El comportamiento laboral contraproducente ( CWB ) es el comportamiento de los empleados que va en contra de los intereses legítimos de una organización. [1] Este comportamiento puede dañar a la organización, a otras personas dentro de ella y a otras personas y organizaciones fuera de ella, incluidos empleadores, otros empleados, proveedores, clientes, pacientes y ciudadanos. Se ha propuesto que una interacción persona-ambiente (la relación entre las capacidades físicas y psicológicas de una persona y las demandas impuestas sobre esas capacidades por el entorno físico y social de la persona) [ se necesita aclaración ] puede utilizarse para explicar una variedad de conductas contraproducentes. [2] Por ejemplo, un empleado que tiene un alto rasgo de ira (tendencia a experimentar ira) tiene más probabilidades de responder a un incidente estresante en el trabajo (por ejemplo, ser tratado con rudeza por un supervisor) con CWB.
Algunos investigadores utilizan el término CWB para subsumir constructos relacionados que son distintos:
Existen varias tipologías de CWB.
Utilizando el término desviación (comportamiento que viola las normas aceptadas), [7] Robinson y Bennett crearon una tipología de cuatro clases de CWB, dividiéndolas en las siguientes dimensiones: [3]
Una tipología de cinco dimensiones de CWB: [8]
Una tipología de 11 dimensiones de CWB: [9]
Un modelo bidimensional de CWB que se distingue por objetivos organizacionales versus personas ha ganado considerable aceptación. [10] [11] Se han propuesto dimensiones adicionales para fines de investigación, incluida una dimensión legal frente a una dimensión ilegal, una dimensión de agresión hostil frente a una agresión instrumental y una dimensión relacionada con la tarea frente a una no relacionada con la tarea. [12] Las CWB que violan el derecho penal pueden tener antecedentes diferentes a las formas más leves de CWB. De manera similar, la agresión instrumental (es decir, la agresión con un objetivo deliberado en mente) puede tener antecedentes diferentes a los CWB causados por la ira.
La CWB generalmente se evalúa con cuestionarios completados por el empleado objetivo o por otra fuente, como un compañero de trabajo o un supervisor. Se han desarrollado varias escalas para evaluar la CWB general y sus subdimensiones. [13] Las dos más utilizadas son la escala de desviación de Bennett y Robinson, que evalúa la desviación dirigida a la organización y a la persona [11] y la Lista de verificación de conducta laboral contraproducente, CWB-C, que puede evaluar las cinco dimensiones mencionadas anteriormente. [8]
El ausentismo generalmente se mide mediante medidas de tiempo perdido (número de días de ausencia) y medidas de frecuencia (número de episodios de ausencia). Está débilmente vinculado a predictores afectivos como la satisfacción y el compromiso laboral . Las ausencias se clasifican en dos tipos de categorías. Las ausencias justificadas son aquellas debidas a enfermedad personal o familiar; Las ausencias injustificadas incluyen un empleado que no viene a trabajar para realizar otra actividad preferida o que no llama a un supervisor. La ausencia puede estar relacionada con la insatisfacción laboral. Los principales determinantes de la ausencia de los empleados incluyen el afecto de los empleados, las características demográficas , la cultura de ausencia de la organización y las políticas de ausencia de la organización. La ausencia por obligaciones no laborales está relacionada con características externas de un trabajo con respecto a la insatisfacción con el conflicto de roles, la ambigüedad de roles y los sentimientos de tensión. Las ausencias por estrés y enfermedad están relacionadas con características internas y externas del trabajo, cansancio y género. Las investigaciones han encontrado que las mujeres tienen más probabilidades de ausentarse que los hombres, y que las políticas de control de ausencias y la cultura de una organización predecirán el ausentismo.
Los actos de agresión física por parte de miembros de una organización, cometidos en entornos organizacionales, se consideran violencia laboral . Si bien la mayoría de los investigadores examinan la agresión general en el lugar de trabajo, existe una línea de investigación que separa la agresión en el lugar de trabajo según sus objetivos, ya sean interpersonales u organizacionales. [14] En este modelo de agresión en el lugar de trabajo, se ha descubierto que la ira rasgo y el conflicto interpersonal son predictores significativos de la agresión interpersonal, mientras que se ha descubierto que el conflicto interpersonal, las limitaciones situacionales y las limitaciones organizativas son predictores de la agresión organizacional. Otros factores significativamente relacionados con la agresión son el sexo y el rasgo de ira, y los hombres y las personas con niveles más altos de rasgo de ira muestran comportamientos más agresivos.
