La gestión del diseño es un campo de investigación que utiliza técnicas de diseño , estrategia, gestión de proyectos y cadena de suministro para controlar un proceso creativo , apoyar una cultura de creatividad y construir una estructura y organización para el diseño. El objetivo de la gestión del diseño es desarrollar y mantener un entorno empresarial eficiente en el que una organización pueda lograr sus objetivos estratégicos y de misión a través del diseño. La gestión del diseño es una actividad integral en todos los niveles de la empresa (desde el operativo hasta el estratégico), desde la fase de descubrimiento hasta la fase de ejecución. "En pocas palabras, la gestión del diseño es el lado empresarial del diseño. La gestión del diseño abarca los procesos en curso , las decisiones empresariales y las estrategias que permiten la innovación y crean productos , servicios , comunicaciones , entornos y marcas diseñados de manera eficaz que mejoran nuestra calidad de vida y proporcionan éxito organizacional". [1] La disciplina de la gestión del diseño se superpone con la gestión de marketing , la gestión de operaciones y la gestión estratégica .
Tradicionalmente, la gestión del diseño se consideraba limitada a la gestión de proyectos de diseño, pero con el tiempo evolucionó para incluir otros aspectos de una organización a nivel funcional y estratégico. Un debate más reciente se refiere a la integración del pensamiento de diseño en la gestión estratégica como un enfoque interdisciplinario y centrado en el ser humano para la gestión. Este paradigma también se centra en un estilo de trabajo colaborativo e iterativo y en un modo abductivo de inferencia , en comparación con las prácticas asociadas con el paradigma de gestión más tradicional. [2]
El diseño se ha convertido en un activo estratégico para el valor de marca , la diferenciación y la calidad del producto de muchas empresas. Cada vez más organizaciones aplican la gestión del diseño para mejorar las actividades relacionadas con el diseño y conectar mejor el diseño con la estrategia corporativa.
La naturaleza multifacética de la gestión del diseño da lugar a opiniones diversas [3] , lo que dificulta dar una definición general; además, los directores de diseño tienen una amplia gama de funciones y responsabilidades. Estos factores, combinados con una multitud de otras influencias, como la industria involucrada, el tamaño de la empresa, la situación del mercado y la importancia del diseño dentro de las actividades de la organización, hacen que la gestión del diseño no se limite a una única disciplina de diseño y, por lo general, dependa del contexto de su aplicación dentro de una organización individual.
En un nivel abstracto, la gestión del diseño desempeña tres papeles clave en la interfaz entre el diseño, la organización y el mercado. Los tres papeles clave son:
La gestión del diseño es el uso eficaz por parte de los directivos de línea de los recursos de diseño disponibles para una organización en la consecución de sus objetivos corporativos. Por lo tanto, está directamente relacionada con el lugar que ocupa el diseño en la organización, con la identificación de disciplinas de diseño específicas que son relevantes para la resolución de problemas clave de gestión y con la formación de los directivos para utilizar el diseño de manera eficaz.
—Peter Gorb [4]
La gestión del diseño es una actividad compleja y multifacética que va directamente al corazón de lo que una empresa es o hace [...] no es algo que se pueda seguir con fórmulas sencillas, unos cuantos puntos o un manual. La estructura y la cultura interna de cada empresa son diferentes; la gestión del diseño no es una excepción. Pero el hecho de que cada empresa sea diferente no disminuye la importancia de gestionar el diseño de forma rigurosa y eficaz.
—John Thackara [5]
A diferencia de ciencias únicas como las matemáticas, la perspectiva, la actividad o la disciplina del diseño no se lleva a un denominador común generalmente aceptado. Los inicios históricos del diseño son complejos y la naturaleza del diseño todavía es objeto de discusión en curso. [6] [7] [8] En diseño, existen fuertes diferenciaciones entre teoría y práctica. La naturaleza fluida de la teoría permite al diseñador operar sin estar limitado por una estructura rígida. En la práctica, las decisiones a menudo se denominan intuición . En su Clasificación del diseño (1976), Gorb dividió el diseño en tres clases diferentes. La gestión del diseño opera en y a través de las tres clases: producto (por ejemplo, diseño industrial , diseño de empaque, diseño de servicios), información (por ejemplo, diseño gráfico, marca, diseño de medios, diseño web) y medio ambiente (por ejemplo, diseño minorista, diseño de exposiciones, diseño de interiores). [9]
La gestión en todas las actividades empresariales y organizativas es el acto de reunir a las personas para lograr las metas y los objetivos deseados de manera eficiente y eficaz. La gestión comprende la planificación , la organización , la dotación de personal , el liderazgo o la dirección y el control de una organización (un grupo de una o más personas o entidades) o el esfuerzo con el fin de lograr una meta. [nota 1] [10] La dotación de recursos abarca el despliegue y la manipulación de los recursos humanos , los recursos financieros , los recursos tecnológicos y los recursos naturales . Hacia finales del siglo XX, la gestión empresarial pasó a constar de seis ramas separadas, a saber, la gestión de recursos humanos , la gestión de operaciones (o gestión de producción), la gestión estratégica , la gestión de marketing , la gestión financiera y la gestión de la tecnología de la información , que era responsable de los sistemas de información de gestión . [ cita requerida ] Aunque es difícil subdividir la gestión en categorías funcionales de esta manera, ayuda a navegar por la disciplina de la gestión. La gestión del diseño se superpone principalmente con las ramas de gestión de marketing , gestión de operaciones y gestión estratégica .
Los gerentes de diseño a menudo operan en el área de liderazgo de diseño ; sin embargo, la gestión del diseño y el liderazgo de diseño son interdependientes en lugar de intercambiables. Al igual que la gestión y el liderazgo, difieren en sus objetivos, logros de objetivos, realizaciones y resultados. El liderazgo de diseño conduce desde la creación de una visión hasta los cambios, innovaciones e implementación de soluciones creativas. Estimula la comunicación y la colaboración a través de la motivación, establece ambiciones y señala direcciones futuras para lograr objetivos a largo plazo. En contraste, la gestión del diseño podría considerarse reactiva y responde a una situación empresarial dada mediante el uso de habilidades, herramientas, métodos y técnicas específicas. Sin embargo, la gestión del diseño también puede verse desde perspectivas proactivas y creativas como las que se encuentran en la investigación (ver, por ejemplo, la antología de investigación «Management of Design alliances», eds Bruce & Jevnaker). La gestión del diseño requiere que el liderazgo de diseño sepa a dónde ir y el liderazgo de diseño requiere que la gestión del diseño sepa cómo llegar allí. [11]
Surgen dificultades a la hora de rastrear la historia de la gestión del diseño. Aunque la gestión del diseño como expresión se menciona por primera vez en la literatura en 1964, [12] contribuciones anteriores crearon el contexto en el que pudo surgir la expresión. A lo largo de su historia, la gestión del diseño se vio influenciada por varias disciplinas diferentes: arquitectura, diseño industrial , gestión, desarrollo de software, ingeniería; y movimientos como la teoría de sistemas y las metodologías de diseño . No se puede atribuir directamente ni al diseño ni a la gestión.
