La gestión de la fuerza laboral ( WFM ) es un proceso institucional que maximiza los niveles de desempeño y competencia de una organización. El proceso incluye todas las actividades necesarias para mantener una fuerza laboral productiva, como la gestión de servicios de campo , la gestión de recursos humanos , la gestión del desempeño y la capacitación, la recopilación de datos, el reclutamiento, la elaboración de presupuestos, la previsión, la programación y el análisis.
La gestión de la fuerza laboral proporciona un conjunto común de herramientas y software basados en el rendimiento para respaldar la gestión corporativa, los supervisores de primera línea, los gerentes de tiendas y los trabajadores en las operaciones de fabricación, distribución, transporte y venta minorista. A veces se lo conoce como sistemas de gestión de recursos humanos , gestión de activos de la fuerza laboral o parte de los sistemas ERP .
A medida que la gestión de la fuerza laboral ha evolucionado desde un enfoque tradicional de programación del personal para mejorar la gestión del tiempo , se ha vuelto más integrada y orientada a la demanda para optimizar la programación del personal. Además de los dos aspectos centrales de la orientación a la demanda y la optimización, la gestión de la fuerza laboral también puede incorporar:
El punto de partida es una definición clara del trabajo requerido mediante estándares de ingeniería y métodos óptimos para realizar cada tarea de la manera más eficiente y segura posible. Sobre la base de esta base y de pronósticos basados en la demanda, se programa a los trabajadores, se asignan tareas, se mide el desempeño, se proporciona retroalimentación y se calculan y pagan los incentivos. Además, se brinda capacitación en línea junto con entrenamiento a cargo de los supervisores para que todos los trabajadores alcancen los niveles de competencia requeridos. La gestión de la fuerza laboral es un enfoque completo diseñado para hacer que la fuerza laboral sea lo más productiva posible, reducir los costos laborales y mejorar el servicio al cliente. [1]
La gestión de personal también utiliza el proceso de gestión de servicios de campo para supervisar los recursos de la empresa que no se utilizan en sus instalaciones. Algunos ejemplos son:
En los años 1980 y 1990, los empresarios se centraron en temas como la gestión de la cadena de suministro , los sistemas de planificación de la producción o la planificación de los recursos empresariales . A medida que aumentaron las presiones de los costes, los directivos dirigieron su atención a las cuestiones de recursos humanos. En todas las industrias con uso intensivo de personal, la gestión de la fuerza laboral se ha convertido en un elemento estratégico importante en la gestión corporativa. El proceso ha experimentado un crecimiento en todos los sectores, incluido el sanitario . El auge de la economía informal también ha ido de la mano del auge de las prácticas de gestión de la fuerza laboral. [4] [5]
A medida que nuestra sociedad continúa adoptando nuevas tecnologías, como teléfonos inteligentes y herramientas de movilidad empresarial, más empresas están permitiendo que los empleados se vuelvan móviles. La gestión de la fuerza laboral móvil se refiere a las actividades que se utilizan para programar el trabajo de los empleados fuera de las instalaciones de la empresa. Ayuda a distribuir la fuerza laboral de manera eficiente entre los distintos departamentos de una institución. [6] La necesidad de distanciamiento social impuesta por la pandemia de COVID-19 ha provocado cambios importantes en la visión del trabajo remoto tanto de los empleadores como de los empleados, lo que probablemente tendrá un impacto duradero en la organización y la gestión de la fuerza laboral en los próximos años. [7] [8] [9]
¿Qué es el Servicio Público?
