El predecesor de lo que ahora es la cadena internacional de restaurantes de comida rápida Burger King fue fundado el 23 de julio de 1954 en Jacksonville, Florida , como Instant Burger King. Inspirados por la ubicación original de la tienda de los hermanos McDonald en San Bernardino, California , los fundadores y propietarios, Keith G. Cramer y su padrastro Matthew Burns, comenzaron a buscar un concepto. [1] Después de comprar los derechos de dos equipos llamados máquinas "Insta", los dos abrieron sus primeras tiendas en torno a un dispositivo de cocción conocido como Insta-Broiler. El horno Insta-Broiler demostró ser tan exitoso en la cocción de hamburguesas, que exigieron que todas sus franquicias tuvieran el dispositivo. Después de que la empresa original comenzó a fallar en 1959, fue comprada por sus franquiciados de Miami, Florida, James McLamore y David R. Edgerton . Los dos iniciaron una reestructuración corporativa de la cadena; el primer paso fue cambiar el nombre de la empresa, Burger King. El dúo dirigió la empresa como entidad independiente durante ocho años y finalmente la expandió a más de 250 sucursales en los Estados Unidos, cuando la vendieron a Pillsbury Company en 1967.
La dirección de Pillsbury intentó varias veces reorganizar o reestructurar la cadena de restaurantes a finales de los años 70 y principios de los 80. El cambio más destacado se produjo en 1978, cuando Burger King contrató al ejecutivo de McDonald's Donald N. Smith para que le ayudara a renovar la empresa. En un plan llamado Operation Phoenix, Smith inició una reestructuración de las prácticas empresariales corporativas en todos los niveles de la empresa. Los cambios en la empresa incluyeron la actualización de los acuerdos de franquicia, la ampliación del menú y nuevos diseños de tiendas para estandarizar el aspecto de la empresa. Aunque estos esfuerzos fueron inicialmente eficaces, muchos de ellos acabaron siendo descartados, lo que provocó que Burger King cayera en una crisis fiscal que dañó el rendimiento financiero tanto de Burger King como de su matriz. El bajo rendimiento operativo y el liderazgo ineficaz siguieron hundiendo a la empresa durante muchos años, incluso después de que fuera adquirida en 1989 por el conglomerado de entretenimiento británico Grand Metropolitan y su sucesor Diageo . Finalmente, el descuido institucional de la marca por parte de Diageo dañó a la empresa hasta el punto de que las principales franquicias tuvieron que cerrar y su valor total se redujo significativamente. Diageo finalmente decidió desprenderse de la cadena deficitaria y poner la empresa a la venta en 2000.
En el siglo XXI, la empresa volvió a la independencia cuando fue comprada a Diageo por un grupo de firmas de inversión lideradas por TPG Capital por US$1.500 millones en 2002. Los nuevos propietarios se movieron rápidamente para revitalizar y reorganizar la empresa, culminando con la salida a bolsa de la empresa en 2006 con una oferta pública inicial de gran éxito . La estrategia de la empresa para darle la vuelta a la cadena incluyó una nueva agencia de publicidad y nuevas campañas publicitarias, una estrategia de menú renovada, una serie de programas diseñados para renovar tiendas individuales y un nuevo concepto de restaurante llamado BK Whopper Bar . Estos cambios revitalizaron la empresa. A pesar de los éxitos de los nuevos propietarios, los efectos de la crisis financiera de 2007-2010 debilitaron las perspectivas financieras de la empresa, mientras que las de su competidor inmediato, McDonald's, crecieron. La caída del valor de Burger King finalmente llevó a TPG y sus socios a desprenderse de su participación en la cadena en una venta de US$3.260 millones a 3G Capital de Brasil. Los analistas de las firmas financieras UBS y Stifel Nicolaus coincidieron en que 3G tendrá que invertir fuertemente en la compañía para ayudar a revertir su suerte. Una vez completado el acuerdo, las acciones de la compañía fueron retiradas de la Bolsa de Nueva York, poniendo fin a un período de cuatro años como empresa pública. La exclusión de la cotización de sus acciones fue diseñada para ayudar a la compañía a reparar sus estructuras comerciales fundamentales y continuar trabajando para cerrar la brecha con McDonald's sin tener que preocuparse por complacer a los accionistas. 3G luego volvió a sacar a la compañía a bolsa después de una serie de cambios en sus operaciones y estructura. Burger King eventualmente se fusionaría con la cadena canadiense de donuts y café Tim Hortons .
