Francisco Anthony "Frank" Lorenzo [1] [2] (nacido el 19 de mayo de 1940) es un empresario estadounidense. Dirigió Continental Airlines y Texas International Airlines entre 1972 y 1990, durante la desregulación de las aerolíneas. Lorenzo también lideró la creación y gestión del holding del grupo, Texas Air Corporation , a través del cual se formó New York Air en 1980 y se adquirió Eastern Air Lines en 1986, así como Frontier Airlines y People Express Airlines .
Como gerente de aerolínea, Lorenzo se ganó una reputación por sus tarifas bajas y reducción de costos, así como por su capacidad para acabar con los sindicatos, ya que él y otros gerentes de aerolíneas buscaron un modelo de negocios asequible para la era de la aviación recién desregulada. [3] [4] Lorenzo era estimado por los reguladores de las aerolíneas por su compromiso con las tarifas bajas, mientras que otros en la industria se referían a Lorenzo como "la encarnación de la desregulación". [4] Como lo expresó REG Davies , el ex historiador aeroespacial del Instituto Smithsoniano , Lorenzo "desafió toda la estructura de relaciones de costos e ingresos que había existido durante mucho tiempo en un entorno corporativo estrechamente protegido y, al hacerlo, generó una causa célebre de proporciones históricas". [5]
Desde 1990, Lorenzo ha sido presidente de Savoy Capital, Inc., una empresa de gestión de activos y capital de riesgo, y se ha desempeñado como fideicomisario de la Sociedad Hispánica de América desde 2005. [1] [6]
Nacido de inmigrantes españoles Olegario Lorenzo (fallecido en 1980) [7] y Ana ( née Mateos, fallecida en 1996), [8] [9] Lorenzo creció en Queens , Nueva York. [2] Su padre fue propietario de un salón de belleza en Manhattan durante mucho tiempo ; su madre trabajaba como peluquera en su salón. [7] [8] [10] [11]
Lorenzo asistió a Forest Hills High School [10] y luego trabajó en la Universidad de Columbia , ocupando varios trabajos, incluso en Macy's como vendedor y en Coca-Cola como conductor de camión y miembro del sindicato de camioneros . [2] [9] Se graduó en 1961 con una licenciatura en economía , seguida de un MBA de la Harvard Business School en 1963, cuando cumplía 23 años. [2] [9]
Los primeros trabajos profesionales de Lorenzo, de 1963 a 1966, fueron en Trans World Airlines , como analista senior, y luego en Eastern Airlines , como gerente de análisis financiero. [9] También pasó seis meses en la reserva del ejército en 1964, y luego regresó a su trabajo en Nueva York. [10] [5]
En 1966, junto con Robert Carney, que también había asistido a la Escuela de Negocios de Harvard, fundó Lorenzo & Carney, Inc., una firma de asesoría financiera especializada en aerolíneas. [9] Sus primeras oficinas estaban en la azotea del edificio Pan Am en Nueva York. La firma participó en la creación de una aerolínea complementaria, Universal Airways, y también en la refinanciación de British West Indian Airlines (BWIA) . [5]
Lorenzo y Carney formaron más tarde Jet Capital Corporation en 1969, inicialmente como una empresa de arrendamiento de aeronaves. [9] [12] Jet Capital recaudó $1,5 millones en una oferta pública de acciones, y más tarde Chase Manhattan Bank le pidió que intentara un plan de refinanciación para Texas International Airlines (TIA) como alternativa a la quiebra, ya que la aerolínea estaba en mora con sus préstamos bancarios para aeronaves. [9] Jet Capital organizó una refinanciación e inyección de capital para Texas International Airlines en 1971. [13]
Como parte del plan de refinanciación de Texas International Airlines (TIA), Jet Capital adquirió el control de TIA en 1972, y recibió el 26% de la participación accionaria de TIA y el 59% de su poder de voto por 1,15 millones de dólares. [13] Lorenzo se convirtió en su presidente y Carney en su vicepresidente ejecutivo en agosto de 1972. [2] [13] El acuerdo fue aprobado por la Junta de Aeronáutica Civil (CAB), que regulaba la industria de las aerolíneas en los Estados Unidos en ese momento, después de un polémico proceso de aprobación de la CAB con Howard Hughes , que en ese momento controlaba Hughes Airwest . [13]
Cuando Lorenzo tomó el control de TIA en 1972, estaba al borde del colapso financiero, habiendo perdido dinero desde 1966. Dos años más tarde, la gerencia de Lorenzo pudo llevar a la compañía al punto de equilibrio debido a una significativa racionalización de las operaciones. [14] Algunos años más tarde, un analista de Oppenheimer & Company , citando las estrategias de Lorenzo y su socio comercial Carney de sustituir aviones obsoletos por jets, eliminar rutas no rentables a cambio de destinos con mayor demanda e instituir "tarifas de maní" a mitad de precio por primera vez en la industria de la aviación, señaló la capacidad de TIA para competir y ganar contra empresas mucho más grandes y financieramente más fuertes. TIA también tuvo que competir con una nueva aerolínea intraestatal de Texas en ese momento, Southwest Airlines , que entonces no tenía sindicatos y tenía costos mucho más bajos. [15]
La gestión de Lorenzo cambió el carácter de la aerolínea, renovando su flota, aumentando la utilización, reduciendo costes y eliminando muchas rutas que perdían terreno, al tiempo que añadía vuelos en segmentos fuertes. [16] La distancia media de viaje por pasajero embarcado aumentó un 25% entre 1972 y 1976. [16] En 1977, la compañía ganó 8 millones de dólares, [17] y en 1978, el beneficio neto declarado de TIA ascendió a 13,2 millones de dólares [18] y se la describió como una "transportista agresiva e innovadora". [19]
En 1977, justo antes de la desregulación de las aerolíneas, la TIA implementó las primeras tarifas bajas sin restricciones para las aerolíneas, llamadas "Peanut Fares". El éxito de esta promoción impulsó una importante mejora en la posición financiera de la TIA. En su libro sobre la historia de la aviación, el autor REG Davies se refiere a estas tarifas como "... un punto de inflexión en las tarifas de los pasajeros de las aerolíneas". [20] También en 1977, la TIA fue la primera en desarrollar e implementar un precursor de los programas de viajero frecuente de la actualidad, que se denominaron Payola Passes (cupones basados en segmentos de vuelo).