El acoso laboral consiste en el maltrato progresivo y sistemático de un empleado por parte de otro. [15] Puede incluir abuso verbal , chismes , exclusión social o la difusión de rumores . [15] Los términos "bullying" y " mobbing " a veces se usan indistintamente, pero "bullying" se usa más a menudo para referirse a niveles más bajos de comportamiento antisocial que no incluyen la participación en grupos de trabajo. [16] Los costos del acoso incluyen pérdidas de productividad , mayor ausentismo, mayores tasas de rotación y honorarios legales cuando las víctimas del acoso demandan a la organización. [17] La incidencia reportada de acoso escolar es ambigua, con tasas reportadas desde menos del 3% hasta más del 37% dependiendo del método utilizado para recopilar estadísticas de incidencia. [15] [16] El factor más fuerte que predice el comportamiento de acoso parece ser la exposición a incidentes de acoso. [15] Esto sugiere que el acoso es un problema en cascada que debe reducirse en sus primeras etapas. Además de la exposición a incidentes de acoso, ser hombre también parece aumentar la probabilidad de involucrarse en comportamientos de acoso. [15] Se propone que la función de recursos humanos pueda proporcionar orientación en la mitigación del comportamiento de acoso al asumir un papel activo en la identificación y parada de los comportamientos. [18]
La holgazanería cibernética se puede definir como navegar por la web en cualquier forma de tarea no relacionada con el trabajo realizada por el empleado. [19] La holgazanería cibernética ha surgido a medida que más y más personas utilizan computadoras en el trabajo. Una encuesta mostró que el 64% de los trabajadores estadounidenses utilizan Internet para tareas personales en el trabajo. [20] Se ha sugerido que la holgazanería cibernética es responsable de una disminución del 30 al 40% en la productividad de los empleados [21] y se estima que costó a las empresas estadounidenses 5.300 millones de dólares en 1999. [22]
La descortesía en el lugar de trabajo es un comportamiento irrespetuoso y grosero que viola las normas de respeto en el lugar de trabajo". [23] Los efectos de la descortesía incluyen una mayor competitividad, aumento del comportamiento sádico y falta de atención. [23] Un estudio sobre la descortesía cibernética mostró que niveles más altos de descortesía son asociado con una menor satisfacción laboral, un menor compromiso organizacional y mayores tasas de rotación [ 24 ] Dos factores que parecen estar asociados con convertirse en víctima de incivilidad son los bajos niveles de amabilidad y los altos niveles de neuroticismo . que las personas que experimentan más incidentes de descortesía pueden ser más sensibles a estos comportamientos y, por lo tanto, más propensos a denunciarlos [25] .
El comportamiento de conocimiento contraproducente (CKB) se refiere a las acciones de los empleados que impiden los flujos de conocimiento organizacional. [26] Se han reconocido siete categorías de comportamientos de conocimiento contraproducentes: desvinculación del intercambio de conocimientos, ignorancia en el intercambio de conocimientos, intercambio parcial de conocimientos, acaparamiento de conocimientos, intercambio de contraconocimientos, ocultación de conocimientos y sabotaje de conocimientos. Las categorías difieren en términos de su impacto negativo en una organización. [27]
El intercambio de contraconocimiento es el comportamiento de los empleados, donde los empleados comparten desinformación e ideas erróneas basadas en información no verificada. [28] Algunos ejemplos de esta información no verificada incluyen rumores, chismes, creencias falsas y explicaciones y justificaciones insostenibles. [29] Los empleados pueden adquirir conocimientos contrarios sin darse cuenta. [30]
El acaparamiento de conocimientos es la acumulación de conocimientos por parte de los empleados ocultando al mismo tiempo el hecho de que poseen esos conocimientos. [31]
En otras palabras, significa la acumulación de conocimiento que puede o no compartirse más adelante, pero que normalmente no se comparte. El acaparamiento de conocimientos también puede ocurrir cuando alguien recopila información para sí mismo pero no cree que otros puedan beneficiarse de ella. Por lo tanto, el acaparamiento de conocimientos no es necesariamente intencional, pero puede provocar el riesgo de comportamientos contraproducentes. [32]
El acaparamiento de conocimientos es un problema cuando la transferencia e integración de conocimientos crearía valor para la organización, pero los individuos prefieren perseguir resultados de interés propio a través del acaparamiento. Incluso cuando el conocimiento adquirido durante el trabajo pertenece a la organización y no al trabajador, algunos individuos lo perciben como su propiedad personal. Esto suele ocurrir debido al síndrome de "conocimiento es poder" en las organizaciones. [31]
El acaparamiento de conocimientos reduce el valor del activo de conocimiento al impedir su utilización más amplia. Por lo tanto, generalmente se asocia con resultados organizacionales negativos, como un desempeño debilitado de la unidad y las interacciones relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, cuando los colegas perciben que el acaparamiento de conocimientos no es cooperativo, puede generar relaciones difíciles en el lugar de trabajo. También puede perjudicar el acceso igualitario de los empleados a ese recurso, lo que causa injusticia. [32]
