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Negociación

Los ministros de Asuntos Exteriores de Estados Unidos, Reino Unido, Rusia, Alemania, Francia, China, la Unión Europea e Irán negocian en Lausana un acuerdo global sobre el programa nuclear iraní (30 de marzo de 2015)
Firma del Tratado de Trianon el 4 de junio de 1920. Albert Apponyi en el medio.

La negociación es un diálogo entre dos o más partes para resolver puntos de diferencia, obtener una ventaja para un individuo o colectivo , o elaborar resultados para satisfacer diversos intereses. Las partes aspiran a ponerse de acuerdo en asuntos de interés mutuo . [1] El acuerdo puede resultar beneficioso para todas o algunas de las partes implicadas. Los negociadores deben establecer sus propias necesidades y deseos y al mismo tiempo tratar de comprender los deseos y necesidades de los demás involucrados para aumentar sus posibilidades de cerrar acuerdos, evitar conflictos, formar relaciones con otras partes o maximizar ganancias mutuas. [1] Las negociaciones distributivas, o compromisos, se llevan a cabo presentando una posición y haciendo concesiones para lograr un acuerdo. El grado en que las partes negociadoras confían entre sí para implementar la solución negociada es un factor importante para determinar el éxito de una negociación.

La gente negocia a diario, muchas veces sin considerarlo una negociación. [2] [3] Las negociaciones pueden ocurrir en organizaciones, incluidas empresas, organizaciones sin fines de lucro y gobiernos, así como en ventas y procedimientos legales , y situaciones personales como matrimonio, divorcio, paternidad, amistad, etc. Los negociadores profesionales a menudo son especializado. Ejemplos de negociadores profesionales incluyen negociadores sindicales, negociadores de compra de apalancamiento, negociadores de paz y negociadores de rehenes . También podrán trabajar bajo otros títulos, como diplomáticos , legisladores o árbitros . Las negociaciones también pueden realizarse mediante algoritmos o máquinas en lo que se conoce como negociación automatizada . [4] [1] [5] En la negociación automatizada, los participantes y el proceso deben modelarse correctamente. [6] Las negociaciones recientes abarcan la complejidad. [7]

Tipos

JK Paasikivi , Consejero de Estado finlandés y futuro Presidente de Finlandia , llegando de negociaciones en Moscú el 16 de octubre de 1939. De izquierda a derecha: Aarno Yrjö-Koskinen , Paasikivi, Johan Nykopp y Aladár Paasonen .

La negociación puede adoptar diversas formas en diferentes contextos. Estas pueden incluir conferencias entre miembros de las Naciones Unidas para establecer normas internacionales, reuniones entre combatientes para poner fin a un conflicto militar, reuniones entre representantes de empresas para lograr una transacción y conversaciones entre padres sobre cómo gestionar el cuidado de los niños. [8] La mediación es una forma de negociación en la que un tercero ayuda a las partes en conflicto a negociar, generalmente cuando no pueden hacerlo por sí mismas. La negociación mediada puede contrastarse con el arbitraje , donde las partes en conflicto se comprometen a aceptar la decisión de un tercero. Las negociaciones en el lugar de trabajo pueden afectar el desempeño de toda la organización. [9]

Los teóricos de la negociación generalmente distinguen entre dos tipos principales de negociación: negociación distributiva y negociación integradora. [10] El tipo de negociación que se lleva a cabo depende de la mentalidad de los negociadores y de la situación de la negociación. Por ejemplo, es más probable que los encuentros puntuales en los que no se producen relaciones duraderas produzcan negociaciones distributivas, mientras que es más probable que las relaciones duraderas requieran una negociación integradora. [11] Los teóricos varían en su etiquetado y definición de estos dos tipos fundamentales.

Negociación distributiva

La negociación distributiva, el compromiso, la negociación posicional o la negociación dura intentan distribuir un "pastel fijo" de beneficios. La negociación distributiva opera bajo condiciones de suma cero, donde se supone que cualquier ganancia obtenida por una parte será a expensas de la otra. Regatear precios en un mercado abierto , como en la compra de un automóvil o una casa, es un ejemplo de negociación distributiva.

En una negociación distributiva, cada parte suele adoptar una posición extrema o fija que saben que no será aceptada y luego busca ceder lo menos posible antes de llegar a un acuerdo. Los negociadores distributivos conciben la negociación como un proceso de distribución de una cantidad fija de valor. Una negociación distributiva a menudo involucra a personas que nunca han tenido una relación interactiva previa entre sí y es poco probable que la vuelvan a tener en breve, aunque todas las negociaciones suelen tener algún elemento distributivo. [12] Dado que la teoría de las perspectivas indica que las personas tienden a priorizar la minimización de las pérdidas sobre la maximización de las ganancias, es probable que esta forma de negociación sea más enconada y menos productiva en el acuerdo. [13]

Negociación integradora

La negociación integradora también se denomina negociación basada en intereses, basada en méritos, en la que todos ganan o basada en principios. Es un conjunto de técnicas que intenta mejorar la calidad y la probabilidad de un acuerdo negociado aprovechando el hecho de que diferentes partes a menudo valoran los distintos resultados de manera diferente. [14] Mientras que la negociación distributiva supone que hay una cantidad fija de valor (un "pastel fijo") que se dividirá entre las partes, la negociación integradora intenta crear valor en el curso de la negociación ("ampliar el pastel") ya sea " "compensar" la pérdida de un elemento con ganancias de otro ("trade-offs" o intercambio de beneficios ), o construir o replantear los temas del conflicto de tal manera que ambas partes se beneficien (negociación "win-win"). [15]

