La gestión de proyectos es el proceso de supervisar el trabajo de un equipo para lograr todos los objetivos del proyecto dentro de las limitaciones dadas. [1] Esta información suele describirse en la documentación del proyecto , creada al comienzo del proceso de desarrollo. Las restricciones principales son el alcance , el tiempo y el presupuesto . [2] El desafío secundario es optimizar la asignación de los insumos necesarios y aplicarlos para cumplir con los objetivos predefinidos.
El objetivo de la gestión de proyectos es producir un proyecto completo que cumpla con los objetivos del cliente. En muchos casos, el objetivo de la gestión de proyectos también es dar forma o reformar el informe del cliente para abordar de manera viable los objetivos del cliente. Una vez que se establecen los objetivos del cliente, deben influir en todas las decisiones que toman otras personas involucradas en el proyecto, por ejemplo, gerentes de proyecto, diseñadores, contratistas y subcontratistas. Los objetivos de gestión de proyectos mal definidos o demasiado estrictos son perjudiciales para el proceso de toma de decisiones.
Un proyecto es un esfuerzo temporal y único diseñado para producir un producto, servicio o resultado con un inicio y un final definidos (generalmente limitados en el tiempo, a menudo limitados por la financiación o el personal) que se lleva a cabo para alcanzar metas y objetivos únicos, generalmente para generar un cambio beneficioso o un valor agregado. [3] [4] La naturaleza temporal de los proyectos contrasta con las actividades habituales (u operaciones) [5] , que son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semipermanentes para producir productos o servicios. En la práctica, la gestión de estos enfoques de producción distintos requiere el desarrollo de habilidades técnicas y estrategias de gestión distintas. [6]
Hasta 1900, los proyectos de ingeniería civil eran generalmente gestionados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros de obra , por ejemplo, Vitruvio (siglo I a. C.), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) e Isambard Kingdom Brunel (1806-1859). [7] En la década de 1950, las organizaciones comenzaron a aplicar herramientas y técnicas de gestión de proyectos de manera más sistemática a proyectos de ingeniería complejos. [8]
Como disciplina, la gestión de proyectos se desarrolló a partir de varios campos de aplicación, incluida la construcción civil, la ingeniería y la actividad de defensa pesada . [9] Dos precursores de la gestión de proyectos son Henry Gantt , llamado el padre de las técnicas de planificación y control, [10] que es famoso por su uso del diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos (alternativamente, Harmonogram propuesto por primera vez por Karol Adamiecki ); [11] y Henri Fayol por su creación de las cinco funciones de gestión que forman la base del cuerpo de conocimientos asociado con la gestión de proyectos y programas. [12] Tanto Gantt como Fayol fueron estudiantes de las teorías de gestión científica de Frederick Winslow Taylor . Su trabajo es el precursor de las herramientas modernas de gestión de proyectos, incluida la estructura de desglose del trabajo (EDT) y la asignación de recursos .
La década de 1950 marcó el comienzo de la era moderna de la gestión de proyectos, donde los campos centrales de la ingeniería se unieron para trabajar como uno solo. La gestión de proyectos pasó a ser reconocida como una disciplina distinta que surgió de la disciplina de gestión con el modelo de ingeniería. [13] En los Estados Unidos, antes de la década de 1950, los proyectos se gestionaban de forma ad hoc, utilizando principalmente diagramas de Gantt y técnicas y herramientas informales. En ese momento, se desarrollaron dos modelos matemáticos de programación de proyectos . El método de la ruta crítica (CPM) se desarrolló como una empresa conjunta entre DuPont Corporation y Remington Rand Corporation para gestionar proyectos de mantenimiento de plantas. La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) fue desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los EE. UU. en conjunto con Lockheed Corporation y Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos de misiles Polaris . [14]
PERT y CPM son muy similares en su enfoque, pero aún presentan algunas diferencias. CPM se utiliza para proyectos que suponen tiempos de actividad deterministas; se conocen los tiempos en los que se llevará a cabo cada actividad. PERT, por otro lado, permite tiempos de actividad estocásticos; los tiempos en los que se llevará a cabo cada actividad son inciertos o variables. Debido a esta diferencia fundamental, CPM y PERT se utilizan en diferentes contextos. Estas técnicas matemáticas se difundieron rápidamente en muchas empresas privadas.
Al mismo tiempo, a medida que se desarrollaban los modelos de programación de proyectos, la tecnología para la estimación de costos de proyectos , la gestión de costos y la economía de la ingeniería evolucionaba, con el trabajo pionero de Hans Lang y otros. En 1956, la Asociación Estadounidense de Ingenieros de Costos (ahora AACE International ; la Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos ) fue formada por los primeros profesionales de la gestión de proyectos y las especialidades asociadas de planificación y programación , estimación de costos y control de proyectos. AACE continuó su trabajo pionero y en 2006, lanzó el primer proceso integrado para la gestión de carteras, programas y proyectos ( marco de gestión de costos totales ).