Burger King fue fundada en 1953 en Jacksonville, Florida , como Insta-Burger King por Keith G. Cramer y el tío de su esposa, Matthew Burns. Sus primeras tiendas se centraban en un equipo conocido como Insta-Broiler, que era muy eficaz para cocinar hamburguesas. Resultó tan exitoso que, a medida que crecieron a través de franquicias, exigieron que todas sus franquicias tuvieran el dispositivo. [2]
Mientras la cadena de Jacksonville seguía expandiéndose, dos amigos llamados James McLamore y David R. Edgerton, ambos ex alumnos de la Escuela de Administración Hotelera de la Universidad de Cornell, buscaban una oportunidad para abrir su propio negocio. McLamore había visitado el puesto de hamburguesas original de Dick and Mac McDonald en San Bernardino, California , y al percibir el potencial de su innovador sistema de producción basado en una línea de montaje , decidió abrir una operación similar. [2] [3]
McLamore y Edgerton adquirieron una licencia para operar una franquicia de Insta-Burger King y abrieron su primer local el 4 de diciembre de 1954 en 3090 NW 36th Street en Miami. En 1959, la pareja tenía tiendas en varias ubicaciones dentro del área de Miami-Dade y las operaciones crecían a un ritmo rápido. Sin embargo, los socios descubrieron que los elementos calefactores de las unidades de asador instantáneo eran propensos a degradarse por los goteos de las hamburguesas de carne. La pareja finalmente creó una parrilla de gas mecanizada que evitaba los problemas al cocinar las hamburguesas de carne de una manera diferente dentro de la unidad. El nuevo aparato de cocción, al que llamaron asador de llama, movía las hamburguesas sobre la llama verticalmente en un transportador de eslabones de cadena sobre los elementos calefactores, un diseño que impartía líneas de parrilla en las hamburguesas similares a las que se hacen en una parrilla de carbón. La nueva unidad funcionó tan bien que tomaron la decisión de reemplazar todos sus Insta-Broilers con la unidad de nuevo diseño. [2] [3]
Aunque el Insta-Burger King original se había expandido rápidamente por todo el estado y sus operaciones sumaban más de 40 locales en 1955, el grupo atravesó dificultades financieras. McLamore y Edgerton compraron los derechos nacionales de la cadena en 1959 y rebautizaron la empresa como Burger King of Miami. [1] La empresa finalmente pasó a ser conocida como Burger King Corporation y comenzó a vender licencias territoriales a franquiciados privados en todo Estados Unidos en 1959. [4]
Además de la creación del equipo insignia de la empresa, el asador a la parrilla, la empresa añadió dos características más durante este período que desde entonces se han asociado estrechamente con la cadena. La primera en ser creada fue su mascota, el Burger King en 1955. [5] El personaje se convertiría en un elemento básico de su publicidad durante los siguientes 60 años. La segunda creación fue el sándwich insignia de la empresa, el Whopper . Fue creado en 1957 por James McLamore y originalmente se vendió por 37 centavos. [6] [7] McLamore creó la hamburguesa después de notar que un restaurante rival estaba teniendo éxito vendiendo una hamburguesa más grande. Creyendo que el éxito del producto rival era su tamaño, ideó el Whopper. El nombre fue elegido porque sintió que transmitía "imágenes de algo grande" . [8] Finalmente, la empresa hizo sus primeras incursiones en la publicidad en el nuevo medio de la televisión con comerciales para la cadena en 1958. [5]
En 1967, la Pillsbury Company adquirió Burger King y su empresa matriz Burger King Corporation de McLamore y Edgerton. En el momento de la compra, BK había crecido a 274 restaurantes en los Estados Unidos y tenía un valor estimado de US$18 millones . Con la adquisición, Pillsbury se enfrentó a una falta de consistencia dentro del marco de franquicias. El sistema de franquicias de Burger King Corporation establecido por McLamore y Edgerton permitió a la empresa expandirse a un gran ritmo, pero la falta de restricciones contractuales y controles sobre su operación de franquiciados condujo a inconsistencias en sus productos que a su vez fueron un lastre para la reputación de la cadena. Además, los acuerdos le dieron a la empresa muy poco poder para evitar que sus franquicias hicieran lo que quisieran con el negocio. [4]
Uno de los principales ejemplos de las deficiencias de su antigua estructura de franquicias se puede ilustrar con la relación entre Burger King y un franquiciado con sede en Luisiana. Chart House, propiedad de los hermanos Billy y Jimmy Trotter, abrió su primera franquicia BK en ese estado en 1963. En 1970, la empresa de los Trotter había crecido hasta tener más de 350 tiendas en todo el país, con su propio sistema de compras, programa de formación y sistema de inspección. En 1973, Chart House intentó comprar la cadena a Pillsbury por 100 millones de dólares , pero Pillsbury se negó. Los Trotter presentaron entonces un segundo plan según el cual Pillsbury y Chart House escindirían sus respectivas participaciones y fusionarían las dos entidades en una empresa separada controlada conjuntamente, que Pillsbury también rechazó. Después de las ofertas fallidas, la relación entre Pilsbury y los Trotter se agrió. Cuando Chart House compró varios restaurantes en Boston y Houston en 1979, Burger King demandó a los franquiciados vendedores por no respetar su derecho contractual de primera opción y ganó, impidiendo la venta. Las dos partes finalmente llegan a un acuerdo por el cual Chart House mantuvo los locales de Houston en su cartera. [4] A principios de la década de 1980, Chart House escindió sus restaurantes Burger King para centrarse en sus cadenas de gama alta; su holding Burger King, DiversiFoods, fue finalmente adquirido por Pillsbury por 390 millones de dólares en 1984 y se incorporó a las operaciones de Burger King. [9] [10]
