Lean Manufacturing es un método de producción orientado principalmente a reducir los tiempos dentro del sistema productivo así como los tiempos de respuesta de proveedores y clientes . Está estrechamente relacionado con otro concepto llamado fabricación justo a tiempo (en resumen, fabricación JIT). La fabricación justo a tiempo intenta hacer coincidir la producción con la demanda suministrando únicamente bienes que han sido pedidos y se centra en la eficiencia, la productividad (con un compromiso de mejora continua ) y la reducción de "desperdicios" para el productor y proveedor de bienes. La fabricación ajustada adopta el enfoque justo a tiempo y, además, se centra en reducir los tiempos de ciclo , flujo y rendimiento eliminando aún más actividades que no añaden ningún valor para el cliente. [1] La fabricación ajustada también involucra a personas que trabajan fuera del proceso de fabricación, como en marketing y servicio al cliente.
La manufactura esbelta está particularmente relacionada con el modelo operativo implementado en los años 1950 y 1960 de la posguerra por la compañía automovilística japonesa Toyota llamado Toyota Production System (TPS), conocido en Estados Unidos como " The Toyota Way ". [2] [3] El sistema de Toyota se construyó sobre los dos pilares de la gestión de inventario justo a tiempo y el control de calidad automatizado. Los siete "desperdicios" ( muda en japonés), formulados por primera vez por el ingeniero de Toyota Shigeo Shingo, son el desperdicio del inventario superfluo de materia prima y productos terminados, el desperdicio de la sobreproducción (producir más de lo que se necesita ahora), el desperdicio de más -procesamiento (procesar o fabricar piezas más allá del estándar esperado por el cliente), el desperdicio de transporte (movimiento innecesario de personas y bienes dentro del sistema), el desperdicio de movimiento excesivo (mecanizar o automatizar antes de mejorar el método), el desperdicio de espera (períodos de trabajo inactivo debido a colas de trabajo) y el desperdicio de fabricar productos defectuosos (reelaboración para corregir defectos evitables en productos y procesos). [4]
El término Lean fue acuñado en 1988 por el empresario estadounidense John Krafcik en su artículo "El triunfo del sistema de producción Lean", y definido en 1996 por los investigadores estadounidenses James Womack y Daniel Jones para que constara de cinco principios clave: "Especificar con precisión el valor de un producto específico". , identificar el flujo de valor de cada producto, hacer que el valor fluya sin interrupciones, dejar que el cliente extraiga valor del productor y buscar la perfección". [5]
Las empresas emplean la estrategia para aumentar la eficiencia. Al recibir bienes sólo cuando los necesitan para el proceso de producción, se reducen los costos de inventario y el desperdicio, y se aumenta la productividad y las ganancias. La desventaja es que requiere que los productores pronostiquen la demanda con precisión, ya que los beneficios pueden quedar anulados por retrasos menores en la cadena de suministro. También puede tener un impacto negativo en los trabajadores debido al estrés adicional y las condiciones inflexibles. Una operación exitosa depende de que una empresa tenga resultados regulares, procesos de alta calidad y proveedores confiables.
Fredrick Taylor y Henry Ford documentaron sus observaciones relacionadas con estos temas, y Shigeo Shingo y Taiichi Ohno aplicaron sus ideas mejoradas sobre el tema en Toyota a fines de la década de 1940, después de la Segunda Guerra Mundial. Los métodos resultantes fueron investigados desde mediados del siglo XX y John Krafcik los denominó Lean en 1988, y luego fueron definidos en The Machine that Changed the World [6] y detallados con mayor detalle por James Womack y Daniel Jones en Lean Thinking (1996).
