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modelo de negocio

La innovación de modelos de negocio es un proceso iterativo y potencialmente circular. [1]

Un modelo de negocio describe cómo una organización crea, entrega y captura valor , [2] en contextos económicos, sociales, culturales o de otro tipo. El proceso de construcción y modificación del modelo de negocio también se denomina innovación del modelo de negocio y forma parte de la estrategia empresarial . [1]

En teoría y práctica, el término modelo de negocio se utiliza para una amplia gama de descripciones formales e informales para representar aspectos centrales de una organización o negocio , incluido el propósito , el proceso de negocio , los clientes objetivo , las ofertas, las estrategias, la infraestructura , las estructuras organizativas , el abastecimiento, prácticas comerciales y procesos y políticas operativas, incluida la cultura .

Contexto

La literatura ha proporcionado interpretaciones y definiciones muy diversas de un modelo de negocio. Una revisión y análisis sistemáticos de las respuestas de los gerentes a una encuesta define los modelos de negocios como el diseño de estructuras organizacionales para representar una oportunidad comercial. [3] Otras extensiones de esta lógica de diseño enfatizan el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones de los modelos de negocios como mecanismos mediante los cuales los emprendedores crean empresas de crecimiento extraordinariamente exitosas . [4]

Los modelos de negocio se utilizan para describir y clasificar empresas, especialmente en un entorno empresarial, pero también los utilizan los gerentes dentro de las empresas para explorar posibilidades de desarrollo futuro. Los modelos de negocio bien conocidos pueden funcionar como "recetas" para los directivos creativos. [5] En algunos casos también se hace referencia a los modelos de negocio en el contexto de la contabilidad a efectos de presentación de informes públicos.

Historia

Con el paso de los años, los modelos de negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El modelo de negocio de cebos y anzuelos (también conocido como " modelo de negocio de navajas y cuchillas " o "modelo de negocio de productos atados") se introdujo a principios del siglo XX. Se trata de ofrecer un producto básico a un coste muy bajo, a menudo con pérdidas (el "cebo"), y luego cobrar cantidades recurrentes compensatorias por las recargas o productos o servicios asociados (el "gancho"). Los ejemplos incluyen: navajas (cebo) y hojas (anzuelos); teléfonos móviles (cebo) y tiempo aire (anzuelo); impresoras informáticas (cebo) y recargas de cartuchos de tinta (gancho); y cámaras (cebo) e impresiones (anzuelo). Adobe empleó una variante de este modelo , un desarrollador de software que regaló su lector de documentos pero cobró varios cientos de dólares por su escritor de documentos.

En la década de 1950, surgieron nuevos modelos de negocio de los restaurantes McDonald's y Toyota . En la década de 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados . La década de 1970 vio nuevos modelos de negocio de FedEx y Toys R Us ; la década de 1980 de Blockbuster , Home Depot , Intel y Dell Computer ; la década de 1990 de Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com y Starbucks .

Hoy en día, el tipo de modelos de negocio puede depender de cómo se utiliza la tecnología. Por ejemplo, los empresarios de Internet también han creado nuevos modelos que dependen enteramente de la tecnología existente o emergente. Al utilizar la tecnología, las empresas pueden llegar a una gran cantidad de clientes con costos mínimos. Además, el aumento de la subcontratación y la globalización ha significado que los modelos de negocio también deben tener en cuenta el abastecimiento estratégico, las cadenas de suministro complejas y la transición hacia estructuras de contratación colaborativas y relacionales. [6]

Ideas teóricas y empíricas.

Lógica del diseño y coherencia narrativa.

La lógica del diseño ve el modelo de negocio como el resultado de la creación de nuevas estructuras organizativas o del cambio de estructuras existentes para buscar una nueva oportunidad. Gerry George y Adam Bock (2011) realizaron una revisión exhaustiva de la literatura y encuestaron a los gerentes para comprender cómo percibían los componentes de un modelo de negocio. [3] En ese análisis, estos autores muestran que existe una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y gerentes perciben y explican su modelo de negocio. En mayores extensiones de la lógica del diseño, George y Bock (2012) utilizan estudios de casos y datos de la encuesta de IBM sobre modelos de negocio en grandes empresas, para describir cómo los directores ejecutivos y emprendedores crean narrativas o historias de manera coherente para hacer avanzar el negocio desde una oportunidad. a otro. [4] También muestran que cuando la narrativa es incoherente o los componentes de la historia están desalineados, estos negocios tienden a fracasar. Recomiendan formas en que el emprendedor o director ejecutivo puede crear narrativas sólidas para el cambio.