En 1978, con el conflicto en curso con Chart House en la mente de la junta directiva de la empresa, Burger King contrató al ejecutivo de McDonald's Donald N. Smith para ayudar a renovar la empresa. Smith inició una reestructuración de todos los futuros acuerdos de franquicia. A los nuevos propietarios se les prohibió vivir a más de una hora en automóvil de sus restaurantes, a las corporaciones no se les permitió poseer franquicias y los franquiciados ya no podían operar otras cadenas. Esta nueva política limitó efectivamente el tamaño de los franquiciados e impidió que las franquicias más grandes desafiaran a Burger King como lo había hecho Chart House. [11] También se convirtió en un requisito para la corporación poseer las propiedades de cualquier nueva tienda y arrendarlas a los franquiciados. Esta política permitiría a la empresa hacerse cargo de las operaciones de las tiendas en quiebra o desalojar a los propietarios que no se ajustaran a las pautas y políticas de la empresa. [4] Más allá de los cambios en el sistema de franquicias, Smith también reestructuró las operaciones corporativas de Burger King para competir mejor contra su antiguo empleador, así como contra la entonces prometedora cadena Wendy's . En 1979, amplió la oferta de productos añadiendo la línea de sándwiches especiales de Burger King y también muchos sándwiches que no eran de hamburguesa, incluidas nuevas ofertas de pollo y pescado. La nueva línea fue uno de los primeros intentos de una importante cadena de comida rápida de dirigirse a un grupo demográfico específico, en este caso adultos de entre 18 y 34 años, cuyos miembros presumiblemente estaban dispuestos a gastar más en un producto de mayor calidad. [1] Los nuevos productos tuvieron éxito y las ventas de la empresa aumentaron un 15%. [4]
Después de la salida de Smith de la compañía para el productor de refrescos PepsiCo en 1980, [12] la compañía comenzó a ver un declive en todo el sistema en las ventas. El vicepresidente ejecutivo de operaciones de restaurantes de Pillsbury, Norman E. Brinker, fue el encargado de darle un giro a la marca y fortalecer su posición frente a su principal rival, McDonald's. Uno de sus primeros actos fue iniciar un plan publicitario que enfatizaba las afirmaciones de que las hamburguesas asadas a la parrilla de Burger King eran mejores y más grandes que las de su rival. El programa, posiblemente los primeros anuncios de ataque a una cadena de comida por parte de un competidor, fue controvertido porque antes de él los anuncios de comida rápida solo hacían alusiones a la competencia sin mencionarlos nunca por su nombre. McDonald's demandó a Burger King, su agencia de publicidad en ese momento J. Walter Thompson . La actriz infantil Sarah Michelle Gellar también estuvo implicada en la demanda debido a su aparición en estos comerciales de televisión. La demanda se resolvió al año siguiente en términos no revelados. [13] A pesar de la controversia, el plan publicitario, denominado Burger Wars , impulsó las ventas en las mismas tiendas. [14] Brinker continuó trabajando para la empresa en esta capacidad hasta 1982, cuando fue ascendido a presidente de la división de servicios de alimentos de Pillsbury, que incluía otras cadenas de la empresa más allá de Burger King. [15] Brinker dejó la empresa en 1984 para tomar el mando de la cadena de hamburguesas gourmet Chili's , con sede en Dallas .
Con la marcha de Smith y Brinker, Pillsbury permitió que muchos de sus cambios se relajaran, así como también redujo la construcción de nuevos locales que tuvieron el efecto de estancar el crecimiento corporativo. [16] Al no seguir adelante con los cambios de los dos hombres, Pillsbury provocó que su propio valor disminuyera, ya que obtenía más de un tercio de sus ventas y dos tercios de sus ganancias de la cadena de hamburguesas. Cuando la empresa británica de bebidas alcohólicas Grand Metropolitan PLC realizó una oferta hostil por Pillsbury, la empresa ideó un plan para escindir la unidad de restaurantes, que se encontraba en crisis financiera, con la esperanza de recaudar unos 2.000 millones de dólares estadounidenses que podrían utilizarse para defenderse del pretendiente no deseado. El complejo plan de división de acciones, potencialmente libre de impuestos, habría llevado a que la cadena, junto con su sistema de distribución Distron, se convirtiera en una entidad separada por primera vez en más de veinte años. [17] [18]
Pillsbury, que esperaba que los dividendos especiales creados por la escisión convencieran a los accionistas de no aceptar la oferta hostil, vio sus planes parcialmente frustrados cuando los franquiciados de la empresa rechazaron el plan a pesar de que algunas de sus partes les habrían dado una participación accionaria parcial en la empresa y un puesto en su nuevo consejo de administración. En una carta al presidente de Pillsbury, Phillip L. Smith, el representante de franquicias Bill N. Pothitos afirmó que los franquiciados desaprobaban la transacción porque "se oponen firmemente a esta línea de conducta propuesta por una razón y sólo una: restringe tanto la capacidad de Burger King Corporation para participar en un futuro crecimiento competitivo y reinversión en el sistema Burger King que nuestros intereses económicos e inversiones se verán en peligro". [19] [20] Otra opción que la empresa planteó en diciembre de 1988 fue vender Burger King a un tercero, una propuesta que obtuvo una respuesta favorable de sus franquicias, pero que nunca se materializó. [21]
