El modelo de sistema viable ( VSM ) es un modelo de la estructura organizativa de cualquier sistema autónomo capaz de producirse a sí mismo. Es una implementación de la teoría de sistemas viables . A nivel biológico, este modelo corresponde a la autopoiesis .
Un sistema viable es cualquier sistema organizado de tal manera que satisfaga las demandas de supervivencia en un entorno cambiante. Una de las principales características de los sistemas que sobreviven es que son adaptables. El VSM expresa un modelo para un sistema viable, que es una descripción cibernética abstracta (teoría de la regulación) que se afirma es aplicable a cualquier organización que sea un sistema viable y capaz de autonomía.
Lo primero que hay que tener en cuenta sobre la teoría cibernética de las organizaciones contenida en el VSM es que los sistemas viables son recursivos ; Los sistemas viables contienen sistemas viables que pueden modelarse utilizando una descripción cibernética idéntica a la de los sistemas de nivel superior (e inferior) en la jerarquía de contención (Beer expresa esta propiedad de los sistemas viables como isomorfismo cibernético ). Un desarrollo de este modelo ha originado la propuesta teórica denominada enfoque de sistemas viables .
Un modelo ejemplar de corporación como sistema viable. Supuesto: Hay un Sistema 1 que compra recursos externos y un Sistema 1 que produce el valor entregado a los clientes. El VSM se aplica a todo tipo de organizaciones.
Componentes
Aquí damos una breve introducción a la descripción cibernética de la organización encapsulada en un único nivel del VSM. [2]
Un sistema viable se compone de cinco subsistemas que interactúan y que pueden asignarse a aspectos de la estructura organizacional. En términos generales, Sistemas 1-3. [3] se preocupan por el 'aquí y ahora' de las operaciones de la organización, el Sistema 4 se preocupa por el 'allí y entonces': respuestas estratégicas a los efectos de las demandas externas, ambientales y futuras sobre la organización. [4] El Sistema 5 se ocupa de equilibrar el "aquí y ahora" y el "allá y entonces" para dar directivas políticas que mantengan a la organización como una entidad viable. [5]
El sistema 1 en un sistema viable contiene varias actividades primarias. Cada actividad primaria del Sistema 1 es en sí misma un sistema viable debido a la naturaleza recursiva de los sistemas como se describe anteriormente. Estos se ocupan de realizar una función que implemente al menos parte de la transformación clave de la organización.
El Sistema 2 representa los canales y organismos de información que permiten que las actividades primarias del Sistema 1 se comuniquen entre sí y que permiten al Sistema 3 monitorear y coordinar las actividades dentro del Sistema 1. Representa la función de programación de los recursos compartidos que utilizará el Sistema. 1.
El Sistema 3 representa las estructuras y controles que se implementan para establecer las reglas, recursos, derechos y responsabilidades del Sistema 1 y para proporcionar una interfaz con los Sistemas 4/5. Representa la vista general de los procesos dentro del Sistema 1.
El Sistema 4 está formado por organismos que son responsables de mirar hacia el medio ambiente para monitorear cómo la organización necesita adaptarse para seguir siendo viable.
El Sistema 5 es responsable de las decisiones políticas dentro de la organización en su conjunto para equilibrar las demandas de diferentes partes de la organización y dirigir la organización en su conjunto.
Además de los subsistemas que conforman el primer nivel de recursividad, en el modelo está representado el entorno. La presencia del entorno en el modelo es necesaria como dominio de acción del sistema y sin él no hay forma en el modelo de contextualizar o fundamentar las interacciones internas de la organización.
Las alertas algedónicas (del griego αλγος, dolor y ηδος, placer) son alarmas y recompensas que aumentan a través de los niveles de recursividad cuando el desempeño real falla o excede la capacidad, generalmente después de un tiempo de espera .