Complementariedades entre empresas asociadas

Berglund y Sandström (2013) sostuvieron que los modelos de negocio deben entenderse desde una perspectiva de sistemas abiertos en lugar de ser una preocupación interna de la empresa. Dado que las empresas innovadoras no tienen control ejecutivo sobre la red que las rodea, la innovación en los modelos de negocios tiende a requerir tácticas de poder blando con el objetivo de alinear intereses heterogéneos. [7] En un estudio de investigación colaborativa y abastecimiento externo de tecnología, Hummel et al. (2010) encontraron de manera similar que al decidir sobre socios comerciales, es importante asegurarse de que los modelos comerciales de ambas partes sean complementarios. [8] Por ejemplo, descubrieron que era importante identificar los impulsores de valor de los socios potenciales mediante el análisis de sus modelos de negocio, y que es beneficioso encontrar empresas asociadas que comprendan aspectos clave del modelo de negocio de la propia empresa. [9]

La Universidad de Tennessee realizó una investigación sobre relaciones comerciales altamente colaborativas. Los investigadores codificaron su investigación en un modelo de negocio de abastecimiento conocido como Vested Outsourcing, un modelo de negocio de abastecimiento híbrido en el que compradores y proveedores en una relación comercial o de subcontratación se centran en valores y objetivos compartidos para crear un acuerdo que sea altamente colaborativo y mutuamente beneficioso para cada uno. [10]

Categorización

Aproximadamente desde 2012, algunas investigaciones y experimentaciones han teorizado sobre el llamado "modelo de negocio líquido". [11] [12]

Cambio de tuberías a plataformas

Sangeet Paul Choudary distingue entre dos amplias familias de modelos de negocio en un artículo de la revista Wired . [13] Choudary contrasta las tuberías (modelos de negocio lineales) con las plataformas (modelos de negocio en red). En el caso de las tuberías, las empresas crean bienes y servicios, los comercializan y los venden a los clientes. El valor se produce aguas arriba y se consume aguas abajo. Hay un flujo lineal, muy parecido al agua que fluye a través de una tubería. A diferencia de las tuberías, las plataformas no se limitan a crear y expulsar cosas. Permiten a los usuarios crear y consumir valor.

Alex Moazed, fundador y CEO de Applico , define una plataforma como un modelo de negocio que crea valor facilitando intercambios entre dos o más grupos interdependientes, normalmente consumidores y productores, de un valor determinado. [14] Como resultado de la transformación digital , es el modelo de negocio predominante del siglo XXI.

En un artículo de opinión en MarketWatch, [15] Choudary, Van Alstyne y Parker explican con más detalle cómo los modelos de negocio están pasando de las tuberías a las plataformas, lo que lleva a la disrupción de industrias enteras.

Plataforma

Hay tres elementos para un modelo de negocio de plataforma exitoso. [16] La caja de herramientas crea conexión al facilitar que otros se conecten a la plataforma. Esta infraestructura permite las interacciones entre los participantes. El imán crea una atracción que atrae a los participantes a la plataforma. En el caso de las plataformas de transacciones, tanto los productores como los consumidores deben estar presentes para lograr una masa crítica. El casamentero fomenta el flujo de valor estableciendo conexiones entre productores y consumidores . Los datos son la base de un emparejamiento exitoso y distinguen a las plataformas de otros modelos de negocio.