Las primeras contribuciones a la gestión del diseño muestran cómo se coordinaban las distintas disciplinas de diseño para alcanzar los objetivos empresariales a nivel corporativo y demuestran la comprensión temprana del diseño como una fuerza competitiva. En ese contexto, el diseño se entendía simplemente como una función estética y la gestión del diseño se realizaba a nivel de planificación de proyectos.
La práctica de gestionar el diseño para lograr un objetivo empresarial se documentó por primera vez en 1907. La Deutscher Werkbund (Federación Alemana del Trabajo) fue fundada en Múnich por doce arquitectos y doce empresas comerciales como un esfuerzo patrocinado por el estado para competir mejor con Gran Bretaña y los Estados Unidos mediante la integración de técnicas artesanales tradicionales y de producción industrial en masa. [13] Un diseñador y arquitecto alemán, Peter Behrens , creó toda la identidad corporativa (logotipo, diseño de producto, comunicaciones de marketing, arquitectura del edificio de la empresa, etc.) de Allgemeine Elektrizitäts Gesellschaft (AEG), y es considerado como el primer líder de gestión de diseño corporativo de la historia. [ cita requerida ] Su trabajo para AEG fue la primera demostración a gran escala de la viabilidad y vitalidad de las iniciativas y objetivos del Werkbund y puede considerarse como la primera contribución a la gestión del diseño. [14]
En los años siguientes, las empresas aplicaron los principios de la identidad corporativa y el diseño corporativo para aumentar la conciencia y el reconocimiento por parte de los consumidores y la diferenciación de los competidores. Olivetti se hizo famosa por su atención al diseño a través de sus actividades de diseño corporativo. [15] En 1936, Olivetti contrató a Giovanni Pintori en su departamento de publicidad y promovió a Marcello Nizzoli del departamento de diseño de productos para desarrollar el diseño en una filosofía corporativa integral. En 1956, inspirado por el carácter convincente de la marca Olivetti, Thomas Watson, Jr. , CEO de IBM , contrató al arquitecto y diseñador industrial estadounidense Eliot Noyes para desarrollar un Programa de Diseño de IBM para toda la empresa que consistiera en una estrategia de diseño de marca coherente junto con un sistema de gestión de diseño para guiar y supervisar los elementos integrales de identidad de marca de: productos, gráficos, exhibiciones, arquitectura, interiores y bellas artes. Este esfuerzo seminal de Noyes, con su inclusión de Paul Rand y Charles Eames como consultores, se considera el primer programa integral de diseño corporativo en Estados Unidos. [16] Hasta la década de 1960 y durante ella, los debates en la comunidad de diseño se centraban en la ergonomía , el funcionalismo y el diseño corporativo, mientras que los debates en la gestión abordaban el concepto de justo a tiempo , la gestión de la calidad total y la especificación del producto. Los principales defensores de la gestión del diseño en ese momento eran AEG, Bauhaus , HfG Ulm , el British Design Council , Deutscher Werkbund, Olivetti, IBM, Peter Behrens y Walter Paepcke . [14] [16]
El trabajo de los diseñadores en la década de 1960 estuvo influenciado por la industria, ya que el debate sobre el diseño evolucionó desde una función estética hacia una cooperación activa con la industria. Los diseñadores tenían que trabajar en equipo con ingenieros y vendedores, y el diseño era percibido como una parte del proceso de desarrollo del producto. En los primeros años, la gestión del diseño estuvo fuertemente influenciada por la ciencia de sistemas y el surgimiento de una ciencia del diseño (por ejemplo, el "período floreciente de las metodologías de diseño " en Alemania, los EE. UU. y Gran Bretaña), ya que sus principales contribuyentes tenían antecedentes en arquitectura. Los primeros debates sobre la gestión del diseño estuvieron fuertemente influenciados por la literatura anglosajona (por ejemplo, Farr y Horst Rittel ), los estudios metodológicos en Design Research (por ejemplo, HfG Ulm y Christopher Alexander ) y las teorías en los estudios empresariales. La gestión del diseño se ocupó de dos cuestiones principales:
Se desarrollaron instrumentos y listas de verificación para estructurar los procesos y decisiones de las empresas para un desarrollo corporativo exitoso . [17] En este período, los principales contribuyentes a la gestión del diseño fueron Michael Farr, Horst Rittel, HfG Ulm, Christopher Alexander, James Pilditch, la London Business School , Peter Gorb, el Design Management Institute y la Royal Society of Arts . Los debates en las disciplinas de diseño se centraron en la ciencia del diseño, la metodología del diseño, los problemas perversos , [nota 2] la metodología Ulm, la relación del diseño y los negocios, el nuevo diseño alemán y la técnica semiótica y de escenarios.
En la década de 1980, varios gerentes se dieron cuenta del efecto económico del diseño, [18] [19] [20] [21] lo que aumentó la demanda de gestión del diseño. Como las empresas no estaban seguras de cómo gestionar el diseño, surgió un mercado para la consultoría, centrada en ayudar a las organizaciones a gestionar el proceso de desarrollo de productos, incluidas las investigaciones de mercado , los conceptos de productos, los proyectos, las comunicaciones y las fases de lanzamiento al mercado, así como el posicionamiento de productos y empresas.
En 1990 se publicaron tres obras importantes: la publicación de Design Management – A Handbook of Issues and Methods [22] de Mark Oakley (editor), el libro Design Management [23] de la investigadora francesa Brigitte Borja de Mozota y la publicación de Design Management – Papers from the London Business School [24] de Peter Gorb (editor). Este nuevo enfoque de gestión del diseño basado en métodos ayudó a mejorar la comunicación entre los gerentes técnicos y de marketing. Algunos ejemplos de los nuevos métodos incluían la investigación de tendencias, la tríada del efecto del producto, el mapeo de estilos, los entornos, las pruebas de detección de productos, los métodos de diseño empírico y el diseño de servicios, lo que le dio al diseño un papel más comunicativo y central dentro de las organizaciones.
En la comunidad de gestión se discutieron temas de teoría de gestión, estrategia de posicionamiento, gestión de marca, gestión estratégica, publicidad, estrategia competitiva, liderazgo, ética empresarial, personalización masiva, competencias básicas, intención estratégica, gestión de la reputación y teoría de sistemas. Los principales temas y debates en la gestión del diseño incluyeron los temas de liderazgo en el diseño, pensamiento de diseño e identidad corporativa; además de la participación de la gestión del diseño en los niveles operativo, táctico y estratégico.