Por otro lado, el acaparamiento de conocimiento puede deberse a que no existen plataformas adecuadas para compartir información. Por lo tanto, el nivel directivo y la gestión del conocimiento deberían intentar romper el ciclo de acaparamiento creando nuevos modelos para la interacción y el intercambio de conocimientos. Además, un ambiente de trabajo amigable y cooperativo podría potencialmente reducir el acaparamiento de conocimientos como comportamiento laboral contraproducente e incluso contribuir al intercambio de conocimientos. [32]
El ocultamiento de conocimiento se define como los intentos intencionales de los empleados de ocultar su conocimiento cuando sus colegas lo solicitan. [33] La ocultación de conocimientos es una acción deliberada para retener u ocultar información a otros empleados de la organización. [34] La ocultación de conocimientos puede influir negativamente en el intercambio de conocimientos de la organización, reducir la eficiencia y provocar una falta de confianza en la organización. [34] Los factores que pueden causar que se oculte el conocimiento son, por ejemplo: liderazgo, factores estresantes en el espacio de trabajo, rasgos de personalidad y propiedad psicológica. [35]
Hay tres categorías para ocultar conocimientos: ocultación evasiva, hacerse el tonto y ocultación racionalizada. El ocultamiento racionalizado ocurre cuando un empleado explica las razones detrás de los conocimientos no entregados. Se trata de una justificación de los conocimientos faltantes. Hacerse el tonto ocurre cuando un empleado finge que no tiene el conocimiento discutido o ignora la información relevante disponible para él. El ocultamiento evasivo ocurre cuando un empleado pospone la entrega de conocimientos o cuando entrega menos información de la discutida. [36]
El ocultamiento del conocimiento limita la transferencia productiva de conocimiento en las organizaciones, daña el funcionamiento organizacional, limita el desempeño, la creatividad, el crecimiento y la efectividad de la organización. [37] A nivel individual, la ocultación de conocimientos provoca desconfianza y aísla a los empleados del intercambio mutuo de ideas. [36] En algunos casos, ocultar conocimientos podría en realidad mejorar las relaciones entre colegas. [36] Compartir conocimientos es un activo importante desde una perspectiva organizacional, pero ocultar conocimientos en realidad podría conducir a resultados positivos. La ocultación racional y evasiva del conocimiento podría generar victorias a corto plazo y mejorar el desempeño laboral innovador. [38] El ocultamiento evasivo tiene un resultado negativo en el desempeño en el rol. [38]
La cultura laboral organizacional tiene un gran efecto en la ocultación y el intercambio de conocimientos en las organizaciones. Las organizaciones que promueven una cultura de trabajo ética, la confiabilidad de los empleados y el intercambio de conocimientos reducen su ocultación de conocimientos. [36] Los empleados pueden sentir propiedad psicológica sobre el conocimiento, ya que lo ven como su propiedad personal. [38] Por lo tanto quieren defender su territorio y ocultar el conocimiento. [38]
La ocultación de conocimientos se puede evitar con una cultura laboral organizacional de apoyo. La dirección puede evitar que se oculten conocimientos animando activamente a los empleados y creando un lugar de trabajo colaborativo, abierto y orientado al debate. Se debe enseñar a los nuevos empleados que ocultar conocimientos conduce a resultados negativos y no beneficia a la organización ni a los propios empleados. El intercambio de conocimientos debe ser recompensado y apoyado en la organización por la dirección. La dirección puede motivar a los empleados reconociendo a los empleados que comparten conocimientos, dándoles apoyo financiero y dando crédito a los empleados por sus ideas. También se debe alentar a los empleados a asistir a conferencias, publicar artículos y presentar sus ideas patentables. Luego, la gerencia debería tener esto en cuenta al promover a los empleados a títulos superiores u otras formas de progresión profesional. El ocultamiento de conocimientos se puede evitar con una actitud de apoyo al intercambio de conocimientos por parte de la dirección y recompensando a los empleados que comparten conocimientos. [39]
El sabotaje del conocimiento se considera la forma más extrema de comportamiento de conocimiento contraproducente. [40] [41] Es un incidente cuando un empleado (es decir, el saboteador) proporciona intencionalmente conocimientos incorrectos (información, consejo, un documento o una recomendación) a otro empleado (el objetivo). El saboteador también puede ocultárselo a otro empleado. El saboteador del conocimiento actúa intencionalmente, es consciente de la necesidad de conocimiento del empleado, tiene el conocimiento requerido, que es importante para el empleado y sabe que el empleado podría aplicar productivamente el conocimiento requerido a las tareas relacionadas con el trabajo. [41]
Los casos de sabotaje del conocimiento se pueden clasificar como reactivos o proactivos. Esto depende del comportamiento del objetivo y de si solicita el conocimiento requerido. La forma reactiva de sabotaje del conocimiento ocurre cuando se solicita el conocimiento. La acción proactiva ocurre cuando no hay una solicitud de conocimiento, pero el saboteador es consciente de la necesidad del objetivo de un conocimiento determinado. En ambas situaciones, el saboteador decide actuar de manera contraproducente mintiendo o compartiendo conocimientos incorrectos u ocultando conocimientos críticos a la persona que se beneficiaría del recurso. [41]