Además de la negativa de las franquicias a aprobar la escisión, una serie de demandas judiciales complicaron la desinversión. [22] Los inversores presentaron dos impugnaciones legales a la empresa matriz, una en el estado natal de Pillsbury, Minnesota, y otra en el estado en el que se constituyó, Delaware, en las que se cuestionaba la legalidad del plan de oferta de acciones. [22] Estos tres acontecimientos acabaron obligando a Pillsbury a renunciar a su oferta para defenderse de Grand Metropolitan y a aceptar ser adquirida en noviembre de 1988 por una suma de 5.700 millones de dólares. [22] [23]
Entre el momento del acuerdo de venta inicial en noviembre de 1988 y la finalización de la adquisición de Pillsbury en enero de 1989, Grand Metropolitan se dedicó a poner su propio sello corporativo en Burger King; el objetivo declarado del director ejecutivo de Grand Metropolitan, Allen Sheppard, era mejorar el rendimiento general de la cadena y mejorar su posición como la segunda cadena de hamburguesas de comida rápida más grande del mundo. Con ese fin, hizo que la empresa iniciara una estrategia de tres frentes de evaluación de operaciones, traslados de personal y cambios y mejoras estructurales para fortalecer la empresa. [24]
Siguiendo la opinión del CEO de que la empresa necesitaba un plan de marketing y un equipo de gestión coherentes para tener éxito, [25] la empresa comenzó sus movimientos reemplazando a su presidente y CEO Jerry W. Levin por su propia elección de ejecutivos, Barry J. Gibbons, presidente y director general de Grand Metropolitan Retailing, Ltd., como director ejecutivo e Ian A. Martin, el principal ejecutivo de Grand Met en los Estados Unidos, como presidente. Los movimientos no sorprendieron a los analistas de Wall Street y a los franquiciados, ya que se esperaban debido a las reservas sobre Levin después de su nombramiento por parte de la dirección saliente de Pillsbury. [26] El primer movimiento de reestructuración importante de Grand Met fue el desmantelamiento de la división de compras y distribución de Burger King, Distron, de 50 años de antigüedad. Descontenta con el grupo de distribución, la empresa originalmente pensó en deshacerse de la división después de la compra, pero en su lugar decidió reorganizarla en dos grupos separados, uno para compras (Burger King Purchasing o BKP) y otro para distribución (Burger King Distribution Services o BKDS). Con la reestructuración, la empresa eliminó muchos puestos y acabó despidiendo a más de cien empleados como consecuencia de ello. [27] [28] [29]
Durante los cinco años que llevaron a la compra, la cadena de restaurantes tenía una serie de media docena de programas publicitarios acompañados de incluso más directores de marketing, una situación que llevó a Adweek a describirla como "un marketing mal concebido y una planificación estratégica francamente descuidada" en 1987. Para revertir la tendencia, en diciembre de 1988 Grand Met se propuso reevaluar todos los aspectos de los programas, desde los mensajes que la empresa enviaba al cliente a través de sus anuncios comerciales hasta la posibilidad de abandonar su agencia de publicidad registrada, NW Ayer . [30] Después de una evaluación de seis meses, BK abandonó a Ayer a favor de una combinación bidireccional de D'Arcy Masius Benton & Bowles (DMB&B) para programas generales y Saatchi & Saatchi para programas publicitarios específicos, como la introducción de nuevos productos. La empresa esperaba que la "asociación de doble agencia" proporcionara una sinergia que reuniría a "algunas de las mejores mentes en el negocio de la publicidad" para establecer una identidad de marca, o como afirmó un portavoz de la empresa, "lo que los consumidores se llevan consigo después de visitarnos: lo que representamos..." [31]
Grand Met también realizó varias modificaciones en un intento de ampliar las operaciones comerciales de BK y, al mismo tiempo, expandir su presencia a nivel mundial. La primera medida de la empresa fue la creación del concepto comercial BK Expressway, un nuevo formato de tienda diseñado para lugares donde un restaurante tradicional independiente no era práctico. La empresa introdujo dos formatos separados diseñados para operar en diferentes entornos comerciales; el primer concepto fue pensado como una tienda tipo quiosco que se colocaría en lugares como estadios deportivos y aeropuertos. El segundo concepto de tienda, diseñado con dos drive-thru y un comedor mínimo o incluso inexistente, fue diseñado para ubicarse en lugares que estaban limitados por los altos costos del terreno o el espacio limitado. Ambos tipos de estas nuevas tiendas más pequeñas operaban con un menú condensado preparado en un nuevo equipo diseñado específicamente para las superficies más compactas de las nuevas ubicaciones. Las ubicaciones de Expressway también se diseñaron teniendo en cuenta menores costos iniciales; los franquiciados fueron cortejados con la promesa de una inversión mucho menor, aproximadamente un tercio de la que se requeriría para abrir una ubicación más tradicional. [32] En agosto del mismo año, Grand Met se propuso expandir las operaciones de Burger King en Europa mediante la adquisición de las operaciones de restaurantes United Biscuits con sede en el Reino Unido, incluida la cadena de hamburguesas Wimpy con casi 400 locales . Con la compra, descrita como una "oportunidad única" por el director ejecutivo Sheppard, Grand Met se propuso convertir ciertos locales de Wimpy que empleaban un sistema de servicio de mostrador en locales de Burger King. [33] La fusión de las propiedades de United Biscuits con BK hizo crecer la empresa de unos 30 restaurantes en el Reino Unido a más de 60 en el plazo de un año desde la compra, con otros 30 locales añadidos a principios de 1990. [34] Aunque otros locales "Wimpy" siguen en funcionamiento en la actualidad, ahora son independientes de BK y ya no tienen la presencia que tenían antes. [4]
