El silencio de los empleados se refiere a situaciones en las que los empleados ocultan información que podría ser útil para la organización de la que forman parte, ya sea intencionalmente o no. Esto puede suceder si los empleados no hablan con un supervisor o gerente. [1]
Dentro de las organizaciones, las personas a menudo tienen que tomar decisiones sobre si hablar o permanecer en silencio, si compartir o retener sus ideas, opiniones y preocupaciones... [El problema es que] en muchos casos, eligen la respuesta segura del silencio, reteniendo aportes que podrían ser valiosos para otros o pensamientos que desearían poder expresar. [2]
— Frances J. Milliken y Elizabeth Wolfe Morrison, Sombras de silencio: temas emergentes y direcciones futuras para la investigación sobre el silencio en las organizaciones
Esto significa que la situación no va a mejorar en el corto plazo. El silencio de los empleados no sólo se produce entre la dirección y los empleados, sino también durante los conflictos entre empleados y como resultado de decisiones de la organización. Este silencio impide que los directivos reciban información que podría ayudar a mejorar la organización. [1]
El silencio de los empleados, la antítesis de la voz de los empleados, se refiere a situaciones en las que los empleados ocultan información que podría ser útil para la organización de la que forman parte. Una forma en que esto puede suceder es si los empleados no hablan con un supervisor o gerente.
Van Dyne et al. (2003) definen el silencio como la motivación de un empleado para retener o expresar ideas, información y opiniones sobre mejoras relacionadas con el trabajo. Este silencio puede ser intencional o no intencional; los empleados pueden retener información conscientemente. O puede ser una falla involuntaria de comunicación o simplemente una cuestión de no tener nada que decir (Tangirala y Ramanujam, 2008). En una organización, esto es interesante porque parece que el silencio es una opción comunicativa que los empleados pueden decidir adoptar.
De hecho, cuando hay un problema en el lugar de trabajo, los empleados tienen dos opciones: permanecer en silencio o hablar. Lamentablemente, muchos empleados eligen permanecer en silencio porque no quieren compartir información que pueda interpretarse como negativa o amenazante. Los empleados suelen permanecer en silencio sobre conflictos con compañeros de trabajo, desacuerdos sobre decisiones organizacionales, posibles debilidades en los procesos de trabajo, comportamientos ilegales o peligrosos y quejas individuales o personales. Su silencio impide que la gerencia reciba información crítica que permitiría a sus organizaciones mejorar o abordar los problemas antes de que tengan efectos adversos.
La pregunta de por qué los empleados deciden comunicarse o no en un entorno organizacional es interesante. Como afirman Milliken et al. (2003), “existe evidencia de diversas fuentes de que los empleados a menudo no se sienten cómodos hablando con sus jefes sobre problemas organizacionales o cuestiones que les preocupan”. Los empleados pueden tener miedo del resultado de hablar, pueden sentir que nada cambiará, pueden sentirse simplemente intimidados con el tema que desean expresar, o pueden sentirse intimidados por la persona con la que tendrían que hablar. Además, si sus compañeros de trabajo no hablan, pueden sentirse inclinados a cerrar la boca también, lo que se denomina “silencio colectivo”. Puede que no quieran separarse de la multitud y presentar una opinión que difiere de la mayoría. O puede que los empleados no sientan que tienen suficiente poder para hablar y expresar sus opiniones; esta noción es de particular importancia cuando la organización está estructurada y establecida como una jerarquía o burocracia.