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En 1978, el mundo de las aerolíneas se sorprendió al enterarse de que Lorenzo (TIA) había decidido adquirir National Airlines , una aerolínea nacional tres veces más grande que ella, habiendo comprado el 9,2% de las acciones de National Airlines, convirtiéndose en la primera aerolínea en comprar acciones de otra aerolínea como preludio a una posible adquisición. [21] [22]
Durante varias semanas a partir de junio de 1978, Texas International Air había adquirido acciones de National Airlines , presentando documentos ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos cuando su participación alcanzó poco menos del 10% que requeriría la aprobación previa de la Junta de Aeronáutica Civil (CAB). [22] Se informó en ese momento que TIA estaba estudiando la "posibilidad de buscar el control" [22] de National. Varias semanas después, TIA anunció intenciones de comprar hasta el 25% de las acciones de National y solicitó la aprobación de la CAB para adquirir las acciones y el control directo de National. [23] [24] El intento de adquisición por parte de TIA de la mucho más grande National "sorprendió a mucha gente", porque National era mucho más grande que TIA en ese momento y ninguna aerolínea había intentado nunca una adquisición "hostil" de otra aerolínea antes. [25] El equipo de gestión de Lorenzo consideró que las acciones de National subvaloraban significativamente los activos de la empresa, y la medida era financiera además de estratégica y tenía como objetivo combinar las rutas de las dos aerolíneas. [26]
Pan Am presentó una oferta competitiva por el control de National a la CAB , y National finalmente aceptó ser adquirida por Pan Am; estas acciones hicieron subir el precio de las acciones de National. [27] La CAB dio a TIA y Pan Am permiso para adquirir hasta el 25% de las acciones de National, [28] y las dos compañías adquirieron el 45% de las acciones en total. [29] La gerencia y los directores de National, como grupo, poseían menos del 5% de las acciones en circulación. [29] En diciembre, Eastern Airlines también se unió a la oferta por National. [29] TIA y Pan Am consideraron la oferta como una "estratagema para bloquear sus propias posibilidades" de completar el acuerdo, pero el presidente de Eastern, Frank Borman, calificó la oferta como seria. [29]
En abril de 1979, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos y el Departamento de Transporte de los Estados Unidos anunciaron su oposición a una fusión de Eastern y National con el argumento de que la fusión sería anticompetitiva. [30] En julio, la CAB dijo que "no se interpondría en el camino de las fusiones de aerolíneas que parezcan beneficiar al público". [31] National aceptó la oferta de Pan Am y no presentó la oferta de TIA a sus accionistas, [32] lo que hizo que la oferta de TIA "efectivamente estuviera muerta". [31] TIA acordó vender sus acciones en National a Pan Am, lo que le generó a TIA una ganancia neta en el intento de fusión de aproximadamente $46 millones. [33]
Con una gran cantidad de efectivo disponible, los observadores dijeron que era probable que TIA comenzara otro intento de adquisición rápidamente, para evitar convertirse en un objetivo de adquisición. [12] TIA hizo exactamente eso, acumulando acciones de Trans World Airlines (TWA), un objetivo incluso más grande que National. TWA tenía ingresos de aerolíneas aproximadamente 14 veces los de TIA, y los ingresos totales de la corporación matriz de TWA, Trans World Corp. , eran 20 veces los de TIA. [34] El plan de TIA era fusionar TIA con la subsidiaria TWA de Trans World Corp. , proporcionándole aviones de alimentación más pequeños y una red de alimentación. [25]
TWA se opuso a la fusión; su junta directiva "afirmó unánimemente" públicamente que TWA no estaba a la venta. [35] [36] Después de acumular más del 4% de las acciones de Trans World, TIA finalmente se retiró del acuerdo propuesto y vendió todas sus participaciones en enero de 1980. [35]
En 1985, el equipo de Lorenzo volvió a buscar a TWA como socio para la fusión. Esta vez, la dirección de TWA se acercó a ellos como un "caballero blanco" contra la amenaza de adquisición de TWA por parte de Carl Icahn , a quien temían la dirección y los empleados de TWA. [37] Lorenzo firmó un contrato formal para la adquisición de TWA en junio de 1985. Sin embargo, Icahn siguió adelante con su intento de adquisición después de recibir el respaldo del sindicato de pilotos de TWA, que prometió importantes recortes de costos. [38] [39]
En agosto de 1985, la junta directiva de TWA votó ceder la compañía a Icahn, quien no requirió ninguna aprobación gubernamental, mientras que la aerolínea de Lorenzo sí la necesitaría, ya que las adquisiciones de otra aerolínea aún requerían la aprobación del DOT. [40]