Los saboteadores del conocimiento rara vez actúan deliberadamente contra su organización; en cambio, están impulsados por conflictos entre empleados, [42] rasgos de personalidad, [43] y trastornos de la personalidad. [44] A pesar de esto, tiene consecuencias negativas a nivel organizacional, como pérdida de tiempo, proyectos fallidos o retrasados, pérdida de clientes, gastos innecesarios, costos de contratación, falta de personal o mala calidad de los productos y servicios. [40] Por lo tanto, estas consecuencias a menudo son involuntarias cuando los saboteadores están motivados por otros motivadores además de dañar a la organización. [40] Muchos de los factores motivacionales se refieren a la necesidad de las personas de compartir información crítica con sus colegas. [41] Compartir información puede ser percibido como un debilitamiento de la propia posición o, por ejemplo, las personas no quieren compartir información debido a la química personal. [41] La cultura organizacional también juega un papel importante en la cantidad de sabotaje de la información que ocurre y en el deseo de las personas de ayudarse entre sí. [41] Por ejemplo, una cultura laboral que coloca a los empleados en una posición competitiva entre sí contribuye a la ocurrencia de sabotaje de la información. [41]
La tardanza se describe como llegar más tarde al trabajo o salir antes de lo requerido. Los problemas asociados con los retrasos incluyen la eficiencia organizacional comprometida. [45] Los empleados que llegan tarde y llegan tarde, responsables de tareas críticas, pueden afectar negativamente la producción organizacional. [46] Otros trabajadores pueden experimentar efectos psicológicos del empleado que llega tarde, incluidos problemas de moral y motivación mientras intentan "tomar el relevo". [47]
La desviación de producción es un desempeño laboral ineficaz que se realiza a propósito, como realizar tareas incorrectamente o retener el esfuerzo. Estos comportamientos se pueden observar en acciones disciplinarias y violaciones de seguridad.
El sabotaje de los empleados son comportamientos que pueden "dañar o interrumpir la producción de la organización, dañar la propiedad, destruir relaciones o dañar a los empleados o clientes". [48] Las investigaciones han demostrado que a menudo los actos de sabotaje o actos de represalia están motivados por percepciones de injusticia organizacional [49] y se realizan con la intención de causar daño al objetivo. [50]
Michael Crino ya en 1994 investigaba las causas del sabotaje. Descubrió que las formas en que se lleva a cabo el sabotaje son variadas pero tienen los mismos elementos. El sabotaje ha sido provocado intencionalmente y tiene como objetivo interferir con el funcionamiento normal de la empresa. [51]
El sabotaje del servicio se originó en la literatura sobre comportamientos contraproducentes. Lloyd C. Harris y Emmanuel Ogbonna, de la Universidad de Cardiff, se basaron en estudios sobre la desviación de los empleados y los comportamientos disfuncionales para conceptualizar el sabotaje del servicio como un fenómeno perturbador en el lugar de trabajo. El sabotaje del servicio se refiere a comportamientos de los miembros de la organización que están diseñados intencionalmente de manera negativa para afectar el servicio. La evidencia empírica sugiere que más del 90% de los empleados aceptan que el sabotaje del servicio es un hecho cotidiano en su organización. [52]
El acoso sexual se define como "insinuaciones sexuales no deseadas, solicitudes de favores sexuales y otros contactos verbales o físicos cuando (a) la sumisión a la conducta por parte del empleado es explícita o implícitamente un término o condición del empleo de un individuo, (b) la sumisión o el rechazo de dicha conducta por parte de un individuo se utiliza como base para decisiones laborales que afectan al individuo y/o (c) dicha conducta [que] tiene el propósito o efecto de interferir injustificadamente con el desempeño laboral, o crear un ambiente intimidante, hostil o ambiente de trabajo ofensivo." ( Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo , 1980)
El abuso de sustancias por parte de los empleados en el trabajo es un problema que puede tener un efecto en la asistencia, el desempeño y la seguridad del trabajo y puede provocar otras lesiones fuera del trabajo y problemas de salud.
El robo por parte de empleados se define como empleados que toman cosas que no les pertenecen de una organización. Se estima que el robo por parte de empleados representa miles de millones de dólares en pérdidas a nivel mundial cada año, [53] y los empleados representan más robos que los clientes. [54] Esto puede incluir grandes malversaciones de fondos o el robo de lápices y clips, pero las pérdidas en conjunto son sustanciales. Al menos un estudio sugiere que el 45% de las empresas sufren fraude financiero, con pérdidas promedio de 1,7 millones de dólares. [55] Se ha demostrado que factores como la escrupulosidad están relacionados negativamente con las conductas de robo. [56] Muchas organizaciones utilizan pruebas de integridad durante el proceso de selección inicial de nuevos empleados en un esfuerzo por eliminar a aquellos que se consideran con mayor probabilidad de cometer robo. [57] Las causas del robo por parte de los empleados incluyen características de las condiciones individuales y ambientales, como condiciones de trabajo frustrantes e injustas.