El modelo se deriva de la arquitectura del cerebro y del sistema nervioso. Los sistemas 3-2-1 se identifican con el antiguo cerebro o sistema nervioso autónomo . El Sistema 4 encarna la cognición y la conversación. El Sistema 5, las funciones cerebrales superiores, incluye la introspección y la toma de decisiones. [6]
Reglas para el sistema viable
En "Heart of Enterprise" [7] , un volumen que acompaña a "Brain...", Beer aplica el concepto de variedad (requisita) de Ashby : el número de estados posibles de un sistema o de un elemento del sistema. Hay dos aforismos que permiten a los observadores calcular la Variedad; cuatro Principios de Organización; el Teorema del Sistema Recursivo; Tres Axiomas de Gestión y una Ley de Cohesión. Estas reglas garantizan que se cumpla la condición de variedad requerida, es decir, que los recursos coincidan con los requisitos.
Aforismos regulatorios
Estos aforismos son: [8] [9]
No es necesario entrar en el recuadro negro para comprender la naturaleza de la función que realiza.
No es necesario ingresar al recuadro negro para calcular la variedad que potencialmente puede generar.
Principios de organización
(Los principios son 'fuentes primarias de resultados particulares')
Estos principios son:
Las variedades gerenciales, operativas y ambientales que se difunden a través de un sistema institucional tienden a equipararse; deben diseñarse para hacerlo con un daño mínimo a las personas y un costo mínimo.
Los cuatro canales direccionales que transportan información entre la unidad de manejo, la operación y el medio ambiente deben tener cada uno una mayor capacidad para transmitir una determinada cantidad de información relevante para la selección de variedades en un tiempo determinado que la que tiene el subsistema de origen para generarla en ese tiempo.
Dondequiera que la información transportada por un canal capaz de distinguir una variedad determinada cruza un límite, sufre transducción (conversión de energía de una forma a otra); la variedad del transductor debe ser al menos equivalente a la variedad del canal.
La aplicación de los tres primeros principios debe mantenerse cíclicamente y sin demoras.
Teorema del sistema recursivo
Este teorema establece:
En una estructura organizacional recursiva , cualquier sistema viable contiene y está contenido en un sistema viable.
La sociedad misma puede verse como un sistema de recursividad . En este caso, la recursividad se refiere a sistemas que están anidados dentro de otros sistemas.
[10]
Axiomas
(Los axiomas son afirmaciones "dignas de creer")
Estos axiomas son:
La suma de la variedad horizontal dispuesta por n elementos operativos (sistemas uno) es igual a la suma de la variedad vertical dispuesta por los seis componentes verticales de la cohesión corporativa. [11] (Los seis son del Medio Ambiente, Sistema Tres*, Sistema Unos, Sistema Dos, Sistema Tres y alertas Algedónicas).
La variedad dispuesta por el Sistema Tres resultante de la operación del Primer Axioma es igual a la variedad dispuesta por el Sistema Cuatro.
La variedad dispuesta por el Sistema Cinco es igual a la variedad residual generada por la operación del Segundo Axioma.
La ley de cohesión para múltiples recursiones del sistema viable.
Esta ley ('algo invariante en la naturaleza') establece:
La variedad del Sistema Uno accesible al Sistema Tres de recursividad x es igual a la variedad dispuesta por la suma de los metasistemas de recursividad y para cada par recursivo. [12]
Medición de desempeño
Tres medidas de capacidad que producen tres medidas de logro
En Brain of the Firm (p. 163) Beer describe un vector triple para caracterizar la actividad en un Sistema 1. Los componentes son:
Realidad: "Lo que estamos logrando hacer ahora, con los recursos existentes, bajo las limitaciones existentes".
Capacidad: "Esto es lo que podríamos estar haciendo (todavía ahora) con los recursos existentes, bajo las limitaciones existentes, si realmente trabajáramos en ello".
Potencialidad: "Esto es lo que deberíamos hacer, desarrollando nuestros recursos y eliminando limitaciones, aunque todavía operando dentro de los límites de lo que ya se sabe que es factible".
Beer añade: "Sería de gran ayuda fijar estas definiciones claramente en la mente". El trabajo del Sistema 4 es esencialmente aprovechar el potencial. Luego define
Productividad: es la relación entre actualidad y capacidad;
Latencia: es la relación entre capacidad y potencialidad;
Rendimiento: es la relación entre actualidad y potencialidad, y también el producto de latencia y productividad.