Chen (2009) afirmó que el modelo de negocio debe tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0 , como la inteligencia colectiva , los efectos de red, el contenido generado por el usuario y la posibilidad de sistemas de automejora. Sugirió que la industria de servicios como la aerolínea, el tráfico, el transporte, la hotelería, la restauración, las tecnologías de la información y las comunicaciones y los juegos en línea podrán beneficiarse de la adopción de modelos de negocio que tengan en cuenta las características de la Web 2.0. También destacó que el modelo de negocio 2.0 debe tener en cuenta no sólo el efecto tecnológico de la Web 2.0 sino también el efecto de la red. Dio el ejemplo de la historia de éxito de Amazon al obtener enormes ingresos cada año mediante el desarrollo de una plataforma abierta que apoya a una comunidad de empresas que reutilizan los servicios de comercio bajo demanda de Amazon. [17] [ necesita cotización para verificar ]

Impactos de los modelos de negocio de plataformas

Jose van Dijck (2013) identifica tres formas principales que las plataformas de medios eligen para monetizar, que marcan un cambio con respecto a los modelos de negocio tradicionales. [18] Uno es el modelo de suscripción , en el que las plataformas cobran a los usuarios una pequeña tarifa mensual a cambio de los servicios. Señala que el modelo no era adecuado para aquellos "acostumbrados a contenidos y servicios gratuitos", lo que llevó a una variante, el modelo freemium . Un segundo método es a través de la publicidad. Argumentando que la publicidad tradicional ya no atrae a las personas acostumbradas al "contenido generado por el usuario y a las redes sociales", afirma que las empresas ahora recurren a estrategias de personalización en la publicidad dirigida . Eric K. Clemons (2009) afirma que los consumidores ya no confían en la mayoría de los mensajes comerciales; [19] Van Dijck sostiene que las plataformas pueden sortear el problema a través de recomendaciones personales de amigos o personas influyentes en las plataformas de redes sociales, que pueden servir como una forma más sutil de publicidad. Finalmente, un tercer modelo de negocio común es la monetización de datos y metadatos generados por el uso de plataformas.

Aplicaciones

Malone et al. [20] descubrieron que algunos modelos de negocio, tal como los definían, de hecho funcionaron mejor que otros en un conjunto de datos compuesto por las empresas más grandes de Estados Unidos, en el período 1998 a 2002, aunque no demostraron si la existencia de un modelo de negocio importaba.

En el ámbito de la salud, y en particular en las empresas que aprovechan el poder de la Inteligencia Artificial, el diseño de modelos de negocio es particularmente desafiante ya que existen una multitud de mecanismos de creación de valor y una multitud de posibles partes interesadas. Una categorización emergente ha identificado siete arquetipos. [21]

El concepto de modelo de negocio se ha incorporado a determinadas normas contables . Por ejemplo, el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) utiliza un "modelo de negocio de la entidad para gestionar los activos financieros" como criterio para determinar si dichos activos deben medirse al costo amortizado o al valor razonable en su Norma Internacional de Información Financiera, NIIF 9. . [22] [23] [24] [25] En su propuesta de 2013 para la contabilización de instrumentos financieros, el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera también propuso un uso similar del modelo de negocio para clasificar instrumentos financieros. [26] El concepto de modelo de negocio también se ha introducido en la contabilidad de los impuestos diferidos según las Normas Internacionales de Información Financiera con modificaciones de 2010 a la NIC 12 que abordan los impuestos diferidos relacionados con las propiedades de inversión. [27] [28] [29]

Tanto el IASB como el FASB han propuesto utilizar el concepto de modelo de negocio en el contexto de informar los ingresos y gastos por arrendamiento de un arrendador dentro de su proyecto conjunto sobre la contabilización de los arrendamientos. [30] [31] [32] [33] [34] En su modelo de contabilidad de arrendamientos de 2016, NIIF 16 , el IASB optó por no incluir un criterio de "utilidad independiente" en su definición de arrendamiento porque "las entidades podrían llegar a conclusiones diferentes". para contratos que contengan los mismos derechos de uso, dependiendo de las diferencias entre los recursos de los clientes o los modelos de negocio de los proveedores". [35] El concepto también se ha propuesto como un enfoque para determinar la medición y clasificación al contabilizar contratos de seguro . [36] [37] Como resultado de la creciente importancia que ha recibido el concepto de modelo de negocio en el contexto de la información financiera, el Grupo Asesor Europeo de Información Financiera (EFRAG), que asesora a la Unión Europea sobre la aprobación de normas de información financiera, comenzó un proyecto sobre el "Papel del modelo de negocio en la información financiera" en 2011. [38]