Sin embargo, incluso la negociación integradora probablemente tenga algunos elementos distributivos, especialmente cuando las diferentes partes valoran algunos elementos en el mismo grado o cuando los detalles se dejan para que se asignen al final de la negociación. Si bien la concesión de al menos una de las partes siempre es necesaria para las negociaciones, [16] las investigaciones muestran que las personas que conceden más rápidamente tienen menos probabilidades de explorar todas las soluciones integradoras y mutuamente beneficiosas. Por lo tanto, una concesión temprana reduce las posibilidades de una negociación integradora. [17]

La negociación integradora a menudo implica un mayor grado de confianza y la formación de una relación, aunque el profesor del INSEAD Horacio Falcao ha afirmado que, contrariamente a la intuición, la confianza es una ayuda útil para una negociación exitosa en la que todos ganan, pero no un requisito necesario: sostiene que la promoción de interdependencia es una estrategia más eficaz que el desarrollo de la confianza. [18] La negociación integradora también puede implicar la resolución creativa de problemas en la búsqueda de beneficios mutuos. Considera que un buen acuerdo es aquel que proporciona una ganancia óptima para ambas partes, en lugar de una ganancia individual máxima. Cada parte busca permitir a la otra parte un beneficio suficiente para que ambas cumplan el acuerdo.

La negociación productiva se centra en los intereses subyacentes de ambas partes más que en sus posiciones iniciales y aborda la negociación como un ejercicio compartido de resolución de problemas en lugar de una batalla individualizada. La adhesión a criterios objetivos y basados ​​en principios es la base para una negociación y un acuerdo productivos. [19]

Negociación basada en texto

La negociación basada en textos se refiere al proceso de elaboración del texto de un acuerdo que todas las partes estén dispuestas a aceptar y firmar. Las partes negociadoras pueden comenzar con un borrador de texto, considerar nuevas sugerencias textuales y trabajar para encontrar un punto medio entre varias posiciones diferentes. [20]

Ejemplos comunes de negociación basada en textos incluyen la redacción de una constitución , ley o sentencia por parte de una asamblea constitucional , legislatura o tribunal , respectivamente. Otros ejemplos más específicos son la negociación de las Naciones Unidas sobre la reforma del Consejo de Seguridad de la ONU [21] y la formación del acuerdo internacional que sustenta la Asociación Económica Integral Regional (RCEP) en la Región Asia-Pacífico, [22] donde las partes involucradas En 2019 no logró llegar a un acuerdo sobre un texto que se adaptara a la India . [23]

Esas negociaciones se basan a menudo en el principio de que "nada está acordado hasta que todo esté acordado". Por ejemplo, este principio, también conocido como enfoque del todo único , se utiliza a menudo en las negociaciones de la Organización Mundial del Comercio , [24] aunque algunas negociaciones relajan este requisito. [25] El principio formó parte del enfoque de negociación británico para el acuerdo Brexit tras la retirada del Reino Unido de la Unión Europea . [26]

Negociación integrada

La negociación integrada es un intento estratégico de maximizar el valor de cualquier negociación mediante la vinculación y secuenciación astuta de otras negociaciones y decisiones relacionadas con las actividades operativas de cada uno.

Este enfoque en entornos complejos se ejecuta trazando todas las negociaciones, conflictos y decisiones operativas potencialmente relevantes para integrar conexiones útiles entre ellos y al mismo tiempo minimizar cualquier conexión potencialmente dañina (ver ejemplos a continuación).

La negociación integrada no debe confundirse con la negociación integradora , un concepto diferente (como se describió anteriormente) relacionado con un enfoque de suma distinta de cero para crear valor en las negociaciones.

La negociación integrada fue identificada y etiquetada por primera vez por el negociador y autor internacional Peter Johnston en su libro Negociando con gigantes . [27]

Uno de los ejemplos citados en el libro de Johnston es el de JD Rockefeller decidiendo dónde construir su primera gran refinería de petróleo. En lugar de tomar la ruta más fácil y barata desde los campos petroleros para refinar su petróleo en Pittsburgh, Rockefeller optó por construir su refinería en Cleveland, porque reconoció que tendría que negociar con las compañías ferroviarias que transportaban su petróleo refinado al mercado. Pittsburgh tenía sólo un ferrocarril importante, que por lo tanto podría dictar los precios en las negociaciones, mientras que Cleveland tenía tres ferrocarriles que Rockefeller sabía que competirían por su negocio, reduciendo potencialmente sus costos significativamente. La influencia obtenida en estas negociaciones ferroviarias compensó con creces los costos operativos adicionales de enviar su petróleo a Cleveland para refinarlo, ayudando a establecer el imperio de Rockefeller, al tiempo que socavaba a sus competidores que no lograron integrar sus decisiones operativas centrales con sus estrategias de negociación. [28]

Otros ejemplos de negociación integrada incluyen los siguientes:

Mala fe

Cuando una parte pretende negociar pero en secreto no tiene intención de llegar a un acuerdo, está negociando de mala fe ; por ejemplo, cuando un partido político ve un beneficio político en aparecer como negociador sin tener ninguna intención de hacer los compromisos necesarios para llegar a un acuerdo. [32] [33]

Las negociaciones de mala fe se utilizan a menudo en ciencias políticas y psicología política para referirse a estrategias de negociación en las que no existe una intención real de llegar a un compromiso o un modelo de procesamiento de información . [34] El " modelo inherente de mala fe " del procesamiento de la información es una teoría de la psicología política que fue propuesta por primera vez por Ole Holsti para explicar la relación entre las creencias de John Foster Dulles y su modelo de procesamiento de la información. [35] Es el modelo más estudiado del oponente: [36] Se supone que un Estado es implacablemente hostil y se ignoran los contraindicadores de ello. Se los descarta como estrategias propagandísticas o signos de debilidad. Un ejemplo es la posición de John Foster Dulles respecto a la Unión Soviética. [36] [ se cuestiona la neutralidad ]

pastel de negociación

El total de ventajas y desventajas a distribuir en una negociación se ilustra con el término pastel de negociación. [37] El curso de la negociación puede conducir a un aumento, una disminución o un estancamiento de estos valores. Si las partes negociadoras pueden ampliar el pastel total, es posible una situación en la que todos ganen, suponiendo que ambas partes se beneficien de la expansión del pastel. En la práctica, sin embargo, este enfoque de maximización a menudo se ve obstaculizado por el llamado sesgo del pastel pequeño, es decir, la subestimación psicológica del tamaño del pastel de negociación. Asimismo, la posibilidad de aumentar el pastel puede subestimarse debido al llamado sesgo de incompatibilidad. [38] Al contrario de lo que ocurre con el aumento del pastel, éste también puede reducirse durante las negociaciones, por ejemplo debido a costes (excesivos) de negociación. [38]

En un litigio, una parte de la negociación se comparte cuando las partes llegan a un acuerdo fuera del tribunal. Es posible [39] cuantificar las condiciones bajo las cuales las partes acordarán llegar a un acuerdo, y cómo los gastos legales y el coeficiente absoluto de aversión al riesgo afectan el tamaño del pastel, así como la decisión de llegar a un acuerdo fuera del tribunal.

Negociación internacional

Debido a diferentes lentes culturales, los estilos de negociación difieren en todo el mundo. [40] [41] Estas diferencias comprenden, entre otras cosas, cómo las partes intercambian información, el uso de diferentes estrategias, concepciones de la naturaleza de la negociación, el uso del poder, el uso de opciones. Las negociaciones, tal como las enseñan y utilizan los profesionales de los países "occidentales", pueden no ser efectivas o incluso contraproducentes en los países "no occidentales", como los asiáticos. [42] [43]

Estrategias

Hay muchas formas diferentes de categorizar los elementos esenciales de la negociación.

Una visión de la negociación implica tres elementos básicos: proceso , comportamiento y sustancia . El proceso se refiere a cómo negocian las partes: el contexto de las negociaciones, las partes en las negociaciones, las tácticas utilizadas por las partes y la secuencia y etapas en las que se desarrollan todos estos. El comportamiento se refiere a las relaciones entre estas partes, la comunicación entre ellas y los estilos que adoptan. El fondo se refiere a lo que negocian las partes: la agenda, las cuestiones (posiciones y, lo que es más útil, intereses), las opciones y los acuerdos alcanzados al final. [44]

Otra visión de la negociación comprende cuatro elementos: estrategia , proceso , herramientas y táctica . La Estrategia comprende objetivos de alto nivel. Que normalmente incluyen la relación y el resultado. Los procesos y herramientas incluyen los pasos a seguir y los roles a asumir en la preparación y negociación con las otras partes. Las tácticas incluyen declaraciones y acciones más detalladas y respuestas a las declaraciones y acciones de otros. Algunos se suman a esta persuasión e influencia , afirmando que se han convertido en parte integral del éxito de las negociaciones modernas y, por lo tanto, no deben omitirse. [44]

Los enfoques estratégicos para hacer concesiones incluyen considerar el momento óptimo para hacer una concesión, hacer concesiones en cuotas, no todas a la vez, y garantizar que el oponente sea consciente de que se ha hecho una concesión, en lugar de una reexpresión de una posición. ya delineado, y consciente del costo incurrido al hacer la concesión, especialmente cuando la otra parte generalmente es menos consciente de la naturaleza del negocio o del producto que se negocia. [45]

Etapas del proceso de negociación

Los negociadores no necesitan sacrificar una negociación efectiva en favor de una relación positiva entre las partes. En lugar de ceder, cada parte puede apreciar que la otra tiene sus propias emociones y motivaciones y utilizarlas a su favor al discutir el tema. Comprender las perspectivas puede ayudar a que las partes avancen hacia una solución más integradora. Fisher y cols. Ilustre algunas técnicas que mejoran efectivamente la toma de perspectiva en el libro Getting to Yes y, a través de lo siguiente, los negociadores pueden separar a las personas del problema en sí:

Además, los negociadores pueden utilizar técnicas de comunicación específicas para construir relaciones más sólidas y desarrollar soluciones de negociación más significativas.