En 1980, Robert Blaich, director ejecutivo de diseño de Philips , introdujo un sistema de gestión del diseño que considera el diseño, la producción y el marketing como una sola unidad. [25] Esta fue una importante contribución a la definición del diseño como un elemento central en los negocios. En Philips Design , Stefano Marzano se convirtió en CEO y director creativo jefe en 1991, continuando el trabajo de Robert Blaich para alinear los procesos de diseño con los procesos comerciales y promover la estrategia de diseño como un activo importante de la estrategia comercial general.
Al ser nombrado director corporativo del Programa de Diseño de IBM en 1989, Tom Hardy inició un esfuerzo de gestión de diseño estratégico, en colaboración con el consultor de diseño de IBM Richard Sapper , para volver a las raíces del Programa de Diseño de IBM establecido por primera vez en 1956 por Eliot Noyes , Paul Rand y Charles Eames . La intención era repetir la imagen de marca de IBM con calidad impulsada por la experiencia del cliente, accesibilidad e innovación de productos contemporáneos. El exitoso IBM ThinkPad fue el primer producto que surgió de esta estrategia en 1992 y, junto con otros productos innovadores y galardonados que le siguieron, sirvió para posicionar el diseño como un activo estratégico para los esfuerzos de recuperación de la marca IBM iniciados en 1993 por el recién nombrado director ejecutivo Louis V. Gerstner, Jr. [26] [27] [28] [29] [30] [31]
Como consultor, tras su permanencia de 22 años en IBM, Hardy trabajó como asesor de diseño corporativo de Samsung [32] [33] [34] desde 1996 hasta 2003, donde su introducción de un nuevo espíritu de diseño de marca y principios rectores, junto con un sistema integral de gestión de diseño, se convirtió en un activo corporativo estratégico [34] [35] [36] [37] que ayudó significativamente a elevar la imagen de Samsung de seguidor a líder mundial en diseño de marca y aumentó drásticamente el valor de la marca. [38] [39] [40]
Desde el año 2000, la gestión del diseño ha asumido un papel más estratégico en el ámbito empresarial y se han creado más programas académicos para la gestión del diseño. La gestión del diseño ha sido reconocida (y subvencionada) en toda la Unión Europea como una función para la ventaja corporativa tanto de las empresas como de las naciones. [nota 3] [41] Los principales temas y debates incluyeron los temas del pensamiento de diseño, la gestión estratégica del diseño, el liderazgo del diseño y los sistemas de servicio de productos. La gestión del diseño se vio influenciada por las siguientes tendencias de diseño: diseño sostenible, diseño inclusivo, diseño interactivo, pruebas de diseño, clínicas de productos y codiseño. También se vio influenciada por las tendencias de gestión posteriores de la innovación abierta y el pensamiento de diseño. [42]
En 1965, el término gestión del diseño se publicó por primera vez en una serie de artículos en la revista Design Journal . Esta serie incluye una prepublicación [12] del primer capítulo del libro Design Management de Michael Farr, [43] que se considera la primera literatura integral sobre gestión del diseño. Sus ideas sobre la teoría de sistemas y la gestión de proyectos dieron lugar a un marco sobre cómo abordar el diseño como una función empresarial a nivel de gestión corporativa , proporcionando el lenguaje y la metodología para gestionarlo de forma eficaz. [44]
El término " gestión arquitectónica " fue acuñado por los arquitectos Brunton, Baden Hellard y Boobyer en 1964, donde destacaron la tensión y la sinergia entre la gestión de proyectos individuales (gestión de trabajos) y la gestión del negocio (gestión de oficinas). [45] Aunque no utilizaron el término "gestión de diseño", enfatizaron cuestiones idénticas; mientras que la comunidad de diseño discutió metodologías para el diseño. El trabajo de Christopher Alexander jugó un papel importante en el desarrollo de la metodología de diseño, donde dedicó su atención a los problemas de forma y contexto; y se centró en desmontar desafíos de diseño complejos en partes constituyentes para abordar una solución. Su intención era aportar más racionalismo y estructura a la resolución de problemas de diseño.
Las políticas de diseño tienen una historia que se remonta a finales del siglo XIX, cuando se implementaron programas de diseño con raíces en el sector artesanal en Suecia (1845) y Finlandia (1875). [46] En 1907 se estableció la Deutscher Werkbund (Federación Alemana del Trabajo) en Múnich para competir mejor con Gran Bretaña y Estados Unidos. El éxito de la Deutscher Werkbund inspiró a un grupo de diseñadores, industriales y empresarios británicos, después de haber visto la Exposición Werkbund en Colonia en 1914, a fundar la Asociación de Diseño e Industrias y hacer campaña por una mayor participación del gobierno en la promoción del buen diseño. [47] En 1944, el gobierno británico utilizó la gestión del diseño mediante la gestión de políticas de diseño. El British Design Council fue fundado por Hugh Dalton, presidente de la Junta de Comercio en el gobierno británico en tiempos de guerra, como el Consejo de Diseño Industrial con el objetivo de "promover por todos los medios posibles la mejora del diseño en los productos de la industria británica".
Alemania también se dio cuenta de la importancia nacional del diseño durante la Segunda Guerra Mundial. Entre 1933 y 1945, Adolf Hitler utilizó el diseño, la arquitectura y la propaganda para aumentar su poder; lo demostró a través del Reichsparteitage anual en Núremberg el 5 de septiembre . Heinrich Himmler coordinó varias actividades de diseño para Hitler, incluyendo: el uniforme de las SS completamente negro diseñado por el profesor Karl Diebitsch y Walter Heck en 1933; el campo de concentración de Dachau , diseñado por Theodor Eicke , y prototipos para otros campos de concentración nazis ; y el rediseño de Wewelsburg encargado por Heinrich Himmler en 1944.
Desde la década de 1990, la práctica de la promoción del diseño evolucionó y los gobiernos han utilizado la gestión de políticas y la gestión del diseño para promover el diseño como parte de sus esfuerzos por fomentar la tecnología, la fabricación y la innovación. [46]
En la actualidad, la mayoría de los países desarrollados cuentan con algún tipo de programa de promoción del diseño. El Design Management Institute ha dedicado tres números al desarrollo de políticas de diseño. [46] Aunque las iniciativas promueven el diseño en diferentes complejidades, alcances y enfoques, los objetivos específicos tienden a abordar los siguientes: [48]
Un análisis muy completo sobre la situación del diseño a nivel nacional en el Reino Unido es el informe Cox. El entonces presidente del Consejo de Diseño , Sir George Cox, publicó el Informe Cox sobre la creatividad en los negocios [49] en 2005 para comunicar la ventaja competitiva del diseño para la industria británica.