Diseño

El diseño de modelo de negocio generalmente se refiere a la actividad de diseñar el modelo de negocio de una empresa. Es parte del proceso de desarrollo y estrategia empresarial e implica métodos de diseño . Massa y Tucci (2014) [39] destacaron la diferencia entre diseñar un nuevo modelo de negocios cuando no existe ninguno, como suele ser el caso con las empresas derivadas académicas y el emprendimiento de alta tecnología, y cambiar un modelo de negocios existente, como cuando las herramientas La empresa Hilti pasó de vender sus herramientas a un modelo de arrendamiento. Sugirieron que las diferencias son tan profundas (por ejemplo, falta de recursos en el primer caso e inercia y conflictos con las configuraciones y estructuras organizativas existentes en el segundo) que podría valer la pena adoptar términos diferentes para los dos. Sugieren que el diseño del modelo de negocio se refiere al proceso de elaboración de un modelo de negocio cuando no existe ninguno y la reconfiguración del modelo de negocio para el proceso de cambiar un modelo de negocio existente, destacando también que los dos procesos no son mutuamente excluyentes, lo que significa que la reconfiguración puede implicar pasos que son paralelos a los del diseño de un modelo de negocio.

Consideración económica

Al-Debei y Avison (2010) consideran la financiación del valor como una de las principales dimensiones del modelado de negocios que representa información relacionada con el costeo, los métodos de fijación de precios y la estructura de ingresos. Stewart y Zhao (2000) definieron el modelo de negocio como "una declaración de cómo una empresa ganará dinero y mantendrá su flujo de beneficios a lo largo del tiempo". [40]

Consideración de componentes

Osterwalder et al. (2005) consideran el modelo de negocio como el modelo de cómo una empresa hace negocios. [41] Slywotzky (1996) considera el modelo de negocio como "la totalidad de cómo una empresa selecciona a sus clientes, define y diferencia sus ofertas, define las tareas que realizará ella misma y las que subcontratará, configura sus recursos, sale al mercado, crea utilidad para los clientes y captura ganancias". [42]

Resultado estratégico

Mayo y Brown (1999) consideraron el modelo de negocio como "el diseño de sistemas interdependientes clave que crean y sostienen un negocio competitivo". [43] Casadesus-Masanell y Ricart (2011) explican un modelo de negocio como un conjunto de "elecciones (políticas, activos y gobernanza)" y "consecuencias (flexibles y rígidas)" y subrayan la importancia de considerar "cómo interactúa con los modelos". de otros actores de la industria" en lugar de pensar en ello de forma aislada. [44]

Definiciones de diseño o desarrollo.

Zott y Amit (2009) consideran el diseño de modelos de negocio desde la perspectiva de los temas de diseño y el contenido del diseño. Los temas de diseño se refieren a los impulsores dominantes de creación de valor del sistema y el contenido del diseño examina con mayor detalle las actividades a realizar, la vinculación y secuenciación de las actividades y quién las realizará. [45]

Énfasis en los temas de diseño

Desarrollo de modelo de negocio entorno-estrategia-estructura-operaciones

Al desarrollar un marco para el desarrollo de modelos de negocios con énfasis en temas de diseño, Lim (2010) propuso el desarrollo del modelo de negocios entorno-estrategia-estructura-operaciones (ESSO), que toma en consideración la alineación de la estrategia de la organización con la estructura, operaciones, y los factores ambientales para lograr una ventaja competitiva en diversas combinaciones de costo, calidad, tiempo, flexibilidad, innovación y afectividad. [46]

Énfasis en el contenido del diseño.

El diseño de modelo de negocio incluye el modelado y descripción de una empresa:

Una plantilla de diseño de modelo de negocio puede facilitar el proceso de diseño y descripción del modelo de negocio de una empresa. En un artículo publicado en 2017, [47] Johnson demostró cómo los métodos matriciales pueden implementarse de manera útil para caracterizar la arquitectura de recursos, costos e ingresos que una empresa utiliza para crear y entregar valor a los clientes, lo que define su modelo de negocio. La sistematización de esta técnica (Johnson se decanta por un código genómico empresarial de siete elementos matriciales de un modelo empresarial) apoyaría un enfoque taxonómico para los estudios empíricos de modelos empresariales del mismo modo que la taxonomía de Linneo revolucionó la biología.