La rotación se produce cuando los empleados abandonan la organización, ya sea voluntariamente (renunciando) o involuntariamente (siendo despedidos o despedidos). La investigación sobre la rotación laboral voluntaria de los empleados ha intentado comprender las causas de las decisiones individuales de abandonar una organización. Se ha descubierto que las causas principales son un menor desempeño, la falta de contingencias de recompensa por el desempeño y mejores oportunidades laborales externas. Otras variables relacionadas con la rotación son las condiciones del mercado laboral externo y la disponibilidad de otras oportunidades laborales [58] y la duración de la antigüedad de los empleados. La rotación puede ser óptima cuando un empleado con bajo desempeño decide abandonar una organización, o disfuncional cuando las altas tasas de rotación aumentan los costos asociados con el reclutamiento y la capacitación de nuevos empleados, o si los buenos empleados deciden irse consistentemente. La rotación evitable es cuando la organización podría haberla evitado y la rotación inevitable es cuando la decisión del empleado de irse no pudo evitarse. La relación satisfacción-rotación se ve afectada por perspectivas laborales alternativas. Si un empleado acepta una oferta de trabajo no solicitada, la insatisfacción laboral predice menos la rotación porque es más probable que el empleado se vaya en respuesta a "atraer" (el atractivo del otro trabajo) que a "empujar" (la falta de atractivo del trabajo actual). De manera similar, es más probable que la insatisfacción laboral se traduzca en rotación cuando abundan otras oportunidades de empleo. [59]
El retiro de los empleados consiste en comportamientos como ausencia, tardanza y, en última instancia, rotación laboral. La ausencia y la tardanza han atraído la investigación, ya que perturban la producción, las entregas y los servicios organizacionales. Los empleados insatisfechos se retiran para evitar tareas laborales o dolores, y se retiran ellos mismos de sus puestos de trabajo. [60] El comportamiento de retraimiento puede explicarse como una represalia de los empleados contra la desigualdad en el entorno laboral. [61] La retirada también puede ser parte de un modelo progresista y estar relacionada con la insatisfacción laboral, la implicación laboral y el compromiso organizacional. [62]
Los CWB son "actos activos y volitivos realizados por individuos, a diferencia de acciones accidentales o no intencionales". [63] Por lo tanto, las CWB no incluyen actos que carezcan de voluntad, como la incapacidad de completar con éxito una tarea. Las CWB tampoco incluyen la participación en un accidente, aunque evitar intencionalmente las reglas de seguridad que pueden haber llevado al accidente representaría una CWB.
El Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos (2002) estima que el coste de los accidentes para las organizaciones es de 145 millones de dólares al año. La mayoría de las investigaciones sobre este tema han intentado evaluar las características del entorno laboral que conducen a accidentes y determinar formas de evitarlos. También se han realizado algunas investigaciones sobre las características de los empleados propensos a sufrir accidentes y se ha descubierto que suelen ser más jóvenes, más distraídos y menos adaptados socialmente que otros empleados. Investigaciones recientes han demostrado que el clima de seguridad de una organización se ha asociado con una menor participación en accidentes, el cumplimiento de los procedimientos de seguridad y un aumento de las conductas de seguridad proactivas.
Otro conjunto de comportamientos que no encajan fácilmente en la definición aceptada de CWB son los descritos como comportamientos proorganizacionales poco éticos (UPB). Las UPB representan medios ilegítimos destinados a promover los intereses legítimos de una organización. [64] Las UPB no necesariamente tienen como objetivo dañar a la organización, aunque pueden tener consecuencias adversas para la organización, como una pérdida de confianza y buena voluntad, o cargos penales contra la organización. [64] En la aplicación de la ley, las UPB se exhiben en una forma de mala conducta llamada corrupción por causa noble . [65] La corrupción por causa noble ocurre cuando un oficial de policía viola la ley o las reglas éticas para reducir el crimen o el miedo al crimen. Un ejemplo de esto es el testilying , [66] en el que un oficial de policía comete perjurio para obtener la condena de un acusado. Las UPB no han recibido la misma atención por parte de los investigadores que las CWB. [64]
El comportamiento laboral contraproducente y el comportamiento ciudadano organizacional (OCB), que consiste en comportamientos que ayudan a las organizaciones pero van más allá de las tareas requeridas, se han estudiado juntos y generalmente se ha encontrado que están relacionados en el sentido de que es poco probable que los individuos que hacen uno hagan el otro. [67]
Por definición, las conductas laborales contraproducentes son actos voluntarios que van en detrimento de una organización. [9] Tienen implicaciones importantes para el bienestar de una organización. [68] Se estima que el robo por sí solo causa pérdidas en todo el mundo por valor de miles de millones de dólares cada año. [53] Estas pérdidas estimadas no incluyen pérdidas de otras fuentes, ni consideran el hecho de que muchas pérdidas atribuibles a las CWB pasan desapercibidas. [69]
Las consecuencias de las CWB y su persistencia en el lugar de trabajo [70] han llevado a que se preste mayor atención al estudio de tales comportamientos. [71] Las tendencias actuales en psicología organizacional industrial sugieren un aumento continuo en el estudio de los CWB. [68] [10] La investigación sobre las CWB parece dividirse en tres categorías amplias: (1) clasificación de las CWB; [1] [9] (2) predecir comportamientos contraproducentes; [72] [73] [74] y (3) promover el marco teórico de las CWB. [68] [75] [76] [77]
Una revisión de revistas revisadas por pares después de este artículo muestra el amplio interés en los CWB. Una breve lista de revistas destacadas incluye The International Journal of Selection and Assessment , The Journal of Applied Psychology , Computers in Human Behavior , Personality and Individual Differences, Occupational Health Psychology , Human Resource Management Review , Military Justice, Criminal Justice Ethics, European Journal of Psicología del Trabajo y de las Organizaciones , y Revista Internacional de Estudios de Enfermería . La variedad de revistas que informan sobre el área de las CWB refleja la amplitud del tema y el interés global en estudiar estos comportamientos.