Las personas competentes son esenciales para gestionar el recurso más importante de un gobierno: sus empleados (el servicio público). Si bien algunos trabajan en recursos humanos, la mayoría son gerentes de línea y de personal, cuyas habilidades son vitales para lograr resultados. Con el tiempo, la gestión de los recursos humanos ha evolucionado e incluye actividades como el reclutamiento, la clasificación, la compensación, la capacitación y la evaluación. [10] El servicio público es cualquier servicio destinado a abordar las necesidades específicas de una comunidad y se utiliza para describir todos los departamentos de servicio público, agencias departamentales, juntas ejecutivas interdepartamentales y emprendimientos interdepartamentales. [11] [12] El servicio público está experimentando niveles de cambio sin precedentes con una tecnología cada vez mayor, una demografía de la fuerza laboral en evolución, presiones presupuestarias y expectativas de confianza de los ciudadanos que acceden a los servicios públicos. [13]
En la sección 11 de la Ley de Servicio Público de Nueva Zelanda de 2020, el servicio público se describe como: apoyar al gobierno constitucional y democrático, permitir que tanto el gobierno actual como los sucesivos desarrollen e implementen sus políticas, brindar servicios públicos eficientes y de alta calidad, apoyar al gobierno en la búsqueda del interés público a largo plazo, facilitar la ciudadanía activa y actuar de conformidad con la ley. [14]
En Nueva Zelanda, la prestación actual de los servicios públicos está supervisada por cinco agencias centrales: el Departamento del Primer Ministro y el Gabinete, la Comisión de Servicios Públicos, el Departamento del Tesoro, el Ministerio de Regulación y la Agencia de Inversión Social. Estas agencias trabajan juntas para ofrecer resultados a los ministros y a todos los habitantes de Nueva Zelanda. Son responsables de coordinar el trabajo del gobierno, actuando como administradores de la maquinaria gubernamental y asegurando que se mantengan los estándares de equidad, integridad y eficiencia en todo el servicio público. [15] El Jefe del Servicio Público es un nombramiento legal (un Comisionado del Servicio Público) que dirige la Comisión del Servicio Público. Esta función es proteger y mejorar la legitimidad e integridad del Servicio Público. Esta función cuenta con el apoyo de dos Comisionados Adjuntos del Servicio Público, que trabajan junto con los secretarios y directores ejecutivos del Servicio Público para dirigir las agencias como un sistema único con el fin de mantener la confianza del público en el Servicio Público. [16]
El papel de la Comisión de Servicio Público en la gestión de la fuerza laboral
La Comisión de Servicio Público (PSC; maorí: Te Kawa Mataaho ), llamada Comisión de Servicios Estatales hasta 2020, es el departamento central de servicio público de Nueva Zelanda encargado de supervisar, gestionar y mejorar el desempeño del sector estatal de Nueva Zelanda y sus organizaciones. [17] La Ley de Servicio Público de 2020 proporciona un marco legislativo moderno que respalda un Servicio Público más adaptable, ágil y colaborativo. Los facilitadores clave para esto son la cultura y el comportamiento del servicio público; un marco actualizado para el empleo; un liderazgo eficaz; y una gama de opciones para configurar organizaciones de servicio público adecuadas para su propósito. [18] La PSC tiene un papel importante en la gestión de la fuerza laboral.
En colaboración con los directores ejecutivos y secretarios de organizaciones gubernamentales, la Comisión de Servicio Público supervisa las siguientes funciones y responsabilidades clave normalmente asociadas con la gestión de la fuerza laboral en el servicio público:
Promoción de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI): el PSC trabajará a menudo para garantizar que exista DEI dentro del servicio público. Esto implicará políticas, planes de acción y prácticas que respalden la composición de una fuerza laboral diversa, aborden los prejuicios y fomenten un liderazgo diverso dentro de la fuerza laboral.
Reclutamiento y selección: la PSC supervisa (mediante asesoramiento y orientación) las prácticas de contratación de los puestos de servicio público. Esto incluye la aplicación de prácticas y políticas de contratación justas y transparentes para garantizar que se seleccione a los mejores candidatos en función de su idoneidad y mérito para el puesto.
Planificación de la fuerza laboral: el PSC desarrolla estrategias que se centran en la composición, la capacidad y la idoneidad. Esto se lleva a cabo mediante la recopilación y el análisis de datos sobre la fuerza laboral del servicio público que respaldan la identificación y el diseño de enfoques para abordar las necesidades de la fuerza laboral y pronosticar los requisitos futuros.
Capacitación y desarrollo: la PSC apoya y posibilita la creación y promoción de programas de desarrollo profesional para servidores públicos para garantizar que tengan las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñarse eficazmente en sus funciones, así como progresar en sus carreras.
Normas y reglamentos laborales: la Comisión de Servicios Públicos también establecerá y hará cumplir las normas pertinentes relacionadas con las condiciones de empleo, incluidas las condiciones de remuneración y de trabajo, de modo que los funcionarios públicos reciban un trato justo y coherente. La Comisión de Servicios Públicos también proporcionará orientación sobre normas de desempeño, así como asesoramiento sobre cómo abordar cuestiones relacionadas con la conducta y el desempeño de los empleados.
Desarrollo y asesoramiento de políticas: el PSC desarrollará y brindará asesoramiento sobre políticas relacionadas con la gestión de recursos humanos en el servicio público, incluidas recomendaciones sobre mejoras a las políticas existentes para garantizar que se alineen con los objetivos y regulaciones más amplios del servicio público.