Las razones exactas para la adopción de la fabricación justo a tiempo en Japón son claras; algunas personas sugieren que comenzó con un requisito para resolver la falta de estandarización, lo cual no es la historia completa ni la razón real. Las empresas japonesas necesitaban una solución inmediata a la situación extrema que vivían tras la Segunda Guerra Mundial. El especialista estadounidense en cadenas de suministro, Gergard Plenert, ha ofrecido cuatro razones bastante vagas, parafraseadas aquí. Durante la reconstrucción de Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial (de economía, infraestructura, industria, estabilidad política y socioemocional):
Así, los japoneses "asomaron" sus procesos. "Construyeron fábricas más pequeñas... en las que los únicos materiales alojados en la fábrica eran aquellos en los que se estaba trabajando actualmente. De esta manera, los niveles de inventario se mantuvieron bajos, la inversión en inventarios en proceso fue mínima y la La inversión en recursos naturales comprados se revirtió rápidamente y se compraron materiales adicionales". Plenert continúa explicando el papel clave de Toyota en el desarrollo de esta metodología de producción ajustada o justo a tiempo. [7]
Los industriales estadounidenses reconocieron la amenaza de la mano de obra barata en el extranjero para los trabajadores estadounidenses durante la década de 1910 y declararon explícitamente el objetivo de lo que ahora se llama manufactura esbelta como contramedida. Henry Towne, ex presidente de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos , escribió en el prólogo de Shop Management (1911) de Frederick Winslow Taylor: "Estamos, con razón, orgullosos de los altos salarios que prevalecen en todo nuestro país, y celosos de cualquier interferencia con ellos". por los productos de la mano de obra más barata de otros países. Para mantener esta condición, fortalecer nuestro control de los mercados internos y, sobre todo, ampliar nuestras oportunidades en los mercados extranjeros donde debemos competir con los productos de otras naciones industriales, debemos acoger y alentar toda influencia tendiente a aumentar la eficiencia de nuestros procesos productivos." [8]
La mejora continua de la producción y los incentivos para ello se documentaron en los Principios de gestión científica de Taylor (1911):
Shigeo Shingo cita la lectura de Principios de gestión científica en 1931 y su "gran impresión" de hacer del estudio y la práctica de la gestión científica el trabajo de su vida. [9] [ necesita cotización para verificar ] , [10] [ página necesaria ]
Shingo y Taiichi Ohno fueron clave en el diseño del proceso de fabricación de Toyota. Toyota , que anteriormente era una empresa textil, pasó a fabricar automóviles en 1934. Kiichiro Toyoda , fundador de Toyota Motor Corporation, dirigió el trabajo de fundición de motores y descubrió muchos problemas en su fabricación, con un desperdicio de recursos en la reparación de piezas fundidas de mala calidad. Toyota se dedicó a un intenso estudio de cada etapa del proceso. En 1936, cuando Toyota ganó su primer contrato de camiones con el gobierno japonés, los procesos encontraron nuevos problemas, a los que Toyota respondió desarrollando equipos de mejora Kaizen , en lo que se convirtió en el Sistema de Producción Toyota (TPS) y, posteriormente, el Estilo Toyota .
Los niveles de demanda en la economía japonesa de posguerra eran bajos; Como resultado, el enfoque de la producción en masa en el menor costo por artículo a través de economías de escala tuvo poca aplicación. Después de haber visitado y visto supermercados en Estados Unidos, Ohno reconoció que la programación del trabajo no debería estar determinada por las ventas o los objetivos de producción, sino por las ventas reales. Dada la situación financiera durante este período, había que evitar la sobreproducción y, por tanto, la noción de "tirar" (o "construir sobre pedido" en lugar de "empujar" impulsada por objetivos) llegó a sustentar la programación de la producción.