El silencio de los empleados puede ocurrir en cualquier organización, más a menudo en organizaciones donde la comunicación es deficiente. El silencio de los empleados causa el mayor daño cuando los empleados y los supervisores no se reúnen de manera regular. En un lugar de trabajo virtual esto también es cierto. En un lugar de trabajo virtual la única comunicación en persona es en pequeños grupos de discusión. Este tipo de organización es muy susceptible al silencio de los empleados porque casi no hay comunicación persona a persona y es muy fácil ignorar o malinterpretar cosas como el correo electrónico. El silencio de los empleados es un problema que no solo afecta a las organizaciones virtuales. En los últimos años, el silencio de los empleados se ha producido con mayor frecuencia en organizaciones no virtuales. [3] Las organizaciones en las que hay un riesgo considerable, como aeropuertos y “hospitales”, deben tener especial cuidado con el silencio de los empleados. Esto se debe a que los errores causados por el silencio de los empleados en estas organizaciones pueden provocar la pérdida de vidas o graves daños a la organización. [1]
Existen muchas razones diferentes para que los empleados comiencen a guardar silencio en una organización. Según el Manual de justicia organizacional, “una cultura de injusticia en las organizaciones, ya sea distributiva, procedimental o interaccional (lo que llamaríamos interpersonal), puede llevar al silencio de los empleados” [4] . En otras palabras, “si la norma organizacional es un entorno injusto, como uno que se caracteriza por un intenso control de supervisión, supresión de conflictos, estructuras de informes ambiguas y evaluaciones de desempeño mal realizadas, los empleados optarán por no expresar su opinión y, por lo tanto, no recibirán los beneficios disponibles para aquellos que sí expresan opiniones e ideas”. [4]
Una causa evidente del silencio de los empleados es la retroalimentación negativa constante de los supervisores. Cuando un empleado hace una sugerencia a un supervisor y éste la rechaza, se genera un silencio en la organización. Con el tiempo, los empleados empiezan a sentir que cada vez que hacen una sugerencia, no se la tendrá en cuenta o se la rechazará. El resultado de esto es la llamada voz disidente, que contribuye al silencio de los empleados. La voz disidente es la del supervisor que rechaza a alguien. [5] Tanto los supervisores como los líderes y los gerentes pueden evitar que se produzca una voz disidente entre los empleados controlando su estilo de gestión. Los estilos cooperativos como el de "integrar, complacer y comprometer" son más eficaces que los de "evitar y dominar", que podrían provocar silencio entre los empleados (Colquitt y Greenberg 312). [4]
Otra razón por la que se produce el silencio de los empleados es porque temen perder su trabajo si hablan. [6] En algunos casos, los subordinados no quieren que parezca que van en contra de sus supervisores, ya que pueden considerar las aportaciones de los empleados como una crítica a sus prácticas y ser despedidos. [1] Esto es especialmente cierto en el caso de las organizaciones que acaban de sufrir despidos. En estos casos, los empleados temen que les puedan quitar el trabajo y es aún menos probable que expresen sus opiniones que en un principio. [7]
Otra causa del silencio de los empleados es cuando los supervisores y los empleados no abordan los problemas. Evitar los problemas o buscar "soluciones rápidas" sólo empeora las cosas y hace que los empleados sientan que no hay esperanza de solución. Si los empleados pierden la esperanza de que los problemas reales se aborden y resuelvan, puede generar una serie de problemas para la organización y para el empleado, uno de los cuales es el silencio continuo del empleado. [8] Los empleados entonces comienzan a sentir que es mejor permanecer en silencio sobre los problemas porque de todos modos nada cambiará. Si las empresas quieren tener éxito, deben enfrentar el problema real y solucionarlo. Tanto el empleado como el supervisor deben lidiar con la situación porque el silencio de los empleados generalmente proviene de la alta gerencia y llega a los empleados de nivel inferior, lo que es la causa de la indiferencia del empleado. [9]
Una formación discursiva se define como las regularidades que producen dicho discurso. El discurso (actos de hablar y escribir) es el medio por el cual se enmarca el comportamiento de un individuo para él/ella y para los demás. Somos quienes somos, en función de nuestras prácticas comunicativas con los demás. Foucault utiliza este concepto en su análisis de la economía política y la historia natural, pero es muy útil cuando se estudia la comunicación organizacional. Las formaciones discursivas tal vez puedan intensificar el condicionamiento del empleado silencioso en función del aspecto de poder del discurso en sí. Cuando uno habla o escribe, se puede transmitir un mensaje en un contexto determinado, y eso puede tener un efecto en el empleado sobre si debe permanecer o no en silencio. El discurso es el producto de los intereses de poder dominantes en las organizaciones y estos intereses pueden perpetuarse en función de la ideología que se representa a través de ellos. Los empleados pueden sentirse menos poderosos como resultado de escuchar opiniones y percepciones dominantes; estas prácticas pueden fomentar el silencio de forma natural.
Muchos factores contribuyen a la noción del silencio de los empleados, especialmente cuando se trata de cómo se los ubica o clasifica en una estructura organizacional. Existen agrupaciones o divisiones organizacionales distintas, como masculino o femenino, subordinado o dominante, gerente o empleado, que pueden influir en el silencio. La forma en que los superiores se comunican con los subordinados determina el clima y la cultura de la organización. Los empleados comienzan a identificarse a sí mismos en toda la cultura en la que trabajan, por las formas en que participan en los rituales laborales, a través de las relaciones que forman con compañeros de trabajo y gerentes, y a través del lenguaje/discurso que utilizan. La comunicación está, por lo tanto, en primer plano de cómo los empleados se perciben a sí mismos en relación con la organización y en lo que respecta a sus relaciones con otras personas.