Los investigadores utilizan muchas fuentes para intentar medir los CWB. Estas incluyen medidas potencialmente subjetivas, como autoinformes, informes de pares e informes de supervisores. [78] Los métodos más objetivos para evaluar los CWB incluyen registros disciplinarios, registros de ausencia y estadísticas de desempeño laboral. [78] Cada uno de estos métodos presenta problemas potenciales en la medición de los CWB. Por ejemplo, los autoinformes siempre tienen el potencial de generar sesgos en el caso de que las personas intenten mostrarse bien. [78] Los autoinformes también pueden causar problemas a los investigadores cuando miden lo que un titular "puede hacer" y lo que un titular "hará". [67] Los informes de pares y supervisores pueden adolecer de prejuicios personales, pero también adolecen de falta de conocimiento de los comportamientos privados del titular del puesto cuyo comportamiento se está estudiando. [1] Los registros de archivo adolecen de falta de información sobre los comportamientos privados de los titulares, proporcionando en cambio información sobre casos en los que los titulares son sorprendidos participando en CWB. Algunos investigadores han propuesto una hipótesis de detección diferencial que predice que habrá discrepancias entre los informes de CWB detectados y otros informes de CWB. [79]
La falta de medidas precisas para los CWB pone en peligro la capacidad de los investigadores para encontrar relaciones entre el CWB y otros factores que están evaluando. [79] La principal crítica a la investigación en CWB ha sido que gran parte de la investigación se basa en un método de medición de fuente única que se basa principalmente en autoinformes de comportamiento laboral contraproducente. [78] [79] [80] Por lo tanto, varios estudios han intentado comparar los autoinformes con otras formas de evidencia sobre las CWB. Estos estudios buscan determinar si diferentes formas de evidencia convergen o miden efectivamente los mismos comportamientos. [80] Se ha establecido convergencia entre los autoinformes y los informes de pares y supervisores para CWB interpersonales, pero no para CWB organizacionales. [78] [79] Este hallazgo es importante porque promueve la capacidad de los investigadores de utilizar múltiples fuentes de evidencia al evaluar las CWB. [78]
El afecto o la emoción en el trabajo, especialmente la experiencia de emociones negativas como la ira o la ansiedad, predicen la probabilidad de que se produzcan conductas laborales contraproducentes. [8] Los rasgos de personalidad afectiva, la tendencia de los individuos a experimentar emociones, también pueden predecir el CWB. Por ejemplo, los empleados con alta afectividad negativa , la tendencia a experimentar emociones negativas, suelen mostrar comportamientos laborales más contraproducentes que aquellos con afectividad positiva , la tendencia a experimentar emociones positivas. [81]
La edad parece ser un factor importante en la predicción de los CWB. Si bien la edad no parece estar fuertemente relacionada con el desempeño de las tareas centrales, la creatividad o el desempeño en la capacitación, sí parece estar relacionada positivamente con los comportamientos de ciudadanía organizacional y negativamente con los CWB. [82] Los empleados mayores parecen exhibir menos agresión, tardanzas, abuso de sustancias y ausentismo voluntario (aunque el ausentismo relacionado con enfermedades es algo mayor que el de los empleados más jóvenes). Algunos investigadores sostienen que la menor tasa de CWB puede deberse a una mejor autorregulación y autocontrol.
La investigación sobre la relación entre la capacidad cognitiva y las CWB es contradictoria. Cuando las CWB se operacionalizan como registros disciplinarios de las CWB detectadas, se ha encontrado una fuerte relación negativa entre la capacidad cognitiva. [83] Sin embargo, esta relación no se mantuvo cuando la capacidad cognitiva se operacionalizó como logro educativo. [83] Un estudio longitudinal de adolescentes hasta la edad adulta temprana encontró que, entre aquellos individuos que exhibieron trastornos de conducta en su juventud, los altos niveles de capacidad cognitiva se asociaron con niveles más altos de CWB, una relación positiva. [73] Otra investigación ha encontrado que la capacidad mental general no está relacionada en gran medida con los autoinformes de CWB, incluido el robo (aunque se detectó un vínculo débil con los incidentes de tardanza). [79] En el mismo estudio, el promedio de calificaciones mostró una relación más fuerte con los CWB. [79] Las contradicciones en los hallazgos pueden explicarse en los efectos diferenciales entre las medidas de capacidad cognitiva y los incidentes de CWB autoinformados versus detectados.
