Alfred Pritchard Sloan Jr. ( / s l oʊ n / SLOHN ; 23 de mayo de 1875 - 17 de febrero de 1966) fue un ejecutivo de negocios estadounidense en la industria automotriz . Fue durante mucho tiempo presidente , presidente y director ejecutivo de General Motors Corporation . [2] Sloan, primero como alto ejecutivo y luego como jefe de la organización, ayudó a GM a crecer desde la década de 1920 hasta la década de 1950, décadas en las que conceptos como el cambio anual de modelo, la arquitectura de marca , la ingeniería industrial , el diseño automotriz (estilo) y la obsolescencia programada transformó la industria, y cuando la industria cambió los estilos de vida y el entorno construido en Estados Unidos y en todo el mundo.
Sloan escribió sus memorias, Mis años con General Motors , [3] en la década de 1950. [4] Al igual que Henry Ford , el otro "jefe" de un coloso del automóvil, Sloan es recordado hoy con una compleja mezcla de admiración por sus logros, aprecio por su filantropía e inquietud o reproche por sus actitudes durante el período de entreguerras y el mundo. Segunda Guerra. [5]
Nacido en New Haven, Connecticut , Sloan estudió ingeniería eléctrica inicialmente en el Instituto Politécnico de Brooklyn , luego se transfirió y se graduó en el Instituto de Tecnología de Massachusetts en 1895. Mientras asistía al MIT, se unió a la fraternidad Delta Upsilon . [1] En 1898, Sloan se casó con Irene Jackson de Roxbury, Massachusetts. La pareja no tuvo hijos, pero Sloan era muy cercano a su medio hermano menor, Raymond. [6]
Sloan se convirtió en presidente y propietario de Hyatt Roller Bearing , una empresa que fabricaba rodamientos de bolas y de rodillos , en 1899, cuando su padre y otro inversor compraron la empresa al propietario anterior. Oldsmobile fue el primer cliente de automóviles de Hyatt, y muchas otras empresas pronto siguieron su ejemplo. En 1916, Hyatt se fusionó con otras empresas para formar United Motors Company , que pronto pasó a formar parte de General Motors Corporation . Sloan se convirtió en vicepresidente de GM, luego en presidente (1923) y finalmente en presidente de la junta directiva (1937). En 1934, estableció la Fundación filantrópica sin fines de lucro Alfred P. Sloan . GM bajo Sloan se hizo famoso por gestionar diversas operaciones con estadísticas financieras como el retorno de la inversión; Estas medidas fueron presentadas a GM por Donaldson Brown , un protegido del vicepresidente de GM, John J. Raskob . Raskob llegó a GM como asesor de Pierre S. du Pont y de la corporación du Pont ; este último era uno de los principales inversores en GM, cuyos ejecutivos dirigían en gran medida GM en los años veinte.
A Sloan se le atribuye el establecimiento de cambios de estilo anuales , de donde surgió el concepto de obsolescencia programada . [7] También estableció una estructura de precios en la que (de menor a mayor precio) Chevrolet , Pontiac , Oldsmobile , Buick y Cadillac , conocidos como la escalera del éxito, no competían entre sí, y los compradores podían mantenerse en el mismo nivel. "familia" de GM, ya que su poder adquisitivo y sus preferencias cambiaron a medida que envejecieron. En 1919, él y sus adjuntos crearon General Motors Acceptance Corporation , un brazo financiero que prácticamente inventó el sistema de crédito para préstamos para automóviles, que permitía a los compradores evitar tener que ahorrar durante años para comprar el asequible coche de Ford. [8] Estos conceptos, junto con la resistencia de Ford al cambio en la década de 1920, impulsaron a GM al liderazgo de ventas de la industria a principios de la década de 1930, posición que mantuvo durante más de 70 años. Bajo la dirección de Sloan, GM se convirtió en la empresa industrial más grande que el mundo jamás haya conocido.