Daas et al. (2012) desarrollaron un sistema de apoyo a la decisión (DSS) para el diseño de modelos de negocio. En su estudio, se desarrolla un sistema de soporte a la decisión (DSS) para ayudar a SaaS en este proceso, basado en un enfoque de diseño que consiste en un proceso de diseño guiado por varios métodos de diseño. [48]

Ejemplos

Algunas plataformas de medios digitales utilizan un modelo de negocio de "triple producto" en el que el infoentretenimiento (información y entretenimiento) se intercambia por datos de atención y vigilancia del usuario, que a su vez se monetizan para obtener ingresos por publicidad dirigida. [49]

En la historia temprana de los modelos de negocio era muy típico definir tipos de modelos de negocio como los tradicionales o los de corredor electrónico. Sin embargo, estos tipos suelen describir sólo un aspecto del negocio (la mayoría de las veces, el modelo de ingresos). Por lo tanto, la literatura más reciente sobre modelos de negocio se concentra en describir un modelo de negocio como un todo, en lugar de sólo los aspectos más visibles.

Los siguientes ejemplos proporcionan una descripción general de varios tipos de modelos de negocio que han estado en discusión desde la invención del término modelo de negocio :

Modelo de negocio de ladrillos y clics
Modelo de negocio mediante el cual una empresa integra presencia tanto offline ( bricks ) como online ( clicks ) . Un ejemplo del modelo de ladrillos y clics es cuando una cadena de tiendas permite al usuario pedir productos en línea, pero le permite recoger su pedido en una tienda local.
Modelos de negocio colectivos
Sistema, organización o asociación empresarial típicamente compuesto por un número relativamente grande de empresas , comerciantes o profesionales en el mismo campo de actividad o en campos relacionados, que reúne recursos , comparte información o proporciona otros beneficios a sus miembros. Por ejemplo, un parque científico o un campus de alta tecnología proporciona recursos compartidos (por ejemplo, salas blancas y otras instalaciones de laboratorio) a las empresas ubicadas en sus instalaciones y, además, busca crear una comunidad de innovación entre estas empresas y sus empleados. [50]
Eliminando el modelo de intermediario
La eliminación de intermediarios en una cadena de suministro : "eliminar al intermediario". En lugar de pasar por los canales de distribución tradicionales, que tenían algún tipo de intermediario (como un distribuidor , mayorista , corredor o agente ), las empresas ahora pueden tratar con cada cliente directamente, por ejemplo a través de Internet.
Modelo de venta directa
La venta directa consiste en comercializar y vender productos a los consumidores directamente, fuera de una ubicación minorista fija. Las ventas generalmente se realizan mediante planes de fiesta , demostraciones individuales y otros acuerdos de contacto personal. La definición de un libro de texto es: "La presentación, demostración y venta personal directa de productos y servicios a los consumidores, generalmente en sus hogares o en sus trabajos". [51]
Modelos de negocio de distribución, varios.
Tarifa de entrada, salida gratuita
Modelo de negocio que funciona cobrando al primer cliente una tarifa por un servicio y ofreciendo ese servicio de forma gratuita a los clientes posteriores.
Franquicia