La inteligencia emocional (IE) se ha definido como la capacidad de identificar y gestionar información emocional en uno mismo y en los demás y centrar la energía en las conductas requeridas. [84] Los factores que componen la IE incluyen: [72]
En la medida en que la IE incluya la capacidad de gestionar las emociones, se puede esperar que tenga una influencia sobre las CWB similar a la encontrada para el autocontrol. La investigación en esta área es limitada; sin embargo, un estudio que buscó los efectos moderadores de la IE en las relaciones entre la justicia distributiva, la justicia procesal y la justicia interaccional no logró encontrar un efecto moderador significativo en ninguna de estas relaciones. [72]
Los conflictos interpersonales en el lugar de trabajo también pueden conducir a conductas laborales contraproducentes. [85] El conflicto interpersonal con el supervisor puede conducir a comportamientos laborales contraproducentes, como desafío, menoscabo y connivencia con compañeros de trabajo para participar en comportamientos desviados. [86] Los conflictos interpersonales con compañeros pueden conducir a comportamientos laborales contraproducentes, como acoso, intimidación y altercados físicos. [9] [87]
Se ha demostrado que las limitaciones organizativas, es decir, el grado en que las condiciones laborales interfieren con las tareas laborales, se relacionan con la CWB, de modo que los puestos con altas limitaciones tienen empleados que participan en la CWB. [14] Las restricciones no sólo conducen a CWB, sino que CWB puede conducir a restricciones. Los empleados que participan en CWB pueden encontrar que las limitaciones aumentan con el tiempo. [88]
Se ha demostrado que las percepciones de justicia o equidad organizacional influyen en la manifestación de conductas laborales contraproducentes. [4] Se ha demostrado que la justicia distributiva, la justicia procesal y la justicia interaccional incluyen conductas laborales contraproducentes dirigidas a individuos, como la desviación política y la agresión personal; y conductas laborales contraproducentes dirigidas a la organización, como la desaceleración de la producción y la desviación de la propiedad. [89]
Las percepciones generales de injusticia pueden provocar particularmente comportamientos laborales interpersonales contraproducentes, como la desviación política y las agresiones personales. La justicia interpersonal y la justicia informativa también pueden predecir comportamientos laborales contraproducentes dirigidos al supervisor, como descuidar el seguimiento de las instrucciones del supervisor, actuar de manera grosera con el supervisor, difundir rumores no confirmados sobre un supervisor, hacer algo intencionalmente para meter al supervisor en problemas y alentar a los compañeros de trabajo. vengarse del supervisor. [86]
La personalidad es un predictor de la propensión de un empleado hacia conductas laborales contraproducentes. Con respecto a los cinco grandes rasgos de personalidad ( escrupulosidad , amabilidad , extroversión y apertura a la experiencia ), todos predicen comportamientos contraproducentes. Cuando un empleado tiene poca escrupulosidad, es más probable que se produzcan comportamientos laborales contraproducentes relacionados con la organización. [87] [90] Los empleados que tienen poca amabilidad exhibirán comportamientos laborales contraproducentes relacionados con comportamientos interpersonales desviados. [87] [90] Además, en términos de mayor especificidad, para los empleados con poca escrupulosidad, es más probable que se produzcan sabotaje y abandono. Para los empleados con bajo nivel de extroversión, es probable que se produzcan robos. Finalmente, para los empleados con una alta apertura a la experiencia, es probable que se produzca una desviación en la producción. [91] Además, los trastornos de la personalidad (en particular, los trastornos de la personalidad dependiente, narcisista y sádico) conducen a comportamientos laborales contraproducentes, incluidos el ocultamiento de conocimientos y el sabotaje. [44]
Los empleados con personalidades narcisistas tienden a exhibir comportamientos laborales más contraproducentes, especialmente cuando el lugar de trabajo es estresante. [92]
Según Boddy, debido a la supervisión abusiva por parte de psicópatas corporativos , se generarán grandes cantidades de sentimientos anticorporativos entre los empleados de las organizaciones en las que trabajan los psicópatas corporativos. Esto debería resultar en altos niveles de comportamiento contraproducente a medida que los empleados dan rienda suelta a su ira. con la corporación, que perciben que actúa a través de sus gerentes psicópatas corporativos de una manera eminentemente injusta para ellos. [93]
El autocontrol se ha evaluado como una explicación importante de las CWB. Por ejemplo, la escrupulosidad, el autocontrol o el control interno se consideran una diferencia individual estable que tiende a inhibir conductas desviadas. [94] La identificación del autocontrol como un factor en las conductas desviadas surge del trabajo en criminología, donde el autocontrol se ve como la fuerza de la capacidad de uno para evitar ganancias a corto plazo a cambio de costos a largo plazo. [94] Utilizando un análisis de regresión múltiple, un estudio comparó los efectos de 25 características (incluido el autocontrol, factores justiciales, factores de equidad, afecto positivo, niveles de autonomía y una variedad de otras características individuales) en las CWB. El estudio demostró que el autocontrol era el mejor predictor de las CWB y que la mayoría de los demás factores tenían un valor predictivo insignificante. [77] La capacidad cognitiva y la edad se encontraban entre los factores restantes que mostraron algún efecto. Estos hallazgos adicionales son consistentes con investigaciones que tienden a mostrar que los empleados mayores ejercen un mayor nivel de autocontrol. [82]
Una línea de investigación sobre las CWB no analiza a los instigadores de las CWB, sino el comportamiento provocativo de las víctimas, o los comportamientos de las víctimas de las CWB, que se consideran factores mediadores potenciales en la frecuencia e intensidad de las CWB originadas contra ellas. [25] Esta línea de investigación sugiere que los bajos niveles de amabilidad y escrupulosidad, y los altos niveles de neuroticismo, en las víctimas de CWB pueden conducir a más incidentes de CWB, como la incivilidad. La teoría de los eventos afectivos se ha utilizado para explicar que algunos individuos reportan ser víctimas de descortesía con más frecuencia porque son más sensibles a ella que otros trabajadores.