La fabricación justo a tiempo fue introducida en Australia en la década de 1950 por la British Motor Corporation (Australia) en su planta de Victoria Park en Sydney, desde donde la idea luego migró a Toyota. [11] Las noticias sobre el sistema de producción justo a tiempo/Toyota llegaron a otros países occidentales desde Japón en 1977 en dos artículos en inglés: uno se refería a la metodología como el "sistema Ohno", en honor a Taiichi Ohno , quien jugó un papel decisivo en su desarrollo dentro de Toyota. [12] El otro artículo, escrito por autores de Toyota en una revista internacional, proporcionó detalles adicionales. [13] Finalmente, esa y otra publicidad se tradujeron en implementaciones, a partir de 1980 y luego se multiplicaron rápidamente en toda la industria de los Estados Unidos y otros países desarrollados. Un evento fundamental de 1980 fue una conferencia en Detroit, en la sede mundial de Ford, copatrocinada por el Repetitive Manufacturing Group (RMG), que había sido fundado en 1979 dentro de la Sociedad Estadounidense de Control de Producción e Inventario (APICS) para buscar avances en la fabricación. El orador principal, Fujio Cho (más tarde, presidente de Toyota Motor Corp.), al explicar el sistema Toyota, conmovió a la audiencia y llevó a RMG a cambiar de marcha de cosas como la automatización al sistema de producción Toyota justo a tiempo. [14]
Al menos parte de la agitación de la audiencia tenía que ver con un choque percibido entre el nuevo régimen justo a tiempo y la planificación de recursos de fabricación (MRP II), un sistema de planificación y control de fabricación basado en software que se había vuelto prominente en la industria del siglo XIX. Décadas de 1960 y 1970. A los debates en reuniones profesionales sobre el justo a tiempo frente al MRP II les siguieron artículos publicados, uno de ellos titulado "El ascenso y la caída del justo a tiempo". [15] Menos conflictivo fue el de Walt Goddard, "Kanban versus MRP II: ¿cuál es mejor para usted?" en 1982. [16] Cuatro años más tarde, Goddard había respondido a su propia pregunta con un libro que defendía el justo a tiempo. [17] Entre los defensores más conocidos del MRP II se encontraba George Plossl, autor de dos artículos que cuestionaban el método de planificación kanban justo a tiempo [18] y el "japaning of America". [19] Pero, al igual que con Goddard, Plossl escribió más tarde que "JIT es un concepto cuyo momento ha llegado". [20]
Las implementaciones justo a tiempo/TPS se pueden encontrar en muchos artículos de estudios de casos de la década de 1980 y años posteriores. Un artículo en una edición de 1984 de Inc. La revista [21] relata cómo Omark Industries (motosierras, municiones, cargadores de troncos, etc.) surgió como un implementador integral justo a tiempo bajo su nombre local ZIPS (sistema de producción de inventario cero) en EE. UU. En la planta madre de Omark en Portland, Oregón , después de que la fuerza laboral recibió 40 horas de capacitación ZIPS, los "soltaron" y empezaron a suceder cosas. Un primer paso fue "eliminar arbitrariamente el tiempo de espera de una semana [después de lo cual] las cosas transcurrieron sin problemas. 'La gente pidió que intentáramos quitar el valor de otra semana'". Después de eso, ZIPS se extendió por todas las operaciones de la planta 'como una ameba'". El artículo también señala que las otras 20 plantas de Omark participaron de manera similar en ZIPS, comenzando con proyectos piloto. Por ejemplo, en una de las plantas más pequeñas de Omark que fabrica brocas en Mesabi, Minnesota , "el inventario de brocas de gran tamaño se redujo en un 92%, la productividad aumentó en un 30%, la chatarra y el retrabajo... cayeron un 20%, y el tiempo de entrega... "... desde el pedido hasta el producto terminado se redujo de tres semanas a tres días". El Inc. _ El artículo afirma que las empresas que utilizan más ampliamente el sistema justo a tiempo incluyen "las cuatro grandes, Hewlett-Packard , Motorola, Westinghouse Electric , General Electric , Deere & Company y Black and Decker ". [ cita necesaria ]
En 1986, un libro de estudio de caso sobre el justo a tiempo en los EE. UU. [22] pudo dedicar un capítulo completo a ZIPS en Omark, junto con dos capítulos sobre el justo a tiempo en varias plantas de Hewlett-Packard, y capítulos individuales para Harley-Davidson , John Deere, IBM-Raleigh, Carolina del Norte y Apple Inc. , con sede en California, una planta de cajas de camionetas de Toyota y la empresa conjunta New United Motor Manufacturing entre Toyota y General Motors . [ cita necesaria ]
Dos libros similares y contemporáneos del Reino Unido tienen un alcance más internacional. [23] Uno de los libros, con artículos conceptuales y estudios de casos, incluye tres secciones sobre prácticas justo a tiempo: en Japón (por ejemplo, en Toyota, Mazda y Tokagawa Electric); en Europa (jmg Bostrom, Lucas Electric, Cummins Engine, IBM, 3M, Datasolve Ltd., Renault, Massey Ferguson); y en Estados Unidos y Australia (Repco Manufacturing-Australia, Xerox Computer y dos en Hewlett-Packard). El segundo libro, que informa sobre lo que se anunció como la Primera Conferencia Internacional sobre fabricación justo a tiempo, [24] incluye estudios de casos en tres empresas: Repco-Australia, IBM-UK y 3M-UK. Además, en un discurso de apertura del segundo día se analizó la aplicación del justo a tiempo "en todas las disciplinas,... desde la contabilidad y los sistemas hasta el diseño y la producción". [24] : J1–J9
John Krafcik acuñó el término Lean en su artículo de 1988, "El triunfo del sistema de producción Lean". [25] El artículo establece: (a) Las plantas de fabricación ajustadas tienen niveles más altos de productividad/calidad que las no ajustadas y (b) "El nivel de tecnología de la planta parece tener poco efecto en el rendimiento operativo" (página 51). Según el artículo, los riesgos de la implementación de Lean se pueden reducir mediante: "desarrollando una fuerza laboral flexible y bien capacitada, diseños de productos que sean fáciles de construir con alta calidad y una red de proveedores de apoyo y alto rendimiento" (página 51).