Emplear a un defensor

Un negociador experto puede actuar como defensor de una de las partes en la negociación. El abogado intenta obtener los resultados más favorables posibles para esa parte. En este proceso, el negociador intenta determinar los resultados mínimos que la otra parte está (o las partes) están dispuestas a aceptar y luego ajusta sus demandas en consecuencia. Una negociación "exitosa" en el enfoque de promoción es cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin obligar a la otra parte a romper permanentemente las negociaciones.

Los negociadores expertos pueden utilizar una variedad de tácticas que van desde la hipnosis de negociación hasta una presentación directa de demandas o el establecimiento de condiciones previas, hasta enfoques más engañosos como la selección selectiva . La intimidación y las tácticas de salami también pueden influir en el resultado de las negociaciones. [48]

Otra táctica de negociación es el chico malo/bueno. Chico malo/chico bueno es cuando un negociador actúa como un chico malo usando ira y amenazas. El otro negociador actúa como un buen tipo al ser considerado y comprensivo. El bueno culpa al malo de todas las dificultades mientras solicita concesiones y acuerdos al oponente. [49]

MAÑA

La mejor alternativa a un acuerdo negociado, o BATNA , es el curso de acción alternativo más ventajoso que un negociador puede tomar en caso de que la negociación actual termine sin llegar a un acuerdo. La calidad de una BATNA tiene el potencial de mejorar el resultado de la negociación de una parte. Comprender su BATNA puede empoderar a un individuo y permitirle establecer metas más altas a medida que avanza. [50] Para que sean valiosas, las alternativas deben ser reales y viables. [ cita necesaria ] Los negociadores también pueden considerar la BATNA de la otra parte y cómo se compara con lo que ofrecen durante la negociación. [51]

Estilos de conflicto

Kenneth W. Thomas identificó cinco estilos o respuestas a la negociación. [52] [53] Estas cinco estrategias se han descrito con frecuencia en la literatura y se basan en el modelo de preocupación dual. [54] El modelo de resolución de conflictos de doble preocupación es una perspectiva que asume que el método preferido de los individuos para abordar los conflictos se basa en dos temas o dimensiones: [55]

  1. Una preocupación por uno mismo (es decir, asertividad ), y
  2. Una preocupación por los demás (es decir, empatía ).

Según este modelo, los individuos equilibran su preocupación por las necesidades e intereses personales con las necesidades e intereses de los demás. Los siguientes cinco estilos se pueden utilizar según las preferencias de los individuos, según sus objetivos pro-yo o prosociales. Estos estilos pueden cambiar con el tiempo y las personas pueden tener una fuerte disposición hacia numerosos estilos.

Servicial
Individuos que disfrutan resolviendo los problemas de la otra parte y preservando las relaciones personales. Los acomodativos son sensibles a los estados emocionales, el lenguaje corporal y las señales verbales de las otras partes. Sin embargo, pueden sentirse aprovechados en situaciones en las que la otra parte pone poco énfasis en la relación. La acomodación es un enfoque pasivo pero prosocial del conflicto. Las personas resuelven conflictos tanto grandes como pequeños cediendo a las demandas de los demás. A veces ceden porque se dan cuenta de que su posición es errónea, por lo que coinciden con el punto de vista adoptado por los demás. En otros casos, sin embargo, pueden retirar sus demandas sin estar realmente convencidos de que la otra parte tiene razón, pero por el bien de la unidad del grupo o en aras del tiempo, retiran todas las quejas. Por lo tanto, ceder puede reflejar una conversión genuina o un cumplimiento superficial.
evitando
Personas a las que no les gusta negociar y no lo hacen a menos que esté justificado. Al negociar, los evasores tienden a aplazar y eludir los aspectos conflictivos de la negociación; sin embargo, pueden ser percibidos como discretos y diplomáticos. La inacción es un medio pasivo de abordar las disputas. Quienes evitan los conflictos adoptan una actitud de "esperar y ver", esperando que los problemas se resuelvan por sí solos. Los que evitan a menudo toleran los conflictos, dejándolos hervir a fuego lento sin hacer nada para minimizarlos. En lugar de discutir abiertamente los desacuerdos, las personas que recurren a la evitación cambian de tema, se saltan las reuniones o incluso abandonan el grupo por completo (Bayazit y Mannix, 2003). A veces simplemente aceptan estar en desacuerdo (un modus vivendi).
Colaborando
Personas que disfrutan de las negociaciones que implican resolver problemas difíciles de manera creativa. Los colaboradores son buenos utilizando las negociaciones para comprender las preocupaciones e intereses de las otras partes. La colaboración es un enfoque activo, prosocial y pro-yo para la resolución de conflictos. Las personas que colaboran identifican los problemas subyacentes a la disputa y luego trabajan juntas para identificar una solución que satisfaga a ambas partes. Esta orientación, que también se describe como colaboración, resolución de problemas o una orientación en la que todos ganan, insta a ambas partes en la disputa a considerar los resultados de su oponente además de los suyos propios [56].
Competir
Individuos que disfrutan de las negociaciones porque presentan una oportunidad de ganar algo. Los negociadores competitivos tienen fuertes instintos para todos los aspectos de la negociación y, a menudo, son estratégicos. Debido a que su estilo puede dominar el proceso de negociación, los negociadores competitivos a menudo descuidan la importancia de las relaciones. Competir es un medio activo y favorable a uno mismo para afrontar un conflicto que implica obligar a los demás a aceptar el propio punto de vista. Quienes utilizan esta estrategia tienden a ver el conflicto como una situación en la que todos ganan y, por lo tanto, utilizan tácticas competitivas y poderosas para intimidar a los demás. La lucha (forzar, dominar o contender) puede adoptar muchas formas, incluyendo mandatos autoritarios, desafíos, discusiones, insultos, acusaciones, quejas, venganza e incluso violencia física (Morrill, 1995). Todos estos métodos de resolución de conflictos son polémicos porque implican imponer la solución a la otra parte.
comprometiendo
Personas que están ansiosas por cerrar el trato haciendo lo que sea justo e igualitario para todas las partes involucradas en la negociación. Los conciliadores pueden resultar útiles cuando hay tiempo limitado para cerrar el trato; sin embargo, los negociadores a menudo apresuran innecesariamente el proceso de negociación y hacen concesiones demasiado rápido.