En 1969 se fundó en Estados Unidos el Project Management Institute (PMI). [15] El PMI publica la versión original de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) en 1996, con William Duncan como su autor principal, que describe prácticas de gestión de proyectos que son comunes a "la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo". [16]
Los métodos de gestión de proyectos se pueden aplicar a cualquier proyecto. A menudo se adaptan a un tipo específico de proyecto en función del tamaño, la naturaleza, la industria o el sector del proyecto. Por ejemplo, la industria de la construcción, que se centra en la entrega de cosas como edificios, carreteras y puentes, ha desarrollado su propia forma especializada de gestión de proyectos a la que se denomina gestión de proyectos de construcción y en la que los gerentes de proyectos pueden capacitarse y certificarse. [17] La industria de la tecnología de la información también ha evolucionado para desarrollar su propia forma de gestión de proyectos a la que se denomina gestión de proyectos de TI y que se especializa en la entrega de activos y servicios técnicos que se requieren para pasar por varias fases del ciclo de vida, como planificación, diseño, desarrollo, prueba e implementación. La gestión de proyectos de biotecnología se centra en las complejidades de la investigación y el desarrollo de la biotecnología. [18] La gestión de proyectos de localización incluye la aplicación de muchas prácticas de gestión de proyectos estándar a los trabajos de traducción, aunque muchos consideran que este tipo de gestión es una disciplina muy diferente. Por ejemplo, los gerentes de proyectos tienen un papel clave en la mejora de la traducción incluso cuando no hablan el idioma de la traducción, porque conocen bien los objetivos del estudio para tomar decisiones informadas. [19] De manera similar, la gestión de estudios de investigación también puede aplicar un enfoque de gestión de proyectos. [20] Existe la gestión de proyectos públicos que cubre todas las obras públicas del gobierno, que pueden ser realizadas por agencias gubernamentales o contratadas a contratistas. Otra clasificación de la gestión de proyectos se basa en el tipo duro (físico) o blando (no físico).
Todos los tipos de gestión de proyectos tienen en común que se centran en tres objetivos importantes: tiempo, calidad y coste. Los proyectos exitosos son aquellos que se completan en el plazo previsto, dentro del presupuesto y de acuerdo con los estándares de calidad previamente acordados, es decir, se cumple con el Triángulo de Hierro o la Triple Restricción para que los proyectos se consideren un éxito o un fracaso. [21]
Para cada tipo de gestión de proyectos, los gerentes de proyectos desarrollan y utilizan plantillas repetibles que son específicas para la industria con la que están tratando. Esto permite que los planes de proyectos sean muy completos y altamente repetibles, con la intención específica de aumentar la calidad, reducir los costos de entrega y acortar el tiempo para entregar los resultados del proyecto.
Un estudio de 2017 sugirió que el éxito de cualquier proyecto depende de qué tan bien se alineen cuatro aspectos clave con la dinámica contextual que afecta al proyecto, estos se conocen como las cuatro P : [22]
Existen varios enfoques para organizar y completar las actividades del proyecto, entre ellos, el enfoque por fases, el enfoque simplificado, el enfoque iterativo y el enfoque incremental. También existen varias extensiones de la planificación del proyecto, por ejemplo, la basada en resultados (basada en productos) o en actividades (basada en procesos).
Independientemente de la metodología empleada, se debe prestar una consideración cuidadosa a los objetivos generales del proyecto, el cronograma y el costo, así como a los roles y responsabilidades de todos los participantes y partes interesadas . [23]
La gestión de la realización de beneficios (BRM) mejora las técnicas normales de gestión de proyectos al centrarse en los resultados (beneficios) de un proyecto en lugar de en los productos o resultados y, a continuación, medir el grado en que esto sucede para mantener el proyecto en marcha. Esto puede ayudar a reducir el riesgo de que un proyecto finalizado sea un fracaso al cumplir los requisitos acordados (resultados), es decir, el éxito del proyecto, pero no al cumplir con los beneficios (resultados) de esos requisitos, es decir, el éxito del producto. Tenga en cuenta que una buena gestión de requisitos garantizará que estos beneficios se capturen como requisitos del proyecto y que su logro se controle durante todo el proyecto.
Además, las prácticas de BRM tienen como objetivo garantizar la alineación estratégica entre los resultados del proyecto y las estrategias de negocio. La eficacia de estas prácticas está respaldada por investigaciones recientes que demuestran que las prácticas de BRM influyen en el éxito del proyecto desde una perspectiva estratégica en diferentes países e industrias. Estos efectos más amplios se denominan impacto estratégico. [24]
Un ejemplo de la entrega de un proyecto de acuerdo con los requisitos podría ser el acuerdo de entregar un sistema informático que procesará los datos del personal y gestionará la nómina, las vacaciones y los registros del personal en tiempos más cortos y con menos errores. En el marco de BRM, el acuerdo podría consistir en lograr una reducción específica de las horas de trabajo y los errores necesarios para procesar y mantener los datos del personal después de la instalación del sistema en comparación con la instalación sin el sistema.