En 1993, [26] 1995, [27] y 1996, [28] se publicaron tres libros más que incluyen implementaciones justo a tiempo , [28] que son los años iniciales del movimiento de manufactura esbelta/gestión esbelta que se lanzó en 1990 con publicación del libro La máquina que cambió el mundo . [29] Ese, junto con otros libros, artículos y estudios de casos sobre lean, estaban suplantando la terminología justo a tiempo en la década de 1990 y más allá. En el mismo período, surgieron libros y artículos con conceptos y metodologías similares pero con nombres alternativos, incluida la gestión del tiempo de ciclo , [30] competencia basada en el tiempo , [31] fabricación de respuesta rápida , [32] flujo, [33] y sistemas de producción basados en pull . [34]
El justo a tiempo implica mucho más que su habitual explicación centrada en la fabricación. Dado que la fabricación finaliza con el cumplimiento de los pedidos a los distribuidores, minoristas y usuarios finales, y también incluye la remanufactura, la reparación y los reclamos de garantía, los conceptos y métodos del justo a tiempo tienen aplicaciones posteriores a la fabricación misma. Un libro de 1993 sobre "logística de distribución de clase mundial" analiza los vínculos kanban desde las fábricas en adelante. [35] Y un modelo de fabricante a minorista desarrollado en los EE. UU. en la década de 1980, conocido como respuesta rápida , [36] se ha transformado con el tiempo en lo que se llama moda rápida . [37] [38]
Los elementos estratégicos de Lean pueden ser bastante complejos y comprender múltiples elementos. Se han identificado cuatro nociones diferentes de lean: [39]
La otra forma de evitar el riesgo de mercado y controlar la oferta de manera eficiente es reducir las existencias. P&G ha cumplido su objetivo de cooperar con Walmart y otras empresas mayoristas mediante la creación de un sistema de respuesta de existencias directamente a las empresas proveedoras. [40]
En 1999, Spear y Bowen [41] identificaron cuatro reglas que caracterizan el "ADN Toyota":
Este es un enfoque fundamentalmente diferente de la mayoría de las metodologías de mejora y requiere más persistencia que la aplicación básica de las herramientas, lo que puede explicar en parte su falta de popularidad. [42] La implementación del "flujo fluido" expone problemas de calidad que ya existían, y la reducción del desperdicio ocurre entonces como una consecuencia natural, una perspectiva de todo el sistema en lugar de centrarse directamente en las prácticas derrochadoras mismas.
