Un proceso de negocio , método de negocio o función de negocio es una colección de actividades o tareas relacionadas y estructuradas realizadas por personas o equipos en las que una secuencia específica produce un servicio o producto (que sirve a un objetivo de negocio particular) para un cliente o clientes en particular. Los procesos de negocio ocurren en todos los niveles organizacionales y pueden o no ser visibles para los clientes. [1] [2] [3] Un proceso de negocio a menudo puede visualizarse (modelarse) como un diagrama de flujo de una secuencia de actividades con puntos de decisión entrelazados o como una matriz de proceso de una secuencia de actividades con reglas de relevancia basadas en datos en el proceso. [2] [3] [4] [5] Los beneficios de usar procesos de negocio incluyen una mejor satisfacción del cliente y una mayor agilidad para reaccionar a los rápidos cambios del mercado. [1] [2] Las organizaciones orientadas a procesos rompen las barreras de los departamentos estructurales y tratan de evitar los silos funcionales . [6]
Un proceso de negocio comienza con un objetivo de misión (un evento externo) y termina con el logro del objetivo de negocio de proporcionar un resultado que proporcione valor al cliente. Además, un proceso puede dividirse en subprocesos (descomposición del proceso), las funciones internas particulares del proceso. Los procesos de negocio también pueden tener un propietario del proceso, una parte responsable de garantizar que el proceso se ejecute sin problemas de principio a fin. [2]
En términos generales, los procesos de negocio se pueden organizar en tres tipos, según von Rosing et al.: [6]
Existen otras definiciones de la clasificación de procesos propuestas por [7]
Una empresa formada por muchos procesos puede descomponerse en varios subprocesos, cada uno de los cuales tiene sus propios aspectos peculiares pero que también contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa. La revisión empresarial analiza los procesos, que generalmente incluyen el mapeo o modelado de procesos y subprocesos hasta un grupo de actividades en diferentes niveles. Los procesos pueden modelarse utilizando una gran cantidad de métodos y técnicas. Por ejemplo, la notación de modelado de procesos empresariales es una técnica de modelado de procesos empresariales que se puede utilizar para dibujar procesos empresariales en un flujo de trabajo visualizado . [1] [2] [4] [6] Al descomponer los procesos en clasificaciones de procesos, las categorías pueden ser útiles, pero se debe tener cuidado al hacerlo ya que puede haber superposición. Por último, todos los procesos son parte de un resultado en gran parte unificado centrado en el cliente, uno de "creación de valor para el cliente". [6] Este objetivo se acelera con la gestión de procesos empresariales, que tiene como objetivo analizar, mejorar y promulgar procesos empresariales. [2]
Una importante descripción temprana (1776) de los procesos fue la del economista Adam Smith en su famoso ejemplo de una fábrica de alfileres . Inspirado por un artículo de la Encyclopédie de Diderot , Smith describió la producción de un alfiler de la siguiente manera: [8]
Un hombre saca el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo muele en la parte superior para recibir la cabeza; hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas; colocarla es una tarea peculiar, blanquear los alfileres es otra... y la importante tarea de hacer un alfiler se divide de esta manera en unas dieciocho operaciones distintas, que en algunas fábricas son todas realizadas por manos distintas, aunque en otras el mismo hombre a veces realiza dos o tres de ellas.