El método de la ruta crítica (CPM) es un algoritmo para determinar el cronograma de actividades del proyecto. Es el proceso tradicional utilizado para la planificación predictiva de proyectos. El método CPM evalúa la secuencia de actividades, el esfuerzo de trabajo requerido, las interdependencias y el tiempo de holgura resultante por secuencia de línea para determinar la duración requerida del proyecto. Por lo tanto, por definición, la ruta crítica es la ruta de tareas en el diagrama de red que no tiene tiempo adicional disponible (o muy poco tiempo adicional). [25]
La gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM) es una aplicación de la teoría de restricciones (TOC) a la planificación y gestión de proyectos y está diseñada para abordar las incertidumbres inherentes a la gestión de proyectos, teniendo en cuenta al mismo tiempo la disponibilidad limitada de recursos (físicos, habilidades humanas, así como capacidad de gestión y soporte) necesarios para ejecutar proyectos.
El objetivo es aumentar el flujo de proyectos en una organización ( throughput ). Aplicando los tres primeros de los cinco pasos de enfoque de TOC, se identifican las restricciones del sistema para todos los proyectos, así como los recursos. Para aprovechar la restricción, se da prioridad a las tareas de la cadena crítica sobre todas las demás actividades.
La gestión del valor ganado (EVM, por sus siglas en inglés) amplía la gestión de proyectos con técnicas para mejorar el seguimiento del proyecto. [26] Ilustra el progreso del proyecto hacia su finalización en términos de trabajo y valor (costo). El cronograma ganado es una extensión de la teoría y la práctica de EVM.
En estudios críticos sobre la gestión de proyectos, se ha observado que los enfoques por fases no son adecuados para proyectos de gran escala y que involucran a varias empresas [27], con requisitos indefinidos, ambiguos o que cambian rápidamente [28] o con altos grados de riesgo, dependencia y tecnologías que cambian rápidamente. El cono de incertidumbre explica parte de esto, ya que la planificación realizada en la fase inicial del proyecto sufre de un alto grado de incertidumbre. Esto se vuelve especialmente cierto ya que el desarrollo de software a menudo es la realización de un producto nuevo o novedoso.
Estas complejidades se manejan mejor con un enfoque más exploratorio o iterativo e incremental. [29] Han evolucionado varios modelos de gestión de proyectos iterativos e incrementales, incluidos la gestión de proyectos ágiles , el método de desarrollo de sistemas dinámicos , la gestión de proyectos extremos y la Ingeniería de Innovación®. [30]
La gestión de proyectos Lean utiliza los principios de la fabricación eficiente para centrarse en ofrecer valor con menos desperdicio y tiempo reducido.
El ciclo de vida de un proyecto consta de cinco fases, conocidas como grupos de procesos. Cada grupo de procesos representa una serie de procesos interrelacionados para gestionar el trabajo a través de una serie de pasos distintos que deben completarse. Este tipo de enfoque de proyecto se suele denominar "tradicional" [31] o " en cascada ". [32] Los cinco grupos de procesos son:
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Algunas industrias pueden utilizar variaciones de estas etapas del proyecto y cambiarles el nombre para que se adapten mejor a la organización. Por ejemplo, cuando se trabaja en un diseño y construcción de una empresa física , los proyectos normalmente progresan a través de etapas como la planificación previa, el diseño conceptual, el diseño esquemático, el desarrollo del diseño, los planos de construcción (o documentos contractuales) y la administración de la construcción.
Si bien el enfoque por fases funciona bien para proyectos pequeños y bien definidos, a menudo genera desafíos o fracasos en proyectos más grandes o que son más complejos o tienen más ambigüedades, problemas y riesgos [33] ; consulte la parodia "seis fases de un gran proyecto".
La incorporación de la gestión basada en procesos ha sido impulsada por el uso de modelos de madurez como el OPM3 y el CMMI (integración del modelo de madurez de capacidad; ver Imagen:Capability Maturity Model.jpg
La gestión de la producción por proyectos es la aplicación de la gestión de operaciones a la ejecución de proyectos de capital. El marco de gestión de la producción por proyectos se basa en una visión del proyecto como sistema de producción, en el que un proyecto transforma insumos (materias primas, información, mano de obra, planta y maquinaria) en productos (bienes y servicios). [34]
La planificación basada en productos es un enfoque estructurado de la gestión de proyectos, basado en la identificación de todos los productos ( entregables del proyecto ) que contribuyen a alcanzar los objetivos del proyecto. Como tal, define un proyecto exitoso como orientado a los resultados en lugar de a las actividades o tareas. [35] La implementación más común de este enfoque es PRINCE2 . [36]
Tradicionalmente (dependiendo de la metodología de gestión de proyectos que se utilice), la gestión de proyectos incluye una serie de elementos: cuatro o cinco grupos de procesos de gestión de proyectos y un sistema de control. Independientemente de la metodología o la terminología que se utilice, se utilizarán los mismos procesos básicos de gestión de proyectos o las mismas etapas de desarrollo. Los principales grupos de procesos generalmente incluyen: [38]
En entornos de proyectos con un componente exploratorio significativo (por ejemplo, investigación y desarrollo ), estas etapas pueden complementarse con puntos de decisión (decisiones de continuar o no) en los que se debate y decide la continuación del proyecto. Un ejemplo es el modelo de fases y puertas .
