Una estructura organizacional define cómo actividades como la asignación de tareas , la coordinación y la supervisión se dirigen hacia el logro de los objetivos organizacionales. [1]
La estructura organizacional afecta la acción organizacional y proporciona la base sobre la cual descansan los procedimientos operativos y las rutinas estándar. Determina qué individuos participan en qué procesos de toma de decisiones y, por tanto, en qué medida sus puntos de vista dan forma a las acciones de la organización. [2] La estructura organizacional también puede considerarse como el cristal o perspectiva a través del cual los individuos ven su organización y su entorno. [2]
Las organizaciones son una variante de las entidades agrupadas . [3]
Una organización puede estructurarse de muchas maneras diferentes, dependiendo de sus objetivos. La estructura de una organización determinará los modos en que opera y se desempeña. La estructura organizacional permite la asignación expresa de responsabilidades para diferentes funciones y procesos a diferentes entidades como la sucursal , el departamento , el grupo de trabajo y el individuo . [4]
Las organizaciones deben ser eficientes, flexibles, innovadoras y solidarias para lograr una ventaja competitiva sostenible. [5]
Las estructuras preburocráticas (empresariales) carecen de estandarización de tareas. Esta estructura es más común en organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas simples, como las ventas. La estructura está totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayor parte de la comunicación se realiza mediante conversaciones individuales. Es particularmente útil para negocios nuevos (empresariales), ya que permite al fundador controlar el crecimiento y el desarrollo. [ cita necesaria ]
Generalmente se basan en la dominación tradicional o la dominación carismática en el sentido de la clasificación tripartita de autoridad de Max Weber . [ cita necesaria ]
Weber (1948, p. 214) ofrece la analogía de que “el mecanismo burocrático completamente desarrollado se compara con otras organizaciones exactamente como se compara la máquina con los modos de producción no mecánicos. Precisión, rapidez, claridad... subordinación estricta, reducción de fricciones y de costes materiales y personales, todo esto se eleva al punto óptimo en la administración estrictamente burocrática”. [7] Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de estandarización. Son más adecuados para organizaciones más complejas o de mayor escala y, por lo general, adoptan una estructura alta. La tensión entre estructuras burocráticas y no burocráticas tiene su eco en la distinción que hacen Burns y Stalker [8] entre estructuras mecanicistas y orgánicas.
Las características weberianas de la burocracia son:
Las estructuras burocráticas tienen muchos niveles de gestión, desde altos ejecutivos hasta gerentes regionales y gerentes de grandes almacenes. Como hay muchos niveles, la autoridad para tomar decisiones tiene que pasar por más niveles que las organizaciones más planas. Una organización burocrática tiene procedimientos, políticas y limitaciones rígidas y estrictas. Este tipo de estructura se muestra reacia a adaptarse o cambiar lo que han estado haciendo desde que comenzó la empresa. Existen organigramas para cada departamento y todos entienden quién está a cargo y cuáles son sus responsabilidades en cada situación. Las decisiones se toman a través de estructuras burocráticas organizadas, la autoridad está en la cima y la información fluye de arriba hacia abajo. Esto genera más reglas y estándares para la empresa cuyo proceso operativo se vigila con estrecha supervisión. Algunas ventajas de las estructuras burocráticas para los gerentes de alto nivel son que tienen un control tremendo sobre las decisiones de la estructura organizacional. Esto funciona mejor para gerentes que tienen un estilo de gestión de comando y control. La toma de decisiones estratégicas también es más rápida porque hay menos personas por las que hay que pasar para aprobar. [ cita necesaria ] Una desventaja de las estructuras burocráticas es que puede desalentar la creatividad y la innovación en la organización. Esto puede dificultar que una empresa se adapte a las condiciones cambiantes del mercado.