La década de 1990 comenzó con la adquisición por parte de Grand Met del contrato de bebidas refrescantes de Burger King con Coca-Cola, que pertenecía a Pepsi. [35] Tradicionalmente, Burger King había vendido bebidas refrescantes de la Coca-Cola Company en los Estados Unidos, pero en 1983, PepsiCo pudo obtener el contrato de proveedor de bebidas por 444 millones de dólares de su rival. A pesar del intenso debate del mercado sobre el futuro del contrato, se renovó por un segundo período en 1987. [36] Un contrato mejorado que fortaleció los vínculos del programa de marketing y publicidad entre Burger King y la propia empresa permitió a Pepsi seguir suministrando bebidas refrescantes a BK. Antes de la decisión, Pepsi había patrocinado más de 100 promociones cruzadas y productos vinculados, incluida una promoción del 4 de julio en la que BK regaló una Pepsi gratis con cada compra. Esto encajaba con los objetivos de BK, que buscaba un socio que brindara "un apoyo promocional excepcional e impactante". [37] [38] Sin embargo, el contrato sólo duró tres años más cuando, en parte debido al crecimiento de Pepsi como operador de restaurantes con la división de comida rápida propia de Pepsico (que ahora es una unidad independiente llamada Yum! Brands ), Burger King trasladó su contrato de bebidas de nuevo a Coca-Cola. [39] [40] Acompañando la reintroducción de Coca-Cola, BK presentó su primer sándwich de pollo importante desde 1977; el nuevo sándwich BK Broiler era un sándwich asado dirigido a clientes más conscientes de la salud. El BK Broiler fue un éxito rápido y dentro de los seis meses de su introducción se vendían más de un millón de unidades diarias en todo el sistema. [4]
La compañía hizo un gran golpe publicitario ese mismo año cuando firmó un contrato de 10 películas con Walt Disney Company . [4] El acuerdo, que incluía películas de Disney como El Rey León , Aladdin y Toy Story , llegó en el apogeo del renacimiento comercial de Disney. Acompañado con el nuevo programa BK Kid's Club, la compañía vio un crecimiento impresionante dentro del mercado infantil. El nuevo Kid's Club de la compañía, su primera incursión importante en una campaña publicitaria dirigida a niños desde el programa Burger King / Burger King Kingdom de la década de 1970, vio un crecimiento fenomenal con más de un millón de niños inscritos en el programa dentro de los dos meses de su introducción. [4]
Si bien muchas de las medidas adoptadas por Grand Met dieron resultados satisfactorios a la hora de generar ventas y crecimiento adicionales, la empresa siguió experimentando problemas. Si bien la revista Fortune nombró al director ejecutivo Gibbons como su campeón de la recuperación por su éxito en revertir la suerte de la empresa, [41] [42] varios medios de comunicación afirmaron que los cambios que introdujo fueron problemáticos porque privaron a la empresa de activos valiosos.
En 1992, el huracán Andrew destruyó la sede de la empresa. El edificio, ubicado en Old Cutler Rd. en Miami, estaba justo en el centro de la trayectoria del huracán. Ubicado en la costa en el extremo de la calle 184 (Eureka Drive), se registraron los niveles más altos de marejada ciclónica (16,9 pies) en el sitio. [43] El edificio sufrió más de $24 millones en daños y obligó a la empresa a abandonar sus oficinas durante uno de sus impulsos de producto más importantes. [44] [45] No solo la empresa se vio obligada a abandonar sus instalaciones, sino que aproximadamente 300 miembros de su personal de más de 700 personas se quedaron sin hogar. [44] [45] Inmediatamente después de la tormenta, Gibbons comenzó un programa para ayudar a que la empresa volviera a encarrilarse. La recuperación de la empresa se vio facilitada debido a la planificación previa antes de la llegada de la tormenta; Los datos de la oficina administrativa corporativa se trasladaron a Seattle, Washington, antes de que se produjera la tormenta para salvaguardar los registros críticos [46] y la empresa estableció un "centro de mando" temporal en el Doral Resort and Country Club de Miami ocho días después de que pasara el huracán [45] . Se descentralizaron temporalmente otras operaciones trasladando temporalmente algunas funciones corporativas a oficinas regionales [45 ]. La reconstrucción de la instalación llevaría más de un año y finalmente se inauguró en septiembre de 1993 [47].
Gibbons no sólo trabajó para reparar los daños en las oficinas de la empresa, sino que también hizo que fuera una prioridad permitir que su personal se ocupara de sus situaciones personales. Hizo que las descripciones de trabajo de los miembros del personal fueran más flexibles, alentando a los miembros del personal a tomar la iniciativa para realizar una amplia gama de tareas. Se estableció un sistema de guarderías corporativas, que permitía al personal llevar a sus hijos al trabajo. A los empleados se les permitió tomarse tanto tiempo libre como fuera necesario para restablecerse y se relajaron los códigos de vestimenta corporativos. La empresa trajo consejeros, expertos en seguros, consultores fiscales, asesores de cuidado infantil y empresas de construcción para ayudar al personal a reorientarse. La empresa también llegó al extremo de organizar préstamos de emergencia para sus empleados. [45] En 1993, Gibbons se había cansado del puesto y nombró a un nuevo sucesor para el puesto. Inicialmente renunció a su puesto como director ejecutivo de la empresa y fue reemplazado por su sucesor elegido, el director de operaciones James B. Adamson . [48] [49] Gibbons mantuvo su puesto de presidente hasta que dejó la empresa.