El tiempo takt es la velocidad a la que se deben producir los productos para satisfacer la demanda del cliente. El sistema JIT está diseñado para producir productos al ritmo del takt time, lo que garantiza que los productos se produzcan justo a tiempo para satisfacer la demanda del cliente. [43]
Sepheri proporciona una lista de metodologías de fabricación justo a tiempo que "son importantes pero no exhaustivas": [44]
Womack y Jones definen Lean como "...una forma de hacer más y más con cada vez menos (menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo y menos espacio) mientras nos acercamos cada vez más a ofrecer a los clientes exactamente lo que quieren" y luego traduzca esto en cinco principios clave: [45]
Lean se basa en el concepto de mejoras continuas e incrementales en productos y procesos, eliminando al mismo tiempo actividades redundantes. "El valor de agregar actividades son simplemente aquellas cosas por las que el cliente está dispuesto a pagar, todo lo demás es desperdicio y debe eliminarse, simplificarse, reducirse o integrarse". [46]
Sobre el principio 2, residuos, consulte siete tipos básicos de residuos en The Toyota Way . Los tipos de residuos adicionales son:
Un artículo sugiere que una organización que implementa Lean necesita su propio plan Lean desarrollado por el "Liderazgo Lean". Esto debería permitir a los equipos Lean brindar sugerencias a sus gerentes, quienes luego toman las decisiones reales sobre qué implementar. Se recomienda el coaching cuando una organización comienza con Lean para impartir conocimientos y habilidades al personal de planta. Se requieren métricas de mejora para una toma de decisiones informada. [48]
La filosofía y la cultura Lean son tan importantes como las herramientas y las metodologías. La gerencia no debe decidir soluciones sin comprender el verdadero problema consultando al personal del taller. [49]
La solución a un problema concreto para una empresa concreta puede no tener una aplicación generalizada. La solución debe ajustarse al problema. [50]
El mapeo del flujo de valor (VSM) y las 5S son los enfoques más comunes que adoptan las empresas en sus primeros pasos hacia Lean. Lean puede centrarse en procesos específicos o cubrir toda la cadena de suministro. Los trabajadores de primera línea deben participar en las actividades de VSM. La implementación gradual de una serie de pequeñas mejoras a lo largo de la cadena de suministro puede generar una mayor productividad. [51]
Se han utilizado términos alternativos para la fabricación JIT. La elección de Motorola fue la fabricación de ciclo corto (SCM). [52] [53] IBM era la fabricación de flujo continuo (CFM), [54] [55] y la fabricación de flujo de demanda (DFM), un término transmitido por el consultor John Constanza en su Instituto de Tecnología en Colorado. [56] Goddard mencionó otra alternativa más, quien dijo que "el sistema de producción de Toyota a menudo se denomina erróneamente 'sistema Kanban'", y señaló que kanban es sólo un elemento del TPS, así como de la producción JIT. [17] : 11
El uso generalizado del término fabricación JIT a lo largo de la década de 1980 se desvaneció rápidamente en la década de 1990, a medida que se estableció el nuevo término fabricación ajustada [57] [ página necesaria ] , [58] [ necesita cita para verificar ] como "un nombre más reciente para JIT ". [59] Como solo un testimonio de la similitud de los dos términos, el sistema de producción de Toyota (TPS) ha sido y es ampliamente utilizado como sinónimo tanto de JIT como de manufactura esbelta. [60] [ necesita cotización para verificar ] , [61]
Los objetivos y beneficios de la fabricación JAT pueden expresarse de dos maneras principales: primero, en términos específicos y cuantitativos, a través de estudios de casos publicados; en segundo lugar, listados y debates generales.
Un resumen de un estudio de caso de Daman Products en 1999 enumera los siguientes beneficios: tiempos de ciclo reducidos en un 97%, tiempos de configuración en un 50%, tiempos de entrega de 4 a 8 semanas a 5 a 10 días, distancia de flujo del 90%. Esto se logró a través de cuatro fábricas enfocadas (celulares), programación de extracción, kanban, gestión visual y empoderamiento de los empleados. [62]
Otro estudio realizado en 1998 por NCR (Dundee, Escocia), un productor de cajeros automáticos fabricados sobre pedido, incluye algunos de los mismos beneficios y al mismo tiempo se centra en las compras JAT: al cambiar a JAT durante un fin de semana en 1998, se eliminaron los inventarios de reserva. , reduciendo el inventario de 47 días a 5 días, el tiempo de flujo de 15 días a 2 días, con el 60% de las piezas compradas llegando JIT y el 77% yendo del muelle a la línea, y los proveedores reducidos de 480 a 165. [63]
Hewlett-Packard, uno de los primeros implementadores JIT de la industria occidental, proporciona un conjunto de cuatro estudios de casos de cuatro divisiones de HP a mediados de los años 1980. [64] Las cuatro divisiones, Greeley, Fort Collins, Computer Systems y Vancouver, emplearon algunas, pero no todas, las mismas medidas. En ese momento, aproximadamente la mitad de las 52 divisiones de HP habían adoptado JIT.