En general, la función de la Comisión de Servicio Público es garantizar que el servicio público funcione de manera eficiente, ética y de acuerdo con los principios del servicio público de neutralidad política, asesoramiento gratuito y franco, nombramientos basados en el mérito, gobierno abierto y gestión responsable, todo lo cual contribuye a una fuerza laboral del servicio público de alto rendimiento y responsable.
¿Qué es una estrategia de reclutamiento basada en la diversidad y la inclusión?
La diversidad se refiere a las diferencias dentro de un grupo. [19] [20] La palabra diverso tiene su origen en la palabra inglesa media dyversite que significa “diferencia, separación, variedad”. [21] La diversidad puede incluir, pero no se limita a, diferencias de raza, género, religión, etnia, nacionalidad, discapacidad, género, identidad y orientación sexual. La inclusión en lo que se refiere a un entorno de trabajo, es donde todos los empleados reciben apoyo y pueden marcar una diferencia de manera efectiva en la organización. [22] La diversidad puede caer en cuatro categorías amplias, aunque se dice que hay interseccionalidad entre las categorías; [23] estas se definen como diversidad interna, externa, organizacional y de cosmovisión. La diversidad interna se relaciona con la forma en que nacen las personas e incluye factores como la raza, la identidad de género, la edad y la salud. La diversidad externa se relaciona con las características de una persona que se adquieren en la vida. Esto incluye intereses, educación, apariencia, creencias religiosas y ubicación. La diversidad organizacional incluye la función laboral, el estado de gestión y la banda salarial. La diversidad de visiones del mundo se define como la visión del mundo de una persona, sus opiniones políticas y sus sistemas de creencias morales. [24]
La contratación basada en la diversidad y la inclusión es una estrategia de empleo destinada a crear una fuerza laboral más equitativa y representativa. Utiliza procesos libres de prejuicios a favor o en contra de cualquier individuo o grupo de candidatos. Las fuerzas laborales de las organizaciones deben reflejar la composición general de la sociedad en la que viven y trabajan. El liderazgo organizacional que adopta y cultiva una cultura abierta para que todos los individuos prosperen es la piedra angular del éxito en la contratación de una fuerza laboral diversa. [25]
¿Cuales son sus orígenes?
La diversidad en la contratación ha evolucionado en las últimas décadas hasta convertirse en una estrategia importante en todas las organizaciones. Durante la Segunda Guerra Mundial, muchas industrias necesitaron mano de obra de reemplazo, ya que la fuerza laboral masculina estaba siendo reclutada para la guerra. Si bien algunas empresas comenzaron a contratar mujeres y personas de grupos minoritarios, la discriminación racial era rampante. En un intento por combatir esto, en 1941, el presidente estadounidense Franklin Roosevelt emitió una orden que prohibía la discriminación racial en los trabajos de la industria de defensa. [26] La teoría de la diversidad tiene sus orígenes en la década de 1960, cuando se introdujeron leyes de igualdad en el empleo (estatutos de equidad y regulaciones de igualdad de oportunidades) y acciones afirmativas (políticas y prácticas destinadas a aumentar los grupos marginados y subrepresentados). [27] Esto puso el tema de la diversidad y la inclusión en primer plano y alentó a las organizaciones a implementar programas de capacitación en diversidad y establecer políticas relacionadas. Se dice que se proyecta que el gasto mundial en diversidad e inclusión alcance los 24.3 mil millones de dólares estadounidenses para 2030 [28]
En los últimos tiempos, movimientos sociales como #Metoo y #Blacklivesmatter han intensificado el debate sobre la injusticia, lo que ha dado lugar a una reflexión más profunda sobre su impacto en el lugar de trabajo. A medida que estas cuestiones adquirieron prominencia, el mundo profesional se vio motivado a mejorar y desarrollar sus prácticas de diversidad e inclusión, lo que dio lugar a una rápida reestructuración de las estrategias de contratación y retención centradas en la diversidad y la inclusión.
¿Cuáles son los beneficios organizacionales de las estrategias de reclutamiento basadas en la diversidad y la inclusión?