La franquicia es la práctica de utilizar el modelo de negocio exitoso de otra empresa. Para el franquiciador, la franquicia es una alternativa a la construcción de 'cadenas de tiendas' para distribuir bienes y evitar inversiones y responsabilidades sobre una cadena. El éxito del franquiciador es el éxito de los franquiciados. Se dice que el franquiciado tiene un incentivo mayor que un empleado directo porque tiene una participación directa en el negocio.
Modelo de negocio de abastecimiento
Los modelos de negocio de abastecimiento son un enfoque basado en sistemas para estructurar las relaciones con los proveedores. Un modelo de negocio de abastecimiento es un tipo de modelo de negocio que se aplica a relaciones comerciales en las que más de una parte necesita trabajar con otra para tener éxito. Hay siete modelos de negocio de abastecimiento que van desde el transaccional hasta el basado en inversiones. Los siete modelos son: proveedor básico, proveedor aprobado, proveedor preferido, modelo de servicios gestionados/basados ​​en el rendimiento, modelo de negocio de subcontratación adquirida , modelo de servicios compartidos y modelo de asociación de capital. Los modelos de negocio de abastecimiento están dirigidos a profesionales de adquisiciones que buscan un enfoque moderno para lograr la mejor conexión entre compradores y proveedores. La teoría del modelo de negocio de abastecimiento se basa en un esfuerzo de investigación colaborativo de la Universidad de Tennessee (UT), el Sourcing Industry Group (SIG), el Centro de Investigación y Educación de Outsourcing (CORE) y la Asociación Internacional de Contratos y Gestión Comercial (IACCM). ). Esta investigación formó la base para el libro de 2016, Abastecimiento estratégico en la nueva economía: aprovechar el potencial de los modelos de negocio de abastecimiento en adquisiciones modernas . [52]
Modelo de negocio freemium
Modelo de negocio que funciona ofreciendo servicios web básicos, o un producto digital descargable básico, de forma gratuita, mientras cobra una prima por funciones avanzadas o especiales. [53]
Paga lo que puedas (PWYC)
Un modelo de negocio con o sin fines de lucro que no depende de precios establecidos para sus productos, sino que pide a los clientes que paguen lo que consideran que el producto o servicio vale para ellos. [54] [55] A menudo se utiliza como táctica promocional, [56] pero también puede ser el método habitual para hacer negocios. Es una variación de la economía del regalo y el subsidio cruzado, en el sentido de que depende de la reciprocidad y la confianza para tener éxito: " Paga lo que quieras " (PWYW) a veces se utiliza como sinónimo, pero "paga lo que puedas" suele estar más orientado. a usos caritativos o de orientación social, basados ​​más en la capacidad de pago, mientras que "paga lo que quieras" suele estar más orientado al valor percibido en combinación con la voluntad y la capacidad de pago.
Modelo de revendedor de valor agregado
Revendedor de valor agregado es un modelo en el que una empresa fabrica algo que otras empresas revenden pero con modificaciones que agregan valor al producto o servicio original. Estas modificaciones o adiciones son en su mayoría de naturaleza específica de la industria y son esenciales para la distribución. Las empresas que opten por un modelo VAR deben desarrollar una red VAR. Es uno de los últimos modelos de negocio colaborativos que puede ayudar a acelerar los ciclos de desarrollo y es adoptado por muchas empresas de tecnología, especialmente de software.