Las políticas de innovación se han centrado excesivamente en la oferta de tecnologías, descuidando la demanda (el usuario). En los últimos años, la Comisión Europea ha llevado a cabo varias iniciativas para apoyar e investigar el diseño y la gestión del diseño. [nota 3] [41] Sin embargo, nunca se ha planificado una política europea de apoyo al diseño, debido a las inconsistencias y diferencias en las políticas de diseño de cada nación. [nota 4] No obstante, actualmente existen planes para incluir el diseño en la política de innovación de la UE.
En Estados Unidos, el industrial de Chicago Walter Paepcke , de la Container Corporation of America , fundó la Aspen Design Conference después de la Segunda Guerra Mundial como una forma de reunir a empresas y diseñadores, en beneficio de ambos. En 1951, se eligió el primer tema de la conferencia, "El diseño como función de la gestión", para asegurar la participación de la comunidad empresarial. Después de varios años, los líderes empresariales dejaron de asistir porque la mayor participación de los diseñadores cambió el diálogo, centrándose no en la necesidad de colaboración entre las empresas y el diseño, sino más bien en el fracaso de la comunidad empresarial para comprender el valor del diseño. [50]
Las Medallas Presidenciales de la Royal Society of Arts (RSA) para la Gestión del Diseño se instituyeron en junio de 1964. Estas debían reconocer ejemplos sobresalientes de política de diseño en organizaciones que mantuvieron un estándar alto y constante en todos los aspectos de la gestión del diseño, en todas las industrias y disciplinas. Con estos premios, la RSA introdujo el término gestión del diseño . En 1965, las primeras medallas se entregaron a cuatro empresas; Conran & Co Ltd, Jaeger & Co Ltd, S. Hille & Co Ltd y W. & A. Gilbey Ltd. [51] en la categoría de "logros actuales" y dos empresas London Transport [52] [nota 5] y Heal and Son Ltd. [53] [nota 6] en la categoría de "pioneros de larga data en el campo de la gestión del diseño". El comité de selección de medallas incluyó a representantes del consejo de la RSA y la facultad de Royal Designers for Industry .
El Design Management Institute (DMI) fue fundado en 1975 en el Massachusetts College of Art de Boston . Desde mediados de los años 1980, el DMI ha sido una organización internacional sin fines de lucro que busca aumentar la conciencia del diseño como parte esencial de la estrategia empresarial y convertirse en el principal recurso y autoridad internacional en gestión del diseño. Un año después se organizó la primera conferencia. El DMI aumentó su presencia internacional y estableció la "Conferencia Internacional Europea sobre Gestión del Diseño" en 1997, y un programa de desarrollo profesional para la gestión del diseño. [1]
En 2007, la Comisión Europea financió el proyecto ADMIRE (Premio a la Gestión del Diseño para la Innovación y el Reforzamiento de las Empresas) durante dos años, como parte de la Iniciativa Pro Inno Europe, que es el «centro de coordinación de la UE para el análisis, el aprendizaje y el desarrollo de políticas de innovación». El objetivo era alentar a las empresas, especialmente a las pequeñas y medianas empresas (PYME), a introducir procedimientos de gestión del diseño para mejorar su competitividad, estimular la innovación, establecer una plataforma europea de intercambio de conocimientos, organizar el Premio Europeo a la Gestión del Diseño e identificar y probar nuevas actividades para promover la gestión del diseño. [54]
La enseñanza del diseño a los directivos fue iniciada en 1976 [55] por Peter Gorb (1926-2013), el primer miembro honorario del DMI y miembro de larga data de la RSA. Gorb había incorporado previamente la gestión del diseño en Burton Retail Group antes de unirse a LBS, donde más tarde fundó la Unidad de Gestión del Diseño en 1982 (en colaboración con Charles Handy), que dirigió durante más de 20 años. En 1979, su charla en la RSA titulada Diseño y su uso por los directivos [56] proporcionó una introducción de fondo al amplio alcance del diseño dentro de la industria y el comercio, una apreciación del poder del diseño como un recurso de gestión y abogó por la enseñanza del diseño a los directivos. [57] Gorb produjo dos libros basados en seminarios en la Unidad de Gestión del Diseño en LBS, Design Talks [58] (1988) con Eric Schneider y Design Management: Papers from the London Business School [59] (1990). También se recuerda a Gorb por introducir el concepto de diseño silencioso, [60] diseño realizado por no diseñadores, en un influyente artículo con Angela Dumas (1987).
Aunque la gestión del diseño tuvo sus orígenes en las escuelas de negocios, se ha incorporado cada vez más al plan de estudios de las escuelas de diseño, en particular a nivel de posgrado. Los primeros programas de gestión del diseño en las escuelas de diseño se iniciaron en el Reino Unido en la década de 1980 en el Royal College of Art y en las universidades De Montfort , Middlesex y Staffordshire . Aunque algunos de estos cursos de gestión del diseño no han sido sostenibles, otros cursos de posgrado han florecido, incluidos los de Brunel, Lancaster y, más recientemente, la Universidad de las Artes, cada uno de los cuales proporciona un punto de vista específico sobre la gestión del diseño. La Beca de Liderazgo en Diseño de la Universidad de Oxford se fundó en 2005.
En Europa, la Universidad de Arte y Diseño de Helsinki fundó el Instituto de Liderazgo y Gestión del Diseño y estableció un programa de formación internacional en 1991. [61] La Conferencia Internacional de Gestión del Diseño fue organizada en el mismo año por ellos. [nota 7] En 1995, la Escuela de Economía de Helsinki (HSE), la Universidad de Arte y Diseño de Helsinki (TaiK) y la Universidad Tecnológica de Helsinki (TKK) cooperaron para crear el Programa Internacional de Gestión de Negocios de Diseño ( IDBM ), que tiene como objetivo reunir a expertos de diferentes campos dentro del concepto de gestión de negocios de diseño. [62] La Universidad Aalto finlandesa fue fundada en 2010 y es una fusión de las tres universidades finlandesas establecidas - la Escuela de Economía de Helsinki (HSE), la Universidad de Arte y Diseño de Helsinki (TaiK) y la Universidad de Tecnología (TKK) - que habían estado cooperando en el programa de gestión de diseño del IDBM desde 1995. Desde 2006, la Universidad de Ciencias Aplicadas y Artes de Lucerna en Suiza ofrece uno de los pocos estudios de pregrado en gestión del diseño, completamente impartido en inglés.