Las organizaciones suelen percibirse a sí mismas como divididas entre aumentar la diversidad y centrarse en contratar personal para lograr un rendimiento óptimo. [29] A pesar de esta visión, más allá de cumplir con las expectativas sociales, las organizaciones también pueden beneficiarse económicamente de aumentar la diversidad en su fuerza laboral. Un estudio de 2015 concluyó que las empresas con mayor diversidad racial y étnica tienen más probabilidades de lograr retornos financieros que superen los estándares de la industria. [30] Algunos otros beneficios de la diversidad en las organizaciones son los siguientes:
Ventaja en la adquisición de talentos: el capital humano es el componente central del éxito de la empresa. Un enfoque en la diversidad y la inclusión abre la puerta a la búsqueda de talentos [31]
Mayor satisfacción de los empleados: las mujeres y los miembros de grupos minoritarios en particular informan que la diversidad y la inclusión son de gran importancia para ellos [32]
Alineación con la base de clientes: centrarse en la diversidad permite a las empresas alinearse mejor con una base de clientes cada vez más diversa y globalizada, lo que ayuda a mejorar las relaciones con los clientes, lo que a su vez fortalece su marca [33].
Impulsa la innovación, la ventaja competitiva y el crecimiento del mercado: la base radica en la diversidad de pensamiento, dando voz a las personas y empoderando al personal para que contribuya a la toma de decisiones y la búsqueda de soluciones [34]
La rotación de personal es costosa y perjudicial para las organizaciones. No sólo lleva tiempo y dinero contratar y capacitar a nuevos empleados, sino que se ha demostrado que la rotación afecta negativamente el desempeño, el compromiso y la productividad de la organización y aumenta el ausentismo. [35] Los costos estimados para reemplazar personal varían desde el 40 por ciento de los salarios de los trabajadores de primera línea hasta el 200 por ciento de los salarios de los gerentes. [36]
El servicio público se enfrenta a desafíos adicionales en materia de rotación de personal. La interrupción de servicios críticos de primera línea, como la salud, la educación, la policía y el control fronterizo, puede tener consecuencias catastróficas, por lo que una gestión de la fuerza laboral que minimice los impactos de la rotación de personal es esencial para garantizar la continuidad de los servicios. [37] Además, los puestos de los servicios públicos pueden ser muy especializados, lo que dificulta la contratación, debido a la escasez de candidatos capacitados y con experiencia. Es aún más difícil reemplazar al personal cuando ya hay escasez de personal o el servicio está ubicado en una comunidad remota. [35] [38] Los estudios han demostrado que incluso cuando se mantiene la capacidad mínima necesaria para la continuidad, la rotación de personal introduce costos adicionales en la prestación del servicio, que a veces se trasladan a los consumidores. [39]
Las organizaciones de servicios públicos buscan retener y ascender a sus empleados actuales tanto como sea posible. Las estrategias de retención de empleados suelen incluir una combinación de:
- Estrategias de gestión del talento
- Acuerdos de trabajo flexibles, como opciones de trabajo desde casa.
- Metas y propósitos organizacionales claros
- Oportunidades de desarrollo y progresión profesional.
- Conexión clara entre las descripciones de puestos y tareas individuales y el valor público.
Cómo los valores y características del servicio público alteran la aplicación de las estrategias típicas de retención de empleados
La teoría de la motivación del servicio público (PSM) sugiere que los servidores públicos son naturalmente altruistas y eligen trabajos en el servicio público porque pueden alinear sus acciones personales al bien público. [40] Esto significa que la relación entre los motivadores intrínsecos y las recompensas extrínsecas no es tan sencilla como en el sector privado.