El término postburocrático se utiliza en dos sentidos en la literatura organizacional: uno genérico y otro mucho más específico. [9] En sentido genérico, el término posburocrático se utiliza a menudo para describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980 que se contrastan específicamente con el tipo de burocracia ideal de Weber . Esto puede incluir gestión de calidad total , gestión cultural y gestión matricial , entre otras. Sin embargo, ninguno de ellos ha dejado atrás los principios fundamentales de la burocracia. Las jerarquías todavía existen, la autoridad sigue siendo el tipo legal y racional de Weber y la organización todavía está sujeta a reglas. Heckscher, argumentando en este sentido, las describe como burocracias limpias, [10] en lugar de un alejamiento fundamental de la burocracia. Gideon Kunda, en su estudio clásico sobre gestión cultural en 'Tech', argumentó que "la esencia del control burocrático -la formalización, codificación y aplicación de reglas y regulaciones- no cambia en principio... sino que cambia el enfoque de la estructura organizacional". a la cultura de la organización".
Otro grupo más pequeño de teóricos ha desarrollado la teoría de la organización posburocrática, [10] que intenta describir una organización que fundamentalmente no es burocrática. Charles Heckscher ha desarrollado un tipo ideal, la organización posburocrática, en la que las decisiones se basan en el diálogo y el consenso más que en la autoridad y el mando, la organización es una red más que una jerarquía, abierta en los límites (en contraste directo con la gestión cultural). ); se hace hincapié en las reglas de meta-toma de decisiones más que en las reglas de toma de decisiones. Este tipo de modelo de toma de decisiones horizontal por consenso se utiliza a menudo en cooperativas de vivienda , otras cooperativas y cuando se dirige una organización comunitaria o sin fines de lucro . Se utiliza para fomentar la participación y ayudar a empoderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.
Otros teóricos están desarrollando un resurgimiento del interés en la teoría de la complejidad y las organizaciones , y se han centrado en cómo se pueden utilizar estructuras simples para generar adaptaciones organizacionales. Por ejemplo, Miner et al. (2000) estudiaron cómo se podrían utilizar estructuras simples para generar resultados de improvisación en el desarrollo de productos. Su estudio establece vínculos con estructuras simples y aprendizaje improvisado. Otros académicos como Jan Rivkin y Sigglekow [11] y Nelson Repenning [12] reviven un antiguo interés en cómo se relacionan la estructura y la estrategia en entornos dinámicos.
Una estructura organizacional funcional es una estructura que consta de actividades como coordinación, supervisión y asignación de tareas. La estructura organizacional determina cómo se desempeña u opera la organización. El término "estructura organizacional" se refiere a cómo se agrupan las personas en una organización y a quién reportan. Una forma tradicional de organizar a las personas es por función. Algunas funciones comunes dentro de una organización incluyen producción, marketing , recursos humanos y contabilidad.
Esta organización de la especialización conduce a la eficiencia operativa, donde los empleados se convierten en especialistas dentro de su propio ámbito de experiencia. Por otro lado, el problema más típico de una estructura organizativa funcional es que la comunicación dentro de la empresa puede ser bastante rígida, haciendo que la organización sea lenta e inflexible. Por lo tanto, la comunicación lateral entre funciones cobra mucha importancia, de modo que la información se difunda no sólo verticalmente, sino también horizontalmente dentro de la organización. La comunicación en organizaciones con estructuras organizativas funcionales puede ser rígida debido a las formas de operación estandarizadas y al alto grado de formalización.
En conjunto, una organización funcional es más adecuada como productora de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinación y especialización de tareas están centralizadas en una estructura funcional, lo que hace que la producción de un número limitado de productos o servicios sea eficiente y predecible. Además, la eficiencia puede lograrse aún más a medida que las organizaciones funcionales integren sus actividades verticalmente para que los productos se vendan y distribuyan rápidamente y a bajo costo. [13] Por ejemplo, una pequeña empresa podría fabricar componentes utilizados en la producción de sus productos en lugar de comprarlos.
Aunque las unidades funcionales suelen funcionar con un alto nivel de eficiencia, su nivel de cooperación entre sí a veces se ve comprometido. Estos grupos pueden tener dificultades para trabajar bien entre sí, ya que pueden ser territoriales y no estar dispuestos a cooperar. La aparición de luchas internas entre unidades puede provocar retrasos, reducción del compromiso debido a intereses en competencia y pérdida de tiempo, lo que hace que los proyectos se retrasen. En última instancia, esto puede reducir los niveles de producción en general y el compromiso de los empleados de toda la empresa para cumplir los objetivos organizacionales.