Lorenzo reestructuró TIA en 1980, formando un holding llamado Texas Air Corp, que estaba controlado por Jet Capital, como lo había estado TIA. [41] Texas Air era propietaria de TIA y tenía tenencias en efectivo de aproximadamente 100 millones de dólares, que según Lorenzo se utilizarían principalmente para inversiones en la industria de las aerolíneas. [41] Fue la primera aerolínea en reestructurarse para convertirse en un holding. Casi todas las aerolíneas siguieron su ejemplo.
Más tarde, en 1980, Texas Air formó una nueva aerolínea, New York Air, con un capital de 25 millones de dólares. [42] Lorenzo era el presidente de la nueva compañía, que debía realizar vuelos de enlace entre el aeropuerto La Guardia de Nueva York, el centro de operaciones de la aerolínea, y los aeropuertos Boston-Logan y Washington-National. [43] Los planes incluían la expansión a varias ciudades del noreste. [44]
New York Air planeó ganar clientes cobrando tarifas más bajas y brindando un mejor servicio y asientos más espaciosos que la aerolínea dominante entre Nueva York y Washington, Eastern Airlines , que respondió ofreciendo tarifas más bajas. Pan Am, que había anunciado un servicio competidor después de la formación de New York Air, también redujo sus tarifas. [45]
Los sindicatos de Texas International Airlines se opusieron a la creación de New York Air, ya que estaban molestos porque se estaba contratando a empleados con salarios sustancialmente más bajos que los salarios sindicales en TIA; en el caso de los pilotos, el salario era aproximadamente la mitad del salario sindical. [46] Los sindicatos consideraron que la empresa se creó específicamente para "eludir los contratos laborales de larga data con los empleados organizados" y que los puestos de trabajo deberían haberse ofrecido a los empleados de TIA. El sindicato de pilotos planeó una campaña de protesta de un millón de dólares y un boicot a las empresas que hacían negocios con Texas Air, la empresa matriz, pero la campaña no tuvo éxito y se canceló debido a la huelga de los controladores de tráfico aéreo de 1981. [ 47] [48] [49]
New York Air, administrada independientemente de las otras aerolíneas subsidiarias, se expandió en la década de 1980 a nuevas ciudades y logró construir una fuerte presencia en los rentables mercados de transporte del noreste. [50]
Continental Airlines (CAL) había estado en la mira de TIA para una posible fusión durante bastante tiempo. CAL había estado perdiendo dinero regularmente y parecía no haber desarrollado una estrategia efectiva para lidiar con la desregulación de las aerolíneas y la nueva competencia que trajo consigo. Su estructura de rutas orientada al oeste encajaba bien con la red de TIA. Lorenzo hizo dos intentos de fusionar las compañías de manera amistosa, pero fue rechazado por su presidente de larga data, Bob Six . [51]
En enero de 1981, Texas International Airlines anunció una oferta para comprar Continental. [52] Ya había comprado un poco más del 9% de las acciones de Continental y ofreció comprar lo suficiente para llevar su participación a entre el 35% y el 49%, la primera aerolínea en buscar otra a través de una oferta pública de adquisición de acciones. [52] Continental ya tenía un acuerdo para fusionarse con Western Airlines , y Texas Air anunció que buscaría votar sus acciones para bloquear la fusión que sentía que no era en los intereses de los accionistas de CAL. [52] [53] Al igual que con los intentos anteriores, el objetivo de adquisición de TIA era una empresa mucho más grande que ella misma. [52]
Hubo oposición a la adquisición planeada por TIA. En particular, los sindicatos temían que Lorenzo despidiera a los trabajadores y que fuera antisindical , como lo demostró la creación de New York Air como una empresa no sindicalizada, acusaciones que Lorenzo negó al dejar en claro que los empleados tenían derecho a elegir la representación sindical si así lo deseaban. [54] Mientras TIA adquiría el 49% de las acciones de Continental, un grupo de empleados intentó detener el plan a través de maniobras legales diseñadas para darles el control de la empresa en lugar de venderla a TIA. [55] El presidente de Continental, Alvin Feldman , se opuso a la compra, diciéndole a Lorenzo que pensaba que la empresa combinada sería "muy débil"; mientras continuaba la batalla por la adquisición, Feldman fue descrito como "acérrimamente opuesto" al plan. [55] [56]
La financiación para la compra planeada por el grupo de empleados fracasó, y mientras Continental preparaba un anuncio público, Feldman se suicidó en su oficina de Los Ángeles . [57] TIA recibió la aprobación para su compra de parte de la CAB, y el presidente Ronald Reagan no bloqueó el acuerdo. [58] Las batallas legales entre las dos empresas terminaron en noviembre, con Lorenzo y dos asociados elegidos para la junta directiva de Continental.