En Estados Unidos, el Instituto de Diseño Hasso Plattner de la Universidad de Stanford fundó en 2005 la D-school, una facultad destinada a promover la innovación multidisciplinaria. Las escuelas de diseño de Estados Unidos ofrecen ahora títulos de posgrado en Gestión del Diseño que se centran en unir las disciplinas del diseño y los negocios para guiar a las organizaciones en el proceso de pensamiento de diseño para crear valor significativo centrado en el ser humano y éxito empresarial a través de la innovación. Entre las que ofrecen programas de máster y maestría en bellas artes se encuentran:
La formación en gestión del diseño también está ganando importancia en otros países y la conciencia sobre el papel del diseño en los negocios está aumentando. En la India, en la última década, algunas de las principales escuelas de diseño han estado ofreciendo programas de maestría.
BusinessWeek publica anualmente una lista de los mejores programas que combinan el pensamiento de diseño y el pensamiento empresarial ( D-schools 2009 [63] y D-school Programmes to Watch 2009 [64] ). El artículo Finland – World´s Innovation Hot Spot en Harvard Business Review muestra el interés de los líderes empresariales en la educación combinada de diseño y gestión. [65] Las escuelas de negocios (como Rotman School of Management, Wharton University of Pennsylvania y MIT Sloan Executive Education) han actuado en función de este interés y han desarrollado nuevos planes de estudio académicos.
En el mundo académico están surgiendo modelos de educación integrados, un modelo que se conoce como educación en forma de T y en forma de π. [66] A los profesionales en forma de T se les enseña conocimiento general en unas pocas disciplinas (por ejemplo, administración e ingeniería) y conocimiento específico y profundo en un solo dominio (por ejemplo, diseño). Este modelo también se aplica a las empresas, cuando cambian su enfoque de pequeñas innovaciones en forma de T (innovaciones que involucran solo una disciplina, como los químicos) a grandes innovaciones en forma de T (innovaciones que involucran varias disciplinas, como diseño, etnografía, usuario líder, etc.). Al igual que en la educación, este cambio hace que sea esencial romper los silos de departamentos y disciplinas de conocimiento.
El primer proyecto de investigación internacional sobre gestión del diseño, el proyecto de investigación TRIAD, fue iniciado por Earl Powell, entonces presidente del DMI y de la Harvard Business School en 1989. Ese mismo año, Earl Powell y el Dr. Thomas Walton desarrollaron la Design Management Review y el DMI publicó el primer número. La publicación se centra exclusivamente en la gestión del diseño y se ha convertido en la publicación insignia de la disciplina. [67]
El diseño y la gestión del diseño han pasado por diferentes generaciones de teorías. En su primera generación, el diseño se centró en el objeto, en la segunda en el proceso y en la tercera en el usuario. [68] Se pueden ver cambios similares en la gestión y la gestión del diseño en pasos casi paralelos. En el caso de la gestión del diseño, esto ha sido ilustrado por Brigitte Borja de Mozota [69] , utilizando el Modelo de Bremen de Findeli como marco. La investigación en gestión del diseño se organizó en: [70]
Es difícil predecir hacia dónde se dirige la investigación en gestión del diseño. [71]
Los diferentes tipos de gestión del diseño dependen del tipo y la orientación estratégica del negocio.
En las empresas centradas en el producto, la gestión del diseño se centra principalmente en la gestión del diseño del producto, incluidas las interacciones sólidas con el diseño del producto, el marketing del producto, la investigación y el desarrollo, y el desarrollo de nuevos productos. Esta perspectiva de la gestión del diseño se centra principalmente en los aspectos estéticos, semióticos y ergonómicos del producto para expresar las cualidades del producto y gestionar diversos grupos de productos y plataformas de diseño de productos [72] y se puede aplicar junto con una perspectiva de diseño centrada en el usuario . [73]
En las empresas centradas en el mercado y la marca, la gestión del diseño se centra principalmente en la gestión del diseño de la marca, incluida la gestión de la marca corporativa y la gestión de la marca del producto. Centrarse en la marca como núcleo de las decisiones de diseño da como resultado un fuerte enfoque en la experiencia de marca, los puntos de contacto con el cliente, la fiabilidad, el reconocimiento y las relaciones de confianza. El diseño está impulsado por la visión y la estrategia de la marca. [72]
Las organizaciones centradas en el mercado y la marca se preocupan por la expresión y la percepción de la marca corporativa. La gestión del diseño corporativo implementa, desarrolla y mantiene la identidad corporativa o marca. Este tipo de gestión de marca está fuertemente arraigada en la organización para controlar e influir en las actividades de diseño corporativo. El programa de diseño desempeña el papel de un programa de calidad dentro de muchos campos de la organización para lograr una marca interna uniforme. Está fuertemente vinculado a la estrategia, la cultura corporativa, el desarrollo de productos, el marketing, la estructura organizativa y el desarrollo tecnológico. Lograr una marca corporativa consistente requiere la participación de los diseñadores y una conciencia de diseño generalizada entre los empleados. Una cultura creativa, procesos de intercambio de conocimientos, determinación, liderazgo en diseño y buenas relaciones laborales respaldan el trabajo de gestión de marca corporativa. [72]
El enfoque principal de la gestión de la marca de un producto se centra en el producto o la familia de productos. La gestión del diseño de productos está vinculada a la investigación y el desarrollo, el marketing y la gestión de la marca, y está presente en la industria de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG). Es responsable de las expresiones visuales de la marca de un producto individual, con sus diversos puntos de contacto entre el cliente y la marca y la ejecución de la marca a través del diseño. [72]
La gestión del diseño de servicios se ocupa del campo emergente del diseño de servicios . Es la actividad de planificar y organizar a las personas, la infraestructura, la comunicación y los componentes materiales de un servicio. El objetivo es mejorar la calidad del servicio, la interacción entre el proveedor de servicios y sus clientes, y la experiencia del cliente. La creciente importancia y el tamaño del sector de servicios en términos de personas empleadas e importancia económica requiere que los servicios estén bien diseñados para seguir siendo competitivos y seguir atrayendo a los clientes. La gestión del diseño tradicionalmente se centra en el diseño y desarrollo de productos manufacturados; los gerentes de diseño de servicios pueden aplicar muchos de los mismos enfoques teóricos y metodológicos. La gestión sistemática y estratégica del diseño de servicios ayuda a la empresa a obtener ventajas competitivas y conquistar nuevos mercados. Las empresas que identifican de forma proactiva los intereses de sus clientes y utilizan esta información para desarrollar servicios que creen buenas experiencias para el cliente abrirán nuevas y rentables oportunidades comerciales.