La estructura divisional o estructura de producto consta de divisiones autónomas. Una división es un conjunto de funciones que producen un producto. También utiliza un plan para competir y operar como un negocio independiente o un centro de ganancias. Según Zainbooks.com, la estructura divisional en los Estados Unidos se considera la segunda estructura organizativa más común en la actualidad. [ cita necesaria ]
Los empleados que son responsables de ciertos servicios de mercado o tipos de productos se ubican en una estructura divisional para aumentar su flexibilidad. Ejemplos de divisiones incluyen regional (una división de EE. UU. y una división de la UE), tipo de consumidor (una división para empresas y otra para hogares) y tipo de producto (una división para camiones, otra para SUV y otra para automóviles). Las divisiones también pueden tener sus propios departamentos, como marketing, ventas e ingeniería.
La ventaja de la estructura divisional es que utiliza autoridad delegada para que el desempeño pueda medirse directamente con cada grupo. Esto da como resultado que los gerentes se desempeñen mejor y que la moral de los empleados aumente. [ cita necesaria ] Otra ventaja de utilizar la estructura divisional es que es más eficiente para coordinar el trabajo entre diferentes divisiones y hay más flexibilidad para responder cuando hay un cambio en el mercado. Además, una empresa tendrá un proceso más sencillo si necesita cambiar el tamaño del negocio agregando o eliminando divisiones. Cuando se utiliza una estructura divisional, puede ocurrir una mayor especialización dentro de los grupos. Cuando la estructura divisional está organizada por producto, el cliente tiene sus propias ventajas, especialmente cuando sólo se ofrecen unos pocos servicios o productos que difieren mucho. Cuando se utilizan estructuras divisionales que están organizadas por mercados o áreas geográficas, generalmente tienen funciones similares y están ubicadas en diferentes regiones o mercados. Esto permite decisiones y actividades empresariales coordinadas localmente.
Las desventajas de la estructura divisional es que puede sustentar rivalidades nocivas entre divisiones. Este tipo de estructura puede aumentar los costos al requerir gerentes más calificados para cada división. Además, suele haber un énfasis excesivo en los objetivos divisionales más que en los organizacionales, lo que resulta en la duplicación de recursos y esfuerzos como servicios, instalaciones y personal.
La estructura matricial agrupa a los empleados por función y producto simultáneamente. Una organización matricial utiliza con frecuencia equipos de empleados para realizar el trabajo, con el fin de aprovechar las fortalezas, así como compensar las debilidades, de formas funcionales y descentralizadas. Un ejemplo sería una empresa que produce dos productos, "producto A" y "producto B". Utilizando la estructura matricial, esta empresa organizaría las funciones dentro de la empresa de la siguiente manera: departamento de ventas del "producto A", departamento de atención al cliente del "producto A", contabilidad del "producto A", departamento de ventas del "producto B", servicio al cliente del "producto B". departamento, departamento de contabilidad "producto B".
Existen ventajas y desventajas de la estructura matricial. Algunas de las desventajas incluyen tendencias hacia la anarquía , luchas de poder y "hundimiento" en niveles de grupo y división. [14] Las matrices aumentan la complejidad de la cadena de mando , lo que puede presentar problemas debido a la diferenciación entre gerentes funcionales y gerentes de proyectos. Esto, a su vez, puede resultar confuso para los empleados a la hora de entender quién es el siguiente en la cadena de mando. Una desventaja adicional de la estructura matricial es una mayor proporción gerente-trabajador que resulta en lealtades conflictivas de los empleados. Sin embargo, la estructura matricial también tiene importantes ventajas que la hacen valiosa para las empresas. La estructura matricial puede mejorar la crítica del "silo" de la gestión funcional en el sentido de que apunta a disminuir la estructura vertical de lo funcional y crear una estructura más horizontal que permite que la difusión de información a través de los límites de las tareas ocurra mucho más rápido. Su objetivo es permitir la especialización para aumentar la profundidad del conocimiento y permite elegir a las personas de acuerdo con las necesidades del proyecto.
