La gestión de proyectos a pequeña escala es el tipo específico de gestión de proyectos de pequeña escala . Estos proyectos se caracterizan por factores como la corta duración , pocas horas de trabajo, equipos pequeños, tamaño del presupuesto y el equilibrio entre el tiempo dedicado a la entrega del proyecto en sí y el tiempo dedicado a la gestión del proyecto. Por lo demás, son únicos, tienen un tiempo definido y requieren la entrega de un resultado final de la misma manera que los proyectos a gran escala .
Los proyectos a pequeña escala son, con diferencia, la forma más habitual de proyecto que llevan a cabo instituciones y organizaciones de gran escala, que pueden utilizarlos para llevar a cabo una serie de tareas de encargo menor . Para las pymes y las microempresas , especialmente en las industrias creativas, la realización de proyectos pequeños puede ser un componente esencial de su actividad principal. Las personas y los grupos utilizan habitualmente proyectos a pequeña escala como medio para obtener una serie de resultados, desde la organización de una fiesta en el pueblo hasta la construcción de un cobertizo para el jardín.
El equilibrio entre el "proceso" y el "resultado" es un factor clave a tener en cuenta cuando se analiza la eficacia de la aplicación de metodologías de gestión de proyectos a proyectos más pequeños. Otros factores que suelen asociarse a la gestión de proyectos a gran escala, como el tiempo, el coste y la calidad [1] , siguen siendo válidos y, en líneas generales, se pueden adoptar dos enfoques:
Los "gastos generales de gestión" describen la relación entre el esfuerzo necesario para documentar o gestionar un proceso y el resultado final de un proyecto. En las metodologías de proyectos a gran escala, la gestión de la calidad es una parte importante del proceso de un proyecto y tiene como objetivo proporcionar una mejora continua y un resultado del proyecto que cumpla con los requisitos del usuario final. En los proyectos a pequeña escala, no siempre es posible utilizar enfoques de gestión de la calidad estándar debido a las limitaciones de tiempo, presupuesto y recursos . Sin embargo, sigue siendo necesario ser creativo e innovador manteniendo los estándares de calidad que, especialmente en las industrias creativas, pueden ser difíciles de definir o evaluar y pueden desafiar la categorización simple. Es importante reconocer que la calidad es una característica innata que reconocemos instintivamente. Reconocemos la calidad cuando la vemos, pero nos resulta difícil decir qué es de antemano. [2] La percepción, la intuición y la creatividad son indicadores de calidad que, en un proyecto a pequeña escala, tal vez se evalúen mejor a nivel instintivo, es decir, "¿es lo suficientemente bueno?". Cualquier metodología de gestión de proyectos ligera, eficiente o de pequeña escala debe reducir la gestión y la documentación de procesos a un nivel óptimo. Un nivel que no sobrecargue el proyecto con una administración innecesaria y que no comprometa los escasos recursos con un enfoque de gestión de la calidad que restrinja la capacidad de ser creativo e innovador. Una evaluación simple basada en una elaboración de la pregunta "¿es lo suficientemente bueno?" puede ser suficiente para muchos proyectos de pequeña escala.
"La innovación es igual a creatividad más implementación", [3] donde la creatividad es un equilibrio entre "imaginación y análisis", [4] y la implementación es un proceso de selección de ideas, desarrollo y comercialización. [3] Esto sugiere que existe un requisito para una solución de dos fases para la implementación de proyectos de pequeña escala. La primera fase es la de definición del problema, análisis y pensamiento crítico; seguida de una segunda fase de acción o implementación donde la actividad principal es la aplicación de habilidades y conocimientos para implementar la idea creativa. La división del proceso de innovación en dos etapas fundamentales ofrece la posibilidad de pensar en proyectos de pequeña escala como un proceso de dos etapas, de innovación e implementación de la innovación.
El uso de un marco conceptual flexible con elementos integrados de la metodología PRINCE2 permite estructurar la planificación de proyectos de pequeña escala en un "cronograma de desglose del trabajo" [5] utilizando los encabezados generales:
Este enfoque proporciona un marco eficaz y flexible para documentar un proyecto de pequeña escala utilizando un PID que incluye un plan de proyecto en su núcleo. Este modelo ofrece un enfoque ligero para documentar el proyecto que es eminentemente escalable y no agrega una carga de gestión innecesaria a un proceso de proyecto de pequeña escala. En consecuencia, el marco ofrece un conjunto de herramientas que mejorarán la calidad y reflejan las dos fases asociadas con la innovación y la implementación de la innovación. Por lo tanto, parece ideal para gestionar proyectos de pequeña escala en las industrias creativas y puede adaptarse fácilmente para adaptarse a los flujos de trabajo y la terminología específicos de la industria.
Una herramienta simple de evaluación de riesgos debe ser parte integral del proceso de planificación y se puede alentar a los miembros del equipo a utilizar la evaluación de riesgos como una herramienta de investigación crítica que los ayudará a identificar factores de riesgo y oportunidades como parte de un ciclo continuo e iterativo que ofrece a un proyecto pequeño una forma fácil y efectiva de documentar su progreso de manera reflexiva.