Las empresas del sector servicios innovan al abordar la intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y perecibilidad del servicio (el desafío IHIP): [74]
La gestión del diseño de servicios difiere en varios aspectos de la gestión del diseño de productos. Por ejemplo, la aplicación de estrategias comerciales internacionales de servicios es difícil [75] porque la evolución del servicio "de una actitud artesanal a la industrialización de los servicios" requiere el desarrollo de nuevas herramientas, enfoques y políticas. Mientras que los bienes pueden fabricarse de forma centralizada y entregarse en todo el mundo, los servicios deben prestarse en el lugar de consumo, lo que dificulta lograr una consistencia de calidad global [76] y un control de costos efectivo.
La gestión del diseño empresarial se ocupa del campo emergente de la integración del pensamiento de diseño en la gestión. En la teoría de la organización y la gestión, el pensamiento de diseño forma parte del paradigma de la Arquitectura/Diseño/ Antropología (A/D/A) que caracteriza a las empresas innovadoras centradas en el ser humano. Este paradigma se centra en un estilo de trabajo colaborativo e iterativo y en un modo de pensamiento aductivo, en comparación con las prácticas asociadas con el paradigma de gestión más tradicional de las Matemáticas / Economía / Psicología (M/E/P). [2] Desde 2006, el término Diseño Empresarial es una marca registrada de la Escuela de Gestión Rotman ; definen el diseño empresarial como la aplicación de los principios del pensamiento de diseño a la práctica empresarial. La forma de diseño de la resolución de problemas es una forma integradora de pensar que se caracteriza por una comprensión profunda del usuario, la resolución creativa de tensiones, la creación de prototipos colaborativos y la modificación y mejora continuas de ideas y soluciones. Este enfoque de la resolución de problemas se puede aplicar a todos los componentes de la empresa, y la gestión del proceso de resolución de problemas constituye el núcleo de la actividad de gestión del diseño empresarial. Otras universidades además de la Escuela de Administración Rotman ofrecen conceptos de educación académica similares, incluida la Universidad Aalto en Finlandia, que inició su programa de Gestión Internacional de Empresas de Diseño (IDBM) en 1995. [61]
La gestión del diseño de ingeniería es un área de conocimiento dentro de la gestión de ingeniería. Representa la adaptación y aplicación de prácticas de gestión habituales, con la intención de lograr un [proceso de diseño de ingeniería] productivo. La gestión del diseño de ingeniería se aplica principalmente en el contexto de los equipos de diseño de ingeniería, mediante los cuales se planifican, guían, supervisan y controlan las actividades, los resultados y las influencias de los equipos de diseño. El resultado de un proceso de diseño de ingeniería [77] es, en última instancia, una descripción de un sistema técnico. [78] Ese sistema técnico puede ser un artefacto (objeto técnico), una instalación de producción, una planta de proceso o cualquier infraestructura para el beneficio de la sociedad. Por lo tanto, el dominio de la gestión del diseño de ingeniería incluye la producción en masa de alto volumen, así como la infraestructura de bajo volumen.
La gestión del diseño urbano implica la mediación entre una serie de partes interesadas que participan en la producción del entorno construido . Esta mediación puede fomentar la búsqueda conjunta de resultados mutuamente beneficiosos o de un desarrollo integrador. El desarrollo integrador tiene por objeto producir soluciones sostenibles aumentando la satisfacción de las partes interesadas con el proceso y con el desarrollo urbano resultante . [79]
Las actividades convencionales de desarrollo inmobiliario y planificación urbana están sujetas a intereses conflictivos y negociación de posiciones. El enfoque de negociación integradora enfatiza las ganancias mutuas. El enfoque se ha aplicado en la planificación del uso del suelo y la gestión ambiental, pero no se ha utilizado como un enfoque coordinado para el desarrollo inmobiliario, el diseño de ciudades y la planificación urbana. La gestión del diseño urbano implica reordenar la cadena de eventos en la producción del entorno construido de acuerdo con los principios de la negociación integradora. Dicha negociación se puede utilizar en actividades de desarrollo y planificación urbanas para alcanzar acuerdos más eficientes. Esto conduce a desarrollos integradores y formas más sostenibles de producir el entorno construido. [80]
La gestión del diseño urbano ofrece asesoramiento prescriptivo a los profesionales que intentan organizar las actividades de planificación urbana de una manera que aumente la sostenibilidad aumentando los niveles de satisfacción. El desarrollo inmobiliario y la planificación urbana a menudo ocurren en niveles de toma de decisiones muy diferentes. Los profesionales involucrados pueden tener diferentes antecedentes educativos y profesionales. Sin duda, tienen intereses conflictivos. Brindar asesoramiento prescriptivo a grupos diferentes, posiblemente conflictivos, requiere la construcción de un marco que dé cabida a todas sus actividades y responsabilidades diarias. La gestión del diseño urbano proporciona un marco común para ayudar a unir las prácticas convencionales de planificación urbana y regional, desarrollo inmobiliario y diseño urbano.