Tipos de negociadores

Los investigadores involucrados en el Proyecto de Negociación de Harvard han identificado tres tipos básicos de negociadores. Este tipo de negociadores son negociadores blandos, negociadores duros y negociadores basados ​​en principios.

Suave
Estas personas consideran que la negociación está demasiado cerca de la competencia, por lo que eligen un estilo de negociación amable. Las ofertas que hacen no favorecen sus intereses, ceden a las demandas de otros, evitan la confrontación y mantienen buenas relaciones con sus compañeros negociadores. Su percepción de los demás es de amistad y su objetivo es el acuerdo. No separan a la gente del problema, pero son suaves con ambos. Evitan los conflictos de voluntades e insisten en el acuerdo, ofrecen soluciones y confían fácilmente en los demás y cambian sus opiniones.
Duro
Estas personas utilizan estrategias polémicas para influir, utilizando frases como "esta es mi oferta final" y "tómala o déjala". Profieren amenazas, desconfían de los demás, insisten en su posición y presionan para negociar. Ven a los demás como adversarios y su objetivo final es la victoria. Además, buscan una única respuesta e insisten en que usted esté de acuerdo con ella. No separan a la gente del problema (como ocurre con los negociadores blandos), pero son duros tanto con las personas involucradas como con el problema.
De principios
Los individuos que negocian de esta manera buscan soluciones integradoras y lo hacen evitando el compromiso con posiciones específicas. Se centran en el problema más que en las intenciones, motivos y necesidades de las personas involucradas. Separan a las personas del problema, exploran intereses, evitan resultados y alcanzan resultados basados ​​en estándares independientes de la voluntad personal. Basan sus elecciones en criterios objetivos más que en el poder, la presión, el interés propio o un procedimiento de decisión arbitrario. Estos criterios pueden extraerse de normas morales, principios de justicia, normas profesionales y tradición.

Los investigadores del Harvard Negotiation Project recomiendan que los negociadores exploren varias tácticas para alcanzar la mejor solución a sus problemas, pero a menudo este no es el caso (como cuando se trata de un individuo que utiliza tácticas de negociación blandas o duras) (Forsyth, 2010 ).

.mw-parser-output .vanchor>:target~.vanchor-text{background-color:#b1d2ff}Táctica

Las tácticas son siempre una parte importante del proceso de negociación. La mayoría de las veces son sutiles, difíciles de identificar y se utilizan para múltiples propósitos. Las tácticas se utilizan con más frecuencia en negociaciones distributivas y cuando el objetivo es eliminar la mayor cantidad de valor posible de la mesa. [57] Existen muchas tácticas de negociación. A continuación se presentan algunas tácticas de uso común.

Comunicación no verbal

La comunicación es un elemento clave de la negociación. Una negociación eficaz requiere que los participantes transmitan e interpreten la información de forma eficaz. Los participantes en una negociación comunican información no sólo verbalmente sino también no verbalmente a través del lenguaje corporal y los gestos. Al comprender cómo funciona la comunicación no verbal, un negociador está mejor equipado para interpretar la información que otros participantes filtran de forma no verbal y, al mismo tiempo, mantiene en secreto aquellas cosas que inhibirían su capacidad de negociar. [71]

Ejemplos

"Anclaje" no verbal

En una negociación, una persona puede obtener ventaja expresando verbalmente su posición primero. Al anclar la propia posición, se establece la posición desde la cual procede la negociación. De manera similar, uno puede "anclarse" y obtener ventaja con señales no verbales (lenguaje corporal).

Leer comunicación no verbal.

Ser capaz de leer la comunicación no verbal de otra persona puede ayudar significativamente en el proceso de comunicación. Al ser conscientes de las inconsistencias entre la comunicación verbal y no verbal de una persona y conciliarlas, los negociadores pueden llegar a mejores resoluciones. Ejemplos de incongruencia en el lenguaje corporal incluyen:

Transmitir receptividad

La forma en que los interlocutores colocan sus cuerpos entre sí puede influir en la receptividad de cada uno al mensaje y las ideas de la otra persona.