1981 fue un año financieramente difícil para Texas International, New York Air y Continental. [47] Lorenzo afirmó, y algunos analistas coincidieron, que los problemas de Continental eran peores de lo que parecían antes de que él comprara la aerolínea. [47] Las pérdidas de Continental en 1981 fueron de más de 100 millones de dólares, y una recesión económica dañó aún más las finanzas de Continental. Intentó renegociar los contratos con varios sindicatos. [59]
A continuación se dieron una serie de pasos para fusionar TIA y Continental. Lorenzo consolidó la histórica TIA Houston como parte de un plan para combinar las rutas de TIA y Continental en un sistema de centro de operaciones y radios centrado en Houston y Denver . [47] Continental trasladó su reunión anual de mayo a marzo de 1982; [60] en esa reunión, Lorenzo fue nombrado presidente de Continental. [61] En julio, Continental y Texas Air aprobaron una "fusión financiera" de las empresas, aunque las operaciones seguirían estando separadas. [62] En septiembre, se informó a los empleados de Texas International y Continental de que habría una "integración operativa y de gestión de las dos empresas a partir del 31 de octubre [de 1982]". [63] Aunque Texas Air siguió siendo la empresa matriz, las empresas combinadas operaban bajo el nombre, la marca y la librea de los aviones de Continental. [64]
Después de 19 meses de negociaciones, Continental y su sindicato de mecánicos no lograron llegar a un acuerdo laboral, y los mecánicos se declararon en huelga en agosto de 1983. [65] Continental continuó operando, principalmente porque la mayoría de los mecánicos cruzaron las líneas de piquete y en parte contratando mecánicos de reemplazo. Continental continuó perdiendo dinero significativamente debido a su estructura de costos, y la gerencia dio una propuesta final a sus pilotos que preveía la propiedad por parte de los pilotos y otros empleados del 35% de las acciones de la compañía, [66] pero con el plan rechazado, la compañía solicitó protección por bancarrota del Capítulo 11 de los acreedores el sábado por la noche, 24 de septiembre de 1983, despidiendo al 65% de sus empleados. [67] Después de la declaración de quiebra, el sindicato de pilotos se declaró en huelga para protestar por los salarios más bajos que ofrecía la empresa. [68] La declaración de quiebra permitió a Continental anular los contratos sindicales. Recuperó la rentabilidad operativa en 1984, pero permaneció bajo protección por quiebra hasta 1986, después de elaborar planes con los acreedores para pagar el 100% de su deuda en un período de 10 años. [69]
Durante la quiebra, Continental alegó que sus costes laborales eran demasiado elevados y que obligarían a la empresa a cerrar por completo si no se modificaban las normas. Los sindicatos afirmaron que la quiebra era simplemente una maniobra legal destinada a anular los contratos. [70] La empresa recortó las operaciones y los gastos durante la reorganización, eliminando un tercio de sus empleados, introduciendo nuevas tasas salariales y normas laborales para sus empleados, anulando así los antiguos contratos sindicales. [71] El salario medio de los pilotos de Continental después de la declaración de quiebra era entre un 30% y un 50% inferior al de antes de la declaración. [72] La alta dirección también redujo sus salarios a los de los pilotos. [73] Continental fue la primera aerolínea que sustituyó de forma gradual a una plantilla de pilotos. Los pilotos acabaron votando para que su sindicato saliera de la empresa.