El comportamiento normativo dentro de las organizaciones tiende a disuadir a los trabajadores de informar sobre los CWB observados de sus pares, aunque esta tendencia puede reducirse cuando se castiga a un grupo por los CWB de miembros individuales. [95] Hay tres factores que parecen ser más influyentes en los informes de pares sobre las CWB: la cercanía emocional entre la persona que exhibe las CWB y la persona que observa las CWB; la gravedad de la falta observada y la presencia de un testigo. [95] Es más probable que los compañeros denuncien las CWB de colegas cuando la conducta es grave o cuando hay otros testigos presentes, y menos probabilidades de denunciar las CWB cuando son emocionalmente cercanos a la persona que comete las CWB. Un problema clave en el uso de informes de pares de CWB en lugar de autoinformes de CWB es que los informes de pares solo capturan comportamientos observados y no pueden identificar CWB cometidos en secreto. [1]
Un importante conjunto de investigaciones ha demostrado que las características estables de los individuos están asociadas con la probabilidad de sufrir CWB. Algunos ejemplos de características estables que se ha demostrado que tienen relaciones con los CWB incluyen escrupulosidad y amabilidad, [55] evitación de la motivación, [76] capacidad cognitiva, [83] y autocontrol. [77] En la medida en que estas condiciones estables predicen CWB, la reducción de CWB en una organización puede comenzar en la fase de reclutamiento y selección de nuevos empleados.
La evaluación de la integridad es una forma común de evaluación utilizada por las organizaciones [96], al igual que la evaluación de la capacidad cognitiva. [83] Las pruebas de personalidad también son comunes para detectar personas que pueden tener una mayor incidencia de CWB. [56] Se ha descubierto que las muestras de trabajo son una herramienta de detección más efectiva que las pruebas de integridad por sí solas, pero las pruebas de integridad y las pruebas cognitivas juntas son herramientas de detección aún mejores. [94] Si bien el uso de instrumentos de selección puede ser una herramienta imperfecta para la toma de decisiones, la pregunta que a menudo enfrenta el oficial de contratación no es si el instrumento es perfecto, sino si, en comparación con otras herramientas de selección disponibles, la herramienta de selección es funcional. [69]
Sin embargo, las organizaciones deben hacer más que seleccionar a los empleados para poder gestionar con éxito los CWB. Investigaciones sustanciales han demostrado que los CWB surgen de factores situacionales que ocurren en las operaciones diarias de una organización, incluidas limitaciones organizacionales, [97] falta de recompensas, [63] tareas ilegítimas, [98] conflictos interpersonales, [97 ] y falta de justicia organizacional. [78] Las investigaciones han demostrado que las personas que reciben un trato injusto tienen más probabilidades de participar en CWB. [72] Un paso importante que las organizaciones pueden tomar para reducir el impulso de las CWB es, por lo tanto, mejorar la justicia organizacional. [99] Mantener las comunicaciones y la retroalimentación, permitir la participación de los empleados y la capacitación de supervisión son otras sugerencias para mitigar los CWB. [100] Las organizaciones también deben prestar mucha atención a los empleados en busca de signos y fuentes de conflictos interpersonales para que puedan ser identificados y atendidos según sea necesario. [25] [101]
La lucha contra las CWB conlleva algunos costos, incluidos los costos de selección, seguimiento e implementación de medidas preventivas para reducir los factores desencadenantes de las CWB. Antes de emprender medidas costosas para reducir las CWB, puede que valga la pena que una organización identifique los costos de las CWB. [71] Si el análisis de costo-beneficio no muestra un ahorro, entonces la organización debe decidir si vale la pena librar la batalla contra las CWB. Hay al menos un conjunto de investigadores que sugieren que la desviación de la producción (retener el esfuerzo) y la retirada pueden ser un beneficio para los empleados al permitirles aliviar la tensión en determinadas circunstancias. [102]