Los negociadores receptivos tienden a parecer relajados con las manos abiertas y las palmas visiblemente expuestas. [75] [ página necesaria ]

Barreras

Emoción

Las emociones juegan un papel importante en el proceso de negociación, aunque sólo en los últimos años se está estudiando su efecto. Las emociones tienen el potencial de desempeñar un papel positivo o negativo en la negociación. Durante las negociaciones, la decisión de llegar o no a un acuerdo depende en parte de factores emocionales. Las emociones negativas pueden provocar un comportamiento intenso e incluso irracional y pueden hacer que los conflictos se intensifiquen y las negociaciones se rompan, pero pueden ser fundamentales para lograr concesiones. Por otro lado, las emociones positivas a menudo facilitan el logro de un acuerdo y ayudan a maximizar los beneficios conjuntos, pero también pueden ser fundamentales para lograr concesiones. Las emociones discretas positivas y negativas se pueden mostrar estratégicamente para influir en los resultados de las tareas y las relaciones [77] y pueden desarrollarse de manera diferente a través de las fronteras culturales. [78]

Afectar efecto

Las disposiciones sobre efectos afectan varias etapas de la negociación: qué estrategias utilizar, qué estrategias se eligen, [79] la forma en que se percibe a la otra parte y sus intenciones, [80] su voluntad de llegar a un acuerdo y los resultados finales negociados. [81] La afectividad positiva (AP) y la afectividad negativa (NA) de una o más de las partes negociadoras pueden conducir a resultados muy diferentes.

Afecto positivo

Incluso antes de que comience el proceso de negociación, las personas con un estado de ánimo positivo tienen más confianza [82] y una mayor tendencia a planear el uso de una estrategia cooperativa. [79] Durante la negociación, los negociadores que están de buen humor tienden a disfrutar más de la interacción, muestran un comportamiento menos conflictivo, utilizan tácticas menos agresivas, [83] y estrategias más cooperativas. [79] Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de que las partes alcancen sus objetivos instrumentales y mejore la capacidad de encontrar ganancias integradoras. [84] De hecho, en comparación con los negociadores con afectividad negativa o natural, los negociadores con afectividad positiva alcanzaron más acuerdos y tendieron a honrarlos más. [79] Esos resultados favorables se deben a mejores procesos de toma de decisiones , como pensamiento flexible, resolución creativa de problemas , respeto por las perspectivas de los demás, voluntad de asumir riesgos y mayor confianza. [85] El efecto positivo posterior a la negociación también tiene consecuencias beneficiosas. Aumenta la satisfacción con el resultado logrado e influye en el deseo de futuras interacciones. [85] La AP que surge al llegar a un acuerdo facilita la relación diádica, lo que genera un compromiso que prepara el escenario para interacciones posteriores. [85]
La AP también tiene sus inconvenientes: distorsiona la percepción del desempeño personal, de modo que se considera que el desempeño es relativamente mejor de lo que es. [82] Por lo tanto, los estudios que involucran autoinformes sobre los resultados obtenidos pueden estar sesgados.

Efecto negativo

El afecto negativo tiene efectos perjudiciales en varias etapas del proceso de negociación. Aunque varias emociones negativas afectan los resultados de la negociación, la más investigada es, con diferencia, la ira . Los negociadores enojados planean utilizar estrategias más competitivas y cooperar menos, incluso antes de que comience la negociación. [79] Estas estrategias competitivas están relacionadas con resultados conjuntos reducidos. Durante las negociaciones, la ira perturba el proceso al reducir el nivel de confianza, nublar el juicio de las partes, estrechar el foco de atención de las partes y cambiar su objetivo central de alcanzar un acuerdo a tomar represalias contra la otra parte. [83] Los negociadores enojados prestan menos atención a los intereses del oponente y son menos precisos al juzgar sus intereses, logrando así menores ganancias conjuntas. [86] Además, debido a que la ira hace que los negociadores sean más egocéntricos en sus preferencias, aumenta la probabilidad de que rechacen ofertas rentables. [83] Los oponentes que se enojan (o lloran, o pierden el control) tienen más probabilidades de cometer errores. [49] La ira tampoco ayuda a alcanzar los objetivos de la negociación: reduce las ganancias conjuntas [79] y no aumenta las ganancias personales, ya que los negociadores enojados no tienen éxito. [86] Además, las emociones negativas conducen a la aceptación de acuerdos que no están en una función de utilidad positiva sino que tienen una utilidad negativa . [87] Sin embargo, la expresión de emociones negativas durante la negociación a veces puede ser beneficiosa: la ira expresada legítimamente puede ser una forma eficaz de mostrar el compromiso, la sinceridad y las necesidades. [83] Además, aunque NA reduce las ganancias en tareas integradoras, es una mejor estrategia que PA en tareas distributivas (como las de suma cero ). [85] En su trabajo sobre la activación del afecto negativo y el ruido blanco, Seidner encontró apoyo para la existencia de un mecanismo de activación del afecto negativo a través de observaciones sobre la devaluación de los hablantes de otros orígenes étnicos. La negociación puede verse afectada negativamente, a su vez, por una hostilidad latente hacia un grupo étnico o de género. [88]

Condiciones para el efecto emocional.

Las investigaciones indican que las emociones de un negociador no necesariamente afectan el proceso de negociación. Albarracín et al. (2003) sugirieron que existen dos condiciones para el afecto emocional, ambas relacionadas con la capacidad (presencia de alteraciones ambientales o cognitivas) y la motivación:

  1. Identificación del efecto: requiere alta motivación, alta capacidad o ambas.
  2. La determinación de que el efecto es relevante e importante para el juicio: requiere que la motivación, la capacidad o ambas sean bajas.