Starbucks es una de las numerosas organizaciones grandes que desarrollaron con éxito la estructura matricial que respalda su estrategia enfocada. Su diseño combina divisiones funcionales y basadas en productos, con empleados reportando a dos jefes. [15]
Algunos expertos también mencionan el diseño multinacional , [16] común en empresas globales, como Procter & Gamble , Toyota y Unilever . Esta estructura puede verse como una forma compleja de matriz, ya que mantiene la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.
Con el crecimiento de Internet y el acceso asociado que brinda a todos los niveles de una organización a la información y la comunicación a través de medios digitales, las estructuras de poder han comenzado a alinearse más como una alambrearquía , permitiendo que el flujo de poder y autoridad no se base en jerarquías. niveles, sino en información, confianza, credibilidad y enfoque en resultados.
En general, durante la última década se ha vuelto cada vez más claro que debido a las fuerzas de la globalización, la competencia y los clientes más exigentes, la estructura de muchas empresas se ha vuelto más plana, menos jerárquica, más fluida e incluso virtual. [17]
La organización Flat es común en pequeñas empresas (start-ups emprendedoras, spin-offs universitarias). A medida que las empresas crecen, tienden a volverse más complejas y jerárquicas, lo que conduce a una estructura ampliada, con más niveles y departamentos.
Sin embargo, en casos raros, como los ejemplos de Valve , GitHub, Inc. y 37signals , la organización permanece muy plana a medida que crece, evitando a los mandos intermedios . [18] (Sin embargo, GitHub introdujo posteriormente a los mandos intermedios). Todas las organizaciones antes mencionadas operan en el campo de la tecnología, lo cual puede ser importante, ya que los desarrolladores de software son profesionales altamente calificados , muy parecidos a los abogados .
Los abogados senior también disfrutan de un grado relativamente alto de autonomía dentro de una firma de abogados típica , que generalmente está estructurada como una sociedad en lugar de una burocracia jerárquica. Algunos otros tipos de organizaciones profesionales también se estructuran comúnmente como asociaciones, como las empresas de contabilidad y los consultorios de médicos de cabecera .
A menudo, el crecimiento daría como resultado la burocracia , la estructura más predominante en el pasado. Sin embargo, sigue siendo relevante en las ex repúblicas soviéticas, China y la mayoría de las organizaciones gubernamentales de todo el mundo. Shell Group solía representar la burocracia típica: alta y jerárquica. Presentaba múltiples niveles de mando y empresas de servicios duplicadas existentes en diferentes regiones. Todo esto hizo que Shell se mostrara aprensiva ante los cambios del mercado, [19] lo que le llevó a ser incapaz de crecer y desarrollarse más. El fracaso de esta estructura se convirtió en el motivo principal de la reestructuración de la empresa hacia una matriz.
Una de las estructuras organizativas más nuevas desarrolladas en el siglo XX es el equipo y el concepto relacionado de desarrollo de equipos o formación de equipos . En las pequeñas empresas, la estructura del equipo puede definir a toda la organización. [16] Los equipos pueden ser tanto horizontales como verticales. [20] Mientras que una organización se constituye como un conjunto de personas que combinan competencias individuales para alcanzar nuevas dimensiones, la calidad de la estructura organizacional gira en torno a las competencias de los equipos en su totalidad. [21] El equipo podría clasificarse en estructura de equipo funcional, estructura de equipo liviana, estructura de equipo pesada y estructura de equipo autónomo. [22] Por ejemplo, cada una de las tiendas Whole Foods Market , la tienda de alimentos naturales más grande de EE. UU. que desarrolla una estrategia enfocada, es un centro de ganancias autónomo compuesto por un promedio de 10 equipos autogestionados, mientras que los líderes de equipo en cada La tienda y cada región también son un equipo. [23] Las organizaciones burocráticas más grandes también pueden beneficiarse de la flexibilidad de los equipos. Xerox , Motorola y DaimlerChrysler se encuentran entre las empresas que utilizan activamente equipos para realizar tareas.
