Ontario en 2021 cuando Loblaws cambió a la distribución automatizada en dos de sus principales instalaciones. [106] En mayo de 2020, la franquicia declaró que reabriría los mostradores de servicio en un futuro cercano, después de estar cerrados por la pandemia de COVID-19. [107] La empresa aumentó el salario de los empleados en marzo de 2020 por la pandemia de coronavirus, [108] aumentando los salarios en $ 2 por hora. [109] [110] El sindicato Unifor criticó a Loblaws por eliminar el aumento salarial por la pandemia en junio de 2020. [111] A pesar del crecimiento de los ingresos, en julio de 2020, Loblaws informó que las ganancias disminuyeron debido a los gastos relacionados con la pandemia. [112] A partir del 1 de septiembre de 2020, se anunció que Loblaws y su empresa asociada Shoppers Drug Mart ofrecerían pruebas asintomáticas para COVID-19 en todas sus farmacias. [113]
En marzo de 2023, Galen Weston Jr., junto con los directores ejecutivos de Metro Inc. y Empire Co., fue citado a testificar ante un comité de la Cámara de los Comunes como parte de un estudio en curso sobre la inflación de los precios de los alimentos. [114] Informó a los legisladores que la cadena de supermercados ganó 2.660 millones de dólares canadienses antes de impuestos el año anterior, con un margen antes de impuestos del 4,7%; ligeramente más que el 4,6% del año anterior. Se les dijo a los legisladores que los márgenes más altos provenían de las ventas de farmacias, cosméticos y ropa, mientras que las ventas generales se han beneficiado de que los consumidores desviaron el gasto de los restaurantes hacia los comestibles. [115]
El 1 de mayo de 2024, los compradores canadienses comenzaron un boicot contra Loblaw junto con sus empresas y supermercados . [116] Organizado por la comunidad de Reddit r/loblawsisoutofcontrol, [117] que fue creada por la trabajadora de salud mental de Milton, Ontario , Emily Johnson a fines de 2023, [118] [119] el boicot se organizó en medio de acusaciones contra Loblaw de participar en prácticas de codicia corporativa como la greedflation y la especulación de precios , [120] [121] [122] debido a que la corporación registró grandes ganancias mientras aumentaba considerablemente los precios de sus comestibles. [123] Un estudio de la Universidad de Dalhousie a fines de 2022, por ejemplo, encontró que Loblaw, junto con los otros dos supermercados más grandes de Canadá, Metro y Sobeys , habían reportado ganancias anuales que estaban "por encima del promedio" en comparación con sus promedios de cinco años. Los críticos argumentaron que estas empresas estaban "aprovechándose en un momento en que los precios de los alimentos están aumentando al ritmo más rápido en más de 40 años". El estudio destacó las ganancias de Loblaw por superar tanto el promedio de los últimos cinco años como los resultados de años individuales. [124]
El boicot alentó a los consumidores canadienses a buscar alternativas de propiedad local a las tiendas de comestibles propiedad de Loblaw, como pequeñas empresas . [125] [126] [127] [128] El objetivo del boicot era presionar a Loblaw para que hiciera una reducción del 15% en sus precios de comestibles, [129] y firmara el Código de Conducta de Alimentos de Canadá, [130] un proceso propuesto creado por los ministros de Agricultura y Alimentación en todo Canadá para "abordar las preocupaciones de los procesadores, productores y tenderos independientes con respecto al aumento de las tarifas de los minoristas a los proveedores y la necesidad de equilibrio en la relación proveedor-minorista, al mismo tiempo que se garantiza que los canadienses sigan teniendo acceso a un suministro de alimentos confiable a precios asequibles". [131] Loblaw, así como Walmart , se han negado anteriormente a firmar el código de conducta. [132]
El mismo día que marcó el inicio del boicot, Loblaw reportó CA$459 millones en ganancias de CA$13.58 mil millones en ingresos durante el primer trimestre de 2024, un aumento del 9.8% en ganancias y un aumento del 4.5 por ciento en ingresos con respecto al año pasado. [133] Alrededor del comienzo del boicot, Loblaw intentó contactar a los involucrados en organizarlo. El 3 de mayo de 2024, Johnson tuvo una reunión con Per Bank, el CEO y presidente de Loblaw, compartiendo con él "las preocupaciones y preguntas de los compradores". [134] [135] Los llamados al boicot también llamaron la atención del presidente de Loblaw, Galen Weston Jr. , quien los consideró una "crítica equivocada" y agregó que dada su importancia en el mercado de comestibles de Canadá, "es natural que Loblaw sea señalado como un punto focal para los medios de comunicación y el gobierno y, por supuesto, las frustraciones de los consumidores". [136] [137] [138] Weston negó la supuesta responsabilidad de Loblaw en el aumento de los precios de los alimentos, añadiendo que "la inflación es un problema global y no es específico de nuestra empresa o de nuestra industria". [139] Según una encuesta realizada entre el 17 y el 19 de mayo, el 58% de los canadienses apoyaba el boicot, y el 18% de los canadienses o miembros de su hogar participaban en él. [140]
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