La gestión de proyectos se basa en una amplia variedad de reuniones para coordinar acciones. Por ejemplo, existe la reunión de lanzamiento, que en general involucra a las partes interesadas al inicio del proyecto. Las reuniones de proyecto o los comités de proyecto permiten al equipo del proyecto definir y monitorear los planes de acción. Los comités de dirección se utilizan para realizar la transición entre fases y resolver problemas. Las revisiones de la cartera de proyectos y del programa se llevan a cabo en organizaciones que ejecutan proyectos paralelos. Las reuniones de lecciones aprendidas se llevan a cabo para consolidar los aprendizajes. Todas estas reuniones emplean técnicas que se encuentran en la ciencia de las reuniones , en particular para definir el objetivo, la lista de participantes y los métodos de facilitación.
Los procesos de iniciación determinan la naturaleza y el alcance del proyecto. [39] Si esta etapa no se realiza bien, es poco probable que el proyecto logre satisfacer las necesidades de la empresa. Los controles clave del proyecto que se necesitan en este caso son comprender el entorno empresarial y asegurarse de que se incorporen al proyecto todos los controles necesarios. Se debe informar sobre cualquier deficiencia y se debe hacer una recomendación para corregirla.
La etapa de inicio debe incluir un plan que abarque las siguientes áreas. Estas áreas pueden registrarse en una serie de documentos denominados documentos de inicio del proyecto. Los documentos de inicio del proyecto son una serie de documentos planificados que se utilizan para crear un orden durante la duración del proyecto. Estos suelen incluir:
Después de la etapa de iniciación, el proyecto se planifica con un nivel de detalle adecuado (véase un ejemplo de diagrama de flujo ). [37] El objetivo principal es planificar adecuadamente el tiempo, los costos y los recursos para estimar el trabajo necesario y gestionar eficazmente el riesgo durante la ejecución del proyecto. Al igual que con el grupo de procesos de iniciación, la falta de una planificación adecuada reduce en gran medida las posibilidades de que el proyecto logre sus objetivos con éxito.
La planificación del proyecto generalmente consta de [40]
Generalmente también son recomendables procesos adicionales, como la planificación de las comunicaciones y la gestión del alcance, la identificación de roles y responsabilidades, la determinación de qué comprar para el proyecto y la celebración de una reunión inicial.
En el caso de proyectos de desarrollo de nuevos productos , el diseño conceptual del funcionamiento del producto final se puede realizar simultáneamente con las actividades de planificación del proyecto y puede ayudar a informar al equipo de planificación al momento de identificar resultados y planificar actividades.
Durante la ejecución, debemos saber cuáles son los términos planificados que se deben ejecutar . La fase de ejecución/implementación garantiza que los entregables del plan de gestión del proyecto se ejecuten de acuerdo con lo previsto. Esta fase implica la asignación, coordinación y gestión adecuadas de los recursos humanos y de cualquier otro recurso, como materiales y presupuestos. El resultado de esta fase son los entregables del proyecto.
Documentar todo lo que ocurre en un proyecto es fundamental para el éxito. Para mantener el presupuesto, el alcance, la eficacia y el ritmo, un proyecto debe contar con documentos físicos correspondientes a cada tarea específica. Con la documentación correcta, es fácil ver si se cumplió o no con los requisitos de un proyecto. Además, la documentación proporciona información sobre lo que ya se ha completado para ese proyecto. La documentación a lo largo de un proyecto proporciona un registro en papel para cualquier persona que necesite volver atrás y consultar el trabajo realizado en el pasado. En la mayoría de los casos, la documentación es la forma más eficaz de supervisar y controlar las fases específicas de un proyecto. Con la documentación correcta, se puede realizar un seguimiento y observar el éxito de un proyecto a medida que avanza. Si se realiza correctamente, la documentación puede ser la columna vertebral del éxito de un proyecto.
El seguimiento y el control consisten en aquellos procesos que se llevan a cabo para observar la ejecución del proyecto, de modo que se puedan identificar los problemas potenciales de manera oportuna y se puedan tomar medidas correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El beneficio clave es que el desempeño del proyecto se observa y mide periódicamente para identificar desviaciones respecto del plan de gestión del proyecto.