La investigación de Milliken et al. (2003) sugiere que el silencio de los empleados está relacionado con el capital social (recursos valiosos como la confianza y la buena voluntad que están integrados en una estructura social). Los empleados trabajan duro para construir y mantener el capital social y, por lo general, no participan en conductas que puedan debilitar o cortar estos lazos sociales vitales. No quieren correr el riesgo de quedar mal; esto se reflejará en su identidad, su función y su conexión general con la organización. Esto es pertinente en relación con la identidad y el poder de los empleados. Dado que los empleados se perciben a sí mismos en relación con los demás, no quieren arruinar su imagen pública porque esa imagen por sí sola protege su capital social.
En las organizaciones, hay evidencia de que los empleados se sienten especialmente incómodos al transmitir información sobre problemas o cuestiones potenciales a sus superiores (Milliken et al. 2003). Este conocimiento plantea la noción de jerarquía y las relaciones entre subordinados y supervisores. Alguien en una posición inferior se sentirá incómodo al expresar problemas a alguien en una posición superior. Sin embargo, si los subordinados tienen relaciones interpersonales cercanas y positivas con sus supervisores, es más probable que opten por comunicarse honestamente. Se trata del principio básico de confianza y aprecio mutuo, que es difícil de obtener en una estructura burocrática. Willman, P. et al. (2006) presentan evidencia de que cualquier organización jerárquica tiende a apoyar lo que sus líderes ya piensan que es verdad más que desafiarlos a pensar de manera diferente. Los niveles por debajo de los líderes están más interesados en conservar sus puestos de trabajo que en decir la verdad.
Pero una vez que se establece una relación y las líneas de comunicación están abiertas, es innegablemente más fácil tener a otros de tu lado y a otros que estén dispuestos a ayudarte, tanto profesional como personalmente. Pfeffer (2010) reconoce la relación dinámica entre la confianza, las relaciones y el poder cuando dice: “A veces, construir una relación para que los demás te ayuden no requiere nada más que ser educado y escuchar... Ser amable con la gente es eficaz porque a la gente le resulta difícil pelear con aquellos que son educados y corteses”. Sin embargo, cuando ese componente clave del entendimiento mutuo está ausente en un entorno organizacional, entra en juego el silencio y una miríada de esquemas de poder y agendas en competencia pueden influir en la decisión de comunicar o no las preocupaciones.
Donaghey, J. et al. (2011) sugieren formas en que la gerencia, a través de la fijación de agendas y las estructuras institucionales, puede perpetuar el silencio sobre una variedad de temas, y así excluir a los empleados del proceso de expresión de opiniones. Cuando un grupo dominante expresa ciertas opiniones, estas percepciones se convierten en las ideologías dominantes que flotan en toda la organización. Por lo tanto, los puntos de vista subordinados nunca se ponen en primer plano porque inevitablemente se los silencia.
Tangirala y Ramanujam (2008) realizaron una investigación sobre enfermeras en hospitales del Medio Oeste para estudiar el silencio de los empleados en la atención médica. Con vidas en juego todos los días, la noción del silencio de los empleados en una industria como esa es particularmente devastadora debido a sus posibles implicaciones. [ cita requerida ] Su investigación mostró que cuanto más poder se percibe que tiene un supervisor, menos probable es que las enfermeras compartan información crítica. No querían causar tensión innecesaria y romper los vínculos profesionales con sus jefes. No querían causar revuelo; en sus mentes, era mejor permanecer en silencio que abordar conflictos y aclarar confusiones.