En la década de 1930, GM, durante mucho tiempo hostil a la sindicalización , enfrentó a su fuerza laboral (recién organizada y lista para ejercer los derechos laborales) en una lucha prolongada por el control. [2] Sloan era reacio a la violencia del tipo asociado con Henry Ford . Prefería espiar, invirtiendo en un aparato interno encubierto para recopilar información y monitorear la actividad sindical. [ cita necesaria ] Cuando los trabajadores organizaron la huelga masiva de brazos caídos en Flint en 1936, Sloan descubrió que el espionaje tenía poco valor frente a tácticas tan abiertas y, en cambio, la huelga exitosa legitimó al United Auto Workers como el representante negociador exclusivo de los trabajadores de GM. . [9]
El primer programa universitario de educación ejecutiva del mundo, el Sloan Fellows , comenzó en 1931 en el MIT bajo el patrocinio de Sloan. Una subvención de la Fundación Sloan estableció la Escuela de Gestión Industrial del MIT en 1952 con la misión de formar al "gerente ideal", y la escuela pasó a llamarse en honor de Sloan a Escuela de Gestión Alfred P. Sloan , una de las principales escuelas de negocios del mundo. Subvenciones adicionales establecieron un Instituto Sloan de Administración Hospitalaria en 1955 en la Universidad de Cornell , el primer programa de posgrado de dos años de este tipo en los EE. UU., un Programa Sloan Fellows en la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford en 1957 y en la Escuela de Negocios de Londres en 1965. [10] Se convirtieron en programas de grado en 1976, otorgando el título de Maestría en Ciencias en Administración . El nombre de Sloan también sigue vivo en el Instituto y Centro Oncológico Sloan-Kettering de Nueva York. En 1951, Sloan recibió la Medalla de Oro de la Asociación de los Cien Años de Nueva York "en reconocimiento a sus destacadas contribuciones a la ciudad de Nueva York".
El Museo Alfred P. Sloan , que muestra la evolución de la industria del automóvil y galerías itinerantes, está ubicado en Flint, Michigan . [11]
Sloan mantuvo una oficina en 30 Rockefeller Plaza en el Rockefeller Center , ahora conocido como el Edificio GE . [12] Se retiró como presidente de GM el 2 de abril de 1956. Sus memorias y tratado de gestión, Mis años con General Motors , [3] estaban más o menos terminados en esa época; pero el personal legal de GM, que temía que fuera utilizado para respaldar un caso antimonopolio contra GM, retrasó su publicación durante casi una década. Finalmente se publicó en 1964. Sloan murió en 1966. [2]
Sloan fue incluido en el Salón de la Fama Empresarial de Estados Unidos de Junior Achievement en 1975.
La Fundación Alfred P. Sloan es una organización filantrópica sin fines de lucro establecida por Sloan en 1934. Los programas e intereses de la fundación se incluyen en las áreas de ciencia y tecnología , nivel de vida , desempeño económico y educación y carreras en ciencia y tecnología. Para el año que finalizó el 31 de diciembre de 2014, los activos totales de la Fundación Sloan tenían un valor de mercado de aproximadamente $1,876 mil millones. [13]
La Fundación Sloan financió la caricatura de Warner Bros. Yankee Dood It de 1956 , que promueve la producción en masa. A finales de la década de 1940, la Fundación Sloan otorgó una subvención al Harding College (ahora Harding University ) en Searcy, Arkansas . La fundación quería financiar la producción de una serie de cortometrajes que ensalzaran las virtudes del capitalismo y el estilo de vida estadounidense. [14] Esto resultó en la producción de una serie de dibujos animados de John Sutherland (productor) que fueron lanzados en el mercado no teatral de 16 mm y también distribuidos teatralmente en 35 mm por Metro-Goldwyn-Mayer .