Adamson continuó con los planes de la compañía de expandirse a nuevos mercados, como universidades, gasolineras, aeropuertos y estadios deportivos, con la intención de buscar nuevos canales de distribución. [48] Durante el siguiente año y medio trabajó en una serie de iniciativas para fortalecer la compañía; en una campaña de regreso a lo básico, supervisó la racionalización del menú de Burger King y trabajó para mejorar y fortalecer las relaciones con los franquiciados. Sus cambios fueron acreditados con un aumento del 28 por ciento en las ventas en el año fiscal de BK de 1995 y las ventas en las mismas tiendas aumentaron un 6 por ciento. [50] Se fue a principios de 1995 cuando Denny's le hizo una oferta para tomar las riendas del competidor; dejó la compañía atribuyéndole la reparación de las deficiencias dejadas por Gibbons y fue reemplazado temporalmente por David Nash. [50] [51] Fue ascendido a presidente en julio, con Robert Lowes como director ejecutivo. Lowes se convirtió en presidente en noviembre. [52]
En 1997, Grand Metropolitan se fusionó con Guinness para formar una empresa llamada Diageo en un acuerdo por un valor de 22 mil millones de dólares estadounidenses. [53] Los franquiciados alegaron que Diageo ignoró la cadena a favor de su negocio de licores; hubo dos directores ejecutivos más en el tiempo en que Diageo era dueño de la empresa.
Esta negligencia institucionalizada dañó aún más la reputación de la marca, causando a su vez un daño financiero significativo a los franquiciados de Burger King. [54] En el momento de la venta, los ingresos y la participación de mercado de Burger King habían disminuido significativamente, y la compañía había caído a un empate casi en el segundo lugar con su rival Wendy's en el mercado estadounidense de cadenas de restaurantes de hamburguesas. [55] Durante muchos años hasta principios de la década de 2000, Burger King y sus diversos propietarios, además de muchos de sus franquiciados más grandes, cerraron muchas tiendas de bajo rendimiento. [56] Varios de sus franquiciados más grandes se declararon en quiebra debido a los problemas relacionados con el desempeño de la marca. [57] [58]
Diageo mantuvo la propiedad de BK hasta el año 2000, cuando decidió centrarse únicamente en sus productos de bebidas y deshacerse de la cadena. [59] En 2001, la empresa presentó un plan para sacar a bolsa aproximadamente el 20 por ciento de BKC en la Bolsa de Nueva York . El grupo de representación de franquicias de Burger King, la Asociación Nacional de Franquicias (NFA), trató de bloquear esto porque creía que cualquier dinero recaudado de la emisión no se destinaría a ayudar a reforzar la entonces decadente BK, sino que terminaría utilizándose para ayudar a Diageo a reforzar sus marcas de licores. En cambio, la NFA trató de comprar la cadena a Diageo, pero el acuerdo fracasó cuando la NFA no pudo armar un paquete de financiación aceptable. [60] [61]
En 2002, una troika de firmas de capital privado lideradas por TPG Capital con los asociados Bain Capital y Goldman Sachs Capital Partners acordaron comprar BK a Diageo por US$1.500 millones , [4] [62] y la venta se completó en diciembre de ese año. [63] Los nuevos propietarios, a través de varios nuevos directores ejecutivos, se movieron para revitalizar y reorganizar la empresa, el primer movimiento importante fue cambiar el nombre de la matriz de BK a Burger King Brands. [64] El grupo de inversión inicialmente planeó sacar a BK a bolsa dentro de los dos años de la adquisición, esto se retrasó hasta 2006. El 1 de febrero de 2006, el director ejecutivo saliente Greg Brenneman anunció los planes de TPG de convertir a Burger King en una empresa que cotiza en bolsa mediante la emisión de una oferta pública inicial (IPO).
El 16 de febrero, la compañía anunció que había presentado su registro para la IPO ante la Comisión de Bolsa y Valores . Burger King comenzó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York bajo el símbolo BKC el 18 de mayo de 2006. La venta de acciones generó $425 millones en ingresos, la IPO más grande de una cadena de restaurantes con sede en EE. UU. registrada. Los ingresos de la venta fueron utilizados por la compañía para ayudar a pagar un préstamo tomado por la compañía en febrero utilizado para pagar dividendos a las firmas de inversión. Según un analista de Renaissance Capital, los inversores de Wall Street no se alarmaron por el gran pago debido a la mayor estabilidad financiera de la compañía resultante de los cambios realizados por los grupos de inversores durante el intervalo entre la compra en 2002 y la oferta de acciones. El director ejecutivo entrante, John W. Chidsey , respaldó los pagos, afirmando que las firmas financieras gastaron un tiempo y un capital considerables en darle un giro a la empresa. [65]
A mediados de su año fiscal 2008, la compañía había visto un crecimiento doméstico significativo por primera vez en varios años; durante más de una docena de trimestres financieros, la compañía mostró aumentos de ingresos y expansión doméstica. Durante la primera mitad del año calendario 2008, la compañía inició un plan para revitalizar sus tiendas con un programa para reemplazar o remodelar casi todas sus ubicaciones de América del Norte para el comienzo de su año fiscal 2009 en julio de 2008. [66] El plan de renovación fue acreditado por ayudar a la compañía a aumentar las ventas en las mismas tiendas hasta en un 5,4 por ciento con respecto al año fiscal anterior frente al aumento del 3 por ciento de sus competidores McDonald's y Yum Brand, pero los costos totales del programa de renovación afectaron el flujo de ingresos de la compañía para los trimestres finales de su año fiscal 2008. Los analistas de Wall Street originalmente habían proyectado un ingreso neto de aproximadamente 27 centavos por acción, pero la compañía solo informó una ganancia de 25 centavos por acción. El anuncio de ganancias más pequeñas hizo bajar temporalmente los precios de las acciones de Burger King después del anuncio. A pesar de los beneficios menores a los esperados y la pequeña caída del valor de las acciones, los analistas de Wall Street se mostraron optimistas sobre las ganancias futuras de Burger King porque creían que las renovaciones contribuirían a las ganancias futuras; uno de esos analistas afirmó que las renovaciones "se pagarían por sí solas". [67]