La investigación también descubrió que las enfermeras guardaban menos silencio cuando se identificaban con su grupo de trabajo, se sentían orgullosas y apegadas a sus trabajos y percibían un alto nivel de equidad en el lugar de trabajo. Estas sorprendentes revelaciones [ ¿según quién? ] se relacionan con el punto clave de Pfeffer de actuar como si uno la tuviera (confianza y poder); la percepción lo es todo y la percepción es la realidad. Afirma: “Elegimos cómo actuaremos y hablaremos, y esas decisiones son importantes para adquirir y mantener el poder” (2010). Está claro que cuando los empleados sienten que no tienen un interés, una inversión personal, en una organización, elegirán permanecer en silencio. [ cita requerida ]
¿Cómo pueden las organizaciones reducir el silencio de los empleados y aumentar su compromiso? Según Ewing (1977), los directivos deben crear un lugar seguro en el que los empleados puedan expresar sus preocupaciones. Deben [ aclaración necesaria ] crear un espacio o entorno cómodo y abierto en el que los empleados no se sientan intimidados ni amenazados por circunstancias internas o externas.
Tangirala y Ramanujam (2008) sugieren que el orgullo organizacional debe ser reforzado en las mentes y almas de los trabajadores. Los empleados necesitan sentir un alto grado de satisfacción para identificarse positivamente con su organización. Los gerentes también pueden aumentar el orgullo de los empleados en sus profesiones al brindarles retroalimentación constructiva después de que los proyectos hayan sido completados y al participar en capacitaciones constantes para mejorar continuamente el desempeño. Los empleados necesitan sentir que sus contribuciones son importantes y que su trabajo es significativo y significativo. Cuando esto ocurre, los empleados sentirán que realmente son importantes en una organización; se convertirán en actores activos y expresarán sus preocupaciones libremente y sin miedo. Se identificarán más positivamente con sus organizaciones, completando así el círculo completo de la idea de identidad de los empleados, comunicación y satisfacción laboral.
El silencio de los empleados es extremadamente perjudicial para las organizaciones, ya que a menudo provoca un “nivel creciente de insatisfacción” entre los empleados, “que se manifiesta en ausentismo y rotación del personal y quizás en otros comportamientos no deseados”. [4] La comunicación es la clave del éxito de una organización. Si el silencio de los empleados se produce, la comunicación se ve afectada y, como resultado, perjudica el funcionamiento general de la organización. En su artículo “Get Talking”, el autor Chris Penttila dice que “el silencio de los empleados está matando la innovación y perpetuando proyectos mal planificados que conducen a productos defectuosos, baja moral y un resultado final dañado”. [6] Esto indica cuánto puede sufrir una organización simplemente por la falta de una comunicación adecuada.
En un artículo titulado “Re-Creating the Indifferent Employee” (Recreando al empleado indiferente), Carla Joinson habla de los efectos negativos del silencio de los empleados, como las pérdidas económicas para la organización. Con el tiempo, el silencio dentro de las organizaciones hace que algunos empleados sean extremadamente indiferentes. Los empleados indiferentes son aquellos que son “indiferentes a sus trabajos, empleadores y calidad del trabajo”. [9] Hacen que la organización pierda dinero y funcione mal. Desafortunadamente, cuando se detectan pérdidas económicas importantes en las organizaciones, los gerentes tienden a reaccionar tratando de recuperar la pérdida, pasando por alto el hecho de que los empleados se han vuelto indiferentes como resultado del silencio de los empleados sin abordar. La mayoría de las veces, los empleados que no están haciendo su parte del trabajo tampoco hablan sobre los problemas que ven, lo que lleva a un ciclo perpetuo de silencio de los empleados (Joinson 1048). [9]
Los empleados indiferentes, a menudo producto del silencio ignorado de los empleados, tienden a sentirse como engranajes de una fábrica de maquinaria, desarrollando la actitud de “llevar la cosa, seguir la corriente”. [9] A veces desarrollan depresión y otros problemas de salud. A veces, estos empleados usan pastillas y alcohol como una “cura” para los problemas que experimentan en el trabajo, lo que en realidad empeora sus problemas. En el libro Moose on the Table de Jim Clemmer, Pete, el personaje principal, desarrolla este tipo de problemas de salud. [10] Otro ejemplo de tales efectos en los empleados es articulado por el investigador Subrahmaniam Tangirala, quien dice que “el silencio de los empleados afecta el bienestar personal de los empleados, aumenta el estrés” y hace que “se sientan culpables, donde a menudo experimentan problemas psicológicos y tienen problemas para ver la posibilidad de cambio”. [1] La mayoría de las personas asumen que el silencio de los empleados solo daña a la organización, pero en realidad daña tanto a la organización como a los empleados.