Los principios Lean se han aplicado con éxito a diversos sectores y servicios, como los centros de llamadas y la atención sanitaria. En el primero, las prácticas de reducción de desperdicios de Lean se han utilizado para reducir el tiempo de manejo, dentro y entre la variación de agentes, acentuar las barreras, así como para lograr una adherencia casi perfecta al proceso. [65] [ necesita cita para verificar ] En este último, varios hospitales han adoptado la idea de hospital eficiente , un concepto que prioriza al paciente, aumentando así el compromiso y la motivación de los empleados, además de impulsar la calidad médica y la rentabilidad. [66] [ necesita cotización para verificar ]
Los principios Lean también tienen aplicaciones para el desarrollo y mantenimiento de software, así como para otros sectores de la tecnología de la información (TI). [67] De manera más general, el uso de Lean en tecnología de la información se conoce como Lean IT . [ cita necesaria ] Los métodos Lean también son aplicables al sector público, pero la mayoría de los resultados se han logrado utilizando una gama mucho más restringida de técnicas que las que ofrece Lean. [68] [ página necesaria ]
El desafío de pasar de Lean a los servicios es la falta de implementaciones de referencia ampliamente disponibles que permitan a las personas ver cómo puede funcionar la aplicación directa de herramientas y prácticas de manufactura Lean y el impacto que tiene. Esto hace que sea más difícil generar el nivel de confianza que se considera necesario para una implementación sólida. Sin embargo, algunas investigaciones relacionan ejemplos ampliamente reconocidos de éxito en el comercio minorista e incluso en las aerolíneas con los principios subyacentes del lean. [69] A pesar de esto, sigue siendo cierto que los ejemplos de fabricación directa de "técnicas" o "herramientas" deben "traducirse" mejor a un contexto de servicios para apoyar los enfoques de implementación más destacados, que aún no han recibido el nivel de trabajo o publicidad que daría puntos de partida para los implementadores. El resultado de esto es que cada implementación a menudo "siente su camino", al igual que las primeras prácticas de ingeniería industrial de Toyota. Esto otorga una gran importancia al patrocinio para fomentar y proteger estos desarrollos experimentales. [ cita necesaria ]
La gestión lean se implementa hoy en día también en procesos no productivos y administrativos. En los procesos no productivos todavía existe un enorme potencial de optimización y aumento de la eficiencia. [70] Algunas personas han abogado por el uso de recursos STEM para enseñar a los niños el pensamiento Lean en lugar de informática. [71]
Según Williams, se hace necesario encontrar proveedores que estén cerca o que puedan suministrar materiales rápidamente con un aviso previo limitado. Sin embargo, al pedir pequeñas cantidades de materiales, las políticas de pedido mínimo de los proveedores pueden plantear un problema. [72]
Los empleados corren el riesgo de sufrir trabajos precarios cuando trabajan en fábricas que utilizan técnicas de producción flexibles y justo a tiempo. Un estudio longitudinal de los trabajadores estadounidenses desde 1970 indica que los empleadores que buscan ajustar fácilmente su fuerza laboral en respuesta a las condiciones de la oferta y la demanda responden creando más acuerdos laborales no estándar, como la contratación y el trabajo temporal. [73]
Los desastres naturales y provocados por el hombre perturbarán el flujo de energía, bienes y servicios. Los clientes intermedios de esos bienes y servicios, a su vez, no podrán producir su producto o prestar su servicio porque contaban con entregas entrantes "justo a tiempo" y, por lo tanto, tienen poco o ningún inventario con el que trabajar. La perturbación del sistema económico se producirá en cascada hasta cierto punto dependiendo de la naturaleza y gravedad del desastre original y puede crear escasez . [74] Cuanto mayor sea el desastre, peor será el efecto sobre las fallas justo a tiempo. La energía eléctrica es el mejor ejemplo de entrega justo a tiempo. Una tormenta geomagnética severa podría interrumpir el suministro de energía eléctrica durante horas o años, a nivel local o incluso global. La falta de suministros disponibles para reparar el sistema eléctrico tendría efectos catastróficos. [75]
La pandemia de COVID-19 ha causado perturbaciones en las prácticas JIT, con varias restricciones de cuarentena sobre el comercio internacional y la actividad comercial en general que interrumpieron el suministro y carecieron de reservas para hacer frente a la perturbación; junto con una mayor demanda de suministros médicos como equipos de protección personal (EPP) y ventiladores, e incluso compras de pánico , incluidas varias de productos fabricados en el país (y por lo tanto menos vulnerables), como la compra de pánico de papel higiénico , perturbando la demanda regular. Esto ha dado lugar a sugerencias de que se debería prestar más atención a las reservas y a la diversificación de proveedores. [76] [77] [78] [79]