La "Nueva Continental" empezó a surgir durante la quiebra. Con una estructura de costes en línea con la de cualquier aerolínea emergente posterior a la desregulación, la aerolínea empezó a competir eficazmente con las aerolíneas tradicionales. En mayo de 1984, Continental operaba 83 de sus 105 aviones, que en su mayoría habían quedado en tierra tras declararse en quiebra. [74] Aunque operaba cerca de su capacidad máxima, lo hacía con casi la mitad de los 12.000 empleados, con la mitad del coste salarial medio, que antes de la quiebra. En el verano de 1984, el equipo de Lorenzo había cubierto muchos de los puestos reducidos durante la huelga, y el empleo había llegado a 9.000 con un sistema de rutas que cubría 67 destinos. [74] Los aviones tenían un factor de ocupación medio del 67%, uno de los más altos de la industria. La estrategia de aerolínea de bajo coste de la Nueva Continental estaba empezando a dar frutos. [74]
En febrero de 1984, Continental recibió una sentencia favorable del juez de quiebras RF Wheless Jr., quien dictaminó que "Continental estaba justificada al rechazar su contrato [con el sindicato de pilotos], que describió como oneroso" y que "no tenía otra opción que solicitar una reorganización". [75] Lorenzo de Continental y su equipo habían argumentado con éxito que los "costos laborales obligarían a la aerolínea a liquidarse". [76]
En el segundo trimestre de 1984, liderado por el equipo de Lorenzo, la reestructuración de Continental mostró más promesas. La compañía reportó un beneficio neto de 10,4 millones de dólares, lo que representó una mejora de 36,9 millones de dólares con respecto a la pérdida de 26,5 millones de dólares durante el mismo período de 1983. [77]
Empezaron a aparecer más señales de que el nuevo modelo de negocio de tarifas bajas y alta frecuencia del equipo directivo de Lorenzo estaba funcionando. Con todas las tarifas fijadas inicialmente en 49 dólares, la aerolínea pudo competir con las aerolíneas tradicionales. También puso en marcha un plan de propiedad de acciones con una concesión de 1 millón de acciones, participación en los beneficios y otras nuevas formas de compensación, incluidas opciones para comprar nuevas acciones para recompensar la lealtad de los empleados durante y después de las huelgas sindicales. [78] Las innovaciones pioneras en la industria, como las Flying Machines de autoservicio de billetes y la asociación de Continental con Federal Express para proporcionar entrega de billetes al día siguiente a los clientes en todo el país, resultaron eficaces. [79]
En septiembre de 1984, el equipo de Lorenzo había logrado que la aerolínea superara la cantidad de millas por asiento voladas antes de la quiebra con un 25% menos de empleados. [80] Aunque la aerolínea era competitiva en precio con las aerolíneas recién llegadas, todavía ofrecía servicios completos como comidas calientes, equipaje facturado, un programa de viajero frecuente y códigos compartidos con aerolíneas asociadas. [80] Se informaron ganancias récord de $30,3 millones para el tercer trimestre de 1984. [81] Continental había pasado con éxito de ser "una aerolínea de alto costo que perdía su camisa proverbial a ser una aerolínea de bajo costo que obtenía buenos beneficios". [82] En septiembre de 1986, la "Nueva Continental" emergió con éxito de la quiebra como una aerolínea eficiente, sostenible y rentable. Cabe destacar que el equipo directivo de Lorenzo había llegado a un acuerdo con sus acreedores para reembolsarles 100 centavos por dólar sin dilución de capital, una rareza en quiebras anteriores. [83] Se otorgaron acciones e incentivos de capital a los empleados y a la gerencia. [84]
El rápido crecimiento de Continental continuó durante la década de 1980. Comenzó a operar en Europa y agregó vuelos a Asia durante este período, además de aumentar sus operaciones a nivel nacional. En febrero de 1987, Continental se fusionó con las operaciones de People Express , que había sido adquirida, y New York Air expandió su sistema de rutas. Se experimentaron graves interrupciones del servicio durante esta fusión. [85]
En 1987, Continental también inauguró un nuevo e importante centro de operaciones en la Terminal C del Aeropuerto de Newark, con los derechos adquiridos en la adquisición de People Express. SAS trasladó sus operaciones a Newark, desde el aeropuerto JFK, en un acuerdo de servicio conjunto en 1988. Continental también realizó un importante cambio de imagen, actualmente en uso, y eliminó el servicio de primera clase, dando a los pasajeros de clase ejecutiva los mismos asientos de primera clase; este servicio se comercializaría más tarde como Business First. [86]
En 1989, Continental prestaba servicio a 133 aeropuertos en todo el mundo, transportaba aproximadamente el 9% del tráfico aéreo comercial de EE. UU. y ofrecía más de 1.250 salidas diarias. [87]
En 1975, Frank Borman se convirtió en presidente y director ejecutivo de Eastern Air Lines . La compañía estaba pasando por dificultades económicas y Borman negoció concesiones con sus empleados, pero también encargó nuevos aviones caros. También chocaba frecuentemente con el jefe del sindicato de maquinistas, Charlie Bryan . [88] La atmósfera en Eastern era tal que "las peleas laborales golpeaban a Eastern con la regularidad de las tormentas tropicales en Florida". [89] (Más tarde se describió a la compañía como "anémica durante la mayor parte de los últimos 20 años" y como "que había pasado de una crisis financiera a otra".) [90]