Según Edwin Black , Sloan fue uno de los fundadores centrales, detrás de escena, en 1934 de la Liga Americana de la Libertad , una organización política cuyo objetivo declarado era defender la Constitución y que se opuso al New Deal de Franklin D. Roosevelt . A su vez, la liga financiaría a otros grupos con agendas abiertamente más extremas. Uno de esos grupos fueron los Centinelas de la República, a los que el propio Sloan hizo un cheque de 1.000 dólares. Después de que una investigación del Congreso sobre este grupo se hiciera pública en 1936, Sloan emitió una declaración comprometiéndose a no seguir apoyando a los Sentinels. [ cita necesaria ]
También según Black, el jefe de GM continuó financiando y organizando personalmente la recaudación de fondos para la Asociación Nacional de Fabricantes , que criticaba el New Deal. [15]
La Fundación Sloan ha concedido tres subvenciones, de 3 millones de dólares cada una, a la Fundación Wikimedia (WMF). Estas son algunas de las subvenciones más importantes que ha recibido el WMF. [dieciséis]
Según O'Toole (1995), [17] Sloan construyó una organización muy objetiva, una empresa que prestaba mucha atención a "políticas, sistemas y estructuras y no la suficiente a las personas, principios y valores". Sloan, el ingeniero por excelencia , había resuelto todas las complejidades y contingencias de un sistema infalible". Pero este sistema dejó fuera a los empleados y a la sociedad. [18] Una consecuencia de esta filosofía de gestión fue una cultura que se resistía al cambio. La prueba de que el sistema no permaneció infalible para siempre se vio en los problemas de GM en los años 1980, 1990 y 2000.
De hecho, las memorias y el tratado de gestión de Sloan, My Years With General Motors , [3] previeron algunos de estos problemas. Acerca de ellos, Sloan dio a entender que sólo una gestión inteligente y vigilante podría afrontarlos con éxito. Predijo que permanecer en la cima [de su industria y de la economía] sería un desafío mayor para GM que llegar allí; y resultó que tenía razón. Pero también parecía confiado en que el estilo de gestión de GM bajo su liderazgo, si se mantenía y se adaptaba, podría hacer frente a estos desafíos. Dijo: "Ha habido y siempre habrá muchas oportunidades de fracasar en la industria del automóvil. Las circunstancias del mercado en constante cambio y del producto en constante cambio son capaces de romper cualquier organización empresarial si esa organización no está preparada para el cambio; de hecho, En mi opinión, si no ha previsto procedimientos para anticipar los cambios, en General Motors estos procedimientos los proporciona la dirección central, que está en condiciones de evaluar las tendencias generales a largo plazo del mercado... Como lo ha hecho la industria Hemos crecido y evolucionado, nos hemos adherido a esta política y hemos demostrado nuestra capacidad para hacer frente a la competencia y los cambios en la demanda de los clientes". [19]
Como muestran estas palabras de Sloan (1964) en yuxtaposición con las palabras de Peter F. Drucker (1946), Sloan (y sus compañeros ejecutivos de GM) nunca estuvieron de acuerdo con Drucker sobre las lecciones que Drucker extrajo de su estudio sobre la gestión de GM durante la guerra. . Sin embargo, a diferencia de muchos ejecutivos de GM, Sloan no incluyó a Drucker en su lista negra por escribir el libro de 1946; Drucker, en su nueva introducción [prólogo] para la reedición de 1990 de las memorias de Sloan, dijo: "Cuando sus asociados me atacaron en una reunión convocada para discutir el libro, Sloan inmediatamente salió en mi defensa. 'Estoy totalmente de acuerdo contigo', dijo. dijo a sus colegas. "El señor Drucker está completamente equivocado. Pero hizo precisamente lo que nos dijo que haría cuando le invitamos a entrar. Y tiene tanto derecho a sus opiniones, por equivocadas que sean, como usted o yo ". " [20] Drucker relató que durante 20 años después de esa reunión, Sloan y Drucker tuvieron una buena relación, en la que Sloan invitaba a Drucker a almorzar una o dos veces al año para discutir los planes filantrópicos de Sloan y las memorias que Sloan estaba trabajando en reunir ( lo que se convirtió en Mis Años ). Drucker dijo: "Me pidió mi opinión y me escuchó atentamente, y ni una sola vez siguió mi consejo". [20] La historia parece haber reivindicado a Drucker en su creencia de que la fe de Sloan sólo en la racionalidad (y en la capacidad de otros gerentes de cuello blanco para ser tan astutos como el propio Sloan) era demasiado ardiente. Cuarenta años después, la dirección y el consejo de administración que habían llevado a la General Motors Corporation a la ruina en 2009 no estaban "en condiciones de evaluar las tendencias generales a largo plazo del mercado" (o estaban en esa posición, pero no realizando con éxito el trabajo en el mismo. [21]