Smith también fue el primero en reconocer cómo se podía aumentar la producción mediante el uso de la división del trabajo . Anteriormente, en una sociedad donde la producción estaba dominada por bienes artesanales , un hombre realizaba todas las actividades requeridas durante el proceso de producción, mientras que Smith describió cómo el trabajo se dividía en un conjunto de tareas simples que serían realizadas por trabajadores especializados. [3] El resultado de la división del trabajo en el ejemplo de Smith resultó en un aumento de la productividad en un 24.000 por ciento (sic), es decir, que el mismo número de trabajadores fabricó 240 veces más alfileres de los que habían estado produciendo antes de la introducción de la división del trabajo. [8]
Smith no defendía la división del trabajo a cualquier precio o por sí misma . El nivel adecuado de división de tareas se definía mediante el diseño experimental del proceso de producción. A diferencia de la visión de Smith, que se limitaba al mismo dominio funcional y comprendía actividades que se encuentran en secuencia directa en el proceso de fabricación, [8] el concepto de proceso actual incluye la multifuncionalidad como una característica importante. Siguiendo sus ideas, la división del trabajo se adoptó ampliamente, mientras que la integración de tareas en un proceso funcional o multifuncional no se consideró como una opción alternativa hasta mucho después. [9]
El ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor influyó y mejoró enormemente la calidad de los procesos industriales a principios del siglo XX. Sus Principios de la administración científica se centraron en la estandarización de los procesos, la capacitación sistemática y la definición clara de los roles de la gerencia y los empleados. [3] Sus métodos fueron ampliamente adoptados en Estados Unidos , Rusia y partes de Europa y dieron lugar a desarrollos posteriores como el "estudio de tiempos y movimientos" y las técnicas de optimización visual de tareas, como los diagramas de Gantt .
A finales del siglo XX, el gurú de la gestión Peter Drucker centró gran parte de su trabajo en la simplificación y descentralización de procesos, lo que dio lugar al concepto de externalización . También acuñó el concepto de " trabajador del conocimiento ", a diferencia de los trabajadores manuales, y de cómo la gestión del conocimiento pasaría a formar parte de los procesos de una entidad. [10] [11]
Davenport (1993) [12] define un proceso (empresarial) como:
Un conjunto estructurado y medido de actividades diseñadas para producir un resultado específico para un cliente o mercado en particular. Implica un fuerte énfasis en cómo se hace el trabajo dentro de una organización, en contraste con el énfasis en el qué que se pone en un enfoque de producto. Un proceso es, por lo tanto, un orden específico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin, y entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la acción. ... Adoptar un enfoque de procesos implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura mediante la cual una organización hace lo necesario para producir valor para sus clientes.
Esta definición contiene ciertas características que debe poseer un proceso. Estas características se logran al enfocarse en la lógica de negocios del proceso (cómo se hace el trabajo) en lugar de adoptar una perspectiva de producto (qué se hace). Siguiendo la definición de proceso de Davenport, podemos concluir que un proceso debe tener límites, entradas y salidas claramente definidos, estar compuesto de partes y actividades más pequeñas que están ordenadas en el tiempo y el espacio, que debe haber un receptor del resultado del proceso (un cliente) y que la transformación que tiene lugar dentro del proceso debe agregar valor al cliente.
La definición de Hammer y Champy (1993) [13] puede considerarse un subconjunto de la de Davenport. Ellos definen un proceso como:
una colección de actividades que toma uno o más tipos de entradas y crea una salida que es valiosa para el cliente.
Como podemos observar, Hammer & Champy tienen una percepción más orientada a la transformación y ponen menos énfasis en el componente estructural: los límites del proceso y el orden de las actividades en el tiempo y el espacio.
Rummler y Brache (1995) [14] utilizan una definición que claramente engloba un enfoque en los clientes externos de la organización, al afirmar que
Un proceso de negocio es una serie de pasos diseñados para producir un producto o servicio. La mayoría de los procesos (...) son multifuncionales y abarcan el "espacio en blanco" entre las casillas del organigrama. Algunos procesos dan como resultado un producto o servicio que es recibido por el cliente externo de una organización. A estos los llamamos procesos primarios. Otros procesos producen productos que son invisibles para el cliente externo pero esenciales para la gestión eficaz del negocio. A estos los llamamos procesos de soporte.
La definición anterior distingue dos tipos de procesos, primarios y de apoyo, dependiendo de si un proceso está directamente involucrado en la creación de valor para el cliente o relacionado con las actividades internas de la organización. En este sentido, la definición de Rummler y Brache sigue el modelo de la cadena de valor de Porter , que también se basa en una división de actividades primarias y secundarias. Según Rummler y Brache, una característica típica de una organización basada en procesos exitosa es la ausencia de actividades secundarias en el flujo de valor primario que se crea en los procesos primarios orientados al cliente. La característica de los procesos de abarcar el espacio en blanco en el organigrama indica que los procesos están integrados en algún tipo de estructura organizacional. Además, un proceso puede ser multifuncional, es decir, que abarca varias funciones comerciales.