Consideremos la gestión de un proceso con ganancias o ahorros en efectivo para una empresa o gobierno:
Potencialmente £ 100 000, pero con el objetivo de ganar £ 60 000. En realidad se realizan ventas, ahorros o impuestos por valor de £40.000.
Entonces Potencialidad = £100.000; Capacidad = £60.000; Realidad = £40.000.
Por tanto, latencia = 60/100 = 0,6; Productividad = 40/60 = 0,67; Y rendimiento = 0,6 × 0,67 = 0,4 (o actualidad/potencial 40/100).
Estos métodos (también conocidos como normalizaciones) pueden aplicarse de manera similar en general, por ejemplo, a las horas trabajadas en la realización de tareas o productos en un proceso de producción de algún tipo.
Cuando la realidad se desvía de la capacidad, porque alguien hizo algo bien o mal, se envía una alerta algedónica a la dirección. Si no se toman medidas correctivas, se adopta una buena técnica o se corrige un error de manera oportuna, se intensifica la alerta. Debido a que los criterios se aplican en una jerarquía ordenada , la gestión en sí no tiene por qué ser así, pero las funciones de respuesta de rutina deben ordenarse para reflejar la práctica heurística más conocida . Estas heurísticas son monitoreadas constantemente para mejorarlas por parte de los Sistemas 4 de la organización.
Resolver la indecidibilidad elevando el metalenguaje
Al ascender las recursiones del sistema viable, el contexto de cada metasistema autónomo 5-4-3-2 se amplía y adquiere más variedad .
Esto define una pila de metalenguaje de capacidad creciente para resolver la indecidibilidad en los niveles autónomos inferiores. Si alguien cercano al nivel del proceso necesita innovar para alcanzar el potencial o restaurar la capacidad, se puede obtener ayuda de una gerencia de mayor variedad.
Una alerta algedónica, enviada cuando la realidad se desvía en una cantidad estadísticamente significativa de la capacidad, hace que este proceso sea automático.
La noción de agregar más variedad o estados para resolver la ambigüedad o la indecidibilidad (también conocida como problema de decisión ) es el tema de la teoría de la información algorítmica de conjeturas metamatemáticas de Chaitin y proporciona una base teórica potencialmente rigurosa para una heurística de gestión general. Si un proceso no produce el producto acordado, más información, si corresponde, lo corregirá y resolverá la ambigüedad, el conflicto o la indecidibilidad.
En "Platform for Change" (Beer 1975), la tesis se desarrolla a través de una colección de artículos dirigidos a organismos eruditos, incluidos la policía y los hospitales del Reino Unido, para producir una visualización del "Sistema Total". Aquí una "ética relevante" evoluciona a partir de una "ética experimental" y una "ética con las tripas reventadas" para producir una Tierra sostenible con "viejas instituciones" reformadas que se convierten en "nuevas instituciones" impulsadas por la aprobación (criterios eudemónicos [13] "Cuestiones de métricas"). " en Platform... pp 163-179) del "medio del software", mientras que la cultura adopta el enfoque sistémico y el " Homo faber " (el hombre creador) se convierte en "Homo Gobernator" (autodirección). [14]
Aplicando VSM
Al aplicar el VSM, se utilizan diversas medidas para relacionar personas, máquinas y dinero con trabajos que producen productos o servicios. En un conjunto de procesos, algunos trabajos los realiza una sola persona. Algunos los realizan muchos y, a menudo, muchos procesos los realiza la misma persona. A lo largo de la jornada laboral, un participante, al completar una tarea, puede encontrar que el enfoque cambia entre los Sistemas 1 a 5 internos y externos de un momento a otro.
Las elecciones o decisiones discriminan y su costo (o esfuerzo) define la variedad y, por tanto, los recursos necesarios para el trabajo. Los procesos (Sistemas 1) son gestionados operativamente por el Sistema 3 monitoreando el rendimiento y asegurando (Sistema 2) el flujo de producto entre los Sistemas 1 y hacia los usuarios.