En diciembre de 1985, Borman se reunió con Lorenzo para sondear el posible interés de Eastern. CAL había estado buscando ganar más masa crítica y activos estratégicos. [91] Luego, en enero de 1986, Eastern enfrentó otra crisis financiera y buscó más concesiones de sus sindicatos. Borman dijo que Eastern necesitaba "obtener un alivio económico a largo plazo de sus sindicatos o declararse en quiebra e imponer ese alivio, tal como lo hizo Continental, ahora próspera, bajo el mando de Frank Lorenzo en septiembre de 1983", [92] pero el sindicato de maquinistas de Eastern se negó a renegociar su contrato. Después de que Texas Air hiciera una oferta para comprar Eastern, a pesar de la opinión generalmente negativa de los sindicatos sobre las tácticas de Lorenzo, el líder sindical Bryan dijo: "podría ser sorprendente la relación que podría desarrollarse entre Lorenzo y nuestra organización". [93] Eastern estableció una fecha límite con sus tres sindicatos principales para otorgar concesiones o hacer que la empresa se vendiera a Texas Air; Cuando se cumplió el plazo sin que se hicieran las concesiones, la venta a Eastern se firmó la madrugada del lunes 24 de marzo de 1986. [93] [94] Aunque hubo más litigios para detener el acuerdo, fue aprobado por los accionistas en noviembre de 1986. [88]
Phil Bakes, que había sido presidente de Continental, fue nombrado presidente y director ejecutivo de Eastern en noviembre de 1986 y se trasladó con su familia a Miami para asumir la dirección de la aerolínea. Lorenzo, designado presidente, permaneció en Houston como director ejecutivo de Continental. [95]
En diciembre de 1986, Texas Air también finalizó un acuerdo para adquirir People Express Airlines , una aerolínea de bajo costo que había sido formada por ocho ejecutivos que habían dejado Texas Air en 1980. [96] [97] El acuerdo incluía los activos de la quebrada Frontier Airlines , que People Express había comprado en 1985. En ese momento, la combinación de las compañías aéreas controladas por Lorenzo a través de Texas Air representaba el 20% de la industria aérea en los Estados Unidos, y algunas estimaciones la describían como la aerolínea más grande del mundo occidental , y solo superada por Aeroflot en todo el mundo. [90] [85]
En marzo de 1987, Texas Air, al darse cuenta de que las dificultades laborales de Eastern estaban perjudicando las ventas de servicios de su sistema informático a otras aerolíneas y también queriendo combinar sus otros activos de sistemas informáticos, transfirió el sistema de reservas de Eastern a una nueva filial, System One. El valor de la transferencia se fijó en 100 millones de dólares basándose en las opiniones de los bancos de inversión, aunque estaba sustancialmente por debajo de algunas estimaciones de valor de 200 a 400 millones de dólares. Eastern pagó entonces las tasas para arrendar de nuevo el sistema. [88] El sistema se combinó con otros activos de sistemas informáticos de Texas Air y creció hasta tener 5.100 clientes de agencias de viajes . [98] Más tarde, Texas Air vendió la mitad de su participación en el sistema a Electronic Data Systems , basándose en un valor total del sistema de 250 millones de dólares. [99]
A principios de 1988, cuando el efectivo de Eastern se estaba consumiendo debido a sus pérdidas, comenzaron las conversaciones con Donald Trump y otros para comprar Eastern Shuttle. Lorenzo había contactado a Trump como un comprador lógico, que, lo que es más importante, no habría representado la amenaza competitiva de una de las principales aerolíneas, a las que no contactó. Las negociaciones con Trump se prolongaron durante varios meses, y la mayoría de las negociaciones fueron entre Trump y Lorenzo en la Sala Edwardian del Hotel Plaza, en Nueva York, que Trump acababa de comprar a principios de 1988. [100] Finalmente, en octubre de 1988, se llegó a un acuerdo para que Trump comprara el servicio de transporte de Eastern por 365 millones de dólares, queriendo cambiarle el nombre a Trump Shuttle . El trato se cerró en junio de 1989 y Trump entró en el negocio de las aerolíneas. [88] [90] [101]
Donald Trump tuvo mucho que decir sobre la compra del transbordador y las negociaciones con Lorenzo en su libro de 1990: Trump, Surviving at the Top. En él, analiza las luchas sindicales en Eastern y la creación de Lorenzo como un símbolo. Dijo: "A pesar de todo, Frank simplemente se mantuvo callado y se llevó las críticas. En la vida, la mayoría de las personas hablan mucho y no hacen nada. Frank es esa persona rara que es todo acción y nada de palabras". [100] Trump también escribió que "lo gracioso es que, de hombre a hombre, encontré a Frank como un tipo muy diferente del maniaco malvado y solitario sobre el que lees en la prensa de negocios. Me reuní con él numerosas veces... e invariablemente lo encontré relajado, encantador y compasivo, a pesar de sus sentimientos sobre los líderes sindicales [en Eastern]. Frank también es un hombre de familia dedicado que se preocupa profundamente por su esposa, Sharon, y sus hijos". [100] Trump perdió el transbordador Trump en septiembre de 1990, cuando los tiempos económicos difíciles y las grandes posiciones de deuda causaron un impago de la deuda de Trump con un grupo liderado por Citibank. El grupo bancario arrendó la aerolínea a US Air a finales de 1990, que rápidamente eliminó el nombre de Trump.