Las investigaciones han demostrado que cuando los empleados tienen un bajo nivel de PSM, las recompensas económicas y de promoción tienen un impacto positivo en el compromiso. Sin embargo, cuando los empleados tienen un alto nivel de PSM, estos incentivos extrínsecos afectan negativamente al compromiso. Esto se debe a que se considera que las recompensas extrínsecas socavan y desplazan los valores intrínsecos que impulsan a los funcionarios públicos: las cualidades altruistas que los llevaron a las carreras de servicio público. [41] [42] En cambio, los funcionarios públicos tienden a estar más motivados por la búsqueda del bien público y la percepción de que su personalidad encaja con los valores y el propósito de su organización. [43]
Las organizaciones de servicios públicos de Nueva Zelanda tienden a caracterizarse por valores organizacionales relacionados con el bien social, la equidad y la búsqueda de brindar valor público. El servicio público también tiende a estar altamente sindicalizado: en 2010, alrededor del 70 por ciento de los funcionarios públicos de Nueva Zelanda eran miembros de un sindicato. [44] Estos valores fundamentales afectan las formas en que se utiliza la gestión del talento para retener y desarrollar a los empleados. Por ejemplo:
- Valores del servicio público: Las estrategias de gestión del talento tienden a combinar la atención a las fortalezas de los individuos y su contribución al desempeño organizacional con el espíritu del servicio público y la búsqueda de generar valor público. En lugar de centrarse únicamente en los empleados de mayor desempeño, las organizaciones de servicio público también buscan motivar y desarrollar un conjunto común de valores y habilidades para todos los empleados, y adoptar un enfoque a más largo plazo para desarrollar capacidades. [45]
- Estandarización: las organizaciones de servicios públicos de Nueva Zelanda tienden a estar organizadas de arriba hacia abajo, con descripciones de puestos estandarizadas para funciones comparables y bandas salariales fijas. Esto significa que la elaboración de puestos de trabajo es poco común y la compensación se considera en el contexto de las relatividades entre los miembros del equipo. [46]
- Filosofía de remuneración: La cultura de la restricción fiscal en las organizaciones de servicios públicos de Nueva Zelanda refuerza una filosofía de remuneración proporcional, en la que las organizaciones pagan las tarifas del mercado en lugar de intentar competir por la fuerza laboral a través de la remuneración. La remuneración tiende a ser considerada como un costo para la organización, en lugar de una herramienta estratégica de gestión del talento. [47] Esto se debe en parte a la menor eficacia de los regímenes de remuneración por desempeño dentro del sector público en comparación con el sector privado. [48]
- Fuerte énfasis en la diversidad y la inclusión : las organizaciones de servicios públicos tienen como objetivo reflejar a las personas a las que sirven, en particular en el caso de los equipos de alta dirección. En Nueva Zelanda, las estrategias de gestión de talentos tienen como objetivo desarrollar una cantera diversa y representativa de futuros líderes, y la Comisión de Servicio Público proporciona recursos a los gerentes del sector público. [49]
Las organizaciones del sector público enfrentan desafíos con limitaciones presupuestarias, creciente demanda de servicios y entornos operativos complejos, por lo que asociarse con la comunidad se ha convertido en un cambio estratégico clave, lo que resalta la necesidad de que las estrategias de recursos humanos del sector público integren políticas y programas que fomenten las habilidades y competencias culturales necesarias para gestionar estas asociaciones de manera eficaz. Una encuesta de 2021 del Instituto de Recursos Humanos de Nueva Zelanda (HRINZ) encontró que el 80% de los profesionales de RR.HH. identificaron fuertes habilidades de colaboración y gestión de relaciones como esenciales para gestionar asociaciones externas de manera eficaz.
Según Suggett (2012), [50] el sector público enfrenta desafíos significativos en el diseño e implementación de estrategias de participación efectivas, debido a la subvaloración de estas habilidades en todo el sector. Estas habilidades no se reflejan de manera consistente en las evaluaciones de desempeño o las oportunidades de desarrollo profesional. El proceso de diseño, conducción y análisis de la participación de las partes interesadas ha evolucionado más allá de las simples tareas de comunicación y exige un conjunto integral de habilidades, que incluyen la gestión de relaciones, el análisis de necesidades, la negociación y un amplio conocimiento de políticas o áreas de servicio específicas. A pesar de reconocer la capacidad del personal como un desafío importante para su efectividad, el sector público aún debe desarrollar estrategias organizacionales para abordar esta cuestión.
Habilidades esenciales para asociaciones externas efectivas en el sector público.
Los empleados del sector público de Nueva Zelanda y de todo el mundo necesitan una amplia gama de habilidades para gestionar eficazmente las relaciones con los socios externos. En respuesta a esta necesidad, la Comisión de Servicios Públicos puso en marcha el Programa de Revisión de Capacidades en junio de 2023. Esta iniciativa tiene como objetivo impulsar la eficacia del Servicio Público a la hora de fomentar la colaboración (Comisión, 2023). [51] El desarrollo de estas habilidades es esencial para crear asociaciones productivas, inclusivas y receptivas que aborden las necesidades de todas las partes interesadas. Tradicionalmente, las organizaciones del sector público han trabajado dentro de sus propios sistemas, prestando servicios a través de canales internos. Sin embargo, ahora se reconoce cada vez más a las organizaciones comunitarias como socios vitales para abordar estos desafíos por varias razones:
Las investigaciones indican que dicha capacitación es esencial para crear alianzas efectivas y superar los desafíos inherentes a la integración de organizaciones externas en las operaciones del sector público (Bryson, Crosby y Bloomberg, 2014). [52]
Competencia cultural
Según (Dergarapet, 2020) [53], las organizaciones públicas deben abordar cada vez más las necesidades de poblaciones culturalmente diversas, lo que es vital para gestionar con éxito las asociaciones externas. En Nueva Zelanda, esta competencia incluye la comprensión e integración de las perspectivas y prácticas maoríes en los servicios públicos, lo que refleja el compromiso del país con la inclusión cultural de acuerdo con el Marco de Capacidad de Relaciones con la Corona Maorí para el Servicio Público - Componente de Capacidad Individual. HRINZ (2021) informó que el 65% de los departamentos de RR.HH. del sector público han integrado la formación en competencias culturales en sus programas de desarrollo profesional para garantizar un compromiso eficaz con los maoríes y otras comunidades.