El trabajo sobre la construcción de consenso en la negociación integradora [81] y el enfoque de ganancias mutuas [82] proporcionan un marco teórico útil para desarrollar la teoría de la gestión del diseño urbano. La teoría de la negociación proporciona un marco útil para fusionar las perspectivas de la planificación urbana, el diseño de la ciudad y las propuestas de proyectos inmobiliarios en relación con la producción del entorno construido. Los intereses , un constructo clave en la teoría de la negociación, son una variable importante que permitirá que se produzca el desarrollo integrado, tal como se definió anteriormente. El trabajo innovador de Roger Fisher y William Ury (1981), Llegar al sí , aconseja a los negociadores centrarse en los intereses y las ganancias mutuas en lugar de negociar posiciones. [83]
La gestión arquitectónica puede definirse como una forma ordenada de pensar que ayuda a realizar un edificio de calidad a un coste aceptable o como una función de proceso con el objetivo de ofrecer un mayor valor arquitectónico al cliente y a la sociedad. La investigación de Kiran Gandhi describe la gestión arquitectónica como un conjunto de técnicas prácticas para que un arquitecto opere con éxito su práctica. [84] El término gestión arquitectónica se ha utilizado desde la década de 1960. [45] La evolución del campo de la gestión arquitectónica no ha sido un asunto fácil. La práctica arquitectónica se consideraba simplemente un negocio hasta después de la Segunda Guerra Mundial, e incluso entonces los profesionales parecían estar preocupados por el conflicto entre el arte y el comercio, demostrando indiferencia hacia la gestión. Había un conflicto aparente entre la imagen de un arquitecto y la necesidad de una gestión profesional del negocio arquitectónico. La renuencia a adoptar la gestión y el negocio como parte inherente de la práctica arquitectónica también podía verse en los programas y publicaciones de educación arquitectónica. Parece que la gestión del diseño arquitectónico, así como la gestión arquitectónica en general, todavía no se le está dando suficiente importancia. La gestión arquitectónica se divide en dos partes distintas: la gestión de la oficina o la práctica y la gestión del proyecto . La gestión de oficinas proporciona un marco general dentro del cual se inician, gestionan y completan muchos proyectos individuales. La gestión arquitectónica se extiende desde la gestión del proceso de diseño , la construcción y la gestión del proyecto hasta la gestión de las instalaciones de los edificios en uso. Es una herramienta poderosa que se puede aplicar en beneficio de las empresas de servicios profesionales y de los procesos de construcción en general, pero sigue recibiendo muy poca atención tanto en la teoría como en la práctica. [85] [86] [87] [88]
El diseño desempeña un papel fundamental en el desarrollo de productos y marcas, y tiene una gran importancia económica para las organizaciones y empresas. La creatividad y el diseño en particular (como actividad: habilidades, métodos y procesos de diseño) desempeñan un papel cada vez más importante en la creación de productos y servicios con un alto valor añadido para los consumidores. El diseño genera el 50% de los ingresos mundiales de exportación de productos (bienes y servicios) de las industrias creativas . La fuerza laboral de las industrias creativas supone el 3,1% del empleo total en la Unión Europea (UE), lo que genera unos ingresos que suponen el 2,6% del valor bruto de la UE. Las industrias creativas han alcanzado una tasa media de crecimiento anual sin precedentes del 8,7% en toda la UE entre 2000 y 2005. [89] [nota 11]
La creciente importancia de las industrias creativas (y especialmente del diseño) en las industrias con un uso intensivo del conocimiento se refleja no sólo en las políticas y estudios a nivel de la UE, sino que ha dado lugar a políticas y programas de diseño y creatividad en las economías más avanzadas. Además, el diseño y la creatividad han sido reconocidos a nivel regional y local como una fuerza impulsora de la competitividad, el crecimiento económico, el mercado de trabajo y la satisfacción de los ciudadanos. La inversión en industrias creativas y culturales se considera un componente significativo del crecimiento de la UE en la Estrategia de Lisboa y la Estrategia Europa 2020 [90] ; y los diseñadores participan cada vez más en cuestiones de innovación.
Para entender mejor el valor del diseño y su papel en la innovación, la UE ha llevado a cabo una consulta pública sobre la base de su publicación Design as a driver of user-centred innovation [54] y ha publicado el miniestudio Design as a tool for innovation [91] . El informe destaca la importancia del diseño en la innovación centrada en el usuario y recomienda la integración del diseño en la política de innovación de la UE. Además de la participación del diseño en la exportación de todos los productos de la industria creativa, el diseño también puede tener un impacto positivo en todos los indicadores de rendimiento empresarial, desde la facturación y los beneficios hasta la cuota de mercado y la competitividad. [92] Los resultados de la investigación sobre gestión del diseño se pueden clasificar de la siguiente manera: [70]
La aplicación de la gestión del diseño en una empresa, y la forma en que se aplica, se correlaciona con la importancia y la integración del diseño en la empresa, pero también depende del tipo de industria, el tamaño de la empresa, la propiedad del diseño y el tipo de competencia competitiva. Una investigación del Centro de Diseño Danés (DDC) dio lugar a la "Escalera de Diseño Danesa", que muestra cómo las empresas interpretan y aplican el diseño con diferente profundidad: [93]
El estudio demostró que las empresas que consideraban el diseño como una prioridad superior estaban en constante crecimiento. Además, el Centro de Diseño Danés publicó una Evaluación de la importancia del diseño en 2006, con el resultado de que la mayoría de las empresas consideraban el diseño como un promotor de la innovación (71%), como un potencial de crecimiento para la empresa (79%) y para hacer que los productos sean más fáciles de usar (71%). A medida que aumenta la importancia del diseño para la empresa, la gestión del diseño también adquiere mayor importancia.
El valor del diseño se puede aprovechar si se gestiona bien. La investigación de Chiva y Alegre muestra que no existe un vínculo entre el nivel de inversión en diseño y el éxito empresarial, sino una fuerte correlación entre las habilidades de gestión del diseño y el éxito empresarial. [94] [95] Esto significa que una gestión del diseño eficiente y eficaz es crucial para maximizar el valor del diseño. Una gestión del diseño eficaz aumenta la eficiencia de las operaciones y la gestión de procesos, tiene un impacto positivo significativo en la gestión de procesos, mejora el rendimiento de la calidad (calidad interna y externa) y aumenta el rendimiento operativo. [96] [97] Para medir y comunicar el valor de la gestión del diseño, Borja de Mozota sugiere adaptar el modelo de Balanced Score Card y estructurar los valores en las siguientes cuatro categorías: [69]
En las empresas se pueden identificar tres orientaciones diferentes para la elección de la gestión del diseño. Estas orientaciones influyen en la percepción de la gestión y la responsabilidad de los responsables de diseño dentro de la organización. Las orientaciones estratégicas son: el enfoque en el mercado, el enfoque en el producto y el enfoque en la marca. [72]
Dependiendo de la orientación estratégica, la gestión del diseño se superpone con otras ramas de gestión en diferentes grados:
Gestión de marketing : Los conceptos y elementos de la gestión de marca se superponen con los de la gestión de diseño. En la práctica, la gestión de diseño puede ser parte del perfil laboral de un gerente de marketing, aunque la disciplina incluye aspectos que no pertenecen al dominio de la gestión de marketing. Esta intersección se denomina "gestión de diseño de marca" y consta de posicionamiento, personalidad, propósito, personal, proyecto y práctica, [nota 17] donde el objetivo es aumentar el valor de la marca. [98]
Gestión de operaciones : En el nivel operativo, la gestión del diseño se ocupa de la gestión de proyectos de diseño. Los procesos y herramientas de la gestión de operaciones se pueden aplicar a la gestión del diseño en la ejecución de proyectos de diseño.
Gestión estratégica : Debido a la creciente importancia del diseño como diferenciador y su papel de apoyo en el valor de la marca, la gestión del diseño se ocupa de cuestiones de diseño estratégico y apoya la dirección estratégica del negocio o empresa. El debate sobre el pensamiento de diseño sugiere la integración del pensamiento de diseño en la gestión estratégica. El pensamiento de diseño y el pensamiento estratégico tienen algunas características en común: ambos son sintéticos, aductivos , impulsados por hipótesis, oportunistas, dialécticos , indagadores y orientados al valor. [99]
Gestión de la innovación : El valor del papel coordinador del diseño en el desarrollo de nuevos productos ha sido bien documentado. La gestión del diseño puede ayudar a mejorar la gestión de la innovación, que se puede medir mediante tres variables: reduce el tiempo de comercialización, al mejorar las fuentes y las habilidades de comunicación y desarrollar la innovación multifuncional; estimula la innovación en red, al gestionar los flujos de información de productos y clientes con actores internos (por ejemplo, equipos) y externos (por ejemplo, proveedores, sociedad); mejora el proceso de aprendizaje al promover un proceso de aprendizaje continuo. [100]
Al igual que la gestión de la estrategia, el diseño puede gestionarse en tres niveles: estratégico (a nivel corporativo o de toda la empresa), táctico (a nivel de negocio o de unidades de negocio individuales) y operativo (a nivel de proyecto individual). Estos tres niveles han recibido diferentes denominaciones por parte de distintos autores a lo largo de los últimos 50 años.