O'Toole describió el estilo de Sloan de la siguiente manera: [22] "Mientras que Taylor ocasionalmente retrocede para justificar su ardor por la eficiencia en términos humanos, Sloan ni una sola vez hace referencia a otros valores. Libertad, igualdad, humanismo , estabilidad, comunidad, tradición, religión, patriotismo, familia, amor, virtud, naturaleza... todos son ignorados. En el único elemento personal del libro, hace referencia pasajera a su esposa: la abandona el primer día de unas vacaciones en Europa para regresar. a los negocios en Detroit ... Su lenguaje es tan calculador como el del ingeniero de antaño que trabajaba con calibradores y reglas de cálculo, tan frío como el acero que hizo doblar para formar automóviles: economía, utilidad, hechos, objetividad, sistemas, racionalidad, maximización: esa es la materia de su vocabulario". [22]
En 2005, el trabajo de Sloan en GM fue criticado por crear un sistema de contabilidad complicado que impide la implementación de métodos de fabricación ajustada . [23] Esencialmente, la crítica es que al utilizar los métodos de Sloan una empresa valorará el inventario de la misma manera que el efectivo y, por lo tanto, no hay penalización por acumular inventario. [23] Llevar un inventario excesivo es perjudicial para el funcionamiento de una empresa e induce importantes costes ocultos. Esta crítica debe verse en el contexto en que se presenta en retrospectiva. Durante el período en el que Sloan defendía llevar lo que ahora se consideraría exceso de inventario, la infraestructura industrial y de transporte no soportaría lo que ahora se conoce como inventario justo a tiempo . Durante este período, la industria automotriz experimentó un crecimiento increíble a medida que el público buscaba ansiosamente comprar esta utilidad conocida como automóvil que cambia vidas. El costo de las ventas perdidas debido a la falta de inventario probablemente fue mayor que el costo de mantener un exceso de inventario. El sistema de Sloan parece haber sido ampliamente adoptado debido a su avance con respecto a los métodos anteriores. [ cita necesaria ]
En sus memorias, Sloan (que reconocería libremente que no era un contador capacitado) dijo que el sistema que implementó a principios de la década de 1920 era mucho mejor que el que reemplazó (que era, en otras palabras, una cacofonía no diseñada en la que los controles financieros en su mayoría no existían). Dijo que años más tarde, un contador profesional (Albert Bradley, antiguo director financiero de GM) "tuvo la amabilidad de decir [que] era bastante bueno para un profano". [24] Sloan estaba lejos de ser el único autor de los sistemas financieros y contables de GM, ya que GM más tarde tuvo muchas mentes capacitadas en contabilidad y finanzas; pero independientemente de la autoría, los controles financieros de GM, en un momento considerados de primera categoría, eventualmente demostraron tener inconvenientes latentes. Otras empresas importantes, especialmente en Estados Unidos, implementaron sistemas similares a los de GM, que eventualmente socavaron la capacidad de competir con empresas que utilizaban una contabilidad diferente, según el análisis de Waddell & Bodek de 2005. [23]
Las memorias de Sloan, en particular el capítulo 8, "El desarrollo de los controles financieros", [25] indican que Sloan y GM apreciaron los peligros financieros del exceso de inventario incluso ya en la década de 1920. Sin embargo, el análisis de Waddell & Bodek de 2005 [23] indica que esta teoría no se implementó con éxito en la práctica de GM. A pesar de toda la comprensión intelectual, la realidad seguía siendo una lenta rotación del inventario y un sistema de contabilidad que funcionalmente trataba el inventario de manera similar al efectivo.