Johansson et al. (1993). [15] definen un proceso como:
Conjunto de actividades vinculadas que toman una entrada y la transforman para crear una salida. Lo ideal es que la transformación que se produce en el proceso añada valor a la entrada y cree una salida que sea más útil y eficaz para el receptor, ya sea en sentido ascendente o descendente.
Esta definición también pone énfasis en la constitución de vínculos entre las actividades y la transformación que se produce dentro del proceso. Johansson et al. también incluyen la parte anterior de la cadena de valor como posible receptora de los resultados del proceso. Resumiendo las cuatro definiciones anteriores, podemos elaborar la siguiente lista de características de un proceso de negocio:
Con frecuencia, se considera un requisito previo la identificación de un propietario del proceso (es decir, la persona responsable de la mejora continua del proceso). A veces, el propietario del proceso es la misma persona que lo ejecuta.
El flujo de trabajo es el movimiento procedimental de información, material y tareas de un participante a otro. [16] El flujo de trabajo incluye los procedimientos, las personas y las herramientas involucradas en cada paso de un proceso empresarial. Un flujo de trabajo único puede ser secuencial, en el que cada paso depende de la finalización del anterior, o paralelo, en el que varios pasos ocurren simultáneamente. Se pueden conectar múltiples combinaciones de flujos de trabajo individuales para lograr un proceso general resultante. [16]
La reingeniería de procesos de negocio (BPR, por sus siglas en inglés) fue conceptualizada originalmente por Hammer y Davenport como un medio para mejorar la eficacia y la productividad organizacional. Puede implicar empezar desde cero y recrear por completo los principales procesos de negocio, o puede implicar comparar el proceso "tal como está" con el proceso "tal como está" y trazar el camino para el cambio de uno a otro. [17] A menudo, la BPR implica el uso de tecnología de la información para asegurar una mejora significativa del rendimiento. Lamentablemente, el término se asoció con la "reducción de personal" corporativa a mediados de la década de 1990. [18]
Aunque el término se ha utilizado contextualmente con efectos mixtos, la " gestión de procesos de negocio " (BPM) puede definirse generalmente como una disciplina que implica una combinación de una amplia variedad de flujos de actividades de negocio (por ejemplo, automatización , modelado y optimización de procesos de negocio) que busca respaldar los objetivos de una empresa dentro y más allá de múltiples límites, involucrando a muchas personas, desde empleados hasta clientes y socios externos. [19] Una parte importante del soporte empresarial de BPM implica la evaluación continua de los procesos existentes y la identificación de formas de mejorarlos, lo que resulta en un ciclo de mejora organizacional general.
La gestión del conocimiento es la definición del conocimiento que los empleados y los sistemas utilizan para realizar sus funciones y mantenerlo en un formato al que otros puedan acceder. Duhon y el Grupo Gartner lo han definido como "una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y conocimientos y experiencia no capturados previamente en trabajadores individuales". [20]
Servicio al cliente
El servicio al cliente es un componente clave para un plan de negocios empresarial eficaz. El servicio al cliente en el siglo XXI siempre está evolucionando y es importante crecer con su base de clientes. No solo importa la presencia en las redes sociales, sino también la comunicación clara, el establecimiento de expectativas claras, la velocidad y la precisión. Si el servicio al cliente proporcionado por una empresa no es eficaz, puede ser perjudicial para el éxito empresarial. [21]
La gestión de calidad total (TQM) surgió a principios de los años 1980, cuando las organizaciones buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. A mediados de los años 1980, Motorola introdujo por primera vez la metodología Six Sigma , que consiste en métodos estadísticos para mejorar los procesos empresariales y, de esta manera, reducir los defectos en los productos. La "metodología lean" de la gestión de calidad fue introducida por Toyota Motor Company en los años 1990 y se centró en las necesidades de los clientes y en la reducción de los desperdicios. [22] [23] [24]
Cómo crear una presencia de marca sólida a través de las redes sociales
Crear una fuerte presencia de marca a través de las redes sociales es un componente importante para el éxito de una empresa. Las empresas pueden comercializar, obtener información sobre los consumidores y publicitar a través de las redes sociales. "Según una encuesta de Salesforce, el 85% de los consumidores investigan antes de realizar una compra en línea, y entre los canales más utilizados para la investigación se encuentran los sitios web (74%) y las redes sociales (38%). En consecuencia, las empresas necesitan tener una estrategia en línea eficaz para aumentar el conocimiento de la marca y crecer". (Paun, 2020) Los clientes se involucran e interactúan a través de las redes sociales y las empresas que son parte efectiva de las redes sociales impulsan empresas más exitosas. Los sitios de redes sociales más comunes que se utilizan para las empresas son Facebook , Instagram y Twitter . Las empresas con el mayor reconocimiento de marca y participación del consumidor crean presencias sociales en todas estas plataformas.