A medida que los servicios públicos se enfrentan a los límites de los enfoques de gestión tradicionales, las nuevas prácticas subrayan la necesidad de un aprendizaje y una reforma constantes. Los directivos que aceptan la complejidad utilizan cada vez más recursos relacionales para mejorar su aprendizaje. [54] La adaptación a los cambios en las asociaciones y a los contextos culturales y políticos en evolución requiere sólidas habilidades de gestión del cambio. Para la futura planificación de la fuerza laboral del sector público, la integración de la formación en habilidades y las competencias culturales en las estrategias de RR.HH. será esencial para mejorar la eficacia y la prestación de servicios.
Las soluciones de gestión de la fuerza laboral [ palabra de moda ] se pueden implementar en toda la empresa y a través de plataformas móviles. Si bien el software especial se usa comúnmente en numerosas áreas, como ERP ( planificación de recursos empresariales ), SLM (gestión del ciclo de vida del servicio), CRM ( gestión de relaciones con el cliente ) y gestión de RR.HH. ( recursos humanos ), la gestión de la fuerza laboral a menudo todavía se maneja utilizando programas de hojas de cálculo o registro de tiempo. Esto a menudo resulta en costosas horas extras, tiempos de inactividad no productivos, altas tasas de fluctuación, mal servicio al cliente y costos de oportunidad . Al utilizar una solución de software [ palabra de moda ] para la gestión de la fuerza laboral orientada a la demanda, los planificadores pueden optimizar la dotación de personal mediante la creación de horarios que en todo momento se ajusten a los requisitos previstos. [55] Al mismo tiempo, una solución de gestión de la fuerza laboral [ palabra de moda ] ayuda a los usuarios a observar todas las legislaciones pertinentes, los acuerdos locales y los contratos de los empleados individuales, incluidas las pautas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal . [56]
Un aspecto clave de la gestión de la fuerza de trabajo es la programación. Esto se logra estableciendo la demanda probable mediante el análisis de datos históricos (como el número y la duración de los contactos con los clientes, las cifras de ventas, las transacciones en caja o los pedidos que se deben gestionar). Muchos sistemas de gestión de la fuerza de trabajo también ofrecen capacidades de ajuste manual. Los valores de previsión calculados se convierten luego en requisitos de personal reales mediante un algoritmo que se ajusta al caso de uso particular. El algoritmo en sí se basa en el trabajo de Erlang , aunque la mayoría de las adaptaciones modernas de la gestión de la fuerza de trabajo han evolucionado hacia una gestión de estados más completa y optimizaciones de la idea original.
Las necesidades de personal actuales y futuras, las cargas máximas de trabajo a corto plazo, la disponibilidad, las vacaciones, las asignaciones presupuestarias, las habilidades, las restricciones relacionadas con la legislación laboral, así como los términos salariales y contractuales, deben integrarse en el proceso de planificación para garantizar una distribución óptima del personal. En el proceso de gestión de la fuerza de trabajo, la integración de los empleados es un factor importante. En varios sistemas de gestión de la fuerza de trabajo, los empleados pueden registrar su disponibilidad o ausencias planificadas y pueden ofertar turnos específicos siempre que tengan las habilidades necesarias para las actividades planificadas para esos turnos. [57]
Los tres métodos de entrega de tecnologías de centros de contacto son la solución local [ palabra de moda ] , la computación alojada o basada en la nube. [58]
{{cite web}}: CS1 maint: varios nombres: lista de autores ( enlace ){{citation}}: CS1 maint: DOI inactivo a partir de septiembre de 2024 ( enlace )