Sin embargo, los estudios muestran que esta estructura puede presentar desafíos para una organización. La naturaleza dispersa de las organizaciones basadas en equipos les dificulta comunicarse y compartir información a través de fronteras, donde el intercambio de conocimientos entre equipos y partes interesadas se vuelve crucial a medida que la organización basada en equipos se convierte en la norma. [24] Sin embargo, esto puede abordarse concentrándose en sus tareas internas, así como en sus relaciones y conexiones con sus múltiples partes interesadas, tanto dentro como fuera de la empresa. [25]
Otra estructura moderna es la red. Una red puede describirse como “acuerdos intencionados a largo plazo entre organizaciones con fines de lucro distintas pero relacionadas que permiten a las empresas que las integran obtener o mantener una ventaja competitiva” [26] donde “la comunicación entre personas de diferentes rangos tiende a parecerse más a una consulta posterior que a una consulta posterior”. comando vertical”. [27] Las organizaciones en red carecen de los aspectos jerárquicos de otras estructuras y se caracterizan por grupos de equipos e individuos interconectados que se unen para formar equipos únicos y completar ciertos proyectos o lograr objetivos comunes. Los agentes participantes están limitados por su especialización y rol dentro de la organización, pero su influencia varía con el desarrollo y disolución de los proyectos y equipos. [28] Por ejemplo, aunque una organización puede tener equipos de ventas y marketing separados, cada uno de los cuales opera de forma independiente, ciertos proyectos requerirán que las personas de esos equipos trabajen juntos y formen asociaciones durante su duración.
Esto se extiende a empresas a mayor escala, donde en lugar de equipos dentro de una organización, la red consta de organizaciones dentro de un mercado. Si bien los gigantes empresariales corren el riesgo de volverse demasiado torpes para proactuar (por ejemplo), actuar y reaccionar eficientemente , [29] una organización en red puede subcontratar cualquier función empresarial que pueda realizarse mejor o más económicamente. En esencia, los administradores de este tipo de estructuras de red dedican la mayor parte de su tiempo a coordinar y controlar las relaciones externas, generalmente por medios electrónicos.
H&M está subcontratando su ropa a una red de 700 proveedores, más de dos tercios de los cuales tienen su sede en países asiáticos de bajo costo. Al no poseer fábricas, H&M puede ser más flexible que muchos otros minoristas a la hora de reducir sus costos, lo que se alinea con su estrategia de bajo costo. [30]
Se han demostrado las posibles oportunidades de gestión que ofrecen los avances recientes en la teoría de redes complejas [31], incluidas aplicaciones al diseño y desarrollo de productos, [32] y problemas de innovación en mercados e industrias. [33] Para que estos beneficios se realicen, la estructura de la red se basa en la confianza a través de valores y normas compartidos, evitando activamente problemas de atraco y riesgos de oportunismo. [28] Al eliminar la incertidumbre de que un agente utilizará cualquier ganancia potencial en el poder de negociación para su beneficio singular, [34] una estructura de red puede evitar las ineficiencias asociadas que surgirían.
Sin embargo, las posibles desventajas para las empresas que adoptan la estructura organizativa en red incluyen un diseño poco razonable, una supervisión insuficiente y una escasa capacidad de vinculación. [35] Si las diferentes relaciones requeridas para la estructura de la red contrastan demasiado, puede generar confusión, retrasos y aumentos innecesarios de la complejidad. Debido a la estructura de la red que depende de muchos individuos o equipos diferentes que trabajan juntos de forma independiente, se necesita una supervisión eficaz para evitar la elusión o el aprovechamiento gratuito. De manera similar, algunas personas y equipos se coordinan mal, lo que provoca fallas en la comunicación y malentendidos, lo que sólo dificulta la progresión de las tareas.