El libro Moose on the Table, del autor Jim Clemmer, es una herramienta útil para estudiar lo que puede suceder realmente cuando el silencio de los empleados es un problema en el lugar de trabajo. Clemmer utiliza una metáfora para explicar los efectos del silencio de los empleados y la mala comunicación en las organizaciones. Formula la metáfora utilizando un personaje llamado Pete, que comienza a ver alces imaginarios en su lugar de trabajo que representan todos los problemas que no se están abordando y que se han vuelto más grandes con el tiempo. El libro describe lo que puede sucederles a los empleados y las organizaciones cuando se ignora este problema. [10] Clemmer sugiere que las organizaciones que sufren el silencio de los empleados deben adoptar un enfoque interactivo. En primer lugar, es importante reconocer que, de hecho, existe un problema con el silencio de los empleados. Los gerentes y los empleados deben trabajar juntos para identificar qué problemas no se están abordando. Para ello, los gerentes pueden realizar entrevistas con los empleados y distribuir encuestas. [10] Los empleados "a menudo tienen ideas, información y opiniones sobre formas constructivas de mejorar el trabajo y las organizaciones". [11] Por ello, los empleados quieren saber que sus opiniones son importantes y que no sólo se tienen en cuenta, sino que también se tienen en cuenta. [10]
La justicia procedimental “se refiere a cómo las personas planifican decisiones y las implementan”. [7] En concreto, este término se puede aplicar a los directivos de las organizaciones, que deben tomar decisiones que afectarán a sus subordinados. Los empleados de estas organizaciones que sienten que estos procedimientos se [1] ejecutaron de manera justa reflejan que se trata de un clima de alta equidad procesal.
Según el investigador Subrah Tangirala, experto en el tema del silencio de los empleados, “ el clima de justicia procesal en relación con el silencio de los empleados existe cuando la mayoría de los empleados de un grupo de trabajo sienten que sus gerentes toman decisiones que incluyen las opiniones de los empleados, que son éticas, que son consistentes a lo largo del tiempo y se basan en información precisa, eliminan cualquier sesgo y brindan contextos favorables para que los empleados se expresen”. [1] Con base en estos criterios, los climas de equidad procesal crean los entornos de trabajo más favorables y saludables para las organizaciones y los empleados, ya que reducen la probabilidad de silencio de los empleados. [7] Las investigaciones en esta área sugieren que “el silencio puede ser una respuesta racional a algunas formas de injusticia cuando se está en una posición de bajo poder”. [4] Los climas de equidad procesal permiten a los trabajadores “sentirse más seguros” y “brindan contextos favorables para que los empleados se expresen”. [1] Es cuando los empleados perciben que están siendo “tratados injustamente” que comienzan a ocultar información importante a la organización. [1]
Dado que los efectos del silencio de los empleados pueden ser graves y perjudiciales para el funcionamiento general de una empresa, las organizaciones deben tratar de minimizarlo. Una forma de hacerlo sería tratar de establecer climas de procedimiento. Otra forma de prevenir el silencio de los empleados es crear un empleado que esté comprometido con la organización. Esto se hace demostrando que la organización es justa y está comprometida con sus empleados. Cuando la organización está comprometida con el empleado, el empleado a su vez está comprometido con la organización, lo que limita el silencio del empleado. [12]
Para establecer climas de justicia procesal , los gerentes deben asegurarse de que sus decisiones sean “éticas, consistentes a lo largo del tiempo, basadas en información precisa, permitan que los empleados contribuyan con sus aportes, sean corregibles y estén libres de sesgos”. [1] Los gerentes pueden establecer estos climas siendo conscientes al ejecutar:
Los cambios como la reducción de personal a menudo aumentan el silencio de los empleados en las organizaciones entre los empleados que permanecen allí. Por ejemplo, si el proceso de despido se realizó de manera deficiente y sin preocupación, los empleados sienten que las decisiones se están tomando de manera injusta. Si esto sucede, los empleados temen por la seguridad de sus propios puestos de trabajo. [7] Un “alto grado de variación en las reacciones de los sobrevivientes a los despidos” indica la ausencia de un clima de justicia procesal . [7] Cuando los despidos se llevan a cabo de manera justa en las organizaciones, las reacciones no son variadas y los empleados no temen por la seguridad de sus puestos de trabajo.