Debido a la continua batalla de la gerencia y los sindicatos sobre los contratos laborales, el servicio en la aerolínea disminuyó, lo que resultó en una serie de eventos cada vez más polémicos y políticamente cargados. [102] En abril de 1988, el Departamento de Transporte de los Estados Unidos inició una investigación sobre la solvencia financiera y la seguridad de Texas Air y Eastern; la investigación, que fue impulsada por el sindicato de pilotos de Eastern, se anunció al mismo tiempo que una multa de $823,000 impuesta por la FAA por violaciones de seguridad, todas las cuales ocurrieron antes del papel de Texas Air. [103] [104] Las operaciones de Texas Air y Eastern fueron reivindicadas cuando la investigación consideró que Texas Air había pasado sus pruebas y agregó que las disputas laborales "podrían poner en peligro la seguridad en Eastern". [105]
Después de que las negociaciones con los tres sindicatos no lograran producir ningún acuerdo laboral, el 1 de febrero de 1989 se inició un período de reflexión obligatorio de 30 días. [106] Si no se podía llegar a un acuerdo, las huelgas comenzarían el 4 de marzo de 1989. Durante este período, Lorenzo y Phil Bakes, el director ejecutivo de Eastern, se reunieron con varios compradores potenciales de Eastern, incluidos Carl Icahn , Jay Pritzker y Peter Ueberroth , pero no se materializó ningún acuerdo. [107] [108] [109]
El 3 de marzo de 1989, el presidente George H. W. Bush emitió una declaración en la que describía su decisión de no actuar sobre la recomendación de la Junta Nacional de Mediación de designar una junta presidencial de emergencia para intentar llegar a un acuerdo laboral con los maquinistas, lo que había sido imposible durante muchos años antes de la adquisición de Texas Air. [110] Después de la huelga de la IAM, los asistentes de vuelo y el sindicato de pilotos honraron las líneas de piquete de la IAM, y miles de vuelos de Eastern fueron cancelados, y también miles de empleados fueron despedidos. [111]
Eastern solicitó protección por bancarrota el 9 de marzo de 1989. [111] Sin embargo, la ley había cambiado desde la quiebra de Continental en 1983 y era mucho más difícil anular los contratos sindicales en una quiebra. [112] Eastern continuó operando con un horario reducido, utilizando pilotos que cruzaban las líneas de piquete. En noviembre, afirmó que había vuelto a la senda de la rentabilidad y pidió más tiempo para presentar un plan de reorganización al tribunal de quiebras. [113]
Después de que Bush se negara a designar una junta de emergencia para mediar en la disputa laboral, el Congreso aprobó un proyecto de ley de compromiso diseñado para establecer una comisión bipartidista específicamente para "investigar la disputa laboral" en Eastern, [114] pero fue vetado por Bush el 21 de noviembre de 1989. [115] [116] Al día siguiente, el sindicato de pilotos votó para poner fin a su huelga, después de que unos 800 de sus miembros habían cruzado las líneas de piquete, y muchos otros se habían jubilado anticipadamente o se habían ido a trabajar para otras aerolíneas. [117] Los asistentes de vuelo terminaron su huelga al día siguiente, pero los maquinistas continuaron en huelga. [118]
Aunque Eastern seguía operando, seguía perdiendo dinero y propuso planes a sus acreedores no garantizados que exigían el pago del 50% de la deuda y, a medida que las condiciones empeoraban, sólo el 25% de la deuda. Incapaces de llegar a un acuerdo con Eastern, los acreedores solicitaron que se nombrara un síndico. [119] El tribunal de quiebras aceptó la solicitud y nombró a un síndico, Martin Shugrue, para que dirigiera Eastern en abril de 1990, con el objetivo de seguir operando la compañía y encontrar un comprador. [120] Como el síndico no pudo hacer que la aerolínea fuera rentable, Eastern cesó sus operaciones el 18 de enero de 1991 y sus activos fueron liquidados. [121]
El 10 de agosto de 1990, la Jet Capital Corporation de Lorenzo acordó vender su participación mayoritaria en el holding de Continental Airlines a Scandinavian Airlines Systems (SAS), y los directivos de Jet Capital en Continental renunciaron. [122]
"Frank Lorenzo ha dejado una marca indeleble en el negocio de las aerolíneas estadounidenses. Depende de la perspectiva de cada uno si es un rompedor de sindicatos, un oportunista o un hombre de negocios entusiasta, pero su marca ha sido profunda y puede ser duradera", escribió James Ott sobre la salida de Lorenzo de Continental. [123]