Los críticos de Lean argumentan que este método de gestión tiene importantes inconvenientes, especialmente para los empleados de empresas que operan bajo Lean. La crítica común a Lean es que no tiene en cuenta la seguridad y el bienestar de los empleados. La manufactura esbelta se asocia con un mayor nivel de estrés entre los empleados, quienes tienen un pequeño margen de error en su entorno laboral que requiere perfección. Lean también se centra demasiado en reducir el desperdicio, lo que puede llevar a la gerencia a recortar sectores de la empresa que no son esenciales para la productividad a corto plazo de la empresa pero que, sin embargo, son importantes para el legado de la empresa. Lean también se centra demasiado en el presente, lo que obstaculiza los planes de la empresa para el futuro. [80]
Los críticos también hacen comparaciones negativas entre Lean y la gestión científica del siglo XIX , que había sido combatida por el movimiento obrero y se consideraba obsoleta en la década de 1930. Finalmente, Lean es criticado por carecer de una metodología estándar: "Lean es más una cultura que un método, y no existe un modelo estándar de producción Lean". [80]
Después de años de éxito de la producción ajustada de Toyota, la consolidación de las redes de la cadena de suministro ha llevado a Toyota a la posición de ser el mayor fabricante de automóviles del mundo en una rápida expansión. En 2010, la crisis de problemas relacionados con la seguridad en Toyota hizo que otros fabricantes de automóviles que duplicaban el sistema de cadena de suministro de Toyota temieran que les pudiera pasar el mismo problema de retirada. James Womack había advertido a Toyota que cooperar con proveedores únicos subcontratados podría traer problemas inesperados. [81]
La manufactura esbelta es diferente de la empresa esbelta. Investigaciones recientes informan de la existencia de varios procesos de fabricación lean, pero de pocas empresas lean. [82] Una característica distintiva se opone a la contabilidad ajustada y la contabilidad de costos estándar. Para la contabilidad de costos estándar, los SKU son difíciles de entender. Los SKU incluyen demasiadas hipótesis y variaciones, es decir, tienen demasiada indeterminación. Es posible que el sector manufacturero quiera considerar alejarse de la contabilidad tradicional y adoptar una contabilidad eficiente. Al utilizar la contabilidad lean, una ganancia esperada es la visibilidad de costos basada en actividades, es decir, medir los costos directos e indirectos en cada paso de una actividad en lugar de la contabilidad de costos tradicional que se limita a la mano de obra y los suministros. [ cita necesaria ]
{{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link)1980: En Bendix en Southfield, MI, el ambiente se ensombreció.
John Kinsey, Ken Wantuck, Doc, Larry y otros en esta reunión habían estado expuestos a la "fabricación japonesa".
Mientras comíamos con MRP, los japoneses comían nuestro almuerzo;
se necesitaba algo más significativo.
Posteriormente, Mac y Nick visitaron al presidente de APICS para buscar el reconocimiento como grupo de interés especial de APICS.
Nos convertimos en el Grupo de Fabricación Repetitiva (RMG) de APICS, pero para afrontar el siguiente taller abrimos nuestra propia cuenta bancaria.
Según las reglas de APICS, se suponía que no debíamos hacer eso.
[...] En octubre, el Capítulo APICS de Detroit, apoyado por varios miembros del Grupo de Fabricación Repetitiva, patrocinó la primera conferencia conocida en los Estados Unidos sobre "Fabricación Japonesa" en el Auditorio de la Sede Mundial de Ford.
El orador destacado fue Fujio Cho, ahora presidente de Toyota.
{{cite web}}: CS1 maint: archived copy as title (link){{cite book}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)Lean Manufacturing es un nombre más reciente para JIT. Al igual que el JIT, la manufactura esbelta está profundamente arraigada en la industria automotriz y se enfoca principalmente en situaciones de fabricación repetitivas".
Las relaciones en la cadena de suministro requieren una reestructuración que involucra a múltiples proveedores, ubicaciones más cercanas o empresas que pueden suministrar materiales con poca antelación.
Las empresas que solicitan cantidades más pequeñas de bienes pueden tener dificultades para cumplir con los pedidos mínimos, lo que requiere un contrato diferente o una forma de dividir un pedido grande a lo largo del tiempo o entre varios fabricantes más pequeños.
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