El Sistema 3 es capaz de auditar (a través de 3*) el desempeño pasado para que los "malos tiempos" de producción puedan compararse con los "buenos tiempos". Si las cosas van mal y los niveles de riesgo aumentan, el Sistema 3 pide ayuda o pide ayuda a sus colegas. Este es el problema de una alerta algedónica, que puede ser automática cuando el desempeño no logra alcanzar los objetivos de capacidad. El problema del bucle homeostático autónomo 3–2–1 se absorbe para solucionarlo dentro de la autonomía de su metasistema. Se solicitan recomendaciones de Desarrollo (el papel del Sistema 4 de investigación y marketing).
Si se requieren más recursos, el Sistema 5 tiene que tomar la decisión sobre cuál es la mejor opción del Sistema 4. Será necesario escalar a una gerencia superior (hasta los niveles metalingüísticos de recursividad) si el remedio requiere más recursos que el nivel actual de capacidad o la variedad puede sostenerse. El placer de una alerta algedónica sobre innovaciones que mejoran el rendimiento también se puede gestionar de esta manera.
En una pequeña empresa, todas estas funciones pueden ser realizadas por una sola persona o compartidas entre los participantes. En empresas más grandes, los roles pueden diferenciarse y volverse más especializados, enfatizando uno o más aspectos del VSM. Las condiciones locales, el entorno y la naturaleza del servicio o producto determinan dónde encajan en este cuadro el almacenamiento, las ventas, la publicidad, la promoción, el despacho, los impuestos, las finanzas, los salarios, etc. No todas las empresas cobran por sus transacciones (por ejemplo, algunas escuelas y servicios médicos, policía) y es posible que el personal voluntario no reciba remuneración. La publicidad o el envío pueden no ser parte del negocio o pueden ser la actividad principal. Cualesquiera que sean las circunstancias, todas las empresas deben ser útiles para sus usuarios si quieren seguir siendo viables. Para todos los participantes la pregunta central sigue siendo: "¿Hago lo que siempre hago para esta transacción o innovo?" Está plasmado en las llamadas al Sistema 4. El VSM describe las limitaciones: un conocimiento del desempeño pasado y cómo se puede mejorar.
Beer dedicó Brain of the Firm a sus colegas pasados y presentes con las palabras " absolutum obsoletum " que tradujo como "Si funciona, está desactualizado".
^ Cerebro de la empresa , 2.ª edición, página 155.
^ Cerebro de la empresa , 2.ª edición, página 167.
^ Cerebro de la empresa , 2.ª edición, página 181.
^ Cerebro de la empresa , 2.ª edición, página 201.
^ Cerebro de la empresa Capítulos 6 y 7.
^ Cerveza, Wiley 1979.
^ Stafford., Cerveza (1985). Diagnóstico del sistema para las organizaciones . Chichester [Sussex Occidental]: Wiley. ISBN 978-0471906759. OCLC 11469665.
^ Cerveza, Stafford (1984). "El modelo de sistema viable: su procedencia, desarrollo, metodología y patología". La Revista de la Sociedad de Investigación Operativa . 35 (1): 7–25. doi :10.2307/2581927. JSTOR 2581927.
^ Achterberg, enero; Vriens, Dirk (2010). "Principios de diseño específicos: estructuras organizativas de De Sitter". Organizaciones . Springer Berlín. págs. 183–188. doi :10.1007/978-3-642-14316-8_7. ISBN978-3-642-14315-1.
^ Discutido en "El corazón de la empresa", págs. 214-217
^ "El corazón de la empresa", página 353: x pertenece al metasistema (5, 4, 3, 2) y y están a un nivel de diferencia.
^ Eudemonía: placer ético y sostenible frente al placer hedonista inmediato . Véase también Eudaimonia
^ "Paul Stokes Bio - Homo Gubernator: emociones y autodirección humana". University College de Dublín. Archivado desde el original el 9 de febrero de 2008 . Consultado el 26 de enero de 2014 .
Otras lecturas
1959, Stafford Beer: Cibernética y Gestión . La prensa de universidades inglesas Ltd.
1972, Stafford Beer, Cerebro de la empresa ; Allen Lane, The Penguin Press, Londres, Herder and Herder, Estados Unidos. Traducido al alemán, italiano, sueco y francés (La obra fundacional)
1972, Stafford Beer, Gestión de la complejidad moderna , en Landau, R., ed. 'Complejidad', Diseño arquitectónico, octubre de 1972, págs. 629-632.