Otros ejemplos de modelos de negocio son:

Marcos

Aunque Webvan fracasó en su objetivo de desintermediar la industria de supermercados de América del Norte , varias cadenas de supermercados (como Safeway Inc. ) han lanzado sus propios servicios de entrega para apuntar al nicho de mercado al que atendía Webvan.
Ejemplo de lienzo de modelo de negocio

Las comunidades centradas en la tecnología han definido "marcos" para el modelado de negocios. Estos marcos intentan definir un enfoque riguroso para definir los flujos de valor empresarial. Sin embargo, no está claro hasta qué punto esos marcos son realmente importantes para la planificación empresarial. Los marcos de modelos de negocio representan el aspecto central de cualquier empresa; implican "la totalidad de cómo una empresa selecciona a sus clientes, define y diferencia sus ofertas, define las tareas que realizará ella misma y las que subcontratará, configura sus recursos, sale al mercado, crea utilidad para los clientes y obtiene ganancias". [57] Un marco empresarial implica factores internos ( análisis de mercado ; promoción de productos/servicios; desarrollo de confianza; influencia social e intercambio de conocimientos) y factores externos (competidores y aspectos tecnológicos). [58]

El modelo de referencia empresarial es un modelo de referencia que se concentra en los aspectos arquitectónicos del negocio principal de una empresa, organización de servicios o agencia gubernamental.
Técnica desarrollada por IBM para modelar y analizar una empresa. Es una representación lógica o un mapa de componentes comerciales o "bloques de construcción" y se puede representar en una sola página. Se puede utilizar para analizar la alineación de la estrategia empresarial con las capacidades e inversiones de la organización , identificar capacidades comerciales redundantes o superpuestas, etc.
Modelo de negocio utilizado en la gestión estratégica y marketing de servicios que trata la prestación de servicios como un proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industrial.
Desarrollado por A. Osterwalder, Yves Pigneur , Alan Smith y 470 profesionales de 45 países, el lienzo de modelo de negocio [2] [59] es uno de los marcos más utilizados para describir los elementos de los modelos de negocio.
El OGSM fue desarrollado por Marc van Eck y Ellen van Zanten de Business Openers en el 'Plan de negocios en 1 página'. Traducido a varios idiomas en todo el mundo. Libro de gestión número uno en los Países Bajos en 2015. La base del plan de negocios en 1 página es el OGSM. Objetivos, Metas, Estrategias y Medidas (panel de control y acciones).

Conceptos relacionados

El proceso de diseño del modelo de negocio forma parte de la estrategia empresarial . El diseño y la innovación de modelos de negocios se refieren a la forma en que una empresa (o una red de empresas) define su lógica de negocios a nivel estratégico.

Por el contrario, las empresas implementan su modelo de negocio a nivel operativo, a través de sus operaciones comerciales . Esto se refiere a sus actividades, capacidades, funciones e infraestructura a nivel de proceso (por ejemplo, sus procesos de negocio y modelado de procesos de negocio), sus estructuras organizativas (por ejemplo, organigramas, flujos de trabajo , recursos humanos) y sistemas (por ejemplo, arquitectura de tecnología de la información , líneas de producción). .

La marca es una consecuencia del modelo de negocio y tiene una relación simbiótica con él, porque el modelo de negocio determina la promesa de la marca y el valor de la marca se convierte en una característica del modelo. Gestionar esto es una tarea de marketing integrado .

La terminología estándar y los ejemplos de modelos de negocios no se aplican a la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro , ya que sus fuentes de ingresos generalmente no son las mismas que las de los beneficiarios. En su lugar, generalmente se utiliza el término "modelo de financiación". [60]

El modelo está definido por la visión, misión y valores de la organización, así como por conjuntos de límites para la organización: qué productos o servicios entregará, a qué clientes o mercados se dirigirá y qué canales de suministro y entrega utilizará. La misión y la visión juntas forman parte del propósito general del negocio . Si bien el modelo de negocio incluye estrategias de alto nivel y dirección táctica sobre cómo la organización implementará el modelo, también incluye las metas anuales que establecen los pasos específicos que la organización pretende emprender en el próximo año y las medidas para su logro esperado. Es probable que cada uno de estos forme parte de la documentación interna que está disponible para el auditor interno.

Innovación del modelo de negocio

Tipos de innovación del modelo de negocio [61]

Cuando una organización crea un nuevo modelo de negocio, el proceso se denomina innovación de modelo de negocio. [62] [63] Existe una variedad de revisiones sobre el tema, [61] [64] [65] El concepto facilita el análisis y la planificación de transformaciones de un modelo de negocio a otro. [65] La innovación frecuente y exitosa del modelo de negocio puede aumentar la resiliencia de una organización a los cambios en su entorno y, si una organización tiene la capacidad para hacerlo, puede convertirse en una ventaja competitiva. [66] Aunque la innovación del modelo de negocio promete retornos financieros, [67] los períodos de innovación radical del modelo de negocio pueden reducir el ajuste persona-organización y, por lo tanto, conducir a una mayor fluctuación en la fuerza laboral. [68]

Adaptación del modelo de negocio

Como un caso específico de Business Model Dynamics, una línea de investigación derivada de los cambios en evolución en los modelos de negocio, BMA identifica una actualización del modelo de negocio actual a los cambios derivados del contexto. BMA puede ser innovador o no, dependiendo del grado de novedad de los cambios implementados. Como consecuencia del nuevo contexto, se promueven varios elementos del modelo de negocio para responder a esos desafíos, pivotando el modelo de negocio hacia nuevos modelos. Las empresas adaptan su modelo de negocio cuando algo o alguien, como el COVID-19, ha alterado el mercado. BMA podría adaptarse a cualquier organización, pero los titulares están más motivados para adaptar su BM actual que para cambiarlo radicalmente o crear uno nuevo. [69]

Ver también

Referencias

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