La organización virtual se define como una estrecha relación con sus proveedores y con sus clientes, de modo que dónde comienza uno y termina el otro significa poco para quienes gestionan los procesos de negocio dentro de toda la organización. Una forma especial de organización sin fronteras es la virtual . Hedberg, Dahlgren, Hansson y Olve (1999) consideran que la organización virtual no existe físicamente como tal, pero que el software permite que exista. [36] La organización virtual existe dentro de una red de alianzas, utilizando Internet. Esto significa que, si bien el núcleo de la organización puede ser pequeño, la empresa aún puede operar globalmente y ser líder del mercado en su nicho. Según Anderson, debido al espacio ilimitado en los estantes de la Web, el costo de llegar a productos de nicho está cayendo dramáticamente. Aunque ninguno se vende en grandes cantidades, hay tantos productos de nicho que en conjunto generan ganancias significativas, y eso es lo que hizo que Amazon.com, altamente innovador, tuviera tanto éxito. [37]
En el siglo XXI, aunque la mayoría, si no todas, las organizaciones no tienen una estructura jerárquica pura, muchos gerentes todavía están ciegos ante la existencia de una estructura comunitaria plana dentro de sus organizaciones. [38]
La empresa ya no es sólo un lugar donde la gente viene a trabajar. Para la mayoría de los empleados, la empresa les confiere ese sentido de pertenencia e identidad: la empresa se ha convertido en su “aldea”, su comunidad. [39] La empresa del siglo XXI no es sólo una jerarquía que garantiza la máxima eficiencia y beneficios; también es la comunidad a la que las personas pertenecen y crecen juntas, donde se satisfacen sus necesidades afectivas e innovadoras. [40]
Lim, Griffiths y Sambrook (2010) desarrollaron el modelo de estructura organizacional de fenotipo jerárquico-comunitario tomando prestado el concepto de fenotipo de la genética. "Un fenotipo se refiere a las características observables de un organismo. Resulta de la expresión de los genes de un organismo y de la influencia del medio ambiente. La expresión de los genes de un organismo suele estar determinada por pares de alelos. Los alelos son diferentes formas de un gen. En nuestro modelo, la participación formal y jerárquica de cada empleado y su participación comunitaria informal dentro de la organización, influenciada por su entorno, contribuye a las características observables generales (fenotipo) de la organización. Los alelos dentro del material genético de un organismo determinan las características físicas del organismo, las expresiones combinadas de la participación comunitaria formal, jerárquica e informal de todos los empleados dentro de una organización dan lugar a la estructura organizacional. 'Participación comunitaria formal jerárquica e informal, cada organización es, por lo tanto, un fenotipo único a lo largo de un espectro entre una jerarquía pura y una estructura organizacional comunitaria pura (plana). [40]
"El modelo de estructura organizacional de fenotipo jerárquico-comunitario considera que una organización tiene tanto una jerarquía como una estructura comunitaria, ambas igualmente bien establecidas y que ocurren ampliamente en toda la organización. En el nivel práctico, utiliza el organigrama para estudiar la estructura jerárquica que reúne los roles de los individuos y la autoridad formal dentro de su espacio designado en el lugar de trabajo, y el análisis de redes sociales para trazar la estructura comunitaria dentro de la organización, identificando las influencias informales de los individuos que generalmente no respetan los límites del lugar de trabajo y en muchas ocasiones se extienden más allá del lugar de trabajo. ". [5]
Ver también organización informal
Open Value Network, también conocida como OVN, es una red abierta transnacional que hace un uso intensivo de la tecnología para respaldar sus operaciones. Se asemeja a la estructura de tipo Red [centralizada] descrita anteriormente con la diferencia de que no existen mecanismos formales de poder que permitan la centralización del control sobre la plataforma (o la infraestructura tecnológica) que permite las actividades de la red. Algunos ejemplos son Bitcoin , Ethereum , Sensorica , etc.
Además, las Open Value Networks no tienen permiso, lo que significa que cualquiera puede formar parte de ellas sin necesidad de pasar por un proceso de contratación o firmar un contrato laboral.
Estas organizaciones se mantienen unidas a través de la gamificación o un conjunto de incentivos que están formal y directamente vinculados a las contribuciones y el desempeño.