1974, Cerveza Stafford: Decisión y control . John Wiley & Sons, Londres y Nueva York, ISBN 0-470-03210-3
1975, Stafford Beer, Plataforma para el Cambio ; John Wiley, Londres y Nueva York. (Conferencias, charlas y ponencias)
1979, Stafford Beer, El corazón de la empresa ; John Wiley, Londres y Nueva York. (Discusión sobre VSM aplicada)
1985, Stafford Beer, Diagnóstico del sistema para organizaciones ; John Wiley, Londres y Nueva York. Traducido al italiano y al japonés. (Manual de estructura organizacional, diseño y diagnóstico de fallas)
1989, ed. Espejo y Harnden El modelo de sistema viable ; John Wiley, Londres y Nueva York.
2007, William F. Christopher Gestión Holística ; John Wiley, Londres y Nueva York.
2008, Türke, Ralf-Eckhard: Gobernanza – Base y marco sistémicos (Contribuciones a la ciencia de la gestión, Física de Springer, septiembre de 2008).Enlace
2008, Patrick Hoverstadt: La organización fractal: creación de organizaciones sostenibles con el modelo de sistema viable Wiley
2008, José Pérez Ríos, Diseño y diagnóstico de organizaciones viables: un enfoque sistémico , Universidad de Valladolid ReadOnTime
2010, Golinelli Gaetano M, "Enfoque de sistemas viables (VSA): Gobernando la dinámica empresarial", CEDAM, Padua.
2010, George Hobbs y Rens Scheepers, "La cibernética y la cuestión de la agilidad", Actas de IFIP 8.2/Organizaciones y sociedad en sistemas de información (OASIS). Sprouts: Documentos de trabajo sobre sistemas de información , 10(114).Enlace
2011, Eden Medina: Revolucionarios cibernéticos. Tecnología y Política en el Chile de Allende . Prensa del MIT, Cambridge, Massachusetts, ISBN 978-0-262-01649-0
2019, Wolfgang Lassl: La viabilidad de las organizaciones vol. 1. Decodificando el "ADN" de las Organizaciones, Springer Nature, ISBN 978-3-030-12013-9 (https://www.springer.com/us/book/9783030120139)
2019, Wolfgang Lassl: La viabilidad de las organizaciones vol. 2. Diagnóstico y gobierno de organizaciones, Springer Nature, ISBN 978-3-030-16473-7 (https://www.springer.com/gp/book/9783030164720)
2020, Wolfgang Lassl: La viabilidad de las organizaciones vol. 3. Diseño y cambio de organizaciones, Springer Nature, ISBN 978-3-030-25854-2 https://www.springer.com/gp/book/9783030258535
enlaces externos
Metaphorum: investigando y desarrollando aplicaciones VSM
ASVSA: Asociación de Investigación en Sistemas Viables
El VSM en un sitio web conmemorativo de Stafford Beer
Video de Manchester Business School (1974) de Stafford Beer hablando sobre VSM aplicado en Chile. Menú al final de la página
Diagnóstico y diseño de VSM para cooperativas y empresas de economía social.
La perspectiva de los sistemas: métodos y modelos para el futuro por Allenna Leonard con Stafford Beer
La cerveza Stafford y el futuro de la humanidad
Para cambiarnos a nosotros mismos: una aplicación personal de VSM por Allenna Leonard
Software viable
Modelado de organizaciones utilizando el modelo de sistemas viables por Patrick Hoverstadt
Arquitectura empresarial orientada a VSM de Tetradian Consulting
Vídeos breves introductorios del modelo de sistema viable Livas en YouTube
Portal de cibernética de gestión en Rusia
El razonamiento detrás del modelo de sistema viable
El enfoque de sistemas viables (italiano)
El agente del sistema viable Una implementación Smalltalk del VSM.
The Viable System Agent Un puerto del Viable System Agent al lenguaje de programación Ruby .
La [1] Prueba en línea gratuita del modelo de sistema viable.
Organizaciones
Sociedad Metaforum
Cibernética y Sociedad
SCiO – Sistemas y cibernética en las organizaciones (Reino Unido)