Otros factores que influyen en el silencio de los empleados son los niveles de compromiso de los empleados con sus carreras y el estatus del gerente. [1]
Según Subrah Tangirala, “las personas comprometidas con su profesión y que valoran mucho su trabajo son las que tienen menos probabilidades de permanecer en silencio”. [1] También señala que “el estatus del gerente tiene un impacto en la capacidad de los empleados para hablar”. [1] Los empleados tienen más probabilidades de retener información a los gerentes con un “estatus de poder alto” porque no quieren que se los vea criticándolos. [1] “Los empleados se sienten especialmente incómodos al transmitir información sobre problemas o cuestiones potenciales a sus superiores. Por ejemplo, varios estudios han demostrado que los subordinados distorsionan la información que transmiten a sus superiores, comunicándose con sus superiores de una manera que minimiza la información negativa”, o retienen la información por completo. [13] Según un artículo sobre el silencio de los empleados, “estructurar grupos en jerarquías automáticamente introduce restricciones a la libre comunicación, en particular críticas de los miembros de bajo estatus hacia los que ocupan puestos de mayor estatus”. En otras palabras, el alto estatus puede intimidar a los empleados y hacer que se queden en silencio para proteger sus trabajos y relaciones. [13]
Para evitar el silencio de los empleados, los gerentes y líderes también deben saber “cómo facilitar la diversidad de opiniones de manera que se pueda desarrollar un debate saludable que lleve al consenso o a las mejores soluciones”. [14] En una reciente columna de negocios titulada “El silencio no es igual a acuerdo”, se ofrecen algunos consejos para los líderes que buscan reducir el silencio de los empleados. [14] El artículo sugiere:
En un podcast titulado "Under New Management", Joel Brockner, profesor de negocios en la Universidad de Columbia, habla sobre la importancia del "componente interpersonal de la equidad procesal llamado 'justicia interaccional'". [7] La justicia interaccional se refiere a "cómo siente el empleado que el implementador hizo las cosas". [7] Algunas preguntas que podrían hacer y que "tienen una gran influencia en si las personas piensan o no que el procedimiento fue justo" son:
Si los empleados pueden responder "sí" a estas preguntas, entonces el implementador ha hecho las cosas de manera justa y es probable que se haya reducido o evitado el silencio de los empleados.
El silencio de los empleados es un tema de investigación relativamente nuevo. Las organizaciones han avanzado mucho en el trato que dan a sus empleados. En el pasado, se trataba a los empleados como máquinas y no como personas. Por ello, no es raro que “el silencio de los empleados haya surgido como tema de investigación recientemente”. [15] Las teorías actuales sobre el tema no se ponen de acuerdo en cuanto al papel de los “antecedentes a nivel individual (satisfacción laboral) o a nivel grupal (clima grupal, presencia de canales de comunicación formales)” en el silencio de los empleados. [15] Es muy probable que futuras investigaciones en este ámbito nos ayuden a comprender mejor el silencio de los empleados, cómo afecta a las organizaciones y cómo reducirlo.
En el futuro, se debería estudiar el puesto profesional que se ocupa en la empresa y si este tiene algún efecto en la decisión de guardar silencio. Sería interesante descubrir si el cargo desempeñado influye en el silencio de los empleados o si se trata simplemente de analizar cada situación o acontecimiento en particular.
Otra área de investigación futura potencial debería ahondar en la noción del silencio como la ausencia de habla (un comportamiento no verbal, en esencia). La ausencia de este tipo de comportamiento es más difícil de estudiar que un comportamiento más manifiesto y obvio (Johannesen, 1974). Este acto tiene muchas implicaciones para el desempeño de los empleados y de la organización.
En futuros estudios sobre el silencio de los empleados también se debería abordar el comportamiento no verbal. Podría ser beneficioso investigar el efecto del lenguaje corporal y la importancia de los gestos para interpretar los motivos de los empleados. Tal vez estas señales simbolicen mucho más y tengan un significado para estudiar el silencio en las organizaciones.
En un artículo publicado en Work, Employment and Society en marzo de 2011, Jimmy Donaghey (Universidad de Warwick), Niall Cullinane (Queen's University Belfast), Tony Dundon (NUI Galway) y Adrian Wilkinson (Universidad Griffith) analizan la bibliografía existente sobre el silencio de los empleados y sostienen que el enfoque adoptado hasta la fecha no tiene en cuenta el análisis del papel de la dirección en la construcción del silencio. Se plantea la tesis de que para comprender verdaderamente los procesos de silencio de los empleados es necesario reconocer que el silencio puede funcionar a favor de la dirección y, por lo tanto, esta puede tener interés en mantener o crear el silencio de los empleados.