Según este modelo, las emociones afectan las negociaciones sólo cuando una es alta y la otra baja. Cuando tanto la capacidad como la motivación son bajas, se identifica el efecto, y cuando ambas son altas, se identifica el efecto, pero se descarta como irrelevante para el juicio. [89] Una posible implicación de este modelo es, por ejemplo, que los efectos positivos que la AP tiene en las negociaciones (como se describe anteriormente) se ven sólo cuando la motivación o la capacidad son bajas.

Efecto de las emociones de la pareja.

La mayoría de los estudios sobre las emociones en las negociaciones se centran en el efecto de las propias emociones del negociador en el proceso. Sin embargo, lo que siente la otra parte podría ser igualmente importante, ya que se sabe que las emociones grupales afectan los procesos tanto a nivel grupal como personal. Cuando se trata de negociaciones, la confianza en la otra parte es una condición necesaria para que su emoción surta efecto, [80] y la visibilidad potencia el efecto. [84] Las emociones contribuyen a los procesos de negociación al señalar lo que uno siente y piensa y, por lo tanto, pueden evitar que la otra parte participe en comportamientos destructivos e indicar qué pasos se deben tomar a continuación: PA indica que se mantenga en la misma manera, mientras que NA señala que Se necesitan ajustes mentales o de comportamiento. [85]
Las emociones del socio pueden tener dos efectos básicos sobre las emociones y el comportamiento del negociador: mimético/recíproco o complementario. [81] Por ejemplo, la decepción o la tristeza pueden conducir a la compasión y a una mayor cooperación. [85] En un estudio de Butt et al. (2005) que simularon una negociación real de múltiples fases, la mayoría de las personas reaccionaron a las emociones de la pareja de manera recíproca, en lugar de complementaria. Se descubrió que emociones específicas tienen diferentes efectos sobre los sentimientos del oponente y son estrategias elegidas:

Lidiar con las emociones

Problemas con los estudios de laboratorio.

La negociación es una interacción compleja . Captar toda su complejidad es una tarea muy difícil, y mucho menos aislar y controlar sólo ciertos aspectos de ella. Por esta razón, la mayoría de los estudios de negociación se realizan en condiciones de laboratorio y se centran sólo en algunos aspectos. Aunque estos estudios tienen sus ventajas, también presentan importantes inconvenientes a la hora de estudiar las emociones:

Composición del grupo

Multipartidista

Si bien las negociaciones que involucran a más de dos partes se investigan con menos frecuencia, algunos resultados de las negociaciones bipartitas todavía se aplican a más de dos partes. Uno de esos resultados es que en las negociaciones es común ver que surgen similitudes lingüísticas entre las dos partes negociadoras. En las negociaciones tripartitas todavía surgían similitudes lingüísticas y los resultados eran particularmente eficientes cuando la parte que tenía más que ganar con la negociación adoptaba similitudes lingüísticas de las otras partes. [92]

Equipo

Estudiantes de la Universidad de Tromsø y de la Universidad de Toronto durante el V Torneo Internacional de Negociación – Ronda de Negociación de Varsovia en el Senado polaco (2014)

Debido a la globalización y las crecientes tendencias comerciales, la negociación en forma de equipos se está adoptando ampliamente. Los equipos pueden colaborar eficazmente para resolver una negociación compleja. Hay más conocimiento y sabiduría dispersos en un equipo que en una sola mente. Escribir, escuchar y hablar son roles específicos que los miembros del equipo deben cumplir. La base de capacidades de un equipo reduce el número de errores y aumenta la familiaridad en una negociación. [93]

Sin embargo, a menos que un equipo pueda utilizar adecuadamente toda la capacidad de su potencial, la eficacia puede verse afectada. Un factor en la efectividad de la negociación en equipo es un problema que ocurre a través del comportamiento solidario. El comportamiento solidario ocurre cuando un miembro del equipo reduce su utilidad (beneficio) para aumentar los beneficios de otros miembros del equipo. Es probable que este comportamiento ocurra cuando aumentan los conflictos de intereses. Cuando las utilidades/necesidades del oponente de la negociación no se alinean con los intereses de cada miembro del equipo, los miembros del equipo comienzan a hacer concesiones y equilibrar los beneficios obtenidos entre el equipo. [94]

Intuitivamente, esto puede parecer un enfoque cooperativo. Sin embargo, aunque un equipo pueda intentar negociar de forma cooperativa o colaborativa, el resultado puede ser menos exitoso de lo posible, especialmente cuando la integración es posible. El potencial integrador es posible cuando diferentes temas de negociación tienen diferente importancia para cada miembro del equipo. El potencial integrador a menudo se desaprovecha debido a la falta de conocimiento de los intereses y preferencias de cada miembro. En última instancia, esto conduce a un peor resultado de la negociación.