Recursos: Paun, Goran (2020). Building A Brand: Why A Strong Digital Presence Matters [Construir una marca: por qué es importante tener una presencia digital sólida]. Forbes. Fuente: [25]
Los avances en la tecnología de la información a lo largo de los años han cambiado los procesos de negocio dentro y entre las empresas. En la década de 1960, los sistemas operativos tenían una funcionalidad limitada y cualquier sistema de gestión de flujo de trabajo que se utilizara estaba hecho a medida para la organización específica. Las décadas de 1970 y 1980 vieron el desarrollo de enfoques basados en datos a medida que las tecnologías de almacenamiento y recuperación de datos mejoraron. El modelado de datos, en lugar del modelado de procesos, fue el punto de partida para construir un sistema de información. Los procesos de negocio tuvieron que adaptarse a la tecnología de la información porque se descuidó el modelado de procesos. El cambio hacia la gestión orientada a procesos se produjo en la década de 1990. Surgió el software de planificación de recursos empresariales con componentes de gestión de flujo de trabajo como SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle y JD Edwards , al igual que los sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS) más tarde. [26]
El mundo del comercio electrónico creó la necesidad de automatizar los procesos de negocios en las organizaciones, lo que a su vez planteó la necesidad de protocolos estandarizados y lenguajes de composición de servicios web que puedan entenderse en toda la industria. La Notación de Modelado de Procesos de Negocios (BPMN) y el Modelo de Motivación Empresarial (BMM) son estándares ampliamente utilizados para el modelado de negocios. [2] [3] [4] El Grupo de Trabajo del Dominio de Integración y Modelado de Negocios (BMI DTF) es un consorcio de proveedores y empresas usuarias que continúa trabajando juntas para desarrollar estándares y especificaciones para promover la colaboración e integración de personas, sistemas, procesos e información dentro y entre las empresas. [27]
Las tendencias más recientes en BPM están influenciadas por la aparición de la tecnología en la nube , la prevalencia de las redes sociales y la tecnología móvil, y el desarrollo de técnicas analíticas. Las tecnologías basadas en la nube permiten a las empresas comprar recursos rápidamente y según sea necesario, independientemente de su ubicación. Las redes sociales, los sitios web y los teléfonos inteligentes son los canales más nuevos a través de los cuales las organizaciones llegan a sus clientes y los apoyan. La abundancia de datos de clientes recopilados a través de estos canales, así como a través de interacciones de centros de llamadas, correos electrónicos, llamadas de voz y encuestas de clientes, ha llevado a un enorme crecimiento en el análisis de datos que, a su vez, se utiliza para la gestión del rendimiento y la mejora de las formas en que la empresa brinda servicio a sus clientes. [28]
Los procesos de negocio comprenden un conjunto de subprocesos o tareas secuenciales con rutas alternativas, según ciertas condiciones aplicables, que se llevan a cabo para lograr un objetivo determinado o producir resultados determinados. Cada proceso tiene una o más entradas necesarias. Las entradas y salidas pueden recibirse de, o enviarse a otros procesos de negocio, otras unidades organizativas o partes interesadas internas o externas. [1]
Los procesos de negocio están diseñados para ser operados por una o más unidades funcionales de negocio y enfatizan la importancia de la "cadena de procesos" en lugar de las unidades individuales.