Las organizaciones autónomas descentralizadas , también conocidas como DAO, son esencialmente redes de valor abierto autónomas en las que la mayor parte de la gobernanza está "en cadena", es decir, formalizada como contratos inteligentes, que son reglas programadas que gobiernan el funcionamiento de la organización, minimizando la interferencia humana tanto como sea posible. Los ejemplos incluyen The DAO .
Es probable que el modelo de gestión jerárquico convencional sea reemplazado por DAO, que también reducirá drásticamente los costos de gestión, colaboración y comunicación de las empresas. [41] Además, un estudio realizado por Santana y Albareda sostiene que la creación de organizaciones autónomas descentralizadas se basa en dos cambios estructurales importantes: (1) la evolución de las plataformas digitales y las organizaciones descentralizadas, y (2) la aparición de tecnologías de vanguardia. tecnologías de la información que permiten interferencias sociomateriales novedosas. [42]
Las estructuras organizativas se desarrollaron desde los tiempos antiguos de cazadores y recolectores en organizaciones tribales, pasando por estructuras de poder altamente reales y clericales, hasta estructuras industriales y las estructuras postindustriales actuales .
Como señaló Lawrence B. Mohr, [43] los primeros teóricos de la estructura organizacional, Taylor, Fayol y Weber "vieron la importancia de la estructura para la efectividad y la eficiencia y asumieron sin la menor duda que cualquier estructura que fuera necesaria, la gente podía crearla". En consecuencia, la estructura organizacional se consideraba una cuestión de elección... Cuando en la década de 1930 comenzó la rebelión que llegó a conocerse como teoría de las relaciones humanas, todavía no se negaba la idea de la estructura como un artefacto, sino más bien se defendía. de la creación de un tipo diferente de estructura, en la que se pueda dar mayor reconocimiento a las necesidades, conocimientos y opiniones de los empleados". Sin embargo, en la década de 1960 surgió una visión diferente, que sugería que la estructura organizacional es "un fenómeno causado externamente, un resultado más que un artefacto". [44]
En el siglo XXI, teóricos organizacionales como Lim, Griffiths y Sambrook (2010) proponen una vez más que el desarrollo de la estructura organizacional depende en gran medida de la expresión de las estrategias y el comportamiento de la dirección y de los trabajadores, restringidos por la distribución del poder. entre ellos, e influenciados por su entorno y el resultado. [40]
Existen correspondencias entre los arquetipos organizacionales de Mintzberg y varios enfoques del Comando y Control militar (C2). La burocracia mecánica de Mintzberg representa un enfoque altamente centralizado del C2, con una asignación estrecha de derechos de decisión, patrones restringidos de interacción entre los miembros de la organización y un flujo de información restringido. La Adhocracia de Mintzberg, por otro lado, representa un enfoque más interconectado y menos centralizado del C2, con más iniciativa individual y autosincronización. Implica una asignación más amplia de derechos de decisión, patrones de interacción más amplios y una distribución de información más amplia. Los otros tipos de organización de Mintzberg (por ejemplo, la burocracia profesional y la estructura simple) se encuentran entre estos dos. [45]
Además, Walker et. Al afirma que el método de análisis de eventos para el trabajo sistemático en equipo (EAST) como uno de los enfoques de comando y control militar proporciona un medio para describir características emergentes a nivel de sistema que resultan de las intrincadas interacciones de los componentes del sistema (humanos y técnicos). [46] Se modelan utilizando redes de tareas, sociales y proposicionales y se presentan utilizando un enfoque de metodologías integradas. [46] El principio social y técnico de función y aproximación, que establece que individuos similares y la misma tecnología pueden lograr el mismo objetivo a través de caminos completamente distintos y puntos de partida completamente diferentes, es un aspecto importante de EAST. [46] Además, características emergentes deseables, como la "conciencia compartida" a nivel de sistemas, el ritmo, la agilidad y la autosincronización podrían aparecer debido a la realidad indiscutible de que los humanos pueden adaptarse a los aspectos tecno-organizativos de un sistema en particular. [46]
La estructura organizativa establecida puede no coincidir con los hechos, evolucionando en acciones operativas. Tal divergencia disminuye el rendimiento, cuando crecer, ya que una estructura organizativa incorrecta puede obstaculizar la cooperación y, por tanto, dificultar la finalización de los pedidos a su debido tiempo y dentro de los límites de recursos y presupuestos. Además, la organización informal, que es la estructura de interacciones sociales que emerge dentro de las organizaciones, puede estar sujeta a restricciones y también tiende a retrasarse en su integración en la organización formal recién establecida, mientras que la organización formal o el sistema de normas subjetivas creado por los gerentes puede estar sujeto a restricciones. cambió relativamente rápido. [47]
Las estructuras organizativas deben adaptarse a los requisitos del proceso, con el objetivo de optimizar la relación entre esfuerzo y entradas y salidas.