Por lo tanto, un equipo puede desempeñarse de manera más efectiva si cada miembro revela sus preferencias antes de la negociación. Este paso permitirá al equipo reconocer y organizar las prioridades conjuntas del equipo, que pueden tener en cuenta al interactuar con la parte contraria en la negociación. Debido a que es más probable que un equipo discuta información compartida e intereses comunes, los equipos deben hacer un esfuerzo activo para fomentar e incorporar puntos de vista únicos de expertos de diferentes campos. La investigación realizada por Daniel Thiemann, que se centró en gran medida en tareas colaborativas asistidas por computadora, encontró que el método de Conciencia de Preferencia es una herramienta efectiva para fomentar el conocimiento sobre las prioridades conjuntas y además ayuda al equipo a juzgar qué temas de negociación eran de mayor importancia. [95]

Mujer

Las mujeres suelen sobresalir en negociaciones colaborativas e integradoras, donde pueden aprovechar sus sólidas habilidades de comunicación y empatía para encontrar soluciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo, pueden enfrentar desafíos en las negociaciones competitivas o distributivas, donde normalmente se requiere un enfoque más asertivo y de confrontación. Muchas de las implicaciones de estos hallazgos tienen fuertes impactos financieros además de la reacción social que enfrentan las mujeres que se autodefensa en las negociaciones, en comparación con otras mujeres, hombres y otros hombres que se defienden. La investigación en esta área se ha estudiado en todas las plataformas, además de áreas más específicas como las mujeres como asistentes médicas. [96] La reacción negativa asociada a este tipo de comportamiento se atribuye al hecho de que ser autodefensor se considera masculino, mientras que la alternativa, ser complaciente, se considera más femenina. [97] Los hombres, sin embargo, no parecen enfrentar ningún tipo de reacción violenta por no ser autodefensores. [98]

Esta investigación ha sido respaldada por múltiples estudios, incluido uno que evaluó a los candidatos que participaban en una negociación sobre compensación. Este estudio demostró que las mujeres que iniciaron negociaciones fueron peor evaluadas que los hombres que iniciaron negociaciones. En otra variación de esta configuración particular, hombres y mujeres evaluaron videos de hombres y mujeres aceptando un paquete de compensación o iniciando negociaciones. Los hombres evaluaron peor a las mujeres al iniciar negociaciones, mientras que las mujeres evaluaron peor a hombres y mujeres al iniciar negociaciones. En este experimento en particular, las mujeres tenían menos probabilidades de iniciar una negociación con un hombre, alegando nerviosismo, pero no hubo variación con la negociación iniciada con otra mujer. [99]

Las investigaciones también respaldan la idea de que la forma en que los individuos responden en una negociación varía según el género de la parte contraria. En los grupos exclusivamente masculinos, el uso del engaño no mostró variación en el nivel de confianza entre las partes negociadoras; sin embargo, en los grupos mixtos, hubo un aumento en las tácticas engañosas cuando se percibió que la parte contraria estaba usando una estrategia complaciente. En los grupos exclusivamente femeninos, hubo muchos cambios en cuanto a cuándo los individuos emplearon y no emplearon el engaño en sus tácticas de negociación. [97]

Negociación académica

El mundo académico contiene un sistema de gestión único, en el que los miembros del cuerpo docente, algunos de los cuales son titulares, residen en unidades académicas (por ejemplo, departamentos) y son supervisados ​​por catedráticos o directores. Estas cátedras/directores son a su vez supervisadas por los decanos de la universidad donde reside su unidad académica. La negociación es un área en la que las facultades, los presidentes/directores y sus decanos tienen poca preparación; sus títulos de doctorado suelen ser en un área altamente especializada de acuerdo con su experiencia académica. Sin embargo, el ambiente académico presenta frecuentemente situaciones donde se lleva a cabo la negociación. Por ejemplo, muchas facultades son contratadas con la expectativa de que realizarán investigaciones y publicarán trabajos académicos. Para estas facultades, donde su investigación requiere equipo, espacio y/o financiación, la negociación de un paquete de "puesta en marcha" es fundamental para su éxito y promoción futura. [100] [101] Además, los jefes de departamento a menudo se encuentran en situaciones, generalmente relacionadas con la redistribución de recursos, en las que deben negociar con su decano, en nombre de su unidad. Y los decanos supervisan las universidades donde deben optimizar recursos limitados, como el espacio de investigación o los fondos operativos, y al mismo tiempo crear un ambiente que fomente el éxito de los estudiantes, los logros de investigación y más. [100] [101] [102]

La negociación integradora es el tipo que se encuentra predominantemente en la negociación académica, donde se valoran la confianza y las relaciones a largo plazo entre el personal. Las técnicas que se consideran particularmente útiles en entornos académicos incluyen: [100] [101]

  1. haciendo su tarea – fundamentando su solicitud en hechos
  2. conociendo tu valor
  3. escuchar activamente y reconocer lo que se dice
  4. poniéndote en su lugar
  5. Preguntar: la negociación comienza con una pregunta.
  6. no comprometerse inmediatamente
  7. manejando las emociones

Etimología

La palabra "negociación" se originó a principios del siglo XV a partir del francés antiguo negociacion del latín negotiatio de neg - "no" y otium "ocio". [104] Estos términos significan "negocios, comercio, tráfico". A finales de la década de 1570, la negociación tenía la definición de "comunicarse en busca de un acuerdo mutuo". Con esta nueva introducción y este significado, mostró un cambio de "hacer negocios" a "negociar sobre" negocios. [104]

Ver también

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Otras lecturas

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