El seguimiento y control incluyen: [41]
Dos mecanismos principales apoyan el seguimiento y control en los proyectos. Por un lado, los contratos ofrecen un conjunto de reglas e incentivos a menudo respaldados por posibles sanciones y penalizaciones. [42] Por otro lado, los académicos de negocios y administración han prestado atención al papel de los integradores (también llamados barones del proyecto) para lograr los objetivos de un proyecto. [43] [44] A su vez, la investigación reciente en gestión de proyectos ha cuestionado el tipo de interacción entre los contratos y los integradores. Algunos han argumentado que estos dos mecanismos de seguimiento funcionan como sustitutos [45] ya que un tipo de organización disminuiría las ventajas de usar el otro.
En proyectos multifase, el proceso de seguimiento y control también proporciona retroalimentación entre las fases del proyecto, para implementar acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan de gestión del proyecto.
El mantenimiento del proyecto es un proceso continuo e incluye: [38]
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En esta etapa, los auditores deben prestar atención a la eficacia y rapidez con la que se resuelven los problemas de los usuarios.
En el transcurso de cualquier proyecto de construcción, el alcance del trabajo puede cambiar. El cambio es una parte normal y esperada del proceso de construcción. Los cambios pueden ser el resultado de modificaciones necesarias del diseño, diferentes condiciones del sitio, disponibilidad de materiales, cambios solicitados por el contratista, ingeniería de valor e impactos de terceros, por nombrar algunos. Más allá de ejecutar el cambio en el campo, el cambio normalmente debe documentarse para mostrar lo que realmente se construyó. Esto se conoce como gestión de cambios. Por lo tanto, el propietario generalmente requiere un registro final para mostrar todos los cambios o, más específicamente, cualquier cambio que modifique las partes tangibles del trabajo terminado. El registro se realiza en los documentos del contrato, generalmente, pero no necesariamente limitados a, los planos de diseño. El producto final de este esfuerzo es lo que la industria denomina planos as-built, o más simplemente, "as built". El requisito de proporcionarlos es una norma en los contratos de construcción. La gestión de documentos de construcción es una tarea muy importante que se lleva a cabo con la ayuda de un sistema de software en línea o de escritorio o se mantiene a través de documentación física. La creciente legalidad relacionada con el mantenimiento de la documentación correcta en la industria de la construcción ha provocado un aumento en la necesidad de sistemas de gestión de documentos.
Cuando se introducen cambios en el proyecto, es necesario volver a evaluar su viabilidad. Es importante no perder de vista los objetivos y metas iniciales del proyecto. Cuando los cambios se acumulan, el resultado previsto puede no justificar la inversión original propuesta en el proyecto. Una gestión de proyectos eficaz identifica estos componentes y realiza un seguimiento y control del progreso, de modo de respetar los plazos y el presupuesto ya establecidos al comienzo del proyecto. Se han sugerido métodos exactos para identificar los puntos de seguimiento más informativos a lo largo del ciclo de vida del proyecto en relación con su progreso y duración prevista. [46]
El cierre incluye la aceptación formal del proyecto y su finalización. Las actividades administrativas incluyen el archivo de los expedientes y la documentación de las lecciones aprendidas.
Esta fase consta de: [38]
También se incluye en esta fase la revisión posterior a la implementación. Se trata de una fase vital del proyecto para que el equipo aprenda de las experiencias y las aplique en proyectos futuros. Normalmente, una revisión posterior a la implementación consiste en observar las cosas que salieron bien y analizar las cosas que salieron mal en el proyecto para extraer lecciones aprendidas.
El control de proyectos (también conocido como ingeniería de costos ) debe establecerse como una función independiente en la gestión de proyectos. Implementa funciones de verificación y control durante el procesamiento de un proyecto para reforzar el desempeño definido y los objetivos formales. [47] Las tareas del control de proyectos también son:
El cumplimiento y la ejecución de estas tareas se pueden lograr mediante la aplicación de métodos e instrumentos específicos de control de proyectos. Se pueden aplicar los siguientes métodos de control de proyectos:
El control de proyectos es el elemento de un proyecto que lo mantiene encaminado, a tiempo y dentro del presupuesto. [41] El control de proyectos comienza al principio del proyecto con la planificación y termina al final del proyecto con la revisión posterior a la implementación, con una participación exhaustiva de cada paso del proceso. Los proyectos pueden ser auditados o revisados mientras el proyecto está en curso. Las auditorías formales generalmente se basan en el riesgo o el cumplimiento y la administración dirigirá los objetivos de la auditoría. Un examen puede incluir una comparación de los procesos de gestión de proyectos aprobados con la forma en que el proyecto realmente se está gestionando. [51] Cada proyecto debe evaluarse para el nivel apropiado de control necesario: demasiado control consume demasiado tiempo, muy poco control es muy riesgoso. Si el control de proyectos no se implementa correctamente, el costo para la empresa debe aclararse en términos de errores y correcciones.