En 2009 se introdujeron más planes de modernización con los diseños de tiendas "20/20" de la empresa y su concepto " BK Whopper Bar ". El concepto 20/20, presentado oficialmente en Ámsterdam el 10 de octubre, presentó un diseño radicalmente nuevo que incluía colores brillantes, detalles de metal corrugado y paredes de ladrillo liso que están diseñados para competir con las cadenas en el segmento de mercado de restaurantes informales de comida rápida . También se introdujo un nuevo sistema de publicidad en las tiendas como parte del nuevo formato: los tableros de menú estáticos se reemplazarán con pantallas de video de alta definición. Con la introducción del formato 20/20, todas las futuras ubicaciones de Burger King se construirán utilizando el marco de diseño. Además, cualquier renovación futura de restaurantes también debe cumplir con el nuevo estándar. El principal inconveniente del diseño es su costo para los propietarios individuales de los restaurantes BK; las franquicias deben pagar entre $300,000 y $600,000 para renovar sus edificios según las especificaciones de Burger King. [68]
El Whopper Bar es un concepto de la compañía que revoluciona sus operaciones tradicionales de comida rápida con un concepto más nuevo y de alta gama diseñado para competir con los restaurantes de comida rápida informal y de comida casual. La compañía describe el nuevo formato como una variación más "lúdica" del local estándar de Burger King. Los locales cuentan con una cocina abierta con una encimera de metal semicircular diseñada para permitir a los clientes ver cómo sus "Whopperistas" preparan el pedido. [69] El concepto de cocina expuesta permite a los clientes ver la preparación de sus comidas. La decoración de los nuevos locales se limita a televisores de plasma que reproducen videos en bucle de llamas abiertas. El concepto es similar al concepto McCafé de su rival McDonald's y, al igual que los locales McCafé, están diseñados para colocarse en centros comerciales, aeropuertos, casinos y otras áreas con cantidades limitadas de espacio. [70]
Con la apertura de sus locales Whopper Bar en los Estados Unidos durante 2010, Burger King informó que sería la primera vez en sus locales de América del Norte que la cerveza estaría disponible para su compra. Aunque la cerveza está disponible en restaurantes de comida rápida en toda Europa, incluido Burger King, esta es la primera vez que una importante cadena de comida rápida ha intentado vender cerveza en los Estados Unidos . La compañía venderá productos de SABMiller y Anheuser-Busch , incluidos Budweiser , Bud Lite y Miller Lite en botellas de aluminio diseñadas para mantener la temperatura. La medida, diseñada para apuntar al importante grupo demográfico de 30 años o menos, ha sido calificada de riesgosa por los analistas de la industria debido a que la empresa es conocida como un proveedor de comida rápida y no como un vendedor de bebidas alcohólicas. Otros consultores de la industria no han estado de acuerdo con la evaluación, creyendo que la medida es práctica porque la empresa está creciendo con su base de clientes envejecida. [71] [72] [73]
El último capítulo en la historia de propiedad de la compañía comenzó en septiembre de 2010 cuando TPG y sus socios anunciaron que venderían su participación del 31 por ciento en Burger King a otra compañía de capital privado, 3G Capital, por US$24 por acción, o $3.26 mil millones . [74] [75] Entre marzo de 2004 y marzo de 2009, la compañía experimentó una veintena de trimestres rentables consecutivos que se atribuyeron por revitalizar la compañía, sin embargo, con la desaceleración de la economía durante la crisis financiera de 2007-2010, el negocio de la compañía ha disminuido mientras que su competidor inmediato McDonald's creció. [76] Los analistas, incluidos John Glass de Morgan Stanley y David Tarantino de Robert W. Baird & Co. , parte de las razones del desempeño desacelerado de la compañía es su continua dependencia del súper ventilador. [76] La firma de investigación de mercado Sandelman & Associates informó que este segmento había visto una disminución en las visitas de este grupo demográfico en más del 50 por ciento durante la recesión, mientras que la analista de la industria de restaurantes Bonnie Riggs de la firma de investigación de mercado NPD Group informó que el segmento de 18 a 24 años transfirió gran parte de su negocio del segmento de comida rápida al segmento de comida rápida informal, lo que agravó la disminución. [76]
La oferta, que representa una prima del 46 por ciento sobre el precio de venta de las acciones en ese momento, fue una sorpresa para el CEO de Burger King, John Chidsey . Se esperaba que la venta propuesta ayudara a la compañía a reparar sus estructuras comerciales fundamentales y continuar trabajando para cerrar la brecha con McDonald's. [77] Los analistas que comentaron sobre la transacción afirmaron que 3G tendrá que invertir mucho en la compañía para ayudar a revertir su suerte. David Palmer de UBS afirmó que la compañía necesitará trabajar con su gran grupo de propietarios de franquicias para mejorar sus ubicaciones y estabilizar las ventas, lo que podría llevar varios años y requerir una reinversión significativa, [75] mientras que Steve West de Stifel Nicolaus afirmó que Burger King necesitará al menos un año para corregir sus fundamentos. [77]
Tras completarse la adquisición en octubre de 2010, 3G inició una reestructuración inmediata de la empresa. Siete de los principales ejecutivos fueron despedidos, mientras que otros 261 empleados fueron despedidos de la sede de la empresa. [78] Chidsey finalmente renunció en abril de 2011, siendo reemplazado por Alex Behring , uno de los socios gerentes de 3G. El puesto de CEO fue asumido por Bernardo Hees poco después de la adquisición. [79]
Como parte de la reestructuración, 3G también se movió para cambiar muchos aspectos de las operaciones corporativas a lo largo de 2011-2012. Uno de los primeros movimientos fue terminar la relación de Burger King con la agencia de publicidad Crispin Porter + Bogusky , reemplazándola con McGarryBowen . 3G también comenzó una reestructuración del menú, siendo el primer producto una versión renovada del producto Chicken Tenders de BK . Otros productos nuevos o reformulados seguirían. En términos de sus operaciones de franquicia, Burger King inició un movimiento para volverse más como los competidores Subway y KFC y comenzó a vender la mayoría de los restaurantes de propiedad corporativa para convertirse en una operación de franquicia exclusiva. 3G también se movió para reparar las relaciones con sus franquicias estadounidenses, que se habían vuelto bastante rencorosas durante el mandato de TPG. Varias demandas se resolvieron y las políticas corporativas que estaban en el centro de las disputas corporativas con las franquicias se terminaron o modificaron.