Nivel operativo
La gestión del diseño operativo implica la gestión de proyectos de diseño individuales y equipos de diseño. Su objetivo es alcanzar los objetivos establecidos por la gestión estratégica del diseño. El éxito de una buena gestión del diseño se puede medir evaluando la calidad de los resultados de la gestión del diseño operativo. [72] Incluye la selección y gestión de proveedores de diseño y abarca la documentación, supervisión y evaluación de los procesos y resultados del diseño. Se ocupa del liderazgo personal, la inteligencia emocional y la cooperación con las comunicaciones internas y la gestión de las mismas. Las funciones, herramientas y conceptos de gestión habituales se pueden aplicar a menudo a la gestión del diseño a nivel operativo. Se implementa para alcanzar objetivos de diseño específicos y gestionar el juicio de las propuestas de diseño. Puede ayudar a construir el valor de la marca a través de la creación e implementación consistentes de soluciones de diseño de alta calidad que se adapten mejor a la identidad de la marca y a la experiencia deseada del consumidor, de la forma más eficiente. Según el tipo de empresa y de industria, los siguientes puestos de trabajo están asociados a esta función: director de diseño operativo, diseñador sénior, líder de equipo, director de comunicación visual, coordinador de diseño corporativo y otros.
Nivel táctico
La gestión del diseño táctico se ocupa de la organización de los recursos y procesos de diseño. Su objetivo es crear una estructura para el diseño en la empresa, cerrando la brecha entre los objetivos establecidos a través de la gestión estratégica del diseño y la implementación del diseño en el nivel operativo. [72] Define cómo se organiza el diseño dentro de la empresa. Esto incluye el uso de un organismo central para coordinar diferentes proyectos y actividades de diseño. Se ocupa de definir actividades, desarrollar habilidades y competencias de diseño, gestionar procesos, sistemas y procedimientos, asignar roles y responsabilidades, desarrollar productos innovadores y conceptos de servicio y encontrar nuevas oportunidades de mercado. Los resultados de la gestión del diseño táctico están relacionados con la creación de una estructura para el diseño dentro de la empresa, para construir recursos internos y competencias para la implementación del diseño. Dependiendo del tipo de empresa y de la industria, los siguientes títulos de trabajo están asociados con esta función: gerente de diseño táctico, director de diseño, gerente de diseño e innovación, gerente de diseño de marca, gerente de desarrollo de nuevos productos (NPD), gerente de identidad visual y otros.
Nivel estratégico
La gestión estratégica del diseño implica la creación de una visión y planificación estratégica a largo plazo para el diseño, y se ocupa de definir el papel del diseño dentro de la empresa. El objetivo de la gestión estratégica del diseño es apoyar y fortalecer la visión corporativa creando una relación entre el diseño y la estrategia corporativa. [72] Incluye la creación de estrategias de diseño, marca y producto, asegurando que la gestión del diseño se convierta en un elemento central en el proceso de formulación de la estrategia corporativa. La gestión estratégica del diseño es responsable del desarrollo e implementación de un programa de diseño corporativo que influya en la visión, misión y posicionamiento del diseño. Permite que el diseño interactúe con las necesidades de la gestión corporativa y se centra en las capacidades a largo plazo del diseño. Cuando se aplica la gestión estratégica del diseño, a menudo hay una fuerte creencia en el potencial de diferenciar la empresa y obtener una ventaja competitiva mediante el diseño. Como resultado, el pensamiento de diseño se integra en la cultura corporativa. Dependiendo del tipo de empresa y de la industria, los siguientes títulos de trabajo están asociados con esta función: estratega de diseño , gerente de diseño estratégico, director de diseño, vicepresidente de diseño e innovación, director creativo, director de diseño de innovación y otros.
La gestión del diseño no es un modelo estándar que pueda aplicarse a todas las empresas, ni existe una forma específica de aplicarla que garantice el éxito. Los procesos de gestión del diseño los llevan a cabo personas con diferentes responsabilidades y trayectorias, que trabajan en diferentes industrias y empresas con diferentes tamaños y tradiciones, y que tienen diferentes grupos objetivo y mercados a los que prestar servicio. La gestión del diseño es multifacética, al igual que las diferentes aplicaciones y puntos de vista sobre la gestión del diseño. La función de la gestión del diseño en una organización depende de sus tareas, autoridad y práctica. [111]
Tarea
Se pueden agrupar tareas similares en categorías para describir el perfil laboral de un gerente de diseño. Varios autores definieron diferentes categorías de gestión que abarcan el diseño; esas tareas ocurren en los tres niveles de gestión del diseño (estratégico, táctico y operativo):
Autoridad y posición
La autoridad y la posición de la función de gestión del diseño tienen una gran influencia en lo que el director de diseño hace en su trabajo diario. Kootstra (2006) distingue los tipos de gestión del diseño según la función organizativa: [72] la gestión del diseño como función de línea, la gestión del diseño como función de personal y la gestión del diseño como función de apoyo. La gestión del diseño como una "función de línea" es directamente responsable de la ejecución del diseño en el proceso organizativo "primario" y puede tener lugar en todos los niveles de la jerarquía de gestión del diseño. Los principales atributos de los directores de diseño en la línea son la autoridad y la responsabilidad directa sobre el resultado. La gestión del diseño como una función de personal no es directamente responsable de la ejecución del diseño en el proceso organizativo "primario", pero consulta como especialista en todos los niveles de la jerarquía de gestión del diseño. Los principales atributos de los directores de diseño en esta función son su autoridad limitada y la necesidad de consultar a los directores de línea y al personal. Cuando el proceso de diseño se define como un proceso organizativo "secundario", la gestión del diseño se considera como una "función de apoyo". En esta función tiene sólo un carácter de apoyo, clasificándose al gerente de diseño como un especialista creativo hacia la gestión de producto, gestión de marca, marketing, I+D y comunicación. [72] Diversos autores utilizan diferentes conceptos para describir la autoridad y posición de la gerencia de diseño; pueden agruparse de la siguiente manera:
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