Se necesitan sistemas de control para los costos, riesgos , calidad, comunicación, tiempo, cambios, adquisiciones y recursos humanos. Además, los auditores deben considerar qué importancia tienen los proyectos para los estados financieros , qué tan dependientes son las partes interesadas de los controles y cuántos controles existen. Los auditores deben revisar el proceso de desarrollo y los procedimientos para ver cómo se implementan. El proceso de desarrollo y la calidad del producto final también pueden evaluarse si es necesario o se solicita. Una empresa puede querer que la firma de auditoría participe en todo el proceso para detectar los problemas antes de modo que se puedan solucionar más fácilmente. Un auditor puede actuar como consultor de controles como parte del equipo de desarrollo o como auditor independiente como parte de una auditoría.
Las empresas a veces utilizan procesos formales de desarrollo de sistemas. Esto ayuda a garantizar que los sistemas se desarrollen con éxito. Un proceso formal es más eficaz para crear controles sólidos, y los auditores deben revisar este proceso para confirmar que está bien diseñado y se sigue en la práctica. Un buen plan de desarrollo de sistemas formales describe:
Hay cinco características importantes de un proyecto:
(i) Siempre debe tener fechas de inicio y finalización específicas.
(ii) Son realizadas y completadas por un grupo de personas.
(iii) El resultado es la entrega de un producto o servicio único.
(iv) Tienen carácter temporal.
(v) Se elabora progresivamente.
Algunos ejemplos son: diseñar un nuevo coche o escribir un libro.
La complejidad y su naturaleza juegan un papel importante en el área de gestión de proyectos. A pesar de que existen numerosos debates sobre este tema, los estudios sugieren una falta de definición y comprensión razonable de la complejidad en relación con la gestión de proyectos complejos. [52] [53]
La complejidad del proyecto es la propiedad de un proyecto que hace difícil comprender, prever y mantener bajo control su comportamiento general, incluso cuando se proporciona información razonablemente completa sobre el sistema del proyecto. [54]
La identificación de proyectos complejos es especialmente importante para entornos de ingeniería de múltiples proyectos. [55]
Como se considera que la complejidad del proyecto y el desempeño del proyecto están estrechamente relacionados, es importante definir y medir la complejidad del proyecto para que la gestión del proyecto sea eficaz. [56]
La complejidad puede ser:
Basándose en el marco Cynefin , [58] los proyectos complejos se pueden clasificar como:
Al aplicar el descubrimiento en la medición de la complejidad del trabajo descrito en la Teoría de la Organización Requerida y de los Sistemas Estratificados, Elliott Jaques clasifica los proyectos y el trabajo del proyecto (etapas, tareas) en siete niveles básicos de complejidad del proyecto basándose en criterios tales como el lapso de tiempo de discreción y la complejidad del resultado de un proyecto: [62] [63]
Los beneficios de medir la complejidad del proyecto son mejorar la viabilidad del personal del proyecto al hacer coincidir el nivel de complejidad de un proyecto con un tiempo de finalización efectivo previsto, con el respectivo nivel de capacidad del gerente del proyecto y de los miembros del proyecto. [65]
De manera similar a la Ley de variedad necesaria y la Ley de complejidad necesaria , la complejidad del proyecto a veces es necesaria para que el proyecto alcance sus objetivos, y a veces tiene resultados beneficiosos. Basándose en los efectos de la complejidad, Stefan Morcov propuso su clasificación como Positiva, Apropiada o Negativa. [66] [61]
Un gerente de proyecto es un profesional en el campo de la gestión de proyectos. Los gerentes de proyecto están a cargo de las personas que participan en un proyecto. Las personas son la clave para el éxito de cualquier proyecto. Sin las personas adecuadas en el lugar y el momento adecuados, un proyecto no puede tener éxito. Los gerentes de proyecto pueden tener la responsabilidad de la planificación, ejecución, control y cierre de cualquier proyecto, generalmente relacionado con la industria de la construcción , la ingeniería, la arquitectura, la informática y las telecomunicaciones. Muchos otros campos de la ingeniería de producción, la ingeniería de diseño y la industria pesada tienen gerentes de proyecto.