En 2011 se asociaron con la firma de capital de riesgo británica Justice Holdings para sacar a la empresa a bolsa nuevamente. [80] También iniciaron una expansión masiva de operaciones a través de franquicias en las naciones BRIC y África con más de 2500 nuevas ubicaciones planificadas. [81] [82] [83] [84]
En agosto de 2014, Burger King anunció su intención de adquirir la cadena canadiense de restaurantes y cafeterías Tim Hortons . 3G Capital compró Tim Hortons a 65,50 dólares por acción, y se formó un nuevo holding, con sede en Oakville, Ontario , Canadá . 3G tiene una participación mayoritaria del 51%, los accionistas existentes de Tim Hortons poseen el 22% y una participación del 27% en manos de los accionistas de Burger King. Berkshire Hathaway financió parcialmente la compra comprando acciones preferentes por valor de 3.000 millones de dólares . El director ejecutivo de Burger King, Daniel Schwartz, se convirtió en director ejecutivo de la empresa, y el actual director ejecutivo de Tim Hortons, Marc Caira, se convirtió en vicepresidente y director. Las dos cadenas mantuvieron operaciones separadas después de la fusión, y Burger King permaneció en su sede de Miami. El acuerdo estaba sujeto a la aprobación de los accionistas de Tim Hortons y las autoridades reguladoras canadienses. [85] Un representante de Tim Hortons declaró que la fusión propuesta permitiría a Tim Hortons aprovechar los recursos de Burger King para el crecimiento internacional. La empresa combinada se convirtió en la tercera cadena internacional más grande de restaurantes de comida rápida. [86] [87] De 1995 a 2005, Tim Hortons había sido propiedad de Wendy's Restaurants , un competidor de Burger King.
Aunque las " inversiones fiscales " (en las que una empresa reduce la cantidad de impuestos que paga al trasladar su sede a un país con tasas más bajas , pero mantiene la mayoría de sus operaciones en su ubicación anterior) han sido una tendencia financiera reciente, no tendrán tanto impacto en la reincorporación de Burger King en Canadá: la tasa de impuestos corporativos en los Estados Unidos es del 39,1%, la tasa de impuestos corporativos de Canadá es de solo el 26%, pero Burger King había utilizado varias técnicas de protección para reducir su tasa impositiva al 27,5%. Como un ejemplo de inversión fiscal de alto perfil, la noticia de la fusión fue criticada por los políticos estadounidenses, que sintieron que la medida resultaría en una pérdida de ingresos fiscales para los intereses extranjeros y podría resultar en una mayor presión gubernamental contra las inversiones (que, hasta la fusión con Burger King, habían sido invocadas principalmente por las empresas farmacéuticas). [87] [88] [89] [90]
En 2018, Burger King se mudó a un nuevo edificio de oficinas central construido a medida al final de la calle de su sede actual, y luego, en 2019, Lennar se mudó al antiguo edificio de oficinas central de Burger King. [91]
Algunas fechas clave incluyen:
Desde su fundación en 1954, Burger King ha sufrido cinco cambios de propiedad. Además, durante el período de propiedad de Grand Metropolitan, Grand Met se fusionó con Guinness en 1997 para formar una nueva empresa, Diageo. [102] La propiedad de TPG Capital fue compartida con Bain Capital y Goldman Sachs Capital Partners , ambos con participaciones minoritarias. [103] Durante el período de propiedad de 3G Capital, 3G vendió una participación del 29% de la cadena a Justice Holdings de Gran Bretaña cuando la cadena volvió a cotizar en bolsa en 2012. [103] [104] Cuando Burger King se fusionó con Tim Hortons en 2014, Berkshire Hathaway compró la cadena recién combinada como parte de un acuerdo de financiación de deuda y capital. [105]
Desde su fundación, Burger King ha tenido más de veinte directores ejecutivos. [106]
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