Henry Mintzberg considera cinco partes principales de la organización: [48]
Un elemento adicional es la ideología organizacional. [48]
Mintzberg considera seis mecanismos principales de coordinación del trabajo: [48]
Mintzberg considera siete configuraciones principales de estructura organizacional: [48]
La organización empresarial o estructura simple tiene una estructura simple e informal. [49] Su líder coordina el trabajo mediante supervisión directa. [49] No hay tecnoestructura y poco personal de apoyo. [50] Esta estructura se encuentra generalmente en organizaciones con un entorno que es simple (de modo que un hombre podría tener una influencia significativa), pero cambiante (de modo que la flexibilidad de un hombre daría una ventaja significativa sobre las estructuras burocráticas). [49]
La organización de la máquina o burocracia de la máquina tiene reglas formales que regulan el trabajo, una tecnoestructura desarrollada y una línea media, es centralizada y jerárquica. [49] Tal estructura es común cuando el trabajo es simple y repetitivo. [49] Las organizaciones también tienden a lograr dicha estructura cuando están fuertemente controladas desde el exterior. [49] Además, dicha estructura es común para organizaciones que realizan trabajos relacionados con algún tipo de control (por ejemplo, prisiones , policía ), u organizaciones con requisitos especiales de seguridad (por ejemplo, departamentos de bomberos , aerolíneas ). [49]
La configuración profesional o burocracia profesional coordina principalmente el trabajo de los miembros del núcleo operativo, los profesionales, a través de su formación (por ejemplo, en la universidad ). [49] El núcleo operativo en dicha organización es grande, la línea media insignificante, ya que los profesionales realizan trabajos complejos y tienen una autonomía significativa. [49] La tecnoestructura también es insignificante. [50] El personal de apoyo, que ayuda a los profesionales a realizar su trabajo, es numeroso. [49] Los profesionales participan en el trabajo administrativo, por lo que existen muchos comités . [49] Esta estructura es común en universidades , hospitales y bufetes de abogados . [49]
La Configuración Diversificada o Forma Divisional consta de varias partes que tienen alta autonomía. [49] Esta estructura es común en organizaciones grandes y antiguas. [49]
La Configuración Innovadora o Adhocracia reúne a especialistas de diferentes campos en equipos para tareas específicas. [49] Estas organizaciones son comunes cuando el entorno es complejo y dinámico. [49] Mintzberg considera dos tipos de organización de este tipo: adhocracia operativa y adhocracia administrativa. [49] La adhocracia operativa resuelve problemas innovadores para sus clientes. [49] Ejemplos de dicha organización pueden ser agencias de publicidad o empresas que desarrollan prototipos de productos. [49] La adhocracia administrativa tiene equipos que resuelven problemas para la propia organización. [49] Como ejemplo de tal organización, Mintzberg da a la NASA cuando trabajó en el programa Apolo . [49]
La organización misionera coordina el trabajo a través de la ideología organizacional. [49] Las reglas formales en dicha organización no son numerosas. [49] Estas organizaciones están descentralizadas y las diferencias entre niveles no son significativas. [49]
La configuración política ocurre cuando el poder se utiliza principalmente a través de la política en el lugar de trabajo . [49]
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