Un director de proyectos debe comprender el orden de ejecución de un proyecto para programarlo correctamente, así como el tiempo necesario para completar cada tarea individual dentro del proyecto. Un director de proyectos es la persona responsable de lograr los objetivos del proyecto establecidos en nombre del cliente. Los directores de proyectos tienden a tener varios años de experiencia en su campo. Se requiere que un director de proyectos conozca el proyecto al dedillo mientras supervisa a los trabajadores junto con el proyecto. Por lo general, en la mayoría de los proyectos de construcción, ingeniería, arquitectura e industriales, un director de proyectos tiene otro gerente trabajando junto a él que generalmente es responsable de la ejecución de la tarea a diario. Este puesto en algunos casos se conoce como superintendente. Un superintendente y un director de proyectos trabajan de la mano para completar las tareas diarias del proyecto. Las responsabilidades clave de la gestión de proyectos incluyen la creación de objetivos de proyecto claros y alcanzables, la elaboración de los requisitos del proyecto y la gestión de la triple restricción (que ahora incluye más restricciones y las llama restricciones en competencia) para los proyectos, que son el costo, el tiempo, la calidad y el alcance para las primeras tres, pero alrededor de tres adicionales en la gestión de proyectos actual. Un proyecto típico está compuesto por un equipo de trabajadores que trabajan bajo la supervisión del director del proyecto para completar la tarea dentro de los plazos y dentro del presupuesto previstos. El director del proyecto normalmente rinde cuentas directamente a alguien de mayor jerarquía sobre la finalización y el éxito del proyecto.
El director de proyecto suele ser un representante del cliente y debe determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basándose en el conocimiento de la empresa a la que representa. La capacidad de adaptarse a los diversos procedimientos internos de la parte contratante y de establecer vínculos estrechos con los representantes designados es esencial para garantizar que se puedan cumplir los aspectos clave de costo, tiempo, calidad y, sobre todo, la satisfacción del cliente.
El término "director de proyectos completo" fue acuñado por primera vez por Robert J. Graham en su simulación y ha sido ampliado por Randall L. Englund y Alfonso Bucero. Describen al director de proyectos completo como una persona que abarca múltiples disciplinas, como liderazgo , influencia, negociaciones, política, gestión de conflictos y cambios, y humor. Todas ellas son habilidades interpersonales "blandas" que permiten a los líderes de proyectos ser más eficaces y lograr resultados optimizados y consistentes.
Existe una tendencia a confundir el éxito del proyecto con el éxito de la gestión del proyecto. Son dos cosas diferentes. El "éxito del proyecto" tiene dos perspectivas:
Los criterios de éxito de la gestión de proyectos son diferentes de los criterios de éxito del proyecto. Se dice que la gestión de proyectos es exitosa si el proyecto en cuestión se completa dentro del tiempo acordado, cumple con el alcance acordado y dentro del presupuesto acordado. Después de las restricciones triples, se han considerado restricciones múltiples para asegurar el éxito del proyecto. Sin embargo, las restricciones triples o múltiples indican solo las medidas de eficiencia del proyecto, que son de hecho los criterios de éxito de la gestión de proyectos durante el ciclo de vida del proyecto.
Los criterios a priori dejan de lado los resultados posteriores a la finalización del proyecto, que son más importantes y que comprenden cuatro niveles: el éxito de la salida (producto), el éxito de los resultados (beneficios) y el éxito del impacto (estratégico) durante el ciclo de vida del producto. Estos criterios de éxito posterior indican las medidas de eficacia del producto, servicio o resultado del proyecto, después de la finalización y la entrega del proyecto. Este marco de éxito multinivel general de proyectos, programas y carteras fue desarrollado por Paul Bannerman en 2008. [70] En otras palabras, se dice que un proyecto es exitoso cuando logra alcanzar el caso de negocios esperado, que debe identificarse y definirse claramente durante el inicio y la selección del proyecto antes de comenzar la fase de desarrollo. Este marco de éxito multinivel se ajusta a la teoría del proyecto como una transformación representada como el proceso de entrada / actividad-salida-resultado-impacto para generar el valor previsto. Emanuel Camilleri en 2011 clasifica todos los factores críticos de éxito y fracaso en grupos y combina cada uno de ellos con los criterios de éxito multinivel para generar valor comercial. [71]
Un ejemplo de un indicador de desempeño utilizado en relación con la gestión de proyectos es la “cartera de proyectos encargados” o “cartera de proyectos”. [72]
El Departamento de Defensa de los Estados Unidos afirma que "Costo, cronograma, desempeño y riesgo" son los cuatro elementos a través de los cuales los profesionales de adquisiciones del Departamento de Defensa realizan concesiones y realizan un seguimiento del estado del programa. [73] También existen estándares internacionales. La gestión de riesgos aplica la identificación proactiva (ver herramientas ) de problemas futuros y la comprensión de sus consecuencias, lo que permite tomar decisiones predictivas sobre los proyectos. El sistema ERM desempeña un papel en la gestión general de riesgos. [74]
La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una estructura de árbol que muestra una subdivisión de las actividades necesarias para alcanzar un objetivo, por ejemplo, una cartera, un programa, un proyecto y un contrato. La EDT puede estar orientada al hardware, al producto, al servicio o al proceso (véase un ejemplo en una estructura de informes de la NASA (2001) ). [75] Además de la EDT para la gestión del alcance del proyecto, existen la estructura de desglose organizacional (diagrama) , la estructura de desglose de costos y la estructura de desglose de riesgos .