Cualquier proyecto que tenga un grado de complejidad en la fase de implementación podría necesitar subdividir aún más esta fase utilizando hitos o puntos de control que permitan al equipo ver si está encaminado y este proceso podría integrarse fácilmente en la herramienta de evaluación de riesgos.
La adopción de una herramienta de evaluación de riesgos permitirá al director del proyecto abordar las excepciones o los cambios en el proyecto a medida que surjan y permitirá adoptar un enfoque flexible para la implementación del proyecto. La clave de un enfoque "reflexivo" de las excepciones y los cambios es la forma en que se aplica la "tolerancia" al proyecto, es decir, la cantidad en que el director del proyecto o el equipo del proyecto pueden desviarse del plan del proyecto (en relación con el tiempo, el costo y la calidad) sin necesidad de recurrir a la cadena de mando o iniciar protocolos codificados de excepciones o cambios.
La evaluación de riesgos se puede combinar fácilmente con un procedimiento de planificación de excepciones para gestionar la tolerancia a los cambios en un proyecto. El uso de "disparadores" [1] para iniciar procedimientos de gestión de excepciones con el fin de abordar cuestiones como la ampliación del alcance , los cambios en los objetivos y metas, los cambios en las restricciones y los cambios en el riesgo. Esta herramienta ofrece un método para interrogar el resumen del proyecto durante la fase de implementación y debe utilizarse como parte del proceso de planificación y revisión. El uso de un factor numérico proporciona una escala sencilla que desencadena una respuesta de acuerdo con criterios previamente acordados.
De esta manera, el director del proyecto puede juzgar los cambios y se le puede otorgar un cierto grado de autonomía teniendo en cuenta su nivel de experiencia.
El Manifiesto Ágil:
La gestión ágil de proyectos se basa en el riesgo y el valor, es decir, un plan de proyecto ágil solo debe abordar los riesgos en relación con los valores del proyecto. El enfoque formulado por DeCarlo [7] ofrece los siguientes valores como clave para una "metodología suficiente" para el éxito de un proyecto:
En las metodologías de gestión de proyectos ágiles, se hace hincapié en el aprendizaje, ya que se utiliza la reflexión iterativa como herramienta organizativa. Agile se basa en el aprendizaje en entornos reales, no mediante modelado y simulación. Esto se logra dividiendo el proyecto en "bloques de tiempo" o etapas, a veces denominadas "sprints". Al final de cada "bloque de tiempo", el equipo del proyecto revisa y evalúa utilizando una herramienta de riesgo, preguntándose qué hemos aprendido en esta etapa y qué cambiaremos ahora. El PID después de una revisión puede cambiar fundamentalmente según lo que se haya aprendido.
Las herramientas de riesgo promueven la reflexión y el debate en grupo y son iterativas a lo largo de los ciclos de vida del proyecto o de los plazos establecidos. Sin embargo, una simple evaluación de riesgos puede no ser suficiente con un enfoque ágil, ya que solo captura los riesgos negativos o "riesgos de riesgo", excluyendo los "riesgos de oportunidad". En proyectos creativos o experimentales, los "riesgos de oportunidad" son de gran importancia, ya que pueden aportar valor al proyecto que no se había conceptualizado inicialmente.
Al finalizar cada iteración, el equipo del proyecto podría tener que utilizar una herramienta sencilla, como un análisis FODA, como registro de riesgos que recoja los atributos de riesgo positivos y negativos. Después de priorizar esta lista, las tres categorías más importantes, tanto positivas como negativas, del registro de riesgos se convierten en las acciones para el siguiente "cuadro temporal". Los riesgos se pueden abordar siguiendo un simple mantra de "evitar/transferir/mitigar/mejorar". De esta manera, el riesgo se convierte en una herramienta estructurante que mantiene la agilidad del proyecto.
Una plantilla para un conjunto simple de herramientas que sean las óptimas requeridas para la gestión de un proyecto de pequeña escala incluiría:
Una última cuestión de cierta importancia es la necesidad de contar con un apoyo sólido por parte de la institución u organización anfitriona. Las directrices para la aplicación de PRINCE2 a proyectos pequeños [8] recomiendan que la institución en la que se ejecuta el proyecto proporcione, como mínimo, una "Oficina de apoyo al proyecto" para ayudar con la planificación del proyecto; supervisar el progreso por parte de la junta directiva del proyecto; desempeñar una función de control de calidad; y proporcionar un asesor experimentado pero independiente o una función de mentor. Esta función de apoyo permitiría a la institución paraguas garantizar que el proyecto represente adecuadamente los objetivos empresariales y organizativos de la institución anfitriona y podría proporcionar asesoramiento y apoyo profesionales a los equipos de proyecto inexpertos. En los casos en que se disponga de un apoyo organizativo adecuado, la adopción de una metodología de gestión de proyectos a pequeña escala como la propuesta anteriormente contribuirá en cierta medida a que los proyectos se ejecuten de manera eficaz y produzcan sus resultados en términos de tiempo, coste y calidad.