“Cuando Lorenzo se hizo cargo de la maltrecha Texas International en 1972, se convirtió en el director ejecutivo más joven de cualquier aerolínea de importancia en la historia del transporte aéreo”, según REG Davies, que ha sido el presidente Lindbergh de historia aeroespacial en el Museo Smithsoniano del Aire y el Espacio y a menudo se lo considera el decano de la historia de la aviación. [124] Davies continuó diciendo que “el progreso posterior (de Lorenzo) hacia metas mayores ha estado marcado por un éxito no menor y ha sido igualmente sistemático… Lorenzo se convirtió en la personalidad individual más controvertida en el mundo de las aerolíneas… porque desafió toda la estructura de relaciones de costos e ingresos que había existido durante mucho tiempo en un entorno corporativo estrechamente protegido y al hacerlo generó una causa célebre de proporciones históricas”. [124]
Lorenzo ha sido descrito frecuentemente como "antisindical", particularmente después de la quiebra de Continental, que terminó con los empleados sindicalizados anulando sus contratos sindicales en el exitoso esfuerzo por salvar a la aerolínea de la liquidación y la pérdida permanente de empleos. [76] [93] Anteriormente en Texas International Air, la aerolínea buscó concesiones salariales en 1974 para devolver la viabilidad a la compañía dada su competencia con la aerolínea de bajo costo Southwest Airlines. Después de que un sindicato se declarara en huelga, TIA comenzó a contratar trabajadores de reemplazo y, después de cuatro meses, los sindicatos volvieron a trabajar y TIA llegó a alcanzar la rentabilidad en 1976. [125] Antes de que se completara la adquisición de Eastern por parte de Texas Air, sus esfuerzos por construir un modelo de aerolínea sostenible y rentable fueron criticados, y los opositores dijeron que las ganancias de sus empresas se obtuvieron "a costa de contratos laborales rotos, salarios extremadamente bajos y reglas laborales duras". [126] La historia muestra que sin la reestructuración laboral y otros costos durante la quiebra, Continental no habría sobrevivido y todos esos empleos se habrían perdido, que es lo que sucedió en Eastern con la intratabilidad de sus sindicatos.
Lorenzo había sido director ejecutivo de Continental y Texas International durante 18 años, cuando vendió a través de Jet Capital su participación mayoritaria en Continental Airlines en 1990 a Scandinavian Airlines System (SAS), y renunció a su papel de director ejecutivo para dedicarse a otras empresas y proyectos de inversión. La salida de Lorenzo de Continental fue una parte básica del acuerdo, exigido tanto por Lorenzo como por SAS, aunque siguió siendo director de Continental durante dos años después como parte de los acuerdos con SAS. [127] Durante su mandato de dieciocho años, su imperio de aerolíneas creció desde 15 aviones a reacción (en Texas International) con ingresos de 73 millones de dólares, a la flota combinada de Continental de 350 aviones a reacción e ingresos de más de 5 mil millones de dólares.
Tras la venta de su participación en Continental, Lorenzo fundó Savoy Capital, Inc. en 1990 en Houston, Texas. Savoy es una empresa de inversión privada que invierte principalmente por cuenta propia, tanto sobre una base líquida como de forma privada, pero que también ha invertido en nombre de inversores externos acreditados. [1]
En 1992, una empresa en la que Lorenzo era un accionista significativo, pero no formaba parte de la gerencia, ATX Inc., intentó iniciar una aerolínea de bajo costo que operara en la costa este de los Estados Unidos. Una solicitud regulatoria de ATX, que fue combatida enérgicamente por los sindicatos, fue rechazada por el Departamento de Transporte de los Estados Unidos en 1993; la agencia dijo que bajo la supervisión de Lorenzo, Eastern Airlines y Texas Air habían "experimentado problemas operativos, de mantenimiento y relacionados con la mano de obra que se encontraban entre los más graves en la historia de la aviación estadounidense". [128] Lorenzo había reducido previamente su participación en la empresa al 24 por ciento y dijo que sólo serviría en su junta directiva. [128]
Lorenzo es fideicomisario desde hace mucho tiempo de la Sociedad Hispánica de América , una institución que cuenta con un museo de arte de entrada gratuita ubicado en la ciudad de Nueva York. Alberga la colección más grande de arte español fuera de España, con importantes pinturas de Velázquez , Goya , Zurbarán , El Greco y Sorolla. Además, es fideicomisario emérito de la Fundación Nacional de Becas Woodrow Wilson ubicada en Princeton, Nueva Jersey. Lorenzo y su esposa participan como director, donante o asesor de varias otras organizaciones artísticas y benéficas.
En 1986, Lorenzo estableció los Fondos de Becas Olegario Lorenzo Memorial y Lorenzo Family en el Columbia College. [10] [129]
Lorenzo se casó con Sharon Neill ( de soltera Murray) en 1972, [8] [130] y tiene cuatro hijos. [2] Su esposa es profesora adjunta en la facultad de derecho de la Universidad de Pensilvania, donde imparte un curso de derecho del arte.