Se puede desarrollar una EDT comenzando con el objetivo final y subdividándolo sucesivamente en componentes manejables en términos de tamaño, duración y responsabilidad (por ejemplo, sistemas, subsistemas, componentes, tareas, subtareas y paquetes de trabajo), que incluyen todos los pasos necesarios para alcanzar el objetivo. [33]
La estructura de desglose del trabajo proporciona un marco común para el desarrollo natural de la planificación y el control generales de un contrato y es la base para dividir el trabajo en incrementos definibles a partir de los cuales se puede desarrollar el enunciado del trabajo y establecer informes técnicos, de cronograma, de costos y de horas de trabajo. [75] La estructura de desglose del trabajo se puede mostrar en dos formas, como una tabla con subdivisión de tareas o como un organigrama cuyos nodos más bajos se denominan "paquetes de trabajo".
Es un elemento esencial para evaluar la calidad de un plan y un elemento inicial que se utiliza durante la planificación del proyecto. Por ejemplo, se utiliza una EDT cuando se programa el proyecto, de modo que se pueda registrar y hacer un seguimiento del uso de los paquetes de trabajo.
De manera similar a la estructura de desglose del trabajo (WBS), otras técnicas y herramientas de descomposición son: la estructura de desglose de la organización (OBS), la estructura de desglose del producto (PBS), la estructura de desglose de costos (CBS), la estructura de desglose de riesgos (RBS) y la estructura de desglose de recursos (ResBS). [76] [61]
Existen varios estándares de gestión de proyectos, entre ellos:
Algunos proyectos, ya sean idénticos o diferentes, pueden gestionarse como gestión de programas. Los programas son conjuntos de proyectos que respaldan un objetivo y un conjunto de metas comunes. Si bien los proyectos individuales tienen un alcance y un cronograma claramente definidos y específicos, los objetivos y la duración de un programa se definen con un nivel de granularidad menor.
Además de los programas y carteras, existen estructuras adicionales que combinan sus diferentes características: redes de proyectos, megaproyectos o megaprogramas.
Una red de proyectos es un proyecto temporal formado por varias fases evolutivas distintas que cruzan líneas organizativas. Los megaproyectos y megaprogramas se definen como excepcionales en términos de tamaño, costo, atención pública y política y competencias requeridas. [61]
Un número cada vez mayor de organizaciones están utilizando lo que se conoce como gestión de cartera de proyectos (PPM) como un medio para seleccionar los proyectos adecuados y luego utilizar técnicas de gestión de proyectos [81] como medio para entregar los resultados en forma de beneficios para la organización pública, privada o sin fines de lucro que los ejecuta.
Los portafolios son colecciones de proyectos similares. La gestión de portafolios respalda la eficiencia de escala, el aumento de las tasas de éxito y la reducción de los riesgos del proyecto, mediante la aplicación de técnicas estandarizadas similares a todos los proyectos del portafolio, por parte de un grupo de profesionales de la gestión de proyectos que comparten herramientas y conocimientos comunes. Las organizaciones a menudo crean oficinas de gestión de proyectos como una estructura organizativa para respaldar la gestión de portafolios de proyectos de una manera estructurada. [61] Por lo tanto, la PPM generalmente la realiza un equipo dedicado de gerentes organizados dentro de una oficina de gestión de proyectos (PMO) empresarial, generalmente con sede dentro de la organización, y liderada por un director de PMO o un oficial jefe de proyectos. En los casos en que las iniciativas estratégicas de una organización forman la mayor parte de la PPM, el jefe de la PPM a veces se denomina oficial jefe de iniciativas.
El software de gestión de proyectos es un software que se utiliza para ayudar a planificar, organizar y gestionar grupos de recursos, desarrollar estimaciones de recursos e implementar planes. Según la sofisticación del software, la funcionalidad puede incluir estimación y planificación, programación , control de costos y gestión de presupuestos , asignación de recursos , software de colaboración , comunicación , toma de decisiones , flujo de trabajo , riesgo , calidad, documentación y/o sistemas de administración. [82] [83]
La gestión de programas virtuales (VPM) es la gestión de un proyecto realizada por un equipo virtual , aunque rara vez puede referirse a un proyecto que implementa un entorno virtual [84]. Se observa que la gestión de un proyecto virtual es fundamentalmente diferente de la gestión de proyectos tradicionales, [85] combinando las preocupaciones del trabajo remoto y la colaboración global (cultura, zonas horarias, idioma). [86]
Fue en la década de 1950 cuando la gestión de proyectos fue reconocida formalmente como una contribución distintiva derivada de la disciplina de gestión.
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Medios relacionados con Gestión de proyectos en Wikimedia Commons