En agosto de 1938, un alto ejecutivo de General Motors, James D. Mooney , recibió la Gran Cruz del Águila Alemana por su distinguido servicio al Reich . "El jefe de armamento nazi, Albert Speer, dijo a un investigador del Congreso que Alemania no podría haber intentado su guerra relámpago contra Polonia en septiembre de 1939 sin la tecnología de aditivos para aumentar el rendimiento proporcionada por Alfred P. Sloan y General Motors". [5] [26] [27] Durante la guerra, las instalaciones de GM en Opel Brandenburg produjeron bombarderos Ju 88 , camiones , minas terrestres y detonadores de torpedos para la Alemania nazi. [26] Charles Levinson, ex director adjunto de la oficina europea del CIO , alegó que Sloan permaneció en la junta directiva de Opel . [28]
Las memorias de Sloan presentan una imagen diferente del papel de Opel en tiempos de guerra. [29] Según Sloan, Opel fue nacionalizada , junto con la mayoría de las demás actividades industriales de propiedad o copropiedad de intereses extranjeros, por el estado alemán poco después del estallido de la guerra. [30] Pero Opel nunca fue nacionalizada de hecho y los directores y la gerencia designados por GM permanecieron sin cambios durante todo el período nazi, incluida la guerra, tratando con otras compañías de GM en los países del Eje y aliados, incluido Estados Unidos. [31] Sloan presenta a Opel al final de la guerra como una caja negra para la dirección estadounidense de GM, una organización con la que los estadounidenses no habían tenido contacto durante cinco años. Según Sloan, GM en Detroit debatió si siquiera intentar gestionar Opel en la era de la posguerra, o dejar al gobierno interino de Alemania Occidental la cuestión de quién se haría cargo de los pedazos. [29]
Al defender la estrategia de inversión alemana como "altamente rentable", Sloan dijo a los accionistas en 1939 que la continua producción industrial de GM para el gobierno nazi era simplemente una buena práctica comercial. En una carta dirigida a un accionista preocupado, Sloan dijo que la manera en que el gobierno nazi dirigió Alemania "no debe considerarse asunto de la dirección de General Motors... Debemos comportarnos como una organización alemana... "No tengo derecho a cerrar la planta". [5]
Cuando la guerra llegó a su fin, la mayoría de los economistas y formuladores de políticas del New Deal asumieron que sin un gasto gubernamental masivo y continuo, regresarían la Gran Depresión anterior a la guerra y su enorme desempleo. El economista Paul Samuelson advirtió que, a menos que el gobierno tomara medidas inmediatas, "se iniciaría el mayor período de desempleo y dislocación industrial que haya enfrentado cualquier economía". Muchos seguidores de la sabiduría económica keynesiana prevaleciente predijeron un desastre económico cuando terminara la guerra. [32] [33]
Sloan, sin embargo, opinaba lo contrario y predijo un auge de posguerra. Señaló los ahorros de los trabajadores y la demanda reprimida, y predijo un enorme salto en el ingreso nacional y un aumento en el nivel de vida. De acuerdo con sus predicciones, y a pesar de un precipitado recorte del gasto público y el cierre total de plantas de defensa, la economía experimentó un auge. El resultado fue uno de los mayores períodos de expansión económica en la historia de Estados Unidos. [32] [33]
{{cite web}}: Mantenimiento CS1: copia archivada como título ( enlace ){{cite journal}}: Citar diario requiere |journal=( ayuda )