En general, las distintas tareas de un proceso de negocio se pueden realizar de una de dos maneras: [1]
Por lo general, algunas tareas del proceso serán manuales, mientras que otras se realizarán por computadora, y estas tareas pueden secuenciarse de muchas maneras. En otras palabras, los datos y la información que se manejan a través del proceso pueden pasar por tareas manuales o por computadora en cualquier orden determinado.
Las áreas de mejora mencionadas anteriormente son igualmente aplicables a políticas, procesos, procedimientos detallados (subprocesos/tareas) e instrucciones de trabajo. Existe un efecto en cascada de las mejoras realizadas en un nivel superior sobre las realizadas en un nivel inferior. [29]
Por ejemplo, si se hace una recomendación para reemplazar una política dada por una mejor con una justificación adecuada y es aceptada en principio por los propietarios de procesos de negocios, entonces se producirán naturalmente cambios correspondientes en los procesos y procedimientos consiguientes para permitir la implementación de las políticas.
Los procesos de negocio deben incluir informes actualizados y precisos para garantizar una acción eficaz. [30] Un ejemplo de esto es la disponibilidad de informes de estado de órdenes de compra para el seguimiento de la entrega a proveedores, como se describe en la sección sobre eficacia anterior. Hay numerosos ejemplos de esto en todos los procesos de negocio posibles.
Otro ejemplo de producción es el proceso de análisis de los rechazos de línea que se producen en el taller. Este proceso debe incluir un análisis periódico sistemático de los rechazos por motivo y presentar los resultados en un informe de información adecuado que señale las principales razones y las tendencias en estas razones para que la dirección adopte medidas correctivas para controlar los rechazos y mantenerlos dentro de límites aceptables. Este proceso de análisis y resumen de los eventos de rechazo de línea es claramente superior a un proceso que simplemente indaga sobre cada rechazo individual a medida que se produce.
Los propietarios y operadores de procesos de negocio deben comprender que la mejora de los procesos suele producirse con la introducción de informes adecuados sobre transacciones, operaciones, aspectos destacados, excepciones o sistemas de información de gestión (MIS) , siempre que se utilicen conscientemente para la toma de decisiones diaria o periódica. Con esta comprensión, es de esperar que surja la voluntad de invertir tiempo y otros recursos en la mejora de los procesos de negocio mediante la introducción de sistemas de informes útiles y pertinentes.
El alcance del control es el número de subordinados que un supervisor gestiona dentro de una organización estructural . La introducción de un concepto de proceso empresarial tiene un impacto considerable en los elementos estructurales de la organización y, por lo tanto, también en el alcance del control. [31]
Las grandes organizaciones que no están organizadas como mercados necesitan organizarse en unidades o departamentos más pequeños , que pueden definirse según diferentes principios.
La gestión de la información y las estrategias de infraestructura de la organización relacionadas con ella son una piedra angular teórica del concepto de proceso de negocio, requiriendo "un marco para medir el nivel de soporte de TI para los procesos de negocio". [32]
Pregúntele a diez personas qué es TQM y escuchará diez respuestas diferentes. No existe ninguna especificación o estándar para ello, ni programa de certificación que proclame que lo tiene. Lo que entendemos por TQM probablemente depende de con qué líderes de opinión (a menudo denominados "gurús") nos hayamos topado.
De hecho, el término TQM se ha utilizado tanto que se ha convertido en la frase de moda número uno para describir un nuevo tipo de gestión orientada a la calidad. Por lo tanto, el nombre TQM ahora cubre un espectro muy amplio que abarca todo tipo de prácticas de gestión. En mis actividades de asesoramiento de gestión me encuentro con decenas de estos diferentes programas que desfilan todos bajo el mismo nombre. Pocos son iguales, y esos programas variados tienen una amplia variedad de características, una mezcla de lo antiguo y lo nuevo, con, en la mayoría de los casos, muy poco de lo nuevo. ... Sin embargo, les he advertido de que hay casi tantos programas TQM diferentes como empresas que los han iniciado porque eso crea confusión sobre qué hacer en su propio caso.
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